estos productos.

- Significado gerencial de los requerimientos unitarios de insumos

Los requerimientos unitarios de insumos(R.U.I) son las cantidades

de insumos que se necesita para producir una unidad de producto o
servicio (implica un estudio del proceso y de la unidad productora). Los
insumos pueden ser: maquinaria, equipos, materiales, energía, horas
hombre, entre otros. Algunas cantidades de productos son:

• Toneladas de material.

• Hojas de papel usado.

• Informe.

• Horas de las máquinas.

• Toneladas producidas.

• Horas del hombre.

En cuanto al significado gerencial de dichos requerimientos se debe

tener suma cautela ya que de dicho factor depende el éxito de la compañía y
más en el producto. Muchas empresas descuidan el área gerencial lo cual es
un error ya que los lleva al fracaso, al momento de adquirir insumos para la
elaboración de un producto o servicio se debe tomar en cuenta la parte
gerencial de dicha compañía ya que determina si se puede invertir en dichos
insumos y si posee la capital necesaria para comprar insumos.

- Estructura del requerimiento unitario laboral

El sistema utiliza la información que relaciona un producto de

manufactura con sus componentes y la información actual del estado de los
componentes para proyectar el número de cada componente requerido y
apoyar la producción futura prevista. Las entradas básicas al proceso se
describen a continuación:

3
• Plan maestro de producción de productos finales: dirige el sistema de
planificación de requerimientos de insumos, el cual define las cantidades
específicas de artículos finales que se deben producir en un plazo particular.
Los artículos finales pueden ser los productos terminados o ensamblajes de
más alto nivel a partir de los cuales se puede construir estos productos. El
plan maestro de producción representa la salida de la producción y no la
demanda ya que puede haber situaciones en las que la demanda no es
exactamente igual al plan maestro de producción. Este puede por lo tanto,
consistir de los pedidos de clientes y los pronósticos de demanda, presenta
entonces las cantidades que deben ser producidas y no lo qué se puede
producir.

• Lista de materiales: muestra la relación de los componentes o los

subensambles con el producto principal en términos de la cantidad necesaria
por producto y el plazo de entrega necesario para obtener dicho
componente.

• Archivo de estado de inventario: muestra el número de partes a mano y en

tránsito.

• Plazo de entrega: el tiempo en el que se espera el arribo de las partes (si la

parte es externa) o en el que se espera que se ensamble (si la parte es
manufacturada internamente) desde el momento en que el pedido fue hecho.

- Índice para gerenciar el ahorro de recursos

Una de las mayores preocupaciones actualmente en muchas empresas

es la reducción de costes, la caída del consumo implica la necesidad de
hacer cambios donde se impone la idea de redistribuir la estructura de
inversión de la empresa, apostando más por Internet, el marketing digital y el
comercio electrónico que por los canales tradicionales. El ahorro de recursos
en las empresas es algo que ha adquirido gran relevancia en los últimos
años ya que algunos de los beneficios incluyen la reducción de los costes

4
laborales por hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz para ahorrar
tiempo, dinero y evitar gastos innecesarios. Se tiene en cuenta la existencia
de ciertos aspectos que se deben para poder aumentar el impacto en el
mercado:

1. Involucrar a su equipo o compañeros de trabajo para generar ideas y

soluciones.

2. Tomar algún tiempo para desarrollar un plan y construir de una manera de

medir su impacto.

3. Considerar hacer una cierta investigación en los ahorros y beneficios de

los cambios propuestos a subir.

4. Compartir hallazgos y avances con toda la organización, incluyendo la

gestión.

2) Productividad laboral y productividad del trabajador.

- Conceptos generales:

La productividad laboral es un indicador que muestra la eficiencia con la

cual los recursos humanos producen bienes o servicios. De los recursos con
los que cuenta una empresa u organización el más importante son las
personas por la influencia que tienen en los resultados de cualquier actividad.
Una compañía que desea aumentar la productividad de sus trabajadores y
captar y retener personas con talento debe favorecer un clima laboral
adecuado donde el empleado se sienta valorado y cuente con la confianza
de sus compañeros y superiores. Conseguir la motivación laboral de los
empleados para contar con personas productivas es uno de los retos más
importantes a los que se enfrentan las empresas para aumentar la
productividad laboral.

La productividad laboral en las empresas puede orientarse a la

consecución de una serie de objetivos o un buen clima laboral mediante la

5
toma de ciertas acciones y el uso de factores como el tiempo y los recursos.
Para conseguir una buena productividad empresarial es necesario llevar a
cabo una buena gestión del negocio combinada con las técnicas más
apropiadas para de esta forma, alcanzar la sostenibilidad y viabilidad del
futuro de la empresa.

Por otra parte, la productividad del trabajador es un factor esencial para

garantizar el buen funcionamiento de cualquier negocio ya que el rendimiento
de los trabajadores influye de forma directa en la consecución de los
objetivos empresariales de una organización. El capital humano es
probablemente el activo más valioso que posee una empresa. Por eso, es
fundamental saber gestionarlo de forma correcta y proporcionar las
herramientas adecuadas para facilitar las tareas diarias tanto de los
responsables de personal, como de los propios empleados.

- Sistemas de medición de índices de productividad laboral

Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de las

áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de ventas,
finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad
debe considerarse como un asunto de toda la organización.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la

empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la
productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a
nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una

empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir
productos de mejor calidad con costos reducidos.

6
 Si en embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo
la medición; ejemplo: si se mide la productividad en base a:

a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas

permanece constante

b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en

el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo
cual es sistema en estudio puede no ser directamente el responsable
(energía eléctrica).

c) Falta de unidades precisas de medición la mejor razón de

productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el
numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

Por lo que, es en este nivel del sistema integral de medición y

mejoramiento de productividad donde participa y comunica de manera más
directa el personal operativo, siendo los trabajadores los actores principales
del diseño y la manutención del sistema de medición propuesta. El proceso
participativo de medición y seguimiento a los indicadores de productividad,
debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente
para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de
medición y evaluación de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y
la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de
propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del personal, cambiando
los padrones de motivación existentes y relacionando los esfuerzos de
manera directa con los objetivos de la organización, mejorando la
organización del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos.

- Componentes

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en

la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad
económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de

7
acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición
que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se circunscriben
a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su
definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que guardar
particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones
equivocadas.

El primer núcleo de indicadores son los económicos y los financieros,

que son factores esenciales de la planeación estratégica de una organización
y que deben de reflejar las múltiples razones de insumos de recursos
financieros y los correspondientes resultados económicos-financieros. Es la
parte de las cifras “duras” de la línea de fondo, cada diseño está
predeterminado por las reglas básicas de la administración de la empresa. La
importancia de una medición a este nivel es que genera una referencia
básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la
información que se genera con estos indicadores si bien es muy útil para
evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los
indicadores, es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el
insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre dicho factor del sistema

de productividad y aborda la dinámica innovadora en la empresa, que la
esfera real donde se genera físicamente la mejora en la productividad y son
donde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa,
revelando la estrategia que se está siguiendo para desarrollar la ventaja
comparativa en el mercado. En dicho subsistema, la empresa tiene ciertos
grados de libertad externos para el diseño de los indicadores, que aunque
guardarán seguramente referencia con la evolución de las denominadas
mejoras prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de

8
libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los indicadores
financieros-económicos, aunque también obedece a una dinámica abierta de
innovación y aprendizaje intrínseca de la organización

El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso

humano. Este subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la
pirámide de la gestión de la productividad por que su diseño se deriva en
parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado
de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de los
indicadores es mayor que en los otros niveles, por que nacen y responden a
la problemática personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se
construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y
organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es
elevado.

- Evaluación de la productividad:

Se tiene en cuenta las siguientes características:

 Es un proceso sistemático.
 Tiene carácter periódico.
 Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de
eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus
puestos de trabajo.
 Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada
individuo, con el fin de ayudarle a mejorar.
 Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser
mejorados para establecer planes de formación, reforzar sus
técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus
trabajadores.

9
 La evaluación del rendimiento laboral es el conjunto de actitudes y
comportamiento laboral de la persona en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones. Dicha evaluación del rendimiento constituye
una fuente imprescindible de información que permite medir el éxito de la
organización empresarial. Se tiene en cuenta que crear buenos sistemas de
evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Existen dos formas de medir
el rendimiento laboral:

- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo

que alcanza o produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la
cantidad de objetivos alcanzados.

- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o

modo de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un
papel muy importante que debe también analizarse detenidamente y sin
perder la objetividad.

3) Sistema WPMR(worker’s productivity management by ratios system)

Conocido como worker´s productivity management, también llamado sistema

de productividad gerencial.

- Estructura general:
 Productividad y rentabilidad del capital humano:

1. Ingreso por empleado de tiempo completo: mide la facturación promedio

generada por cada empleado.

2. Ingreso por empleado de tiempo completo (incluyendo temporales): mide

la facturación promedio generada por cada empleado de la fuerza de trabajo
regular y temporal, de tiempo completo.

3. Porcentaje de costos laborales vs ingresos: mide la relación existente

entre la facturación de la compañía y los costos de compensación y
beneficios de los empleados.

10
4. Retorno de la inversión en capital humano: mide la ganancia previa a
impuestos de la compañía por el dinero invertido en la compensación y
beneficios del empleado.

5. Porcentaje de ausentismo: mide todos los días laborales en los que un

empleado se ausentó de su trabajo.

6. Días de enfermedad por empleado de tiempo completo: indica los días

promedio que un empleado de tiempo completo se ausenta al trabajo, por
enfermedad.

7. Conflictos laborales por empleado sindicalizado: mide el promedio de

conflictos laborales por cada empleado bajo convenio.

 Atracción del talento

1. Porcentaje de reclutamiento interno de gerentes y mandos medios: mide

las fuentes de liderazgo dentro de la organización.

2. Costo por nueva contratación: mide el costo promedio por cada nueva
contratación. Dicho indicador incluye todas las áreas del proceso, desde
publicidad, contratación de agencias, así como los costos de las
compensaciones y beneficios de los reclutadores, entre otros.

3. Tiempo de aceptación: mide los días calendario desde que se aprueba

una solicitud para cubrir una posición hasta el momento en que ésta es
aceptada por un candidato.

4. Porcentaje de aceptación de ofertas de trabajo: mide el porcentaje de

aceptación a las propuestas de trabajo realizadas a los candidatos
seleccionados.

5. Contrataciones logradas por reclutador: mide la cantidad promedio de

búsquedas cubiertas por reclutador.

11
6. Porcentaje de rotación en los primeros 90 días de servicio: determinado
indicador es similar al anterior pero se limita a aquellos colaboradores que
dejan la organización en los primeros 90 días de servicio a la empresa.

7. Porcentaje de rotación al primer año de servicio: mide el porcentaje de

empleados que voluntaria o involuntariamente, dejan la organización, durante
el primer año de servicio a la empresa.

 Rotación

1. Porcentaje de rotación: mide el porcentaje del personal que se desvincula

de la organización por cualquier motivo (es la suma de desvinculaciones
voluntarias e involuntarias). No incluye la pérdida de empleados temporales.

2. Porcentaje de desvinculación voluntaria: mide el porcentaje de empleados

que se desvincula de la organización voluntariamente.

3. Porcentaje de desvinculación de empleados de alto desempeño: mide el

porcentaje del personal de alto desempeño que se desvincula de la
organización por cualquier motivo (voluntaria o involuntariamente).

4. Porcentaje de empleados en condiciones de jubilarse, durante los

próximos cinco años: mide el porcentaje de empleados que estarán en
condiciones de jubilarse en los próximos cinco años.

- Costos y estructura de RH

1. Tramo de control gerencial o Nivel de gerenciamiento: Indica la cantidad

de empleados promedio que tiene a cargo el personal jerárquico.

2. Niveles organizacionales: Indica el número más alto de niveles de

reportes, dentro de la organización.

3. Cargos clave con uno o más candidatos en plan de sucesión: mide el

porcentaje de puestos claves que tienen uno o más candidatos identificados
como potenciales sucesores a esos puestos.

12
4. Utilización de planes de sucesión: mide el porcentaje de cargos clave que
son cubiertos por candidatos identificados en planes de sucesión.

5. Ratio de empleados temporales de tiempo completo: el número de los

empleados temporales, contratados directa o indirectamente por la
organización en relación a la fuerza de trabajo regular.

6. Porcentaje de compensación vs. ingresos: compara el total de las

compensaciones de los empleados contra el nivel de facturación de la
compañía.

7. Costos de compensación por empleado de tiempo completo: mide cuál es

la compensación promedio por empleado de tiempo completo.

8. Costos laborales por empleado temporal de tiempo completo: indica la

compensación promedio más beneficios, de cada empleado temporal de
tiempo completo.

9. Beneficios promedio por empleado: indica los costos de los beneficios por
empleado.

10. Porcentaje de beneficios vs. ingresos: indica qué porcentaje de la

facturación de la compañía es destinado a los beneficios de los empleados.

11. Porcentaje de bonos de desempeño para nivel ejecutivo: indica el

porcentaje del total de costos de compensación del nivel ejecutivo destinados
a bonificaciones por desempeño.

12. Proporción de empleados de la gestión irecta de RH: muestra la cantidad

de personal disponible de la gestión directa de RH por empleado en la
organización.

13. Proporción de empleados de RH: muestra la cantidad de personal

disponible de todo RH, por empleado en la organización.

13
14. Costos de la gestión directa de RH por empleado: mide el monto
directamente invertido en la Gestión Directa de RH por cada empleado de la
organización.

15. Costos de RH por empleado: mide el monto directamente invertido en

toda el área de RH por cada empleado de la organización.

16. Porcentaje de costos de la gestión directa de RH vs ingresos: mide el

porcentaje de los costos de la gestión directa de RH como porcentaje de la
facturación de la compañía.

17. Porcentaje de costos de RH vs ingresos: mide el porcentaje de los costos

de todo RH como porcentaje de la facturación de la compañía.

18. Costos de outsourcing de la gestión directa de RH por empleado asistido:

indica la inversión realizada en la tercerización de servicios de la gestión
directa de RH por empleado.

19. Costos de outsourcing de RH por empleado asistido: indica la inversión

realizada en la tercerización de servicios de todo RH por empleado.

20. Inversión por empleado en capacitación y desarrollo: mide el monto

directamente invertido en capacitación y desarrollo por cada empleado.

21. Cantidad de horas en capacitación y desarrollo por empleado de tiempo

completo: horas promedio dedicadas a capacitación y desarrollo por
empleado.

22. Porcentaje de empleados que recibieron como mínimo 1 día de

capacitación al año: el número de empleados que recibieron como mínimo un
día de capacitación.

23. Porcentaje de costos de capacitación y desarrollo en relación a la

compensación: mide el total de la inversión realizada en actividades de
capacitación y desarrollo en relación a la compensación de los empleados.

14
- Ecuaciones fundamentales:

Se puede expresar como porcentajes si los dos números (numerador y

denominador) se miden en las mismas unidades. Por ejemplo, la
participación del costo de Capacitación en el costo total del Departamento de
Recursos Humanos. Si son el resultado de dividir magnitudes medidas en
unidades diferentes, al presentar los resultados, debe indicarse claramente
en qué unidad se midió tanto el numerador como el denominador. Por
ejemplo, cantidad de cursos por empleado que es el resultado de dividir la
cantidad de cursos brindados en un año por la cantidad promedio de
empleados de ese mismo año.

- Operación:

El análisis realizado por el Departamento de Personal depende de

cuáles sean sus responsabilidades, es decir, se tiene que definir en función
de los sectores a su cargo (Selección, Capacitación, Relaciones Laborales,
entre otros.) ya que existen empresas que subcontratan a otras la
responsabilidad por algunas de estas áreas. Por otra parte, la evaluación
puede estar referida a la función de personal en su conjunto o también hacer
referencia a problemas particulares que afectan a la totalidad o a parte del
personal (ausentismo, rotación, accidentalidad, entre otros.) o a funciones del
personal (selección, remuneraciones, capacitación, entre otros.). Así, se
puede hablar de auditoría de selección, remuneraciones, etc. Se analizan y
valoran las diferentes prácticas y procesos de recursos humanos que lleva a
cabo la empresa, sobre todo en términos de costo, eficiencia y eficacia de los
mismos. Las preguntas clave para cada una de estas prácticas serían:

¿Cómo la estamos desarrollando?

¿Conseguimos las competencias que necesitamos?

¿Cuánto nos cuesta?

15
¿Lo estamos haciendo cada vez mejor?

¿Es más conveniente que estas prácticas las externalicemos/internalicemos?

¿Otros lo están haciendo mejor que nosotros?

En suma, el análisis interno debe ser capaz de:

 Determinar si las prácticas actuales de recursos humanos están siendo

capaces de proporcionar a la organización los recursos/competencias
humanas que necesitan en función de sus objetivos, estrategias y cultura,
en el momento adecuado y bajo un criterio de economicidad, tanto en
términos absolutos como relativos, respecto a las prácticas de
organizaciones de referencia.
 Proporcionar información sobre el valor que aportan estas prácticas a la
organización y valorar si podrían ser más eficientemente desarrolladas
por empresas externas.
 Estimar el grado de congruencia interna (entre prácticas de recursos
humanos) y externa (con las estrategias generales y funcionales de la
empresa, así como con las condiciones del entorno desde la perspectiva
de los recursos humanos) de las prácticas actuales de recursos humanos.
 Proporcionar la información necesaria para el diseño e implantación
posterior de unas estrategias de recursos humanos que satisfagan las
necesidades de la organización.

Ejemplo: los costos del área de selección de personal: incluyen el

tiempo del personal propio de la empresa, el costo de los métodos de
reclutamiento empleados, entre otros. La mejor forma de medir los beneficios
de la selección es el número de personas seleccionadas que la empresa
retiene por un período razonable (por ejemplo, un año). Por tanto, el ratio a
utilizar para evaluar este aspecto del trabajo del Departamento de Personal
sería: Costo de selección:

16
 Las personas seleccionadas retenidas una vez valorados los
resultados, surge el desafío de la ejecución, es decir, hacer frente al reto de
ayudar a los jefes a usar la información obtenida para mejorar la calidad de
las decisiones. En este caso, las medidas tendientes a reducir este ratio (X1)
podrían ser: Reducción de costo por persona entrevistada, (ratio X2):ser más
selectivos con relación a las personas que se van a entrevistar de forma que
pueda ofrecerse un empleo a una mayor proporción de ellas, (ratio X3): ser
más cuidadosos a la hora de determinar a quiénes se ofrecen los empleos de
forma que mejore la proporción de quienes los aceptan, (ratio X4) y, una vez
que los hayan aceptado, permanezcan en la empresa un período de tiempo
razonable (la duración de este tiempo variará según el tipo de trabajo) (ratio
X5).

17