Universidad Anáhuac Cancún 

Prácticum I 

Profesor: Miguel Ángel Rejón. 

Reporte de Avances 

Evaluación de la Viabilidad de Centro de Distribución

de Grupo Anderson’s.

Entrega Segundo Parcial.

 

José Constantino Arana 

Alan Young 

Cancún, Quintana Roo, a 16 de abril de 2021. 

LA EMPRESA (dónde se propone el proyecto, nombre, giro, dirección, servicios y/o productos
que ofrece, inicio y crecimiento).

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

2.1. Definición del problema. Planteando las preguntas-problema

2.2. Justificación

2.3. Objetivos General y Específicos

III. MARCO TEÓRICO.

              3.1. Subtema 1

              3.2. Subtema 2

IV. PLAN DE DESARROLLO DE ACTIVIDADES/DISEÑO DE LA SOLUCIÓN.

4.1. Metodología/tipo de estudio/operacionalización de variables.

4.2. Medios de acopio/equipo/análisis y procesamiento de información/aspectos éticos.

4.3. Cronograma de actividades por realizar para completar el proyecto

4.4. Viabilidad de la propuesta. Recursos y tiempo necesario.

V. PRODUCTOS y RESULTADOS ESPERADOS

I. Introducción.
Grupo Anderson’s es una empresa mexicana restaurantera que cuenta con alrededor de

45 unidades de negocio ubicadas por todo el territorio mexicano y con un personal conformado

por más de 3,000 personas. Al ser el grupo de restaurantes más grande de México, Grupo

Anderson’s se ve en la obligación de cumplir las necesidades que sus clientes le demandan, de

la mejor manera y por medio de un servicio de calidad.

El presente documento tiene como objetivo conocer a Grupo Anderson’s, sus marcas y

apreciar el amplio ritmo de crecimiento que han mostrado a través de los últimos años. El grupo

ha estado en el mercado por más de 58 años y su número de restaurantes hace que se

considere la posibilidad de tener un Centro de Distribución en la zona del sureste mexicano, ya

que es la localidad geográfica donde tiene mayor concentración de restaurantes.

Figura 1. Concentración de unidades de negocio de Grupo Anderson’s a lo largo del territorio

de la República Mexicana. (Autor: Elaboración propia).

 Actualmente, los procesos de compra de insumos se realizan por cada uno de los

restaurantes, teniendo distintos precios para cada restaurante, pero tratando con los mismos

proveedores; entonces se vuelve atractiva la probabilidad de hacer un sistema de compras

centralizado para obtener mejores precios y mayores beneficios.

II. La Empresa.
II.1. Grupo Anderson’s.
La empresa donde estamos realizando nuestro proyecto aplicativo de ingeniería es Grupo

Anderson’s. Grupo Anderson’s es una empresa 100% mexicana fundada en 1963 por Carlos

Anderson’s y es la cadena de restaurantes más grande de México. El grupo se distingue por el

empeño, innovación y creación de experiencias inolvidables para los invitados y comensales.   

Además de contar con restaurantes, tienen otras líneas de negocio, como Clubes Nocturnos en

Cancún y Tulum; gimnasio funcional Barry’s en CDMX y hostales Mayan Monkey en Cancún,

Tulum, Los Cabos.  

Sus antecedentes van desde 1960, cuando Carlos Anderson’s fundó el primer puesto de

comida conocido como “Las Banderillas”, en Ciudad de México. Debido a la falta de

compromiso de los trabajadores, Carlos decidió cambiar el modelo de los restaurantes, cuando

en 1963 abre Shrimp Bucket, asimismo creando el revolucionario Grupo Anderson’s.   

Gracias al éxito que obtuvo este restaurante, en 1968 abre el famoso restaurante “Anderson’s”,

siendo un éxito rotundo. Dos años después, el grupo se expandió a Mazatlán,

abriendo Carlos’n Charlie’s, continuando con el éxito de estos establecimientos. En 1990, nació

la marca más famosa de Grupo Anderson’s, Señor Frog’s, en la ciudad de Cancún.  

Hoy en día, tienen 14 marcas, El Squid Roe, La Vicenta, H Roof, H Moonlight, H

BAK’, Carlos’n Charlie’s, Macario, Porfirio’s, Ilios, Harrys, BAK, Cao, Fred’s, Señor Frog’s, Estas

marcas se localizan en su mayor parte en México, pero también cuentan con unidades en

Estados Unidos y países del Caribe.  

 En total, cuentan con más de 45 unidades (sucursales) y el total de empleados llegó a

registrar 5 mil trabajadores, pero por pandemia, tuvieron que reducirse a 3 mil.  

Su base de clientes se extiende, ya que como se comentó anteriormente, cuentan con 14

marcas, de las cuales varían de calidad y de precio, así como de experiencia

culinaria que desee el cliente.    

Grupo Anderson’s es una empresa que opera tanto a nivel nacional como a nivel

internacional y espera en los próximos años expandirse en territorio nacional y en territorio

extranjero.  

Esta es una empresa de prestigio donde sus marcas son reconocidas a nivel nacional e

internacional por su alta calidad, buen servicio, una experiencia única que ofrece cada marca y

por sus relaciones de desarrollo mutuo con sus accionistas.  

La estrategia de posicionamiento que utiliza Grupo Anderson’s está enfocada en

la satisfacción del cliente. Se ofrecen productos de alta calidad y un servicio calificado como

excelente por la mayoría de nuestros invitados y una experiencia que es lo que hace resaltar a

Grupo Anderson’s por encima de sus competidores.  

Debido a las diferentes marcas, los clientes objetivos de esta empresa son variados ya que

sus marcas van desde clubes nocturnos hasta restaurantes de alta gama. Asimismo, por las

ubicaciones geográficas de las marcas y su mayor concentración de unidades en Quintana

Roo, Grupo Anderson’s sirve a clientes de todas partes del mundo que visitan uno de los

lugares más turísticos del mundo.  
III. Planteamiento del problema.
III.1. Planteamiento de preguntas.
» ¿Cuántas marcas maneja Grupo Anderson’s?

» ¿Cuántos restaurantes/unidades tienen en México?

» ¿Cuál es el territorio mexicano con mayor cantidad de unidades?

» ¿Cuál es el restaurante con mayor cantidad de demanda?

» ¿Cuál es el proceso de adquisición de compras de cada uno de los

restaurantes?

» ¿Cómo coordinan las entregas con los proveedores?

» ¿Cuánto dinero se está perdiendo por concepto de distribución (costos de

envío)?

III.2. Definición del problema.

Debido a la gran variedad de restaurantes y las diferentes posiciones geográficas que

estos tienen, Grupo Anderson’s encuentra un problema en tener que negociar con diferentes

proveedores y los diferentes métodos que estos proveedores tienen, ya se la manera en que

estos surten un producto, manejo de diferentes precios por un mismo producto y tiempos de

entrega o incluso diferentes tipos de pago. Esta investigación de la viabilidad que tiene la

creación de un Centro de Distribución tiene como objetivo acabar con estos problemas que

Grupo Anderson’s enfrenta, debido a que con un CEDIS se puede organizar y realizar compras
centralizadas, tener una logística de distribución eficiente a cada restaurante, mejorar el control

de inventarios y reducir costos.

III.3. Justificación.

Se planteó la creación de un Centro de Distribución para la red de restaurantes que posee

Grupo Anderson’s dentro del estado de Quintana Roo, México. El objetivo principal de un
centro de distribución es el control y el manejo eficiente de inventario, lo que implica que no
sólo se evite la pérdida de insumos sino también el deterioro de las capacidades y cualidades
del producto; trayendo como consecuencia una mayor utilidad y optimización de procesos. 

La importancia de un centro de distribución va más allá del manejo de inventario, ya que al

contar con un CEDIS se logra tener un flujo de insumos adecuados garantizando un suministro
continuo y oportuno, para poder asegurar un servicio estable.  

También, logra conectar con los proveedores de la zona, lo que permite obtener productos
frescos evitando que estos productos pasen por un almacén central y se envíen directamente al
CEDIS. Finalmente, se logra reducir costos ya que el transporte de mercancías se optimiza al
recorrer distancias menores. 

Los resultados que se esperan obtener para este proyecto es la viabilidad que tiene la
inclusión e implementación de un centro de distribución dentro de la red logística de
Grupo Anderson’s con el fin de lograr una distribución de insumos eficiente y dinámica,
centralizar las compras y obtener un modelo de negocio sano.  

III.4. Objetivos.
Se dividen en general y específicos, y por específicos se comprenden los objetivos que se

deberán de realizar para poder cumplir con el objetivo general y serán los siguientes.

III.4.1. Objetivo General.

Desarrollar una logística de distribución y compras centralizada para el

abastecimiento de insumos de la cadena de restaurantes de Grupo Anderson’s en el

Estado de Quintana Roo, Mx.

III.4.2. Objetivos Específicos.

  Procesar la información sobre la requisición de insumos de los últimos años por

categorías con el fin de conocer los métodos de operación del grupo y generar una

base de datos para facilitar el análisis de la demanda total.

 Aplicar técnicas de análisis de localización a partir de datos recolectados y la

ubicación de las unidades del grupo existentes para obtener como resultado la

ubicación geográfica ideal del Centro de Distribución

 Determinar los problemas específicos con respecto al espacio que se enfrentan los

restaurantes para determinar los espacios que necesitaría el Centro de Distribución.

 Diseñar un layout de almacén a partir de los datos recolectados de insumos para

conseguir un flujo óptimo de insumos, disminuir costos y mejorar el servicio que

ofrece el grupo.

IV. Marco Teórico.

Para la elaboración de una propuesta de un Centro de Distribución se deben de analizar y tener

en cuenta muchos conceptos y métodos. Entre estos métodos nos encontramos con el manejo

y optimización de una cadena de suministro, control de inventarios, gestión logística y el

manejo y administración de los almacenes.

Tinoco (2010), implementó un modelo para calcular el nivel optimo de inventario por medio de

un proceso de investigación y mediante los datos de la demanda actual. La finalidad de la

elaboración de este modelo es evaluar los beneficios que generaría la incorporación de esta

propuesta a la gerencia pues como resultado se espera obtener información de primera mano y
precisa para la toma de decisiones con el fin de mejorar el proceso de control de inventarios en

la empresa.

Estos son los conceptos y métodos necesarios para la realización de nuestra investigación.

IV.1. Control de Inventarios.

El inventario es una medida importante en el manejo general tanto de la cadena de suministro

como en las actividades logísticas. Con el paso del tiempo la excelencia en la ejecución y

administración de la cadena de suministro se han convertido en objetivos estratégicos de suma

importancia para muchas empresas. Las iniciativas de reducción del inventario se han

convertido en toda una cultura y mentalidad dentro de las organizaciones donde los

profesionales de la cadena de suministro y logísticas estudian sus eficiencias.

IV.1.1. Conceptos Básicos.

Según Esper, T. L. A. Waller, M. y L. Esper, T. (2017), El manejo de inventario es una actividad

de suma importancia dentro del manejo de la cadena de suministro y en las actividades de

logística lo que hace casi imposible obtener una definición concreta de lo que es un inventario.

La definición de inventario se puede analizar desde diferentes perspectivas por lo que se dice

que el inventario es uno de los fenómenos empresariales más interesantes e incomprendidos.

 Perspectiva de las Normas de Información Financiera: El inventario es un activo

circulante que representa la propiedad personal tangible que se mantiene para la venta

en el curso ordinario de negocios, que está en proceso de producción para la venta o

que se utiliza para consumirse en la producción actual.

 Perspectiva de la eficiencia de la administración de la cadena de suministro: Uno

de los principales objetivos de la administración de la cadena de suministro es que las

operaciones dentro de las empresas sean eficientes y, en la mayoría de los casos, los

medios que se utilizan para garantizar estas eficiencias se encuentran en la reducción

 de inventario. El inventario se puede llegar a ver como un inconveniente desde la

perspectiva de los administradores de la cadena de suministro ya que ellos consideran

la necesidad de mantener un inventario, pero para lograr esa eficiencia dentro de la

administración se debe de mantener un nivel de inventario mínimo y esencial.

 Perspectiva de la administración de riesgos: Debido a que la mayoría de las

empresas intentan mantener los inventarios tan bajos de la manera que sea posible ha

habido un creciente énfasis en los costos de no tener inventario o en su administración

efectiva. A partir de lo anterior es que los inventarios se han empezado a considerar

desde la perspectiva de la administración de riesgos, donde los costos e impactos de

las faltas que pueden llegar a existir, oportunidades de servicios perdidas e

interrupciones en la cadena de suministro se han convertido en un factor prioritario de

decisión para las empresas. De esto surgen nuevos conceptos de inventario como lo es

el inventario de seguridad, que es una protección a la variabilidad de la demanda y del

tiempo de reabastecimiento para evitar que cualquiera de los problemas descritos

anteriormente.

El inventario tiene una variedad de significados dentro de las cadenas de suministro. El

inventario es un activo, pero un activo del cual la empresa no quiere tener en exceso, pero el

no tener este exceso podría significar a la organización un riesgo de posibles interrupciones en

la cadena de suministro y costos externos imprevistos. Para lograr una administración efectiva

de los inventarios es necesario un equilibrio, donde se tenga los inventarios adecuados para

garantizar la producción continua y al mismo tiempo que se minimiza la inversión de inventario

para asegurar un desempeño financiero sólido.

IV.1.2. Propósito del inventario.

Como lo afirma Chase, R. B. & Jacobs, R. F. (2014), todas las empresas mantienen un

suministro de inventario por las siguientes razones:

1. Para mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales

en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. La independencia de las

estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de ensamblaje. Por lo tanto, lo

mejor es tener un colchón de varias partes en la estación de trabajo de modo que los

tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos de desempeño más largos.

2. Para cubrir la variación de la demanda. Por lo regular la demanda de un producto no

se conoce por completo por lo tanto es preciso tener inventarios de seguridad o de

amortización para absorber la variación.

3. Para permitir la flexibilidad en la programación de la producción. Contar con un

inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes.

Esto provoca tiempos de entrega más alejados, lo que permite una planeación de la

producción para tener un flujo más tranquilo y una operación a más bajo costo.

4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima. Cuando

se realiza un pedido la empresa se puede enfrentar con demoras en la entrega por

distintas razones; una variación normal en el tiempo de envió, un faltante de material en

la planta del proveedor, una huelga inesperada, un pedido perdido o un embarque de

material defectuoso o incorrecto. Al mantener un inventario, las empresas se protegen

contra estas variantes en el tiempo de entrega.

5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Debido a la

existencia de costos relacionados con los pedidos (mano de obra, envió postal, captura,

etc.) mientras más grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce y por

tanto los costos de envió favorecen los pedidos más grandes. Mientras más grande sea

él envió, menor será el costo unitario.

IV.1.3. Clasificación de los inventarios.

Noori, H., Radford, R., & Villamizar, G. A. (1997) opinan que existe la necesidad de clasificar

los productos para determinar la conveniencia de mantener o no un inventario. A continuación,

se mencionan algunos parámetros que nos sirven para poder clasificar los inventarios según

ciertas características;

 Según sus características operativas o físicas.

 Inventario de materia prima (MP): son todos los elementos que se necesitan para

la elaboración de un producto, la mayoría de estos se transforman y se incorporan

en un producto final. La materia prima se utiliza principalmente en empresas

industriales que se dedican a fabricar productos. La materia prima debe de ser

identificable y medible para poder determinar el costo final del producto como su

composición.

 Inventarios de materia semi elaborada o productos en proceso: son aquellos

productos que están en un proceso de elaboración y no han sido terminados por lo

tanto no se pueden vender a los clientes y necesitan ser almacenados.

 Inventarios de productos terminados: representan materiales que han pasado

por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados a su

comercialización o entrega.

 Según su concepción logística.

o Inventarios de seguridad. Es el inventario que se mantiene para compensar los

riesgos de paros o faltantes no planeados de la producción o incrementos

inesperados en la demanda de los clientes.

o Inventario en tránsito. Está constituido por materiales que avanzan en la

cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido, pero no se

han recibido todavía.

 o Inventario de desacoplamiento: es el que se requiere entre dos procesos u

operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse,

esto permite que cada proceso funcione como se planea.

o Inventario Estacional. Se acumula cuando una empresa produce más de los

requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer

las de demanda alta.

o Inventario de ciclo. Es el resultado de cuando la cantidad de unidades

compradas o producidas para reducir los costos por unidad de compra es mayor

que las necesidades inmediatas de la empresa.

IV.1.4. Costos del inventario.

Mantener un inventario en almacén significa que de una o de otra manera la existencia de un

inventario genera costos para la empresa. Debido a esto es que, según Chase, R. B. & Jacobs,

R. F. (2014), al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario es necesario tomar

en cuenta los siguientes costos.

 Costo de mantenimiento. Incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento,

manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el

costo de oportunidad del capital. Estos costos suelen favorecer los niveles de

inventarios bajos y la reposición frecuente.

 Costo de configuración o cambio de producción. La fabricación de cada producto

comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones

específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo

y el material, y la salida de las existencias anteriores. Esto reduciría los niveles de

inventario, con un ahorro en los costos.

  Costos de pedidos. Se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la

orden de compra o producción. Estos costos de pedidos incluyen todos los detalles,

como el conteo de piezas y el cálculo de cantidades por pedir. También se incluyen los

costos asociados con el mantenimiento del sistema de rastreo de los pedidos.

 Costos faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe

esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se

establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda

y cubrir los costos que resultan por faltantes. Con frecuencia, el costo asumido por un

faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango

de costos.

IV.2. Cálculo de los sistemas de inventario.

Si queremos tener un inventario es necesario tener un control y un manejo adecuado de este.

Para lograr esto, existen distintos métodos y formulas que nos ayudan a calcular el nivel óptimo

de inventario en base a la demanda que se tiene de los productos

Grupo Anderson’s tiene como objetivo no negarles a sus clientes ningún tipo de producto por

escasez o por no existencia es por lo que también evaluaremos la opción de mantener un

inventario de seguridad y los beneficios que este trae.

Según Chase, R. B & Jacobs, R.F. (2014), al aplicar un sistema de inventario, adquirimos la

información necesaria para la estructura organizacional y las políticas operativas para mantener

y controlar los bienes en existencia. Los siguientes son los sistemas de inventarios que nos

ayudaran en nuestro proyecto.

IV.2.1. Modelo de la cantidad de pedido fijo.

Los modelos de cantidad de pedido fijo tratan de determinar el punto específico, R, en que se

hará un pedido, así como el tamaño de éste, Q. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el
inventario disponible llega al punto R. La posición del inventario se define como la cantidad

disponible más la pedida menos los pedidos acumulados. Los modelos más sencillos en esta

categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos los aspectos de la situación. Aunque la

suposición de una certeza total rara vez es válida, ofrece una base adecuada para la cobertura

de los modelos de inventario. La figura 4.1 y el análisis acerca de derivar la cantidad de pedido

óptima se basan en las siguientes características del modelo:

 La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo.

 El tiempo de entrega es constante.

 El precio por unidad del producto es constante.

 El costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio.

 Los costos de pedido o preparación son constantes.

 Se van a cubrir todas las demandas del producto.

Figura 4.1. Modelo básico de pedido fijo. (Extraído de: Chase, R. B., Jacobs, R. F., Romo Muñoz, J. H.,

Mascaró Sacristán, P., & Maurí Hernández, M. E. (2014). Administración de operaciones: Producción y

cadena de suministros (13a. ed.--.). México D.F.: McGraw Hill.)

 El “efecto sierra” relacionado con Q y R en la figura 4.1. permite que cuando la posición del

inventario baja a un punto R, se vuelva a hacer un pedido. El pedido se recibe en un periodo L.

Para construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una

relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, como

lo que preocupa es el costo, la siguiente ecuación es la apropiada.

D Q
TC=DC + S+ H
Q 2

Donde;
TC = Costo anual total
D = Demanda (anual)
Q = Cantidad a pedir
S = Costo de preparación o costo de hacer un pedido
R = Punto de volver a pedir
L = Tiempo de entrega
H = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario promedio

D
En la ecuación DC, es el costo de compra anual para las unidades, S es el costo de pedido
Q

anual y H es el costo de mantenimiento anual (el inventario promedio, Q/2, por el costo de

mantenimiento de cada unidad, H). Estas relaciones entre los costos se muestran en la figura

4.2.
Figura 4.2. Costos anuales del producto, con base en el tamaño del pedido. (Extraído de: Chase, R. B., Jacobs, R.

F., Romo Muñoz, J. H., Mascaró Sacristán, P., & Maurí Hernández, M. E. (2014). Administración de operaciones:

Producción y cadena de suministros (13a. ed.--.). México D.F.: McGraw Hill.)

El segundo paso en el desarrollo de modelos consiste en encontrar la cantidad de pedidos

Q en la que el costo total es mínimo. En la figura 4.3. el costo total es mínimo en el punto en el

que la pendiente de la curva es cero. Para que el modelo básico que aquí se estudia los

cálculos son:

D Q
TC=DC + s+ H
Q 2

ⅆTC −Ds H
ⅆQ
=0+
Q2 2 ( )
+ =0

2 DS
Q̇ opt =
√ H

Como este modelo supone una demanda y un tiempo de entrega constantes, no es necesario

tener inventario de seguridad y el punto de volver a pedir, R, simplemente es

R=d́ L

donde

d = Demanda diaria promedio (constante)

L = tiempo de entrega en días (constante)

IV.2.2. Establecimiento del inventario de seguridad.

En el mayor de los casos la demanda no es constante, sino que varía de un día para otro

por lo que es necesario mantener inventarios de seguridad para ofrecer cierto nivel de

protección contra las existencias agotadas. El inventario de seguridad se define como las

existencias que se manejan además de la demanda esperada.

 El inventario de seguridad se puede determinar con base en varios criterios diferentes. Un

enfoque común es que una compañía establezca que cierto número de semanas de ministros

se van a almacenar en el inventario. Sin embargo, es mejor utilizar un enfoque que capte la

variabilidad en la demanda. A este enfoque de establecer los inventarios de seguridad se le

conoce como enfoque de probabilidad.

Es muy fácil utilizar el criterio de la probabilidad para determinar los inventarios de

seguridad. Se supone que la demanda de un periodo tiene una distribución normal con una

media y una desviación estándar. Para determinar la probabilidad de un faltante durante el

periodo, simplemente se traza una distribución normal para la demanda esperada y se observa

el lugar de la curva en que cae la cantidad disponible.

Un sistema de cantidad de pedido fija vigila en forma constante el nivel del inventario y hace

un pedido nuevo cuando las existencias alcanzan cierto nivel, R. La cantidad que se va a pedir,

Q, se calcula de la manera normal considerando la demanda, el costo de faltantes, el costo de

pedido, el costo de mantenimiento, etc. Es posible usar un modelo de cantidad de pedido fija

para calcular Q, como el modelo simple Qopt. Por lo tanto, la diferencia clave entre un modelo

de cantidad de pedido fija en el que se conoce la demanda y otro en el que la demanda es

incierta radica en el cálculo del punto de volver a pedir. La cantidad del pedido es la misma en

ambos casos.

El peligro de tener faltantes ocurre solo durante el tiempo de entrega, entre el momento de

hacer un pedido y su recepción. Como lo muestra la figura 4.3. se hace un pedido cuando la

posición del inventario baja al punto de volver a pedir. Durante el tiempo de entrega, L, es

posible que haya gran variedad de demandas.

 Figura 4.3. Modelo de cantidad de pedido fija. Extraído de: Chase, R. B., Jacobs, R. F., Romo Muñoz, J. H.,

Mascaró Sacristán, P., & Maurí Hernández, M. E. (2014). Administración de operaciones: Producción y cadena de

suministros (13a. ed.--.). México D.F.: McGraw Hill.)

El punto de volver a pedir es;

R=d́ L+ z o L

Donde

R = punto de volver a pedir en unidades.

d = demanda diaria promedio
L = tiempo de entrega en días
z = número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio especifica.
sL = desviación estándar del uso durante el tiempo de entrega.
El termino zsL es el inventario de seguridad. Se observa que, si estas existencias son

positivas, el efecto es volver a pedir más pronto. Es decir, R sin inventario de seguridad

simplemente es la demanda promedio durante el tiempo de entrega. Mientras más extenso sea

el inventario de seguridad, más pronto se hará el pedido.

 IV.3. Gestión Logística.

Una vez que se hayan calculado los niveles óptimos de inventario y de inventario de seguridad

nos queda la tarea de organizar una gestión logística optima que cumpla con los tiempos de

entrega requeridos y con la demanda. Para lograr lo anterior es importante conocer el concepto

de logística que, según Gómez Aparicio, J. M. (2013), consiste en planificar y poner en marcha

las actividades necesarias para llevar a cabo cualquier proyecto. Obtener los mejores

materiales al menor coste posible, utilizarlos de la manera más eficaz y eficiente, y entregar el

producto al cliente en el momento adecuado. Estas son algunas de las actividades más

importantes para ser competitivos y de su planificación se encarga la logística. También,

Gómez Aparicio (2013) hace diferenciar tres ámbitos de la logística que son:

 Como distribución física, centrándose en la reducción de los costes de transporte.

 La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la

empresa (distribución física y fabricación)

 Como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la

cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa con el objetivo de lograr

una ventaja en producción, con menores cotes, y una ventaja en competitividad, con

menores precios.

El concepto de logística va unido a la palabra: integración, es decir, a la visión global de

las actividades tradicionales de aprovisionamiento, producción, almacenaje, transporte y

distribución. Hoy en día, todas estas tareas han pasado a considerarse bajo una visión

conjunta, para realizarlas con máxima eficacia y de la forma más económica posible.

IV.3.1. Planificación logística.

Toda acción que se genere durante la elaboración de este proyecto tiene como fin generar un

valor a la empresa y por lo tanto la planificación de la logística tiene como misión contribuir a
completar los objetivos que se han propuestos. Para lograr esto, Gómez Aparicio (2013) nos

dice que se debe de llevar a cabo tres tipos de planificación clásica.

 Planificación estratégica. Es el proceso de decidir sobre los programas que la

organización va a emprender y sobre la cantidad de recursos que se van a asignar a

cada uno de ellos. En ella se decide sobre los objetivos de la organización y estrategias

para alcanzarlos. Aquí se tendrá que tomar decisiones de:

 Número de fábricas y almacenes.

 Localización de planta.

 Nivel y dimensión tecnológico de las fábricas.

 Sistema de transporte.

 Planificación táctica. En esta planificación se desarrollan las funciones relacionadas

con el organigrama de la empresa para llevar a cabo los objetivos formulados en la

planificación estratégica y se diseña el control de gestión del sistema, de forma que los

directivos se alineen e influyan a otros miembros de la organización para que implantes

las estrategias diseñadas como:

 Planificación de inventarios.

 Políticas de rotación de los inventarios

 Diseño de las rutas de los materiales en el proceso logístico

 Ubicación de la logística en el seno de la empresa

 Diseño de almacenes.

 Planificación operativa. Dentro de esta planificación es necesario descender a las

funciones básicas que conforman la empresa, asegurando que todas las tareas se

desarrollan con eficacia y eficiencia. La planificación operativa de la logística presta

atención a:

 Previsión de compras.
  Previsión de ventas.

 Programas de almacén,

 Programas de transporte.

 Gestión de las compras.

IV.4. El almacén dentro de la red logística.

Dentro de la planeación logística entra la administración y el manejo del almacén. Definir las

áreas y el lugar de nuestro almacén es el siguiente paso en nuestra investigación y para ello

creemos necesario definir lo que es el almacén y sus objetivos. Dentro de la logística entra la

gestión de los almacenes, que básicamente consiste en recibir, conservar y entregar cualquier

producto dentro del mismo almacén hasta el punto de consumo.

Gómez Aparicio, J. M. (2013), define al almacén como el recinto donde se realizan las

funciones de recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de

productos. El objetivo que tiene el almacén es efectuar las operaciones y actividades

necesarias para suministrar los materiales o productos en condiciones óptimas de uso y en el

momento oportuno, de manera que se eviten paralizaciones por falta de ellos o

inmovilizaciones de capitales por su acumulación

Cabe mencionar que en el mundo de la empresa existen muchas opiniones y teorías

importantes, como la denominada justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingles) que nos indican

que las existencias en el almacén es el principio de los problemas. Esta afirmación que plantea

la teoría justo a tiempo no invalida los almacenes, sino que defiende la optimización al máximo

de las existencias dentro de los almacenes, guardando un equilibrio entre el nivel de servicio y

el nivel de inventario.

IV.4.1. Métodos de localización del almacén.

Método de centro de gravedad.

 IV.4.2. Función del almacén.

La función de los almacenes de materiales es la de evitar la interrupción de flujo logístico. Estos

almacenes actúan como amortiguadores, que facilitan la continuidad de los procesos

productivos e impiden el desabastecimiento del mercado. Las funciones específicas son las

siguientes:

1. Recepción e inspección de los materiales. Consiste en recibir en el almacén las

mercancías y en comprobar que lo recibido coincida con el pedido realizado. Esta fase

se considera la última fase de gestión de compras y la primera en la gestión de

almacenes. Las fases que componen la recepción de materiales son:

a) Llegada de materiales.

b) Comprobación de la existencia de orden de compra.

c) Control de la mercancía según albarán.

d) Parte de incidencia si la mercancía no es conforme.

2. Registro de entrada y codificación de los materiales. Para identificar o ubicar los

componentes o productos de manera fácil y rápida, es necesario idear un sistema lógico

de codificación, tanto del almacén como de los productos. Por lo general existen dos

tipos de codificación:

 Por estanterías, donde cada una de ellas tiene una numeración correlativa al

igual que cada uno de sus bloques. Los paneles de la estantería están

organizados comenzando de abajo arriba.

 Por pasillos, lo que se codifica con números consecutivos son los pasillos. Lo

que se codifica son bloques de dos estanterías. La profundidad de las

estanterías se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando números

pares a la derecha e impares a la izquierda, y siguiendo por el extremo opuesto

del siguiente pasillo.

 3. Almacenaje y manutención de los productos. Una vez ya ubicados los materiales y

productos en los lugares físicos es necesario realizar operaciones de almacenaje y

mantenimiento para su conservación. El almacenaje es el conjunto de actividades

destinadas a mantener activos los materiales y los productos. El mantenimiento hace

referencia al conjunto de medios técnicos, instrumentos y dispositivos que hacen

posible la manipulación y traslado de la mercancía en el almacén.

4. Preparación de los productos (Picking). Se denomina picking al proceso por el que el

almacén realiza la selección y recogida de las mercancías de sus lugares de

almacenamiento y el transporte posterior a zonas de consolidación, con el fin de realizar

la entrega del pedido efectuado por el cliente. Es un proceso que afecta en gran medida

a la productividad de toda la cadena logística, ya que, en muchos casos, es el lugar

donde se producen cuellos de botellas o estrangulamiento.

5. Expedición de los productos. Consiste en acondicionar los productos para que

lleguen en perfectas condiciones a los clientes. Esta fase conlleva:

o Embalaje.

o Precintado.

o Etiquetado.

IV.4.3. Las zonas del almacén.

Para tener una gestión optima y eficiente de un almacén es necesario definir las áreas de

trabajo dentro del almacén. Al tener un buen diseño y una buena distribución del almacén se

asegura que los productos se manejen de una manera más eficiente y se contribuye a alcanzar

los objetivos fundamentales de la logística que incluyen la rotación adecuada, buena circulación

de materiales y recursos humanos, dimensiones adecuadas y disminución de mermas.

Gómez Aparicio, J. M. (2013), distingue las siguientes áreas de trabajo dentro de un almacén.

- Área de carga y descarga. Estrechamente ligadas al diseño de los muelles. Los

muelles representan un elemento limitante de la capacidad operativa del almacén. Para

que puedan operar correctamente los elementos de transporte es necesario construirlas

con suficiente holgura y evitar colas en el proceso. Para ello se debe de tomar en

cuenta el tipo de vehículo, tipo de carga, peso de la carga, volumen y grado de

automatización.

- Áreas de almacenaje. Es el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas,

así como la infraestructura de estanterías o de cualquier medio de almacenaje.

- Áreas de manipulación del producto. Representan el espacio reservado para la

clasificación y preparación de pedidos. Las actividades que se desarrollan en esta área

son las de empaquetado, etiquetado, pesaje, embalaje y paletizado.

- Áreas de servicios internos. La comprenden instalaciones destinadas a oficinas de

almacén, archivos, zonas de carga de baterías, etc.

- Áreas de servicios externos. Servicios de combustible, aparcamiento de vehículos,

puestos de vigilancia, etc.

El siguiente diagrama muestra un resumen de estas áreas:

 Figura 4.8. Áreas de almacén. (Elaboración propia)

IV.5. Tecnologías por utilizar.

IV.5.1. Tecnología en el control de inventarios.

Desde los inicios de la computadora moderna, han estado presentes cada vez en mayor

importancia en las empresas, optimizando procesos y mejorando la gestión cada vez más.

Las tecnologías de información y la comunicación (TICS) se han convertido en herramientas

para agilizar, flexibilizar y mejorar el intercambio de información y operaciones en la gestión de

almacenes.

Enterprise Resource Planning (ERP) es la planificación de recursos de la empresa;

generalmente se presenta de forma de software concebido para gestionar de forma integrada

las funciones de la empresa. SAP es la empresa número uno a nivel mundial que provee ERP

que facilita e integra información. Las ventajas de los ERP parten de la utilización de una única

base de datos, lo que facilita la comunicación e intercambio de información entre los

departamentos de la empresa y evita la redundancia y duplicidad de información; lo que hace

más dinámico el procesamiento de información.

El ERP es el parteaguas para todas las demás herramientas de gestión de inventarios.

En este caso en particular, la herramienta que consideramos más importante para nosotros

serán los Códigos de Barras y RFID (identificación de radiofrecuencias).

El código de barras es una tecnología de codificación que permite capturar información

relacionada con los números de identificación de artículos de manera automática en cualquier

punto de la red de valor.

El RFID utiliza ondas de radio para identificar productos de forma automática e involucra el uso

de las etiquetas especiales que emiten señales de radio a unos lectores, encargados de

recoger las señales. El RFID proporciona información, pero también puede almacenar

permanentemente nuevos datos; sin la necesidad de escanear el producto. La ventaja del RFID

es que puede organizar el almacenamiento, el transporte, la entrega de mercancía

electrónicamente sin la necesidad del contacto físico entre agentes.

V. Plan de desarrollo de actividades.

V.1. Metodología y tipo de estudio.
Una investigación es un procedimiento metódico, objetivo y comprobable en donde se
aplican conocimientos a la solución de problemas específicos. En base a nuestra
investigación y los objetivos que nos hemos propuesto, obtenemos aspectos que clasifican
nuestra investigación como una investigación aplicada.

Al tratar con un problema específico dentro de nuestra investigación y donde vamos a

aplicar los conocimientos teóricos y prácticos que hemos adquirido a lo largo de nuestros
estudios es que logramos identificar nuestra investigación como una investigación aplicada;
pues este tipo de investigación tiene como objetivo encontrar estrategias que se puedan
emplear para solucionar este problema basándose en la teoría para luego crear un
conocimiento práctico.

Se considera una investigación aplicada científica ya que a través de este tipo de

investigación se miden variables para el pronóstico de comportamiento de útiles y viabilidad
de proyectos comerciales.
 Las variables para estudiar, en primera instancia será el costo, siempre intentando
minimizar los gastos y maximizar la generación de valor dentro del grupo.

El dinero será clave para determinar la viabilidad del proyecto, considerando que se
contemplarán nuevos gastos fijos como la renta del almacén.

V.1.1. Cronograma de actividades.

El siguiente cronograma muestras las actividades que se van a llevar a cabo para lograr

cumplir tanto con nuestros objetivos específicos como con nuestro objetivo general de nuestra

investigación. Dentro de las actividades propuestas, ciertas ya se han llevado a cabo, mientras

que otras están programadas para realizarlas durante un periodo de 6 meses. El cronograma

de actividades empieza desde el mes de febrero del año 2021 y concluye en septiembre de

este. Es importante tener presente que los tiempos que se han planificado para realizar dichas

actividades pueden variar y el cronograma se puede extender debido a distintos factores que

nos afectan hoy en día debido a la crisis mundial causada por el Covid-19. (Abrir hoja de

cálculo en EXCEL)

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
NOMBRE DEL PROYECTO Grupo
Desarrollar una logística de Anderson's
distribución y compras centralizada para el
OBJETIVO GENERAL abastecimiento de insumos de la cadena de restaurantes de Grupo
PERIODO DE REALIZACIÓN Anderson’sFebrero-Noviembre
en el Estado de Quintana
2021 Roo, Mx.
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1.1. Recolectar información de la demanda de insumos. P
Procesar la información sobre la requisición de R
insumos de los últimos años por categorías con 1.2. Analizar y procesar la información de la demanda de insumos. P
el fin de conocer los métodos de operación del
R
grupo y generar una base de datos para facilitar
el análisis de la demanda total.   1.3. Identificar los puntos donde existe mayor demanda. P
R
2.1. Conocer los factores que pueden influir en la localización de los almacenes. P
Aplicar técnicas de análisis de localización a
R
partir de datos recolectados y la ubicación de
las unidades del 2.2. Aplicar métodos de localización de almacenes para identificar una posición P
grupo existentes para obtener como resultado geográfica conveniente a nuestras necesidades. R
la ubicación geográfica ideal del Centro 2.3. Analizar la mejor opción para adquirir un almacén, construcción o renta. P
de Distribución   R
3.1. Realizar visitas a cada uno de los restaurantes para valorar el espacio de P
almacenamiento que poseen actualmente. R
Determinar los problemas específicos 3.2. Realizar un análisis de control de inventario para ajustar los volúmenes de stock. P
con respecto al espacio que se enfrentan los R
restaurantes para determinar los
3.3. Determinar la capacidad óptima de almacenamiento, teniendo en cuenta la P
espacios que necesitaría el Centro de previsión de stocks.
Distribución.   R
3.4. Elaborar un plan de órdenes de insumos con fecha, cantidad y lote indicado. P
R
4.1. Identificar el almacén que cumpla con nuestros requisitos de espacio y de P
ubicación geográfica. R
Diseñar un layout de almacén a partir de los
datos recolectados de insumos para conseguir 4.2. Calcular la superficie necesaria para realizar el almacenaje y las áreas de trabajo P
un flujo óptimo de insumos, disminuir costos y necesarias. R
mejorar el servicio que ofrece el grupo.  4.3. Implementar sistemas de control de inventarios por codificación. P
R
 V.2. Operacionalización de variables.
Operaciones de almacenaje de Grupo Anderson’s

Operacionalización
Variables Dimensión Sub dimensión
Indicadores Tipo de variable

Inventarios Numérica
Gestión Logística
Compras Razón

Sistemas ABC
Numérica
Tipos de Gestión de Gestión analítica Gastos sobre compras
Razón
Inventarios Devolución sobre compras

Sistema PEPS

Gestión perpetua Sistema UEPS Numérica

Sistema promedio ponderado Razón

Ciclo logístico
Gestión de
Almacenamiento Numérica
Inventarios Logística
Clasificación de materiales Razón
Elementos de Gestión
Control de inventario
de Inventarios
Aprovisionamiento
Necesidades de Numérica
Recepción de materiales
abastecimiento Razón
Método de justo a tiempo

Incertidumbre Disponibilidad de materiales Numérica

Pronóstico de la demanda Razón

Fallas en Gestión de
Ineficiencia Obsolescencia de inventarios
Inventarios Numérica
administrativa
Niveles óptimos de inventario
Razón
Rotación de inventario

Gestión de Servicio al cliente

Logística
Inventario
Numérica
Proceso logístico Logística Suministro de materiales
Razón
Almacenamiento

Transporte y distribución

Tipos de gestión Gestión estratégica Gestión de compras y pedidos Numérica

logística
Gestión de inventarios Razón
Política de inventario
 Política de transporte

Política de servicio al cliente

Red logística

Sistema de planificación

Nivel de servicio al cliente

Actividades claves de la Transporte Numérica

gestión logística Mantenimiento de inventarios Razón
Procesamiento de pedidos

V.3. Medio de acopio y procesamiento de información.

El grupo cuenta con alrededor de 14 unidades en el estado de Quintana Roo. Las
Instalaciones se dividen en dos, las instalaciones operativas y los restaurantes. Dentro de
los restaurantes, además del área para el invitado, existe un espacio único para
almacenamiento de abarrotes, bebidas y proteínas. También cuentan con cuartos fríos en
donde se almacenan proteínas y cámaras de congelación. Dichos almacenes tienen la
misma característica de contar con espacios reducidos para la demanda semanal que
tienen. Asimismo, cuentan con un cuarto frio en donde se almacenan las proteínas.

Dentro de los 14 restaurantes que existen en la región, cuatro son las unidades que
están dentro de centros comerciales y por lo mismo la arquitectura del lugar y el espacio
está limitado a la disponibilidad del centro comercial. Estos cuatro restaurantes son Cao
Cancún, La Vicenta Cancún, Señor Frog’s Cancún. Estos restaurantes son un foco rojo en
cuanto a la meticulosidad de la logística que deberá de emplearse con cada uno de los
proveedores para poder cumplir con las reglas de las plazas. Se consideran únicamente
CAO Cancún y La Vicenta Cancún dentro de la observación rigurosa de los métodos de
recepción de material por qué son las plazas con reglas más estrictas. Señor Frog’s
Cancún no será considerado por que las facilidades de maniobra permiten la recepción de
materiales más flexible.

A continuación, se muestran los almacenes de CAO Cancún y La Vicenta Cancún, en

los que claramente se observan las deficiencias en el manejo del material, es evidente la
falta de orden y de espacio en las bodegas.
 Figura 5.1. Situacion actual de almacenes en restaurante CAO ubicado en Cancún, Quintana Roo. (Autor:

Elaboracion propia)

V.4. Aspectos éticos.

“Amigos atendiendo amigos”, este es el lema que llevan consigo todas las instancias en

la organización. Se le atribuye su éxito a que lograron romper barreras en el

constructo social de la relación entre comensal-personal del restaurante.   

 La organización tiene fuertes principios que lo han resumido en una frase, “Vivimos por
el invitado”.  La organización no discrimina edad, religión, preferencias sexuales, lo que
hace que se fusione un equipo multifuncional y multidisciplinario, lo que permite afrontar las
situaciones de día a día con mayor creatividad, ingenio y pasión.  “Trabajamos en equipo, lo
demás llega naturalmente.”  

La organización mantiene un reglamento sólido y conciso, en el cual mantienen sus

datos protegidos. El colaborador deberá de ejecutar su trabajo de la mejor manera posible,

deben de entregar datos fidedignos y evitar a toda costa los conflictos de interés; también

se acoplan a lineamientos establecidos en la Ley Federal del Trabajo.  

V.5. Viabilidad de la propuesta.

VI. Productos y resultados esperados.

VII. Bibliografía.
Becerra-Gonzalez, K., Pedroza-Barreto, V., Pinilla, J., & Vargas-Lombardo, M. (2017).

Implementación de las TIC´S en la gestión de inventario dentro de la cadena de

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Universidad de Oriente. Núcleo Monagas.

 VIII. Anexos.
Se mostrarán a continuación imágenes sobre los restaurantes de Quintana Roo.