Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito;
no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la
organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.
Fred David especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organizacion lograr sus objetivos”.

Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión

1. Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual?
¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el
contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los
problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.
2. Partes interesadas pertinentes: ¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de
lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la
que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados
deseados.
3. Liderazgo y compromiso: ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia?
La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo
entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles,
donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución
de sus funciones.
4. Riesgos y Oportunidades: ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al
establecer las estrategias a implementar, además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es
necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados y minimizar o eliminar los efectos no
deseados.
5. Integración de estrategia y cultura: ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se
define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse
válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de
una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos
pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo,
entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.
6. Alinear estructura y estrategia: ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su
libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en
que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los
clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e
individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.
7. Canal de comunicación asertivo:El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán
implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes
departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los
colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las
principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la
organización.No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a
tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.

¿Qué busca el alineamiento estratégico?

1. Alinear los objetivos departamentales con los objetivos de la organización: Es necesario que los objetivos de cada
departamento sean congruentes con los objetivos de la empresa, no hay forma de que un objetivo de un departamento vaya en
dirección opuesta o pretenda aspectos distintos a los señalados al nivel superior. El alineamiento no es opcional en el qué, pero
hay libertad en el cómo.
2. Alinear los planes de acción de cada Departamento con la estrategia: «toda nueva meta requiere de un nuevo método»,
si tenemos metas alineadas con las metas generales, es de esperar que sus planes, proyectos o acciones estratégicas vayan
tambien en la misma dirección, caso contrario es distraer recursos de lo verdaderamente importante.
3. Medir la eficacia de las estrategias, iniciativas y proyectos implementados: la rendición de cuentas busca identificar si los
resultados de cada área impactan o no en los resultados organizacionales. Esto es factible de realizar por medio del análisis de
correlación multiple utilizando Excel.
 4. Pasar del control financiero a la gestión estratégica: los aspectos financieros tan solo muestran el resultado de las malas o
buenas desiciones tomadas en los distintos procesos. Los resultados no podran cambiar, hasta que llegue el próximo periodo
(trimestre, año), pero si se pueden cambiar el desempeño de los procesos que impactaran en esos resultados. Controlar un
proceso debidamente alineado permitirá controlar el resultado.
5. Administrar basados en un Plan Estratégico: la ausencia de alineamiento estratégico, hace que la organización se administre
por ocurrencias, la rendición de cuentas es un historial de cosas buenas, que al final no representan logro alguno para la
empresa. Muchos de los informes de rendición de cuentas, son más valorados por las buenas fotografias, que por la claridad en
el impacto de los resultados obtenidos en la organización.
6. Dar seguimiento a la implementación del Plan Estratégico: con un buen alineamiento es fácil detectar las interacciones
entre departamentos y realizar el análisis de «Causa-Raíz«, para determinar en donde ocurre la falla.
7. Conseguir consenso sobre el Plan Estratégico: Las distintas direcciones o gerencias, empiezan a fijarse más en el Plan
Estratégico, cuando deben establecer sus propios objetivos de contribución, por los cuales serán medidos. El consenso se da
cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos.
8. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales: Igualmente a como la
organización establece sus objetivos a corto y larzgo plazo, los distintos departamentos lo hacen de manera similar, asi como
tambien analizan mejor sus presupuestos para alcanzar los resultados esperados.
9. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas: algunas organizaciones públicas terminan el proceso estratégico
con la entrega del documento final al órgano contralor, olvidando que el proceso apenas empieza con la ejecución de la
estrategia y todas las acciones que se hayan programado para lograr las metas propuestas. Posteriormente se deben realizar
revisiones de avance preferiblemente con una frecuencia mensual o trimestral. No es necesario esperar todo un año para
conocer como avanza la ejecución de la estrategia, para verificar si se cumple con lo establecido y mucho menos revisiones
cada dos años. En un plan a 5 años, no podemos tener 2 revisiones para verificar si se va en la dirección correcta.
10. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentación: posterior a cada
revisión de la estrategia hay que validar que funciona y que no, hacer los cambios necesarios y consolidar aquellos aspectos
que muestran resultados positivos. Por medio de una vision integral de los resultados empresariales en conjunto con los de los
procesos sustantivos, permite conocer no solo dónde está el problema, si no, dónde se deben hacer los ajustes.

Concepción estratégica a mediano plazo

La Estrategia de Mediano Plazo ofrece a la Secretaría dirección estratégica y una hoja de ruta para elaborar el programa y
presupuesto del Organismo durante el período que este abarque, mediante la determinación de prioridades entre los programas y
dentro de estos para un periodo de tres bienios, de modo que se puedan alcanzar los objetivos estatutarios del Organismo en un
entorno internacional en evolución.

Un plan de mediano plazo es aquel que comprende un periodo temporal de 5 años y contempla una misión, visión, objetivos y
metas de la institución; así como también las líneas de acción o áreas estratégicas que determinarán su accionar dentro del periodo
de tiempo establecido en el plan.

La planificación con miras al largo plazo, guía y complementa los instrumentos vigentes que poseen un horizonte temporal
menor; permitiéndonos asegurar que las decisiones tomadas, actualmente, nos orienten hacia los objetivos de desarrollo que
aspiramos.

Enfoque Sistémico:

El pensamiento sistémico busca destruir la conceptualización de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.
Al romper este paradigma se pueden construir Organizaciones Inteligentes, organizaciones en donde las personas desarrollan
continuamente su aptitud para crear los resultados que se desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde las aspiraciones colectivas quedan en libertad, donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto, utilizando los
planes y recursos de manera sistemática, resumida y constantes.

La comprensión y adecuada implantación de una administración por procesos exige una visión sistémica de los mismos, lo cual
resultará en una alta efectividad al momento de visualizarlos en la organización con sus propias interrelaciones. El enfoque sistémico
permite establecer que, para que un sistema logre su objetivo, todos sus elementos deben ser considerados, tantos los agentes externos
como los internos.

MACRO: se caracterizan por ser globales, de toda la estructura, además de ser inmediatas; «proyectos generales que proclaman la
intención de modificar en su conjunto la administración pública».

MICRO: aquellas realizadas por sectores, desde abajo, en forma gradual; «procesos de transformación, reformas parciales, y los
cambios graduales que van modificando las organizaciones, las normas, los procedimientos, las actitudes y las valoraciones que
conforman la Administración Pública».
Además, debemos plantear la separación entre lo que es una Reforma Administrativa propiamente dicha, de lo que es una Reforma del
Estado, ya que esta última es una modificación que reúne a todos los sectores y todos los espectros desde donde puede y debe
observarse el Estado (la cual necesariamente e inevitablemente incluye reformas administrativas), y la cual, traen aparejados los
siguientes fenómenos:

 transformación del papel del Estado

 reestructuración y reducción de su aparato institucional
 recorte en la dotación de su persona
conjunción de esfuerzos
Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo
eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administración como es la División del Trabajo, que teniendo en cuenta la
especialización de los trabajadores, ésto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa además en
realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.

Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías,
tener que exigir a los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más polifuncionales, como fruto de buscar
la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.

El desarrollo de personal en la empresa

El desarrollo de personal es un sistema de acciones interrelacionadas, que incluye el desarrollo de estrategias, la previsión y la
planificación de los requisitos del personal, la gestión del crecimiento profesional, la organización del proceso de adaptación, el
entrenamiento, la capacitación y la formación de una cultura organizacional.

Desarrollo del personal

El desarrollo del personal es un proceso sistemático centrado en la formación de empleados que satisfacen las necesidades de la
empresa y, al mismo tiempo, en el estudio y desarrollo del potencial productivo y educativo de los empleados de la empresa.

Impulso al alto desempeño

El liderazgo de alto desempeño se logra con persistencia

La persistencia es una de las características en las personas exitosas y en el liderazgo no es la excepción.

El éxito no se alcanza en un día; de igual modo, un líder no necesariamente alcanza un rendimiento sobresaliente en los inicios de su
trayectoria.

Necesitará estar cerca una persona con mayor experiencia; conocer a sus dirigidos, hacer evaluación de los proyectos como los planes
estratégicos, adecuarlos una y otra vez, medir el desempeño, aprender de los errores.

Es precisamente el desarrollo de las habilidades de liderazgo, la experiencia que conduce al líder a lograr alto rendimiento. Esto
implica, tiempo y perseverancia.

Expresan sus ideas con claridad y saben escuchar

La comunicación es clave en el liderazgo de alto desempeño.

Por un lado es importante asegurarse que los mensajes tengan el mismo significado para los demás. Además, hay que aprender a
escuchar. La escucha activa, propicia

 La construcción y fortalecimiento de relaciones interpersonales.

 Identificación de las capacidades de talento en las personas.
 Detección de oportunidades.
 Conocer potenciales riesgos.

Un aspecto importante en la comunicación son las conversaciones. Esta es una herramienta para desarrollar mejores líderes y equipos
de trabajo.
Conversaciones para construir confianza

Que las personas realicen sus tareas de forma aislada no favorece a la empresa.

La falta de diálogo puede dar paso a problemas. Una estrategia adecuada para generar conversaciones, consiste en utilizar temas que
ayuden a romper el hielo.

Es la ocasión para olvidarse por un momento de las tareas críticas hablar de temas de interés personal; lugares para vacacionar,
pasatiempos, películas favoritas.

Este tipo de conversaciones favorecen a la integración grupal y permite conocer más del clima de trabajo, así como al talento
disponible. Es conveniente realizar este tipo de reuniones de cuando en cuando, para fomentar un ambiente laboral agradable.

Conversaciones sobre fortalezas y oportunidades

Cada persona tiene diferentes fortalezas y áreas de oportunidad; las fortalezas permiten a las personas destacar, aportar valor en lo que
realizan.

Las áreas de oportunidad, representan las habilidades por desarrollar, puntos débiles. Estos aspectos son los que producen
estancamiento.

Es importante para el líder conversar con las personas sobre cómo aprovechar las fortalezas y trabajar para cubrir brechas,
canalizándolas hacia un estado más productivo.

Cómo ser más efectivos

Ser más efectivos, es una razón por la cual hay que realizar conversaciones.

Si bien la agenda de los directivos suele estar completa, estas dinámicas, deben considerarse como una inversión de tiempo y para
mejorar la comunicación.

Conocer más acerca de los dirigidos, permite al líder establecer un lenguaje más amigable y claridad en el contenido de los mensajes a
comunicar, en vías de formar grupos de alto desempeño.

Más temas para incluir en las conversaciones

Existen más temas a incluir en las conversaciones; hay que tener en cuenta las conversaciones generan movimiento en las empresas.
Ventas, nuevos clientes, calidad en el ambiente de trabajo.

En el siguiente enlace, te comparto más sobre temas de conversación interesantes,

10 temas de conversación en reuniones de negocio imprescindibles.

Son fuente de inspiración

Inspirar con el ejemplo, es uno de los principios del liderazgo y es una diferencia respecto al jefe.

Se consigue mejores resultados con los dirigidos cuando se es un líder ejemplar, que por medio de instrucciones autoritarias.

Al inspirar a las personas, se genera entusiasmo por realizar tareas, resolver problemas y enfocarse en el futuro deseado.

Al inspirar el compromiso hacia el trabajo es más alto.

En el siguiente enlace encontrarás más información acerca de liderazgo que inspira,

Como puede un CEO inspirar para alcanzar resultados deseados.

Comprenden y aceptan sus errores

A lo largo de su trayectoria un líder enfrenta un gran número de desafíos en el proceso de cumplir planes y proyectos
organizacionales.

El tomar decisiones, ejecutar tareas, no están exentas de errores, ya sea por parte del líder como de algún colaborador.

Claridad en temas estratégicos

Este es uno de los temas críticos en la empresa, ya que definen el destino a largo plazo.

Comunicar con claridad es un aspecto clave, y el líder debe asegurarse de ello.

Los esfuerzos de todo el equipo, por medio de las tareas que se realizan, deben ir alineados hacia el cumplimiento de la meta a
largo plazo. Es parte del liderazgo de alto desempeño.

Llegar a ser líder no es un premio

Cuando el líder piensa y actúa con alguno de los siguientes criterios

 Convertirse en líder es iniciar un viaje hacia el poder.

 Crear distancia, aislarse de los colaboradores.
 No se involucra en la búsqueda de soluciones. Sólo exige resultados.

Está siguiendo el camino contrario a formar equipos y liderazgo de alto desempeño.

Estas posturas son la antítesis de inspirar con ejemplo; cambiar para adoptar este atributo ayudará a corregir este tipo de errores.

Un pasado brillante cuenta, pero hay que mirar hacia adelante

Los éxitos son muy satisfactorios y motivan a seguir adelante, esto último es una decisión acertada, ver hacia el futuro.

Los triunfos, dejan la receta sobre lo que sí se debe hacer, pero hay que cuidar no quedarse permanentemente con esta receta; hay que
renovarla.

Cada desafío presenta diferentes variantes y se necesita innovar para generar soluciones.

Enfocarse en éxitos pasados, es caer en zonas de confort; el mercado, los clientes, van empujado hacia nuevas propuestas, por lo que
hay que escucharlos y estar dispuestos a evolucionar.

Asumir actitudes positivas

Ante las fallas lo mejor es tomar una actitud positiva; aceptarlos, trabajar para corregirlos.

No reconocerlos afecta la gestión del líder y es un paso más hacia el estancamiento.

Inteligencia emocional

A lo largo de la trayectoria de las empresas, hay momentos de felicidad, éxitos. La emocionalidad de las personas es positiva; motivar
a las personas es sencillo, utilizando como ejemplo estas etapas.

Y también hay momentos de crisis, en los cuales el estado de ánimo es favorable.

Un líder de alto rendimiento, maneja sus emociones apropiadamente. Conoce que para obtener resultados favorables, no debe dejar
caer la motivación, inspirando con el ejemplo.

En los siguientes enlaces conocerás más acerca de Inteligencia emocional y motivación en los equipos de trabajo.
Qué es inteligencia emocional en el trabajo + 3 dinámicas aplicadas.

Cómo motivar a un equipo de trabajo + 5 técnicas para conseguirlo.

Se actualizan continuamente

Basta con revisar la historia reciente y dar seguimiento a algunos ejemplos.

 De la fotografía en papel a la fotografía digital.

 Del almacenamiento de datos en discos compactos a servidores en la nube.
 La evolución de Internet.
 La evolución de los automóviles híbridos.

Representan para los consumidores, mejoras, facilitan la vida y la realización de tareas.

Para las empresas, retos, en cuanto a adaptarse a los cambios.

Capacitación, nuevos conocimientos, nuevos retos

¿Qué tanto conocen las personas de la empresa? ¿La cultura, las políticas del negocio propician la generación de ideas para innovar?
¿Cómo se realiza la capacitación de personal para enfrentar desafíos?

A continuación te comparto una guía acerca de la importancia de la capacitación en las empresas,

7 motivos por que es clave la capacitación para crecer el negocio.

Programas de liderazgo sobre cómo ser un buen líder

Este tipo de formación permite la actualización en cuanto a herramientas, técnicas que ayuden al liderazgo de alto desempeño.

Otra opción es la autoformación, por ejemplo, la lectura de libros sobre liderazgo. Te comparto una lista en el siguiente enlace,

20 libros de liderazgo recomendados que acelerarán tu progreso.

Reinventarse

Reinventarse, representa oportunidades para superación personal y profesional. Sucede con los inventos, los descubrimientos y
también con las personas. Es una forma de mantener el alto rendimiento en los equipos y el liderazgo.

Conoce más del tema en el siguiente enlace,

Cómo reinventarse profesionalmente: la mejor guía para conseguirlo.

Desarrollan equipos de alto rendimiento

Más que una característica este es un tema central en el liderazgo de alto desempeño. Transmitir esa filosofía a los colaboradores.

Hay trabajo por realizar, para lograr el alto rendimiento.

Conseguir que el equipo trabaje como tal

Al romper el hielo entre los integrantes, se consigue un avance importante; la confianza entre las personas, es el comienzo para la
formación de equipos de alto rendimiento y el camino hacia grandes logros.

Te comparto los siguientes ejercicios para formar alianzas exitosas en los equipos de trabajo, en el siguiente post.
5 Ejercicios para crear sinergia entre tus colaboradores.

Promover y desarrollar el talento humano

 Las ventajas competitivas.

 Cumplir con los planes del negocio.
 Diferenciarse de los competidores.
 Generar propuestas innovadoras.

Son algunos de los beneficios de gestionar el talento humano.

Además, un líder necesita de las personas para obtener éxito, por lo tanto, desarrollar el talento humano es una gran inversión.

Quizá estés interesado en leer los siguientes artículos,

10 ejercicios para aprovechar talento humano a favor de la empresa.

10 retos que enfrenta el líder para lograr resultados en el negocio.

Cómo la gestión del talento humano ayuda a lograr la visión de empresa.

Conclusiones

Una de las necesidades en las organizaciones, es contar con las mejores personas. Que los equipos y los dirigentes desarrollen el alto
rendimiento.

Ese talento humano se puede encontrar allí mismo. Hay que identificarlo y desarrollarlo.

Una forma para identificar las habilidades de las personas es mediante las conversaciones. Además propician la generación de
confianza y la participación; el tiempo dedicado a estas actividades, es una inversión en cuanto conocer a las personas.

Uno de los aspectos centrales en el liderazgo de alto de rendimiento es la formación de equipos exitosos y conseguir que trabajen
como tal.

Son las personas quienes marcarán la diferencia respecto a las empresas competidoras, aportando con su esfuerzo, para ser mejores y
al crecimiento.

¿Qué te ha parecido este post? ¿Qué opinas acerca del liderazgo de alto rendimiento y los equipos exitosos? Te invito a compartir tu
experiencia por medio de un comentario.

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¿Qué es generación de compromiso?

El compromiso de los empleados se define como el nivel de entusiasmo que tienen los trabajadores hacia las tareas asignadas y la
responsabilidad hacia las metas, visión y misión de la organización a la que está asociada.
Promoción de la mejora continua

La mejora continua es una metodología cuyo objetivo es optimizar los procesos empresariales, así como los productos y servicios que
ofrecen al cliente. Para ello, se centra en implementar pequeños cambios de manera prolongada en el tiempo con el objetivo de
obtener buenos resultados a largo plazo.

Transformación de la institución

Reto #1: Reinventarse a ritmo de legislatura

Este, más que un reto, es una constante, un principio de existencia compartido en toda administración pública. Los cambios
organizativos son por definición lentos, capilarizan con el tiempo y requieren mucha confianza en los impulsores. Por contra, el sector
público está pensado desde una visión cortoplacista, claramente vinculada a la dependencia política y los cambios de legislatura. Es
curioso cómo entornos tan estáticos y permanentes como la administración son a la vez inestables, dada su sensibilidad a los cambios
políticos. Eso se resume en el miedo a emprender en una dirección que puede cambiar de un día para el otro y a la necesidad de pensar
en plazos de tres o cuatro años.

La bisagra ahí son justamente los impulsores, esos líderes técnicos –no políticos–, capaces de insuflar aire e inspiración hacia abajo,
ganándose a la vez la confianza de cualquier color y partido. Estar liderando el cambio en estas circunstancias es desgastante, como
una carrera de fondo y difícilmente el triunfo llega en solitario. Requiere el apoyo de las capas más altas y el calor, el apoyo y el
soporte de un equipo motivado que ofrezca un microclima de convencimiento.

Reto #2: De jerarquía a red de colaboración

Pasar de una estructura rígida, jerárquica y basada en la obediencia a otra que es orgánica, colaborativa y autogestionada tiene su
complejidad. Tanto en el caso holandés como en el belga, la autogestión se ha implantado de arriba abajo, cambiando la estructura y
simplificándola en dos capas: una capa de «mentores» que lideran esta forma de trabajo y una segunda capa de equipos autónomos
que trabajan de forma autoorganizada. Frank van Massenhove lo tuvo claro desde el principio: se abandona el binomio jerarquía-
obediencia por los ejes de libertad y responsabilidad.

Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED

En el caso de Nexus24, la estructura no se ha podido alterar, así que mantienen la estructura formal y por debajo, de manera informal,
alimentan la colaboración en red. La convivencia de estas dos estructuras es lo que denominan «estructura dual». Su estrategia se ha
basado en aprovechar espacios dentro del sistema sin desestabilizarlo: esto es, por ejemplo, que Nexus24 se ofreciera como programa
formativo y no como actividad diferenciada de su «trabajo». Los proyectos están organizados en forma de retos. Se impulsan aquellos
que dan respuesta a los retos de innovación incluidos en el plan de gobierno de la propia universidad, y que además cuentan con el
apoyo de la comunidad. Para generar adhesiones a los proyectos han creado una plataforma interna (impulsa.upc.edu), basada
en Goteo y en la lógica del micromecenazgo, donde, en lugar de aportar euros, cada persona puede decidir si lo apoya o si además se
implica de distintas formas: como participante, facilitador o padrino.

Reto #3: Vencer la resistencia al cambio

Los cambios están muy cerca del miedo, de la pérdida de control y la incertidumbre. Por lo general, las administraciones cuentan con
una capa política que limita los recursos y exige resultados a corto plazo, seguidos de unos mandos intermedios que son la bisagra
entre lo técnico y lo político. Surgen ahí sus miedos a perder capacidad de decisión, a la vez que soportan el peso de los cambios. La
organización en proceso de cambio hace que sus roles y posiciones poco tengan que ver con lo que firmaron al entrar. Y cierto que
alinearse con los cambios no es algo natural ni obligatorio, así que habrá resistencias que se podrán modelar y otras a las que habrá
que ofrecer una salida porque no entenderán o no querrán apostar por un modelo autogestionado. Así lo hicieron en Hollands Kroon:
redefinieron los roles de los nueve directivos intermedios de los cuales siete encontraron su nuevo lugar y dos decidieron marcharse.
El resultado más inmediato es que cuando todo el mundo está alineado, el cambio sucede mucho más rápido y esto también se refleja
en resultados económicos.

Nexus24 toma otra vía. De cara a la dirección, optan por seducirlos con los resultados obtenidos (a menudo ligados a mayor eficiencia
económica) y ofrecer nuevos servicios de transformación colaborativa de unidades. De cara a quienes participaban en los proyectos
bajo el paraguas formativo, tejieron una narrativa para que la gente pudiera entender qué hacían, dónde estaban y a qué venía todo
esto. Como conceptos clave para definir esta forma de trabajar deben destacarse: a) trabajo ágil; b) design thinking; c) trabajo en red, y
d) comunicación. La convivencia de esta lógica dual genera contradicciones con el día a día rutinario, así que también han creado
espacios continuos de implementación de todo lo aprendido.

Reto #4: Acabar con la burocracia

Como dijo Gordon Forward, que fue CEO de Chaparral Steel, «implementar una gestión para controlar al 3 % de empleados
disconformes que podrían hacer un mal uso de su autonomía implica suprimir la innovación y la creatividad del 97 % que solo quieren
hacer un buen trabajo».

En el Hollands Kroon la apuesta por menos burocracia disminuyó las bajas por enfermedad y ahorró millones de euros el primer año.
Huir de la burocracia es liberarse de decenas de normas que regulan hasta la tarea más simple, cargando los procesos de pesadez y
restando agilidad. En el fondo, todas esas directrices pretenden ordenar y dirigir en cualquier situación hacia una zona de confort
amplia. No obstante, siempre hay situaciones que sobresalen y, ante la falta de directriz, lo que hay es un vacío de incertidumbre
paralizante. Hicieron un inventario de las normas y prescindieron del 70 % de ellas. No solo para los funcionarios, sino también en
relación con las ordenanzas municipales. Abrieron la puerta a una ciudadanía más responsable, creativa y con mayor iniciativa. Su
mantra es «Organizarse es fácil. Simplemente hay que deshacerse de las reglas».

Optaron por sustituir las normas por algo mucho más profundo, más versátil y menos encorsetado: los valores. Con ellos la dirección y
el foco siguen estando claros. Además, nadie quiere ser garante de la norma –es alienante y se garantiza sola porque viene «impuesta
desde arriba». Los valores, en cambio, funcionan más como inspiración, marcando los límites del terreno de juego, pero sin dictaminar
la táctica. A la vez, la confianza, el coraje, el entusiasmo y el respeto son algo compartido, que une y por lo que debemos velar
colectivamente.

Claro está que un cambio así puede pasar por períodos anárquicos, o generar caos y lo que es seguro es que los errores llegan más
pronto que tarde. Así que hay algo fundamental acompañando todo eso: tomar distancia, dejar de interferir para dar espacio a la
autonomía y saber lidiar con las equivocaciones. Esa es la parte más difícil de la autogestión, incluso para Anja van der Horst, que, día
tras día, debe vencer la tentación de explicar cuándo las cosas están mal.

Reto #5: Atracción de los perfiles adecuados

En el proceso de transformaciones tan o más importante que quien lo impulsa es quien lo secunda. Las organizaciones son las
personas, el talento que se comporta de acuerdo con las normas y los valores. Cuando estos son conocidos, compartidos y velados por
todos, es mucho más sencillo el tránsito. Ahora bien, en el trayecto de cambio, siempre hay resistentes anclados, gente desorientada
entre un lugar y el otro y personas que lo toman como propio y enseguida saben dónde ubicarse.

Cuando una administración decide apostar por la resiliencia, la responsabilidad, lo colaborativo o la intraemprendeduría, habla un
lenguaje generalmente extraño para aquellos que entraron en la administración buscando estabilidad. Serán más convertibles aquellos
movidos por la vocación de servicio, ya que siempre tendrán claro que, si las necesidades de lo público mutan, ellos también deberían
hacerlo. Este cambio es para los intrépidos o para los que necesitan un buen cambio.

Orientación a resultados

La orientación a resultados busca reaccionar con inteligencia en entornos dinámicos. En otras palabras, se trata de no dar vueltas al
problema y actuar.

Incorporar esta filosofía a una empresa exige tener empleados capacitados para ejercerla. Hoy, los líderes deben ser cada vez más
prácticos y menos burocráticos.

Características de una estrategia orientada a resultados

 Busca el máximo rendimiento: para esto, hay que estudiar los procesos para identificar los elementos inútiles y los recursos
desperdiciados.
 Propone trabajar superando los propios estándares: esta premisa permite colocar la vara bien alta, para no descuidarse en
ningún instante.
 La idea es trabajar en equipo para un fin común: sin el sentido de la colaboración y el bien general, ninguna mejora será
efectiva.
 Hay que adaptarse al entorno dinámico: el mercado actual cambia continuamente y exige a los profesionales nuevas
competencias.
 Invita a aceptar los errores e identificar la forma más rápida de solucionarlos.
 Todo se trata de enfocarse de manera rápida en las metas fijadas: para ello, es necesario que sepas cómo formular
objetivos correctamente.