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Mdulo 1

Sistema de
operaciones

Unidad 1: Sistema de
Operaciones
Introduccin
En esta unidad veremos la importancia de la gestin de las operaciones, la
estrategia que se aplica en la misma y herramientas para la toma de
decisiones como el punto de equilibrio y la Teora de Decisiones.

Fundamentacin
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor
de la empresa y su alcance estratgico.

La Administracin de la Produccin,
una herramienta de gestin
imprescindible
Las modernas organizaciones productivas necesariamente deben
desarrollar su gestin basadas en principios de la Administracin y la
Ingeniera, por lo que los mismos deben ser cabalmente conocidos por
quienes asuman la responsabilidad de desempearse profesionalmente en
esta disciplina.
Los objetivos propuestos deben alcanzarse con la mayor eficacia, lo cual
solo es posible por medio de la bsqueda continua en la mejora de la
productividad, es decir, haciendo un manejo criterioso y eficiente de los
recursos utilizados.
Las sociedades productivas estn sustentadas por empresas que se
encargan de movilizar factores elementales llamados recursos, como la
energa, materias primas, maquinarias, factores humanos, etc. los que
luego, al ser utilizados en la produccin mediante un proceso de
transformacin que agrega valor, satisfacen a los consumidores.
Dicho esto, la Administracin de la Produccin o de las Operaciones como
tambin se la conoce, podra ser definida como el diseo, la operacin, el

mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean bienes


y/o servicios, o como algunos autores definen, ciencia y arte de asegurar
que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes,
que son la razn de ser de las empresas productoras, ya que con la
comercializacin de lo producido se lograr el principal objetivo, el lucro
por medio de la rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o
ganancias
La importancia de esta funcin es que est presente en todas las reas de
una empresa, por lo que si se quiere dirigir un departamento, coordinar o
simplemente entender como un proceso se conecta dentro de la estructura
empresarial, necesariamente deben comprenderse los principios de la
Administracin de la Produccin.
La Administracin de la Produccin es la herramienta ms adecuada para
que los gerentes y mandos medios influyan de manera directa en el valor
que se brinda a los involucrados (sociedad, clientes inversionistas,
empleados), es un medio eficaz para producir con la calidad requerida, es
un instrumento poderoso en la motivacin y el desarrollo del personal que
realiza las tareas, es al arma ms vigorosa que debe desarrollar toda
organizacin para que a travs de la eficiencia de las operaciones se mejore
la productividad, se garantice el rendimiento de la inversin y se proteja el
medio ambiente.
Resumiendo, una adecuada Administracin de la Produccin debe
entender las necesidades de los clientes para disear los productos que
estos requieren, aprovechar la tecnologa mejorar la productividad y para
responder con flexibilidad y rapidez a sus requerimientos, desarrollar
procesos que reduzcan errores, defectos y desperdicios, crear lugares de
trabajos de alto desempeo por medio del desarrollo y motivacin de los
empleados y esto nos lleva a afirmar: Una empresa con una Administracin
de la Produccin inoperante o ineficiente est condenada al fracaso.

1.1 La gestin de Operaciones


1.1.1 Qu es la GO?
La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que
permita transformar uno o ms bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes
pueden ser diferentes en trminos de ciertas caractersticas fsicas de los
mismos, de su ubicacin geogrfica o de su ubicacin temporal. Por
ejemplo, es produccin trasformar leche en queso (distintas caractersticas
fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde Francia hasta
Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en

el sentido amplio, mantener ese queso francs desde el mes de enero


hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).
O dicho de otra manera, la funcin de produccin es la relacin entre el
producto fsico y los insumos fsicos. Esta relacin establece la mxima
cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible
de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta relacin es
usualmente expresada mediante una frmula matemtica.
Es importante tener en cuenta que la funcin de produccin expresa solo
relaciones fsicas entre los insumos y el producto; an no estamos
considerando sobre los precios de los insumos o productos.
La produccin incluye tanto a bienes como servicios, el trmino "bien" se
refiere a ambos.
La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un
perodo de tiempo determinado. As, se debe referir a la produccin
considerando una medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos
de queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de
los insumos, se habla en trminos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al
trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a la
cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la
maquinaria (no en cantidad de mquinas) y la tierra puede medir en
hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).
Insumos en la Funcin de Produccin
Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son solo
categoras creadas para simplificar en anlisis, pueden agrupar a un gran
nmero de insumos con caractersticas diferentes, por ejemplo, el trabajo
puede agrupar a mano de obra calificada junto con mano de obra no
calificada. Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser conveniente
disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en
mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de
maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos
intangibles, etc..
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos
de produccin, por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e
insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto
plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo
todos los insumos de la funcin de produccin son variables, mientras que
en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por ejemplo,
una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y
otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un
cierto perodo de tiempo.

Configuracin del Sistema


Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente
para lograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que
conforman un todo.
Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en este
material, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para
analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial. De
hecho, ya lo llamamos Sistema de Produccin y desde ese anlisis consiste
en insumos, procesos, productos y flujos de informacin que lo conectan
con los clientes y con el ambiente externo.
La grfica siguiente nos muestra el sistema de produccin y sus partes
constitutivas.

Fuente: Elaboracin Propia

Observamos un Subsistema de Conversin formado por:


a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y
materiales requeridos para efectuar la produccin y que
constituyen costos variables.
b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una
serie de actividades que le agregan valor a los insumos, por los
activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos.
c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de
Control que se constituye en retroalimentacin para futuros
procesos productivos.

Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin


como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y
como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades
administrativas.
Lee con atencin las pginas 3 y 7 del Captulo 1 de Administracin de
Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) que te ayudarn a comprender
el tema.

1.1.2 La funcin de la GO dentro de la empresa


En el mercado altamente competitivo en el que deben desenvolverse las
empresas, las compaas que sobresalen son aquellas que tienen un
inters permanente por identificar cules son los factores ms importantes
para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer
el producto o servicio con la ms alta calidad posible, y esto, por cierto, no
es una tarea fcil.
Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden
utilizar para mejorar su posicin en el mercado: diseo de bienes y
servicios, diseo de procesos, formacin de equipos, aseguramiento de la
calidad, administracin de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias
ms. Si estos elementos ocupan una posicin errnea en el rompecabezas
organizacional, muchos esfuerzos fracasarn en la creacin de una
alineacin general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los
factores fundamentales para el xito de la organizacin.
Es impensable generar esfuerzos y programas desarticulados que no
permitan alcanzar todo su potencial para el logro de buenos resultados en
todas las reas
Consecuente con lo anterior se requerir una estrategia que abarque a
toda la organizacin para mejorar y perfeccionar el proceso completo que
se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa
superar las expectativas de los clientes cada vez que lo requieran

1.1.3 Objetivos de la GO
Como habrs inferido, el objetivo de esta asignatura es el anlisis de los
temas vinculados al Subsistema Operaciones de las empresas dedicadas a
la produccin de bienes y servicios y que presenta todo un desafo

descubrir la relevancia de las funciones inherentes, para alcanzar la ptima


gestin de la empresa.
Las empresas, como generadoras de utilidades y riquezas, son la esencia de
las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos los
recursos. Se encargan de desarrollar actividades econmicas con la
utilizacin de factores elementales bsicos como la energa, los materiales,
las mquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser
aplicados a la produccin, satisfacen los requerimientos y necesidades de
los consumidores. Luego, con la comercializacin de estos bienes se lograr
el cumplimiento del objetivo principal de la organizacin que es el lucro, ya
que la excepcin de las empresas estatales que persiguen fines sociales, en
general la asociaciones privadas buscan el fin econmico, es decir la
rentabilidad del capital por medio de la utilidad o ganancia, no tan fcil de
conseguir cuando se debe competir con otras empresas que procuran los
mismos objetivos y con grados de agresividad competitiva propios de los
tiempos que se viven.

Fuente
Fuente: Elaboracin Propia

A esto hay que sumarle, adems, que la organizacin se encuentra


influenciada por el medio en el que se desenvuelve y que muchas veces
son difciles de controlar y otras imposibles de hacerlo. Para que una
empresa sea exitosa le toca convivir y avanzar en un mundo donde la
estrategia es una constante o cosa de todos los das en razn de las
diferentes y complejas situaciones que se presentan a diario.

Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los


costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y espritu innovador, para
adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado.
Nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas
situaciones a las que hay que estar en condiciones de responder.

Fuente: Elaboracin Propia

No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa est dado


por una serie de instituciones tales como mercado, clientes, consumidores,
proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal,
sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras.
Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la
formulacin de los objetivos, ya que no puede realizarse una accin
organizacional sin definicin de objetivos ya sean estos de corto, mediano
o largo plazo. La administracin se encarga de interpretar esos objetivos
propuestos y por medio del planeamiento, organizacin y control,
transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas de la
manera ms conveniente. Todas las actividades para la produccin hay que
planificarlas, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas, es decir, la
administracin se encarga del manejo criterioso y racional de las
actividades, quedando condenadas al fracaso si la misma es inoperante o
no existe.

Fuente: Elaboracin Propia

Concluyendo, inferimos que una adecuada gestin busca dos objetivos:


1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente,
y
2) la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los
productos y a su vez, lograr la exactitud del mismo, economa y
rapidez en la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de
fabricacin y al menor costo de produccin.

1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y


semejanzas
Como vimos en el punto anterior, la transformacin de los insumos en
productos puede ser de diversa naturaleza, Fsica, (plantas de
manufactureras); de ubicacin, (transporte); de intercambio (comercio
minorista); Informativa (comunicacin). Naturalmente son solo algunos
tipos de transformacin y pueden ocurrir simultneamente en un mismo
proceso, tanto de manufactura como de servicios.

Ahora bien los servicios estn caracterizados por tres atributos:


1) Intangibilidad
El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del servicio sin que
se transfiera la propiedad de ningn elemento tangible.
Esta intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes:
cuando un cliente adquiere un producto tangible, puede verlo, tocarlo,
evaluar una serie de caractersticas antes de la compra. La intangibilidad
reduce extremadamente esa capacidad de evaluacin de la calidad de lo
que compra o el ajuste a sus necesidades.
La intangibilidad hace que su definicin como su control de calidad sean
mucho ms difciles ya que es muy difcil medir y comparar elementos
intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a un laboratorio
para su anlisis. El anlisis se realiza despus que el cliente ha recibido el
servicio.
Dentro de esta lnea cabe sealar la dificultad de algunos servicios de
mostrar su existencia, ya que el cliente solo los percibe cuando no estn.
Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energa elctrica)
Fruto de la intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de
existencias de productos terminados ni pueden realizar patentes sobre los
mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia.
La forma de distinguirse viene por la formacin y actitudes del personal,
existencia de tecnologa especfica, creatividad e innovacin o por diseos
complicados que desanimen la copia.

2) Concurrencia de tiempo y espacio


Los servicios acostumbran a obligar a que la produccin y el consumo sean
concurrentes tanto en el tiempo como en el espacio.
La necesidad de simultaneidad hace imposible el almacenamiento o
capacidad de stock para ajustar las oscilaciones de la demanda. Esto hace
que la capacidad de las instalaciones se pierda si no hay clientes, creando
ineficiencias en la utilizacin de la capacidad productiva y esto es una razn
por lo que los servicios tienden a tener un costo ms elevados de
produccin al verse obligados a absorber, en periodos productivos los
costos incurridos en los periodos en que la capacidad no ha podido
transformarse en servicio por falta de clientes.
Imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar su servicio
(Eje.: Peluquero).

Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto,


la economa de escala que se obtiene en la produccin industrial de bienes,
adems el mbito de actuacin de una empresa de servicios es mucho ms
reducido.
Imposibilidad de crecimiento centralizado.
Imposibilidad de ubicacin en lugares de mano de obra barata o con
promociones.
Desaparicin de la distincin entre personal de produccin y ventas.

3) Contacto directo y prolongado con clientes


En la mayora de los entornos de prestacin de servicios se produce un
contacto entre productor y cliente y esta interaccin empleado-cliente
genera un entorno de trabajo ms humano que en la industria
manufacturera, hay una fuerte relacin entre empleado y satisfaccin del
cliente aun cuando no estn en contacto directo (Eje.: chef relacin causa
efecto es inmediata).
Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de
un cliente a otro, personalizndolo sobre la marcha. Esto debe ser
controlado y debe permitir dar un servicio consistente, ya que todos con
independencia de sus pequeas o grandes variaciones, esperan ser
tratados equitativamente y de forma justa. En este sentido la creacin de
estndares y perfiles de atencin son claves en la garanta de consistencia
del servicio prestado.
La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta.
As un buen operario de una lnea de montaje de electrodomsticos puede
aparecer sin afeitarse, incluso puede ser grosero en su vocabulario sin que
ello afecte la percepcin del comprador de una heladera. En el caso del
servicio de reparacin a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal
del operario que va a reparar la heladera puede destrozar la reputacin de
la empresa.
Por ltimo mencionamos el involucramiento del propio cliente en su
servicio y en el de otros clientes. Por una parte, el cliente es muchas veces
la materia prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero,
cirujano) y esta participacin del cliente incrementa la variabilidad del
proceso ya que difcilmente se pueden encontrar dos clientes idnticos,
con lo que el mismo proceso puede concluir con dos resultados muy
diversos.
De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes
y servicios se pueden resumir en:

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La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la


elaboracin de un producto es un resultado fsico.

En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son


esenciales; en la industria en general, no lo son.

En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son


esenciales; en la industria en general, no lo son.

Los clientes de productos en general no entran a la planta.

Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no.

En los servicios es muy difcil conseguir economas de escala.

Dificultad para evaluar la calidad.

Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que


brindarlos a medida que la demanda lo requiere

MANUFACTURERA

SERVICIOS

Productos Tangibles

Productos intangibles

Inventariables

No inventariables

Poco contacto c/clientes

Contacto directo

Tiempo respuesta largos

Tiempo respuesta cortos

Grandes instalaciones

Pequeas instalaciones

Gran intensidad de capital

Gran intensidad de trabajo

Calidad fcil de medir

Calidad difcil de medir

Fuente: Elaboracin Propia

Lee atentamente el Captulo 1, entre las pginas 7 y 9 de Administracin de


Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000); te ayudarn a comprender
acabadamente el tema.

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1.1.5 Tendencias de la GO
En este punto se analizan las tendencias y los desafos que se le presentan
a los Administradores de la Produccin, algunas de gran impacto y entre las
que mencionamos el crecimiento del sector servicios, el mejoramiento de
la productividad; la competencia mundial, competencias basadas en
calidad, tiempo, tecnologa, en cuestiones ticas, ambientales y de
diversidad de la fuerza de trabajo.
En razn que cada uno de los puntos est desarrollado por la bibliografa,
solo se incluye, por la importancia fundamental que tiene, el tema referido
a la productividad:
La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo
de bsqueda de productividad, entendida como aquella capacidad de
la sociedad (o empresa) para usar de forma racional y ptima los
recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y
tecnolgicos que intervienen en la generacin de la produccin para
proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades
materiales educativas y culturales de sus integrantes, de manera que
mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o
comunidad.
(Secretara del Trabajo y Previsin Social, 1986. Extrado de
http://bit.ly/1jz6bG8 pg. 2 ltima visita 12/05/2014)

Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con


los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se
logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos
empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir:

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe


una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o
un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

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La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la


productividad. Segn Heizer y Render (2004), dichas variables son:
1) La mano de obra,
2) capital,
3) arte y ciencia de la administracin.
Las artes y ciencias de la administracin: La gestin es un factor de la
produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la
administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento
en la productividad.
Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la
tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden
llevarse a cabo mediante la aplicacin de la tecnologa y el uso de
nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educacin. Una
sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad de la
fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados
en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad y el
comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento se
encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el resultado
inevitable de la explosin del conocimiento y desarrollo en una
sociedad altamente tecnificada. Un administrador o gerente de
manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el
conocimiento y la tecnologa disponibles.
(Heizer y Render 2004, p 56)

En el libro de Administracin de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000)


en su captulo 1 entre las pginas 9 y 16, encontrar el desarrollo de cada
una de los factores mencionados precedentemente.

1.2 Estrategia de operaciones


1.2.1 Estrategia Empresarial
La lectura del captulo 2 de Administracin de Operaciones de KrajewskiRitzman (2000), entre las pginas 25 y 30 te ayudar a comprender el
tema.
La definicin de la estrategia de negocio debe determinar cmo pensamos
competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, es
decir, la enunciacin de las ventajas o capacidades a desarrollar o

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mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no


termine comprando a la competencia.
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico
esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciacin
(valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).
Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

Fuente: Administracin de Operaciones Kraiewski-Ritzman

El esquema precedente te aclarar los conceptos que hasta aqu venimos


desarrollando y los que a continuacin se expresan:
A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la
Estrategia Empresarial o de Negocio y que especifica, la misin, los
objetivos y la definicin de las competencias distintivas, es decir, eso que
nos hace diferentes.
Una vez que hemos decidido a qu clientes atender se deben desarrollar
las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que
habr que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto
con las decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etc., se
constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada
rea de la empresa alinee sus objetivos y polticas en forma vertical para
sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben
compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice
el resultado conjunto.
En otras palabras, cada rea funcional es responsable de encontrar la
forma de desarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus

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estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo,


junto con la situacin y la capacidad de cada rea se retroalimentan al
proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar si debera
ser modificada.

1.2.2 Qu es la estrategia de operaciones?


Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es
necesario definir las orientaciones que harn congruente las funciones y los
procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma
vertical con los de la empresa y negocio a travs de las estrategias
funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Estas
diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente
a travs de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea el
ptimo el resultado conjunto.
Consecuentemente la estrategia de operaciones deber incluir una
definicin de la misin de operaciones, determinando cual debe ser su
aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el
negocio en que se encuentre.
Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si
consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de
esas capacidades.
Si observas el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las
competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas
Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.

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Estrategia

Productor de

Empresarial

Bajo costo
Sensible a los precios

Condiciones del
mercado

Mercado Maduro
Alto volumen
Estandarizacin

Innovador de productos
(Diferenciador)

Sensible a caractersticas del producto.


Mercado en surgimiento
Bajo volumen. Productos adaptados a
clientes

Misin de
operaciones

Se enfatiza el bajo costo de


Enfatiza flexibilidad., mantiene los
manteniendo calidad y entrega costos, calidad y entrega a niveles
aceptables
razonables

Competencia
distintiva de
operaciones

Costo bajo a travs de


tecnologa Superior e
integracin vertical
Procesos superiores

Polticas de
Operaciones

Introduccin de nuevos productos


rpida y confiable con equipos y
organizacin flexible
Productos superiores

Automatizacin Flexible
Economas de
escala/Inventarios bajos/baja
Rpida reaccin a cambios
personalizacin/automatismos
Personal calificado/bajo automat.

Fuente: Elaboracin Propia

1.2.3 Decisiones y variables principales


Ahora te preguntars: qu tipo de decisiones intervienen en la
produccin? Bien, algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de
origen tctico, a estas ltimas algunos autores las denominan estrategias
operacionales.

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Fuente: Elaboracin Propia

Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a


enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones
departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y asignacin
de recursos, en tanto que las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y
rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos y reas, es decir que las tcticas o estrategias de
operaciones se ocupan del diseo de polticas y planes que permitan
alinear las operaciones con la misin y los objetivos generales de la
organizacin.
Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema
de operaciones y tambin llamadas prioridades competitivas son: costo,
calidad, entrega, flexibilidad e innovacin.

1.2.4 Variables de competencia


Centrmonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en
el punto anterior.
Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la
demanda de productos pero tambin reduce los mrgenes de ganancias,
entonces los gerentes de operaciones debern considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a
fin de disear un sistema que reduzca el costo unitario del producto.

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Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones


adicionales en instalaciones y equipos automatizados.
Calidad: han cado los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban
ciertos porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un 5% de productos
defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a
protestar por los mismos y a publicitar su descontento. Por otro lado ese
5% est afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente
nuestros beneficios. Hoy y en la bsqueda constante de la eliminacin de
desperdicios las organizaciones estn aplicando el TQM, del ingls Total
Quality Management, cuya filosofa apunta a los cero defectos.
En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en
el mercado con un diseo de alto rendimiento que incluye caractersticas
superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad o con una calidad
consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las
especificaciones de diseo. Bien, los sistemas de operaciones debern ser
congruentes con la calidad elegida para competir en el mercado. Piensa en
los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari
(diferenciador) y Fiat (bajo costo).
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rpida que
alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con
inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La
entrega a tiempo que mide la frecuencia con la cual se cumplen las
promesas sobre la entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como
metas de cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opcin que es la
velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo
producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la
idea hasta la introduccin del producto al mercado. Ser el primero en llevar
un producto al mercado significar ventajas sobre la competencia. Cuando
se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir
cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto
llegue al consumidor, efectuando un adecuado anlisis para determinar si
es posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad.
Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:
La personalizacin que es la capacidad de satisfacer las necesidades
peculiares de cada cliente, modificando los diseos, pero aqu hay que
hacer una consideracin, es probable que los productos hechos a medida
no tengan una vida til muy larga. En este caso los sistemas de operaciones
deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades
especficas del cliente y a los cambios de diseo.
La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas
de produccin para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una

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capacidad de operacin importante que a menudo ofrece un respaldo para


otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la
entrega a tiempo.
La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la
capacidad de adaptarse a mltiples productos con nuevos diseos y que
enfoca a mercados extremadamente voltiles en cuanto a la demanda,
produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Cuando las
expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un
factor competitivo extraordinario.
El captulo 2, entre las pginas 32 y 36 de Administracin de Operaciones
de Krajewski Ritzman (2000) te proporcionar una detallada explicacin de
lo precedentemente sealado.
Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la
estrategia de flujo, la cual, tomando como base las prioridades
competitivas para sus productos o servicios, determinar como debe
organizarse un sistema para manejar la variedad y los volmenes que el
mercado, o un segmento del mismo est requiriendo.
Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de lnea
o flujos intermedios y en el captulo 2, entre las pginas 37 y 45 de
Administracin de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindar una
detallada explicacin de lo precedentemente sealado.
Hasta aqu se han desarrollado claves competitivas que guiarn a los
responsables de Operaciones como objetivos prioritarios, luego, se hace
necesario definir reas sobre las que se debe actuar para mantener o
sustentar capacidades que se traduzcan en ventajas competitivas
sustentables.
A continuacin, se brinda una lista no exhaustiva de decisiones:
Objetivos o claves
competitivas
Costo
Calidad
Entrega
Flexibilidad
Innovacin

Decisiones estratgicas de produccin


Estructura

Productos
Procesos
Red logstica
Tecnologa
Capacidad
RR HH
Integracin Vertical
Red informtica

Superestructura

Organizacin
Sistemas de
Informacin y Control
I&D
Relaciones con
proveedores
Sistemas de Calidad
Gestin de RR HH

Fuente: Produccin y Operaciones -Coordinador M. Adler (ao 2006)

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Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo


plazo y una vez implementadas no suelen ser fciles de cambiar.
Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema
(generalmente imitables por la competencia), son las capacidades bsicas y
necesarias para producir un bien o servicio y las de superestructura
representan los elementos intangibles del sistema de produccin
elementos menos accesibles a la imitacin sirven de soporte y son
sustentables en el tiempo.
Estas decisiones estratgicas de produccin(o tambin llamadas tcticas)
establecen los aspectos instrumentales del sistema como se representa en
el siguiente cuadro:
Categora

Producto
Proceso

Tecnologa

Capacidad

Inventarios

R. Humanos

Calidad

Decisiones Estratgicas o de diseo

Mezcla de productos

Concepto del producto

Seleccin del proceso

Seleccin del equipo

Tamao de instalacin

Ubicacin de instalaciones

Planta de personal

Nivel general

Sistema de control

Donde tenerlos

Capacidades

Poltica y normas

Remuneraciones

Organizacin/Polticas/Estndares

Decisiones Tcticas o de
uso

Ingeniera de
detalle

Anlisis de Flujo

Mantenimiento del
Equipo

Pago de horas
extras

Subcontratacin

Programacin

Cunto y cundo
ordenar

Supervisin

Estndares de
tiempos de
produccin

Sistema de control
de calidad

Fuente: Produccin y Operaciones -Coordinador M. Adler (ao 2006)

20

1.2.5 Evolucin de las variables de competencia


Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administracin de
operaciones, las expectativas del consumidor han crecido en forma muy
marcada. Demanda una variedad creciente de productos con
caractersticas nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades
cambiantes. Espera artculos libres de defectos, de alto desempeo,
confiables, durables y fciles de reparar, as como servicio rpido y
excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren
los clientes anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos,
disponibles para cuando se necesitan as como un trato amable por parte
de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas
dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el siguiente cuadro que
muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administracin de
operaciones:
Pasado
Enfoque local o
nacional
Envos por lotes
(grandes)
Compras de oferta
baja
Desarrollo de
productos
prolongado
Productos
estandarizados
Especializacin del
trabajo

Causas
Redes mundiales de comunicacin y
transporte confiables
Los ciclos cortos de vida del
producto y el costo de capital
presionan a reducir el inventario
La competencia en la cadena de
suministro requiere el compromiso
de los proveedores con un enfoque
en el consumidor final
Ciclos de vida ms cortos, internet,
comunicacin internacional rpida,
diseo asistido por computadora y
colaboracin internacional
Afluencia y mercados mundiales;
procesos de produccin cada vez
ms flexibles
Medio sociocultural cambiante;
sociedad cada vez ms conocedora e
informada

Enfoque en el costo Aspectos ambientales, ISO 14000,


bajo
costos crecientes de los desechos

Poca consideracin
a la tica

Los negocios operan de manera ms


abierta; revisin pblica y global de
la tica; oposicin al trabajo de los
nios, al soborno y a la
contaminacin

Futuro
Enfoque global, produccin a
distancia
Desempeo justo a tiempo
Socios en la cadena de
suministro, alianzas de
colaboracin, contratacin
externa
Desarrollo rpido de productos,
alianzas, diseos en colaboracin
Personalizacin en masa con
nfasis en la calidad
Empleados con autoridad
delegada, equipos, y produccin
esbelta
Produccin sensible al ambiente,
manufactura verde, materiales
reciclados, remanufactura
Necesidad de altos estndares
ticos y responsabilidad social

Fuente: Heizer y Render (2009)

21

1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura


Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vaco. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con
las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que
permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visin
estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la lnea de productos de la firma, su negocio bsico y sus
capacidades operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el
abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos
poco rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades propias.
Especialmente, es fundamental definir las capacidades bsicas (o
competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de
operaciones comienza, pues, con la determinacin de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de
desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben
deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite
analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de
los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos
tales como: I&D (Investigacin y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones
Meteorolgicas), JIT mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in
Time), TQM La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total
Quality Management), y la Logstica Integrada; as como las llamadas
plataformas de soporte de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y
Sistemas de Informacin.
En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de
operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en


requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.

Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades


operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos
requerimientos.

Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son: (Arnoletto, 2007)

Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

22

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de


demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.

Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de


pedidos de cada grupo de productos.

Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos


requerimientos de desempeo.

1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios


En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos
conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de
manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este
caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prcticamente, con la
estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de
produccin y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta
dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncolgica, nefrologa,
maternidad, rehabilitacin, etc.) o el caso de almacenes organizados en
departamentos por familias de productos, cada uno con su propia
estrategia, etc.
Del mismo modo, la nocin de criterios captadores de pedidos y criterios
calificadores de pedidos tambin pueden usarse en empresas de servicios.
En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena
localizacin, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de crditos, la
abundancia de cajeros automticos, etc. Criterios captadores de pedidos
pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad
orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al
logro de la competitividad. Para el anlisis de casos concretos puede ser
til la nocin de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la
competitividad en empresas de servicios.
1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad
reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnologa de
supervivencia; fuerza laboral vista como una restriccin negativa y el
control de los empleados como funcin gerencial bsica.
2. Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad que
satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave;
actualizacin tecnolgica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista

23

como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada


fundamentalmente al control del proceso.
3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin
sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de
los clientes; uso de la tecnologa para mejorar el servicio; fuerza laboral
flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que
escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y
excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una
calidad de mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de
los clientes; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de
capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral
innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora,
fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades
de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy
competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene
prestaciones excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de
la competitividad siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez
o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de
llegar a los niveles ms altos (Arnoletto, 2007)

1.2.8 Toma de decisiones


Anderson, Sweeney y Williams (1998; pg.68) al considerar la solucin de
problemas y toma de decisiones plantean:
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de
identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una accin para reducir o
eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes
para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis minucioso, el
proceso de solucin de problemas implica los siguientes siete pasos:
o Identificar y definir el problema
o Determinar el conjunto de soluciones alternativas
o Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las
alternativas.
o Evaluar las alternativas
o Elegir una alternativa

24

o Implementar la alternativa seleccionada


o Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una
solucin satisfactoria.

La toma de decisiones es el trmino generalmente asociado con los


primeros cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer
paso es identificar y definir el problema. La toma de decisiones
finaliza con la eleccin de una alternativa, lo que constituye el acto
de tomar la decisin.
Refirindose al mismo tpico del proceso de toma de decisiones y
considerando los pasos ms relevantes en este, Krajewski y Ritzman
exponen (2000; pg. 56):
Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el
curso de su trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los
detalles de cada situacin varan, la toma de decisiones incluye, por
lo general, los mismos pasos bsicos:
o Reconocer y definir claramente el problema
o Reunir la informacin necesaria para analizar posibles
alternativas.
o Elegir e implementar la alternativa ms factible

Lee el suplemento A de Administracin de Operaciones de KrajewskiRitzman, que te proporcionar no solo el marco terico sino tambin
ejemplos aplicativos sobre lo abordado.

1.2.9 Anlisis del punto de equilibrio y Teora de


Decisiones
Punto de Equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los
costos relacionados con la elaboracin de un producto (o servicio) pueden
dividirse en dos categoras:
Costos Fijos (a):
Son los que, salvo excepciones, se mantienen inalterables pese a
variaciones en el nivel de actividad. Se mantienen constantes con

25

independencia de los volmenes producidos (si una planta cierra por unos
das debe igual hacer frente a estos costos). Se generan en funcin del
tiempo y en la necesidad de satisfacer el mercado a largo plazo.
Ejemplo de costos fijos son los salarios de supervisores y personal
administrativo, amortizaciones, alquileres de inmuebles, primas de
seguros, etc.
Su representacin grfica es la recta paralela al eje horizontal.
Costos Variables (b):
Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye
la produccin. En consecuencia cada unidad adicional que se fabrica,
origina un incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor
del costo variable del bien producido, son entonces, variables en trminos
acumulativos.
Tienen las siguientes caractersticas:
Si un centro (una mquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no
recibe cargos por costos variables.
Poseen una relacin volumen-costo (a mayor produccin, mayor costo
variable).
Su representacin grfica es una lnea recta (ecuacin de primer grado en
q) y algunos ejemplos son: materias primas, mano de obra, energa
elctrica, gas, comisiones por ventas, etc.
Costo Total (y)
La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado
en el grfico por la recta de ecuacin:
y = a + b.q
Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus
respectivos precios:
z = pi.qi

(pi: unidades vendidas; qi: precio unitario)

Para el caso de un solo producto y de un precio invariable:


z = p.q

26

La ecuacin es de primer grado, con p = constante y q = variable y su


representacin es la lnea recta (que pasa por el origen) de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el
punto de equilibrio:
p.q = a + b.q
qe = a / (p b)

Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades
a: Costos Fijos
p: Precio de venta por unidad
b: Costos variables por unidad
Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total o, expresado de otra manera, la cantidad que
debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este
punto la empresa arrojar prdidas, por encima ganancias.
El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si
le conviene promover un nuevo producto o si debe suprimir una lnea
existente. La tcnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronsticos de costos y volmenes de ventas, en consecuencia debe ser
utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes
estrategias de precios, pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones
de costo.
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un
proceso interno y la compra externa.

27

Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:

Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX

Ingresos
y Costos
Punto de Equilibrio
Costos fijos
Y= a

Fuente: Elaboracin Propia

De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podra obtener del


siguiente modo:
qep = qe * p = [a / ( p b)] * p, la que resuelta queda:
qep = a /( 1 b/p)
Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos

El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable


dentro de un margen relativamente reducido, no solo en cuanto a
volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a
lo siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en
el mismo sentido determinados costos fijos, los cuales suelen llamarse
costos semivariables debido a que varan en forma escalonada o a saltos.
Un ejemplo tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez
para aumentarse la produccin en 100 unidades se tenga que instalar una
nueva mquina y contratarse otro supervisor. Como tambin podra ocurrir
que tal aumento de produccin no incremente esos costos.

28

Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su


grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan a variar. De todas
formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de
orientacin a la gerencia para:

Establecer la meta de produccin y ventas

Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin

Decidir la capacidad instalada de la planta

Predecir las utilidades

Medir el grado de eficiencia de la Administracin

Evaluar la productividad

Advertir deficiencias de la organizacin en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones


Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio
tiene para el ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones
trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difciles
en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible
en decisiones complejas:

El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones, en


todo caso, habrn de orientarse hacia la reduccin de costos,
haciendo abstraccin de las consideraciones tcnicas desde luego.
Para ello, bastar con recopilar todos los datos necesarios para
determinar los costos fijos y variables de operacin de cada uno de
los equipos por escoger, y confrontarlos en un grfico del punto de
equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer mayor
economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo.

Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si suponemos


que la gerencia de una empresa industrial se encuentra ante el
dilema de decidir cul alternativa resultar ms econmica, entre la
de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y
la de contratar su elaboracin en alguna empresa especializada. Lo
primero que procedera sera un anlisis de los costos de cada
alternativa, y luego confrontarlos, mediante una grfica del punto
de equilibrio.

29

Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con


bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la
adopcin del sistema de remuneracin ms conveniente a los
vendedores. Entre las alternativas ms corrientes estn las
siguientes:
o Remuneracin a base de sueldo fijo
o Remuneracin a base de comisin solamente, y
o Pago de un sueldo bsico, ms comisin.

Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aun


cuando sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y
otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas.
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el
mtodo de anlisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de
su aplicacin para el estudio y presentacin de cotizaciones por servicios
de todas clases. Su aplicacin no podr ser ms sencilla: Bastar con que se
conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos
totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.

Conclusin
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la
determinacin de niveles de ingreso, as como el volumen requerido, que
satisfaga las expectativas de la planificacin considerada.
Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional
permite realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es
posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas
que permiten a la direccin de las empresas establecer estrategias con
bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las
utilidades.

Teora de Decisiones
Lee atentamente a Krajewski-Ritzman, Administracin de Operaciones,
entre las pginas 72 y 76; te proporcionar el marco terico completo para
el tema.
"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e
incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro
de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado
favorable.

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Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean:


La teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor
alternativa o accin, es una de las herramientas ms empleadas y
tiles para toma de decisiones. La teora de la decisin puede
dividirse en tres modelos de decisin. Estos estn basados en el
grado de certeza de los posibles resultados o consecuencias para el
que toma la decisin.

Krajewski y Ritzman (2000; pg.45) se refieren a estos tres modelos y


exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de
decisiones cuando es recuente que sean dudosos los resultados
correspondientes a las distintas alternativas. Esta teora ayuda a los
gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos,
capacidad, localizacin e inventario, porque esas decisiones se
refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas funcionales
tambin pueden aplicar la teora de decisiones

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Bibliografa Lectura 1
Anderson, Sweeney y Williams (1998)
Economa Editorial McGrawHill

Estadstica para administracin y

Arnoletto, E.J.: (2007) Administracin de la produccin como ventaja competitiva,


Edicin
electrnica
gratuita.
Texto
completo
en
www.eumed.net/libros/2007b/299/ ltima visita: 10/04/2014
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) Administracin de operaciones Editorial
McGrawHill
Collier y Evans (2011) Administrador de Operaciones Ediciones Paraninfo, S.A.
Heizer y Render (2001) Direcciones de la Produccin Editorial Prentice Hall
Heizer y Render (2009) Principios de Administracin de operaciones. 7ma edicin.
Krajewsky Ritzman, (2000), Administracin de Operaciones, Prentice Hall en
Libros de Ciencias Econmicas.

www.uesiglo21.edu.ar

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