Alineación estratégica y Gestión Estratégica

Alineación Estratégica
El alineamiento estratégico permite que exista una congruencia entre la estrategia del
negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Esto con la finalidad de que la
organización cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su rendimiento y mantenga su
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.  A su vez, es el proceso sistematizado que
permitirá que la visión, misión, los valores que rigen el comportamiento de los
colaboradores y la propuesta de valor se vinculen y articulen coordinadamente.
Para lograr un alineamiento estratégico empresarial es importante que se parta de un
entendimiento claro de la estrategia del negocio con el fin de promover la
unidireccionalidad de los objetivos de las diversas áreas en función de los objetivos
generales. Para tal efecto, las áreas de la organización deben participar activamente y en
conjunto con el fin de que se puedan tomar decisiones acertadas que contribuyan eficaz y
eficientemente con los lineamientos de la propuesta de valor. Asimismo, es relevante
destacar que los colaboradores deben tener claro su rol y el impacto que causan las
actividades que realizan.
También resulta fundamental que dentro del alineamiento estratégico se realice un análisis
que permita distinguir los puntos críticos que impactan en la alineación de la estrategia del
negocio con los subsistemas, la estructura organizacional, los procesos, la cultura
organizacional, las habilidades de los colaboradores y la tecnología. 
La información obtenida del análisis y las herramientas de alineación que se implementen
facilitarán a la empresa la traducción de la estrategia del negocio al plano operativo y su
despliegue (horizontal y verticalmente) en toda la organización a fin de que pueda alcanzar
la ventaja competitiva esperada en todas las áreas y departamentos de la compañía. 
En estos tiempos, los directivos de las empresas reconocen que el alineamiento estratégico
cumple un rol significativo en la generación de ventajas competitivas y en el crecimiento
sostenido de la organización. Pero para cumplir esta labor se necesita de una planeación
cooperativa y sincronizada. Sin estos factores, será difícil que una organización pueda ser
competitiva y que responda oportunamente a las demandas de un mercado globalizado.

¿Qué busca el alineamiento estratégico?

1. Alinear los objetivos departamentales con los objetivos de la organización: Es

necesario que  los objetivos de cada departamento sean congruentes con los objetivos
de la empresa, no hay forma de que un objetivo de un departamento vaya en
dirección opuesta o pretenda aspectos distintos a los señalados al nivel superior.
2. Alinear los planes de acción de cada Departamento con la estrategia: toda
nueva meta requiere de un nuevo método, si tenemos metas alineadas con las metas
generales, es de esperar que sus planes, proyectos o acciones estratégicas vayan
también en la misma dirección, caso contrario es distraer recursos de lo
verdaderamente importante.
 3. Medir la eficacia de las estrategias, iniciativas y proyectos implementados: la
rendición de cuentas busca identificar si los resultados de cada área impactan o no en
los resultados organizacionales. Esto es factible de realizar por medio del análisis de
correlación múltiple, en Excel.
4. Pasar del control financiero a la gestión estratégica: los aspectos financieros tan
solo muestran el resultado de las malas o buenas decisiones tomadas en los distintos
procesos. Los resultados no podrán cambiar, hasta que llegue el próximo periodo
(trimestre, año), pero si se pueden cambiar el desempeño de los procesos que
impactaran en esos resultados. Controlar un proceso debidamente alineado permitirá
controlar el resultado.
5. Administrar basados en un Plan Estratégico: la ausencia de alineamiento
estratégico, hace que la organización se administre por ocurrencias, la rendición de
cuentas, es un historial de cosas buenas, que al final no representan logro alguno para
la empresa.
6. Dar seguimiento a la implementación del Plan Estratégico: con un buen
alineamiento es fácil detectar las interacciones entre departamentos y realizar el
análisis de “Causa-Raíz“, para determinar en donde ocurre la falla.
7. Conseguir consenso sobre el Plan Estratégico: Las distintas direcciones o
gerencias, empiezan a fijarse más en el Plan Estratégico, cuando deben establecer sus
propios objetivos de contribución, por los cuales serán medidos. El consenso se da
cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos.
8. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales: Igualmente a como la organización establece sus objetivos a
corto y largo plazo, los distintos departamentos lo hacen de manera similar, así como
también analizan mejor sus presupuestos para alcanzar los resultados esperados.
9. Realizar revisiones      estratégicas     periódicas    y sistemáticas: algunas
organizaciones públicas terminan el proceso estratégico con la entrega del documento
final al órgano contralor, olvidando que el proceso apenas empieza con la ejecución
de la estrategia y todas las acciones que se hayan programado para lograr las metas
propuestas. Posteriormente se deben realizar revisiones de avance preferiblemente
con una frecuencia mensual o trimestral. No es necesario esperar todo un año para
conocer como avanza la ejecución de la estrategia, para verificar si se cumple con lo
establecido.
10. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar
retroalimentación: posterior a cada revisión de la estrategia hay que validar que
funciona y que no funciona, hacer los cambios necesarios y consolidar aquellos
aspectos que muestran resultados positivos.

Etapas

En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico, cuatro son las etapas identificadas
que una organización sufre una-tras-una, antes de poder vincular eficientemente todas las
componentes críticas de la organización a la estrategia de la organización, las cuales son:
(1) enfoque funcional, (2) alineamiento horizontal (sincronización), (3) alineamiento
vertical (cascadeo) e (4) integración.

(1) En esta primera etapa, cada una de las áreas y procesos de la organización trabajan
aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchas de las cuales se dirigen
hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una
visión y misión común de la organización. Sin efectivo alineamiento el trabajo y las
acciones de cada área son aleatorias y su optimizan el desempeño. Aunque hay buenas
intenciones de los empleados de cada una de las áreas, el trabajo carece de una clara
dirección, cada una de las decisiones y actuaciones de los empleados, supervisores y
gerentes, unidades, departamentos y áreas, son en función de lograr sus metas personales,
aquellas que ellos creen que son importantes y correctas. Cada quien “empuja” duro, pero
no necesariamente en la dirección correcta. Esto crea barreras y feudos, y en muchos de los
casos, problemas operativos, dando como resultado que el desempeño de un área
perjudique al de otra ó su optimicé el potencial y la productividad. Este tipo de gestión de
los negocios, era lo que el Dr. Edwards Deming, denominaba administración apaga-fuegos.
Este enfoque funcional, es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia
diferenciadora, de la falta de una visión y misión comunes para todos, ausencia de
alineamiento horizontal y principalmente por la estructura, el pensamiento y el enfoque
funcional, jerárquico, departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organizaciones
de hoy.

(2) Posteriormente, cuando la organización ya ha logrado definir una estrategia clara, una
visión y misión comunes para todas las personas y las diferentes unidades de negocios,
áreas y los procesos claves de la cadena de valor han sido sincronizados, entonces a nivel
horizontal se inicia el proceso de alineamiento. En esta etapa, ya se venció el pensamiento
funcional y la organización empieza a trabajar como un verdadero equipo ó sistema
integrado, principalmente a nivel alto. Cada uno de las unidades de negocio, departamentos
y áreas, trabajan para lograr metas comunes o metas del sistema, aquellas que todos y cada
uno, creen que son las importantes, las cuales apoyan el logro de los objetivos y metas de la
Organización y contribuyen a lograr los resultados esperados. Cada área “empuja” duro,
pero en la dirección correcta, de tal forma de que se inicia un proceso de optimización de
recursos que contribuye a elevar el desempeño. Este enfoque sistémico, se logra cuando
iniciamos con el proceso de sincronización de metas, trabajo en equipo y cooperación
multifuncional, en el cual los objetivos del sistema, están por encima de los objetivos
individuales de las áreas o departamentos funcionales.

Por otro lado, también es fácil identificar, aquellos esfuerzos que no están alineados con la
dirección buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar la optimización de los
resultados del negocio, ya que, las acciones no alineadas, dan un falso sentido de logro o un
sentido de éxito de corto plazo y raramente benefician el desempeño de la organización.
Las decisiones, acciones y estrategias no alineadas consumen esfuerzos y conducen a
desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo.

(3) Posteriormente, a través de alinear continuamente y realinear los diferentes

componentes de la organización en sus diferentes niveles, se logra que todos empujen duro,
pero en la misma dirección, esto permite que la organización se mueve cada vez más
rápido, cerca de lograr su visión y misión. El alineamiento estratégico, reduce la brecha,
entre la voz del cliente, la estrategia y dirección, los objetivos y resultados de la
organización. El estar perfectamente alineada, nos garantizamos, que cualquier inversión,
acción o trabajo de las personas, tenga un impacto directo en el desempeño (relación causa-
efecto) y en logro de la estrategia diferenciadora buscada. Para lograr este efecto de
alineamiento a todo nivel, se necita eslabonar los objetivos y metas de los gerentes, jefes,
supervisores y empleados, a través de un proceso de “cascadeo” multinivel de la estrategia,
denominado despliegue. Esta es la fase o nivel de alineamiento mínimo que necesitamos
para lograr Excelencia Organizacional.
(4) Finalmente, en muchas de las Industrias se necesita dar un paso adelante del
alineamiento interno, un alineamiento externo. Este se da cuando se vinculan a la estrategia
de la organización, a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la
cadena de suministro. Para dar este paso, se necesita no sólo coordinar y sincronizar
esfuerzos internos, sino más importante aún, hacia el exterior de la organización y vincular
los planes, objetivos, metas, recursos y operaciones de los proveedores e intermediarios
claves, con los de la organización, para lograr de esta forma la preferencia del cliente y una
ventaja competitiva única. Es en este punto de alineamiento, es cuando maximizamos el
desempeño de la organización y logramos resultados nunca imaginados. Este nivel de
alineamiento se consigue a través de planeación cooperativa, mejoramiento conjunto del
desempeño e intercambio electrónico de información en tiempo real, de manera de que
todos los entes de la cadena de suministro visualicen el desempeño crítico en cada punto de
la caComo podemos ver en este proceso de búsqueda de alineamiento interno y externo, la
organización pasa de un enfoque de “apaga fuegos”, hacia un completo alineamiento
horizontal y vertical y posteriormente a la integración. Sin embargo, como un proceso, el
alineamiento es susceptible de mejorarse continuamente, a través del uso de mediciones
claves del desempeño y ciclos de aprendizaje, tanto operativos, estratégicos y humanos.
Para que este cambio se logre dar, en primer lugar, es necesario alinear a la organización
tanto horizontalmente, como verticalmente. En conclusión, el alineamiento estratégico,
tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal (el cual denominamos
sincronización) y el alineamiento vertical (el cual denominamos despliegue ó cascadeo).

El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo

largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización, los cuales deben
trabajar cohesionadamente para crear valor para clientes, accionistas y empleados. Este
proceso puede llegar en algunas organizaciones, hasta la vinculación y coordinación con
proveedores y actores claves de la cadena de sumistro, en el caso que sea necesario.

El alineamiento vertical también es crítico, ya que significa la conexión entre la estrategia

de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes día
tras día, trabajan para lograr los resultados buscados por la estrategia, desde cada un de sus
puestos de trabajo, haciendo de la “estrategia un trabajo de todos” y no de unos pocos. La
pieza claves del alineamiento, tanto horizontal, como vertical, es la definiciones de
indicadores claves del desempeño, llamados en inglés “key performance indicators (KPI
´s)” y la adecuada integración de metas, planes y programas, para lograr los resultados que
la organización busca alcanzar.

Cómo hacer el alineamiento estratégico

a.              Identificar procesos relacionados

Una de las formas para lograr el alineamiento estratégico lo primero es identificar la

relación que existe entre los Departamentos y los objetivos estratégicos según su impacto o
contribución. Como dijimos antes es necesario considerar la organización es un conjunto de
procesos interrelacionados y ningún resultado institucional se logra en uno solo de los
Departamentos. Es importante tambien considerar la estructura organizativa institucional
(organigrama) para identificar las áreas que deben ser involucradas. Un mapa de procesos
bien elaborado facilita conocer la identificar la interacción de los distintos procesos o
departamentos.

Insistimos en la importancia de primero determinar la relación de los distintos procesos

para mostrar con claridad la interacción que existe entre las áreas identificadas, las cuales 
conforman un macro proceso, y son críticas para el logro del objetivo buscado.

Figura 3

Como se observa en la matriz anterior, no todas las áreas contribuyen a todos los objetivos,
sino a aquellos cuya contribución sea crítica para alcanzar el resultado general deseado.
Objetivos de contribución por Departamento o área.

Una vez identificada el área o proceso, se deben definir los Objetivos Críticos de
Contribución para cada uno de los objetivos estratégicos organizacionales, con lo cual se da
el alineamiento estratégico.

El proceso inicia con los procesos o departamentos críticos de cara al cliente externo y
posteriormente se continúa con las áreas de apoyo que soportan tanto a los objetivos
estratégicos organizacionales como a los Departamentos críticos.

Los objetivos de contribución se construyen considerando el resultado esperado (El qué), el

indicador que muestre el logro, las metas (cuantitativas) y el “cómo” o iniciativas, planes y
proyectos que permitirán lograr los objetivos propuestos. Para los efectos las iniciativas,
funciones, tareas y proyectos se consideran dentro del “como”.

Es importante considerar que no solo los objetivos críticos de contribución deben estar

alineados, también los indicadores, las metas e iniciativas.

Figura 4
Para cada objetivo general, se establece un objetivo de contribución si fue identificado
como crítico en el proceso.

Importante tener presente las definiciones de los 4 aspectos más relevantes en el proceso de
alineamiento:

Figura 5
Algunas organizaciones acostumbran incluir bajo un solo enunciado el objetivo, el
indicador, la meta y el plazo, recomendamos para mayor claridad establecerlo de forma
separada como muestra el ejemplo.  Un objetivo en un solo enunciado quedaría de la
siguiente manera: “Reducir el tiempo de abastecimiento en tierra en 30 minutos para el
2017 mediante la implementación del 6 Sigma“.

Validación del alineamiento

En sesión plenaria se procede a validar y alinear los distintos objetivos de contribución de

cada uno de los Departamentos. Algunos de los objetivos podrán ser similares (no iguales)
a los objetivos estratégicos o bien similares para todos los Departamentos, si es un
elemento que se debe obtener de forma separada en cada área, como por ejemplo el “nivel
de satisfacción del personal”. Eventualmente un Departamento podría tener un objetivo
distinto que sea imprescindible para el logro de sus propios objetivos de contribución.

Figura 6
La figura 6, es un ejemplo de como validar el alineamiento, mostrando en una sola
diapositiva el alineamiento de los distintos objetivos de contribución. Posteriormente ese
mismo enfoque facilita la rendición de cuentas presentando los resultados como un solo
proceso e identificando donde existen fallas u oportunidades de mejora, según lo
establecido con la semaforización.

Establecer el efecto cascada

Luego que han quedado definidos y validados los objetivos de contribución por
Departamento, el siguiente paso es continuar el proceso con el siguiente nivel hasta
concluir con los empleados:

Figura 7
El efecto cascada permite bajar los objetivos a los distintos niveles, entendiendo que un
resultado superior solo se logran si los objetivos en los niveles inferiores  tambien son
alcanzados. Adicionalmente esta enfoque permite profundizar hasta llegar a  la causa raíz.

Evaluación del desempeño

Algunas organizaciones consideran tanto los objetivos estratégicos como los de

contribución dentro de los resultados esperados de su evaluación del desempeño para los
responsables de los departamentos, áreas o procesos. Es fundamental que los
departamentos  responsables de la evaluación del desempeño lo establezca de forma
alineada tal y como se ha explicado.

Rendición de cuentas:

Cuando se cuente con la información proveniente de los datos relacionados con los
indicadores, el siguiente paso es evaluar lo que se está logrando tanto en la implementación
de la estrategia como los objetivos. Para que el alineamiento estratégico tenga sentido, es
necesario cambiar la forma de rendir cuentas, que normalmente se hace por departamento o
área. La revisión debe ser por objetivo (macro proceso) y mostrar los resultados de cada
uno de los procesos involucrados en forma similar a la siguiente.

Figura 8
Un formato como el presentado en la Figura 8 permite detectar de forma visual el
porcentaje de logro de los objetivos estratégicos y mostrar cuales áreas se encuentran en
problema, cuales han cumplido con lo negociado y cuales presentan oportunidades de
mejora.

Esperamos que la utilización del alineamiento estratégico ayude a desarrollar una mejor
implementación de la estrategia.

GESTION ESTRATEGICA
La gestión estratégica es un proceso que se relaciona con la identificación y descripción
de estrategias que los gerentes pueden usar para lograr un mejor rendimiento y ventaja
competitiva para la empresa.
Se dice que una organización tiene una ventaja competitiva si su rentabilidad es superior a
la promedio de todas las empresas de su industria.

El gerente debe tener conocimiento del entorno organizacional general y competitivo para
tomar las decisiones correctas.  Ya que la gestión estratégica no es más que la planificación
tanto para contingencias previsibles, como inviables.

Es aplicable tanto a las organizaciones pequeñas como a las grandes, ya que incluso las
organizaciones más pequeñas enfrentan competencia. Y al formular e implementar
estrategias apropiadas, pueden lograr una ventaja sostenible.

Además, la gestión estratégica es un proceso continuo que evalúa y controla el negocio y

las industrias en las que participa una organización:

 Evalúa a sus competidores

 Establece objetivos y estrategias
 Reevalúa las estrategias regularmente para determinar cómo se han implementado y
si tuvieron éxito.

La Gestión Estratégica brinda una perspectiva más amplia a los empleados de una
organización. Esto los ayuda a comprender mejor cómo su trabajo se ajusta a todo el plan
organizacional y cómo se relaciona con otros miembros.

Los empleados se vuelven más confiables, comprometidos y satisfechos. Esto se debe a que
pueden entender cada tarea de la organización

Los gerentes y empleados deben hacer las cosas apropiadas de manera apropiada. Deben
ser tanto efectivos como eficientes.

Beneficios de la gestión estratégica

La gestión estratégica ofrece muchos beneficios que incluyen la identificación, priorización

y exploración de oportunidades.

Por ejemplo: Los productos, los mercados y las incursiones más recientes en las líneas de
negocios solo son posibles si las empresas se entregan a la planificación estratégica.

Después de esto, la gestión estratégica permite a las empresas tener una visión objetiva de

las actividades que realizan. Además, de hacer un análisis de costo-beneficio para
determinar si la empresa es rentable.

Con esto, no nos referimos solo a los beneficios financieros, sino también a la evaluación
de la rentabilidad que tiene que ver con evaluar si el negocio está estratégicamente alineado
con tus objetivos y prioridades.
El punto clave a destacar aquí es que la gestión estratégica permite a una empresa
orientarse a su mercado y a sus consumidores, asegurándose que estés utilizando la
gestión estratégica correcta.

Gestión estratégica: Beneficios financieros

Se ha demostrado en muchos estudios que las empresas que participan en la gestión

estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no.

Cuando las empresas participan en una planificación prospectiva y una evaluación

cuidadosa de sus prioridades, tienen control sobre el futuro. Esto es necesario en el
cambiante panorama empresarial del siglo XXI.

Se ha estimado que más de 100,000 empresas fracasan en los Estados Unidos cada año y la
mayoría de estos fracasos tienen que ver con la falta de enfoque y dirección estratégica.

Además, las empresas de alto rendimiento tienden a tomar decisiones más informadas
porque han considerado las consecuencias a corto y largo plazo. Por lo tanto, han orientado
sus estrategias con esos propósitos.

Por el contrario, las empresas que no se involucran en una planificación estratégica

significativa a menudo están estancadas por problemas internos y falta de enfoque que
conduce al fracaso.

Etapas de la gestión estratégica

Hay muchos componentes del proceso que se extienden a lo largo de la gestión

estratégica. Con frecuencia, este proceso tiene 5 fases comunes:

1. Evaluación inicial
2. Análisis de la situación
 3. Formulación de estrategia
4. Implementación de la estrategia
5. Monitoreo de estrategia

Para una comprensión más clara, te explicaremos las 5 etapas del proceso de gestión
estratégica:

1.      Gestión estratégica: Evaluación inicial

El punto de partida de este proceso es la evaluación inicial de la empresa. En esta fase, los
gerentes deben identificar claramente la visión y misión de la compañía.

La visión empresarial debe responder a la pregunta: ¿En qué quieres convertir esta

empresa? 

Sin visualizar el futuro, los gerentes no sabrían a dónde quieren ir y qué tienen que
lograr. La visión es el objetivo final de la empresa y la dirección de sus empleados.

Además, la misión describe los negocios de la compañía.

Informa a las partes interesadas de la organización sobre los productos, clientes, mercados,
valores, preocupación por la imagen pública y los empleados de la organización.

La declaración de misión sirve de guía para los gerentes en la toma de decisiones diarias
apropiadas.

2.      Análisis de la situación

El entorno organizacional consta de factores externos e internos. Este debe ser escaneado

para determinar el desarrollo y las predicciones de los factores que influirán en el éxito.

Este paso ayuda a los gerentes a decidir el futuro de la organización. El escaneo debe
identificar las amenazas y oportunidades existentes en el entorno.

Mientras se formula la estrategia, es necesario aprovechar las oportunidades y minimizar

las amenazas.  Una amenaza para una organización puede ser una oportunidad para otra.

Algunas de las herramientas que se pueden utilizar son: Análisis DAFO, factores críticos de
éxito, 5 fuerzas de Porter, matriz del perfil del competidor, evaluación comparativa , Ratios
financieros, pronóstico de escenarios, segmentación del mercado, análisis de la cadena de
valor, etc.

El análisis interno del entorno es el primer paso del análisis 

Las organizaciones deben observar el ambiente organizacional interno.

Esto incluye:

 La interacción de los empleados con otros empleados, empleados con la gerencia,

gerente con otros gerentes y de la gerencia con los accionistas.
 El acceso a los recursos naturales.
 Conocimiento de la marca, la estructura organizativa, el personal principal y el
potencial operativo.

El análisis del entorno interno ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de una
organización. Los debates, entrevistas, y encuestas se pueden utilizar para evaluar el
entorno interno.

A medida que las empresas se vuelven más competitivas y hay cambios rápidos en el
entorno externo, esta información agrega elementos cruciales a la efectividad de los planes
a largo plazo.

Como el entorno es dinámico, se vuelve esencial identificar los movimientos y acciones de

los competidores. Las organizaciones también tienen que actualizar las competencias
básicas.

Por ejemplo: El análisis puede indicar que un pronóstico original de los precios de las
materias primas que están involucradas en el producto ya no no son iguales.

Esto podría implicar un escaneo, pronóstico y análisis más enfocados para crear una
predicción más confiable sobre los costos.

Mientras que en el análisis externo, se deben estudiar y analizar tres entornos

relacionados:

 Entorno inmediato / industrial

 Ambiente nacional
 Entorno socioeconómico más amplio

Examinar el entorno de la industria necesita una evaluación de la estructura competitiva de

la misma, incluida la posición competitiva de la empresa y sus principales rivales.

Además, es esencial una evaluación de la naturaleza, el escenario, la dinámica y la historia

de la industria.

El análisis del entorno nacional necesita una evaluación de si el marco legal ayuda a lograr

una ventaja competitiva en el entorno globalizado. Análisis de macroambiente en la gestión
estratégica incluye:

 La exploración de factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,

tecnológicos e internacionales que pueden influir en el medio ambiente.
  El análisis del entorno externo de la organización revela oportunidades y amenazas
para una organización.

Los gerentes estratégicos no solo deben reconocer el estado actual del medio ambiente y su
industria, sino que también deben poder predecir sus estados futuros.

3.      Formulación de estrategia

La formulación de la estrategia se refiere al proceso de elegir el curso de acción más

apropiado para alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Este paso de la gestión estratégica implica básicamente seis pasos principales. Aunque

estos pasos no siguen un orden cronológico rígido, son muy racionales y se pueden seguir
fácilmente en este orden.

          I.              Gestiona estratégica: Establecer los objetivos de las organizaciones

El componente clave de cualquier declaración de estrategia es establecer los objetivos a

largo plazo.

Se sabe que la gestión estratégica es un medio para la realización de los objetivos de la

organización. Los objetivos determinar donde quieres estar, mientras que la estrategia
destaca el proceso de llegar allí.

La estrategia incluye tanto la fijación de objetivos como el medio que se utilizará para
alcanzarlos.

Al fijar los objetivos de la organización, es esencial que los factores que influyen en la
selección de objetivos se analicen antes de la selección de los mismos. Una vez que se han
determinado e identificado los factores que influyen, es fácil tomar decisiones estratégicas.
        II.              Evaluación del entorno organizacional: 

El siguiente paso es evaluar el entorno económico e industrial general en el que opera la

organización.

Esto incluye una revisión de la posición competitiva. Es fundamental realizar una

revisión cualitativa y cuantitativa de la línea de productos existente de tu empresa. 

El propósito de dicha revisión es asegurar que se puedan revelar los factores importantes
para el éxito competitivo en el mercado. Así, la gerencia puede identificar sus propias
fortalezas y debilidades, así como las de sus competidores.

Después de identificar sus fortalezas y debilidades, se debe realizar un seguimiento de los

movimientos y acciones de los competidores para descubrir posibles oportunidades de
amenazas para su mercado o fuentes de suministro.

   III.                Establecimiento de objetivos cuantitativos: 

En este paso, una organización debe fijar prácticamente los valores objetivos cuantitativos
para algunos de la organización.

La idea detrás de esto es comparar con los clientes a largo plazo, a fin de evaluar la
contribución que podrían realizar diversas zonas de productos o departamentos operativos.

     IV.              Respaldar en contexto con los planes divisionales: 

Aquí se identifican las contribuciones hechas por cada departamento, división o categoría
de producto dentro de la organización. Y en consecuencia, se realiza una gestión estratégica
para cada subunidad.

Esto requiere un análisis cuidadoso de las tendencias macroeconómicas.

        V.              Análisis de rendimiento:

El análisis de rendimiento incluye descubrir y analizar la distancia entre el rendimiento

planificado o el deseado.

La organización debe realizar una evaluación crítica del desempeño pasado de la

organización, la condición actual y las condiciones futuras deseadas. Esta evaluación
crítica identifica el grado de separación que persiste entre la realidad y las
aspiraciones a largo plazo. 

La empresa hace un intento de estimar su probable condición futura si las tendencias

actuales persisten.
     VI.              Elección de la estrategia:

Este es el último paso en la formulación de la estrategia. El mejor curso de acción se elige

realmente después de considerar los objetivos, fortalezas organizacionales, el potencial y
las limitaciones, así como las oportunidades externas.

4.      Implementación de la gestión estratégica

La implementación de la estrategia es pasar de la planificación a la acción para lograr metas

y objetivos estratégicos.

Algunos también la definen como la manera en que una organización debe desarrollar,
utilizar y fusionar la estructura organizativa, los sistemas de control y el conocimiento para
seguir estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva y un mejor desempeño.

La estructura organizativa asigna tareas y roles de desarrollo de valor especial a los

empleados y establece cómo estas tareas y roles pueden armonizar para maximizar la
eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente.

Pero, la estructura organizacional no es suficiente en sí misma para motivar a los

empleados.

También se requiere un sistema de control organizacional. Este sistema de control equipa a

los gerentes con incentivos motivadores para los empleados, así como comentarios sobre
los ellos y su desempeño.

Pasos  principales para implementar una gestión estratégica:

 Desarrollar una organización con potencial para llevar a cabo una estrategia con
éxito
  Desembolso de abundantes recursos para actividades esenciales de la estrategia.
 Crear políticas que fomenten la estrategia.
 Emplear las mejores políticas y programas para la mejora constante.
 Vincular la estructura de recompensas al logro de resultados.
 Hacer uso del liderazgo estratégico.

Las estrategias excelentemente formuladas fracasarán si no se implementan

adecuadamente.

Además, es esencial tener en cuenta que este paso no es posible a menos que haya
estabilidad entre la estrategia y cada dimensión organizativa, como la estructura
organizativa y recompensas, el proceso de asignación de recursos, etc.

La implementación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y

empleados.

En este paso, se forman nuevos grupos (tanto formales como informales) cuyos valores,
actitudes, creencias e inquietudes pueden no llevarse bien. Con el cambio en los roles de
poder y estatus, los gerentes y empleados pueden emplear un comportamiento de
confrontación.

5.      Monitoreo de la gestión estratégica

La evaluación de la estrategia es tan importante como la formulación de la misma, porque

demuestra la eficiencia y  eficacia de los planes para lograr los resultados deseados.

Los gerentes también pueden evaluar la efectividad de la estrategia actual en un mundo

dinámico como el de hoy con innovaciones socioeconómicas, políticas y tecnológicas.
La evaluación estratégica es la fase final de la gestión estratégica.

La importancia de la evaluación de la estrategia radica en su capacidad para coordinar la

tarea realizada por los gerentes, grupos y departamentos a través del control del desempeño.

El proceso de evaluación de la estrategia consiste en los siguientes pasos:

I. Cómo fijar el punto de referencia del rendimiento: 

Mientras se fija el punto de referencia, los estrategas encuentran preguntas como: qué
puntos de referencia establecer, cómo establecerlos y expresarlos.

Para determinar la referencia que se establecerá, es esencial descubrir los requisitos

especiales para realizar la tarea principal. El indicador de rendimiento que mejor
identifica y expresa los requisitos especiales podría determinarse para ser utilizado
para la evaluación. 

La empresa puede utilizar criterios cuantitativos y cualitativos para una evaluación integral
del desempeño.

Los criterios cuantitativos incluyen:

 La determinación de la ganancia neta

 El retorno de de la inversión (ROI)
 La ganancia por acción
 El costo de producción
 La tasa de rotación de empleados, etc.

Entre los factores cualitativos se encuentran la evaluación subjetiva de factores tales como:

 Habilidades y competencias
 Potencial de toma de riesgos
 Flexibilidad, etc.

        II.              Medición de rendimiento:

El rendimiento estándar es un punto de referencia con el que se compara el rendimiento

real. El sistema de informes y comunicación son esenciales. Además, si se cuenta con los
medios apropiados para medir el desempeño y si los estándares se establecen de la manera
correcta, la evaluación de la estrategia se vuelve más fácil.

Pero varios factores, como la contribución de los gerentes, son difíciles de medir. Del
mismo modo, el rendimiento divisional es a veces difícil de medir en comparación con
el rendimiento individual. 
Por lo tanto, se deben crear objetivos variables contra los cuales se pueda medir el
desempeño.

La medición debe realizarse en el momento adecuado. De lo contrario, la evaluación no

cumplirá su propósito. Para medir el rendimiento, los estados financieros como: balance,
cuenta de pérdidas y ganancias deben prepararse anualmente.

   III.              Análisis de la varianza:

Al medir el rendimiento real y compararlo con el rendimiento estándar, puede haber

variaciones que deben analizarse.

Los estrategas deben mencionar el grado de límites de tolerancia entre los cuales
puede aceptarse la variación del desempeño. 

La desviación positiva indica un mejor rendimiento y la desviación negativa es motivo de

preocupación porque indica un déficit.

Por lo tanto, en este caso, los estrategas deben descubrir las causas de la desviación y deben
tomar medidas correctivas para superarla.

     IV.              Tomar  medidas correctivas:

Una vez que se identifica la desviación en el rendimiento, es esencial planificar una acción
correctiva.

Si el desempeño es consistentemente menor que el desempeño deseado, los estrategas

deben llevar a cabo un análisis detallado de los factores responsables de dicho
desempeño. 

Si descubren que el potencial organizacional no coincide con los requisitos de desempeño,

entonces los estándares deben reducirse.

Otra acción correctiva rara y drástica es reformular la estrategia.

Reformular los planes de acuerdo con la nueva tendencia de asignación de recursos,

significa ir al punto inicial del proceso de gestión estratégica.

Diferentes modelos de gestión estratégica

No existe un modelo universal del proceso de gestión estratégica. El que se describió en
este artículo es solo una versión más de tantos modelos establecidos por otros autores.

En esta sección, ilustraremos y comentaremos 3 marcos más conocidos presentados por

académicos reconocidos en el campo de la gestión estratégica.

Se puede encontrar más información sobre estos modelos en los libros de los autores.

1.      Modelo de David FR. (2009) del proceso de gestión estratégica

Etapas:

 Formulación de estrategia
 Implementación de la estrategia
 Evaluación de estrategia

Pasos a seguir:

1. Desarrollar visión y misión.

2. Análisis del entorno externo.
3. Análisis del ambiente interno.
4. Establecer objetivos a largo plazo.
5. Generar, evaluar y elegir estrategias.
6. Implementar estrategias
7. Medir y evaluar el desempeño

Beneficios:

 Indica todos los pasos principales que deben cumplirse durante el proceso.
 Ilustra que el proceso es una actividad continua.
 Es un proceso bidireccional. Esto significa que las empresas a veces pueden
retroceder un paso o dos en el proceso en lugar de tener que completarlo y
comenzar todo desde el principio.
  Por ejemplo, si en la etapa de implementación la empresa descubre que la estrategia
que eligió no es viable, simplemente puede volver al punto de selección en lugar de
continuar a la etapa de monitoreo y comenzar desde el principio.

Inconvenientes:

 Representa solo la etapa de formulación de la estrategia y separa el análisis de la

situación de las etapas de selección de la estrategia.
 Confunde la evaluación de la estrategia con la etapa de monitoreo.

2.       Marco estratégico de Rothaermel para el análisis, la formulación y la

implementación (AFI)

Etapas:

 Análisis
 Formulación
 Implementación

Pasos a seguir:

1. El análisis inicial
2. Análisis externo e interno.
3. Formulación de estrategia empresarial o corporativa
4. Implementación

Beneficios:

 Muestra que el proceso es una actividad continua.

 Separa el análisis inicial del análisis interno / externo.
 Destaca el enfoque principal de la gestión estratégica: “Obtener y mantener una
ventaja competitiva”.

Inconvenientes:

 No incluye la etapa de monitoreo de la estrategia.

 Es un proceso de una sola dirección.
 Por ejemplo, después de la formulación de la estrategia, el proceso continúa hasta la
etapa de implementación, aunque esto no siempre ocurre. Las empresas pueden
regresar y reevaluar sus entornos si algunas condiciones hubieran cambiado.

3.      Marco de gestión estratégica de Thompson y Martin

Etapas:
  ¿Dónde estamos?
 ¿A dónde vamos?
 ¿Cómo estamos llegando allí?
 ¿Cómo vamos?

Pasos a seguir:

1. Evaluación de la situación: revisión de los objetivos corporativos.

2. Evaluación de la situación
3. Aclaración de objetivos.
4. Estrategias corporativas y competitivas.
5. Decisiones estratégicas
6. Implementación
7. Monitorear el progreso

Beneficios:

 Indica todos los pasos principales que deben cumplirse durante el proceso.
 Muestra que el proceso es una actividad continua.
 El modelo se complementa con 4 preguntas fundamentales de gestión estratégica.

Inconvenientes:

 Es un proceso de una sola dirección.