ENFOQUES de GESTION de La CALIDAD

Universidad de La Habana.
Facultad de Economía.
Departamento de Ciencias Empresariales.
ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Material Elaborado para la Impartición de Cursos de

Posgrado.
Autores: Dr. José M. Pozo Rodríguez.

Dra. Zoe Rodríguez Cotilla.
Profesores Auxiliares.
Administración de Operaciones.
Septiembre de 2004.
Enfoques de Gestión de la Calidad 2
Indice Página
1.1. Análisis y evolución del concepto de calidad 3
1.1.1. Evolución del concepto de calidad 5
1.2. La calidad como ventaja competitiva de la organización 9
1.3. Enfoques de gestión de la calidad 12
1.3.1. Inspección 13
1.3.2. Control Estadístico de la Calidad 15
1.3.2.1. Muestreo de aceptación 16
1.3.2.2. Control estadístico de los procesos (SPC) 19
1.3.3. Aseguramiento de la calidad 24
1.3.3.1. Normas ISO 9000 25
1.3.4. Calidad total 31
 Premios a la excelencia empresarial 34
Anexos 35
Bibliografía 46
“ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”.
1.1. ANÁLISIS Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.
Vivimos en un mundo que se caracteriza por la internacionalización de los negocios, una

situación de cambio y la necesidad de una dinámica de adaptación al entorno. El resultado
combinado de estos elementos es lo que hace aparecer la denominada empresa emergente
(Cuesta, 1997); empresa que para poder crecer y mantenerse en el mercado tiene que ser
competitiva, lo que equivale a decir que tiene que ser eficiente y eficaz (Drucker, 1967). Sin
embargo, no basta con que la organización haga un uso óptimo de todos los recursos, o que
produzca exactamente lo que quieren, desean y necesitan los clientes (Stoner et al., 1996),
pues se requiere, junto a ello, que la producción que se realice o el servicio que se brinde se
haga con calidad1.
Precisamente, por estar enfocado nuestro trabajo a lo que será el estudio de los sistemas o
enfoques de Gestión de la calidad, es que considero conveniente que el punto de partida de
estas reflexiones sea un análisis del concepto de calidad.
Lo primero que llama la atención es el hecho de que no existe una única definición de lo que
es calidad (Reeves y Bednar, 1994). En este sentido, la calidad ha sido definida como valor
(Feigenbaum, 1951; Abbot, 1955), conformidad con las especificaciones (Levit, 1972;
Gilmore, 1974), cumplimiento de los requisitos (Crosby, 1979), adecuación al uso (Juran,
1974, 1988), bajos desperdicios (Taguchi, citado por Ross, 1989), uniformidad y confiabilidad
(Deming, 1989) y cubrir y/o superar las expectativas del cliente (Gronroos, 1983;
Parasuraman, Zeithamal y Berry, 1985). Así, en función del período de tiempo y del contexto
en el cual sea analizada la calidad, el concepto será mas bien manejado de una u otra
manera (Reeves y Bednar, 1994).
Sin embargo, dichas definiciones reconocidas en el mundo empresarial y académico, han

generado fuertes polémicas a raíz de estar más enfocadas a la producción de bienes
materiales que a los servicios; no obstante quererse presentar como conceptos
generalizadores. Varios trabajos señalan esta limitación (Levit, 1976; Booms y Bitner, 1981;
Lovelock, 1981; Scanlon y Hagan, 1983; Normann, 1984; William y Zigli, 1987; y Bowen y
Schneider, 1988) y reconocen la necesidad de considerar el punto de vista del cliente a la
hora de definir la calidad (Feigenbaum, 1983), sobre todo cuando se trata de un servicio
(Gronroos, 1983; Parasuraman et al., 1985). En este orden es válido plantear que calidad es
lo percibido por el cliente.
Tratando entonces de llegar a un concepto más generalizador puede decirse que “la calidad
la define el cliente, es el juicio que este tiene sobre un producto o servicio que recibe y que
resulta por lo general en la aceptación o rechazo del mismo. Luego, la calidad es ante todo
satisfacción del cliente" (Gutiérrez, 1997: 9). Es evidente que este concepto, sin dejar aún de
ser polémico, resultará factible de ser aplicado, tanto en la manufactura como en los
servicios.
Basados en esta filosofía podemos encontrar conceptos de calidad más recientes y que la
definen como "cumplir o exceder los requerimientos de los consumidores tanto ahora como
en el futuro" (Schroeder, 2000: 131); o "satisfacción y superación de las expectativas del
cliente" (Krajewski y Ritzman, 2000: 215).
1
Ver definición de calidad del autor en la siguiente página.
De las definiciones emitidas por organizaciones reconocidas internacionalmente, dos de ellas

han llamado nuestra atención. La primera de estas corresponde a la American Society for
Quality Control (ASQC) que afirma “la calidad es la totalidad de prestaciones y
características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer
necesidades explícitas o implícitas” (ASQC, citado por Heizer y Rander, 1998: 80). Por su
parte, la International Standard Organization (ISO) en su apartado 8402, vocabulario, refiere
“la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”
(ISO–8402; ISO, 1986). Vale apuntar que en estas dos definiciones existe un reconocimiento
explícito a los servicios.
Las definiciones de calidad hasta aquí mencionadas, que por demás no son las únicas pero
sí las más conocidas, a criterio de este autor tienen como limitación el hecho de que las
mismas están dadas o se centran, fundamentalmente, en el cumplimiento de los requisitos o
especificaciones establecidos para los bienes o servicios, pero no hacen referencia, de
manera explícita, a otros aspectos relevantes que tienen que ver con la calidad, como
concepto más amplio y muy en especial para las características de nuestro país, como sería,
por ejemplo, el cumplimiento de las cantidades acordadas y las entregas en las fechas
pactadas.
En función de estas consideraciones, este autor, define la calidad como la plena satisfacción
de las necesidades de los clientes a partir de entregar, a éstos, productos y servicios libres
de defectos, en la forma convenida, en las cantidades acordadas y en el tiempo establecido;
todo ello desarrollado bajo un proceso de mejora continua.
Otra limitación que se suele apreciar, en la literatura especializada, al estudiar la calidad es

la tendencia que existe a identificar ésta con el valor de uso del bien o del servicio que se
brinda. En este sentido resulta común ver que ambas categorías son tratadas como
idénticas; no observando las diferencias que existen entre ellas.
Tal confusión, que es comprensible pero no admisible, parte del hecho de que la calidad al
estar asociada con la satisfacción de las necesidades lleva a identificar a la misma con el
valor de uso de la mercancía; y si bien el valor de uso constituye el punto de partida para el
análisis de la calidad, resulta imprescindible analizar la interrelación de la calidad, no sólo
con el valor de uso sino también con el valor.
En una ponencia desarrollada sobre “La calidad como Categoría Socioeconómica” (Castro
Abraldes, 1998) se llegan a tres importantes conclusiones:
1ro. La calidad debe ser estudiada en su interrelación con el valor de uso y con el valor es
decir, como categoría socioeconómica.
2do. La calidad es expresión de dos momentos: uno técnico-material, vinculado al desarrollo
de las fuerzas productivas, el progreso científico-técnico y su aplicación a la producción y
otro socioeconómico, vinculado a las relaciones sociales de producción y al carácter
directamente social del trabajo.
3ro. La calidad de la producción es una categoría que está asociada al conjunto de
relaciones sociales de producción, fundamentalmente a la producción y al consumo. “La
calidad actúa como relación social en el sistema productor-consumidor, se crea en la
producción y se manifiesta en el consumo, donde se realizan sus resultados económicos y
su utilización” (Castro Abraldes, 1998: 22).
Aunque estamos en principio de acuerdo con las tres conclusiones, en el caso específico de
la tercera queremos hacer la salvedad de que desde nuestro punto de vista, la calidad
también se manifiesta en la producción, o más bien en el propio consumo que se da dentro
del proceso de producción, pues cuando se aplican filosofías de calidad basadas en el
principio de que “todos somos clientes” o “calidad en la fuente”, cada miembro y cada parte
del proceso es visto como un cliente o como un usuario de ese bien o servicio que está en
proceso.
No obstante, a pesar de lo que hemos señalado en estas reflexiones y de nuestra propia

definición de calidad, no debemos olvidar que hoy la calidad de un bien o de un servicio es
medida no sólo por la ausencia de defectos; sino también por la presencia de valores
añadidos que incrementan la aptitud para el uso deseado de los bienes y servicios
adquiridos. Dichos valores añadidos que son atributos de carácter intangible, como suelen
ser el prestigio, la marca, y la ilusión de poseer el bien o disfrutar el servicio, son tan
importantes como difíciles de medir, pero que no por ello se pueden olvidar.
1.1.1. Evolución del concepto de calidad.
Prehistoria, Egipto y Edad Media.
La calidad es una necesidad humana, y como concepto ha evolucionado de forma continua a

la par que lo ha hecho la sociedad y la producción. La siguiente cronología es la mejor
prueba de dicha afirmación.
En la prehistoria, el hombre para poder subsistir desarrollaba la caza, empleando para ello
sus toscas herramientas de madera. No tardó en reconocer que la piedra era más resistente,
cortante y dura que la madera. La sustitución de sus primeros instrumentos por los de piedra
evidenciaba que este último material era de mayor calidad que la madera. Se adaptaba
mejor a sus requerimientos.
Pero la caza y la pesca se convirtieron en actividades inseguras para la vida; esto obligó al
hombre a desarrollar los cultivos, a explotar la tierra. Pronto observaron que había lugares
más agraciados que otros para las plantaciones. Allí donde eran más abundantes los
cultivos, porque las tierras eran de mejor calidad, desarrollaron su asentamiento.
De Egipto se conocen escrituras que dan fe que los faraones buscaban a los mejores
constructores para que fabricasen las pirámides más espectaculares, resistentes y duraderas
de la época. Sin dudas buscaban calidad en la construcción (Badía y Bellido, 1999).
La Edad Media trajo consigo el nacimiento de la producción artesanal. Los artesanos,

hombres provistos de habilidades, experiencia y reputación, eran los más severos jueces de
su propio trabajo. La autoinspección era la garantía de que el trabajo se hacía bien.
En los inicios del siglo XVIII se organizan, en las grandes ciudades, los gremios de
artesanos. Surgidos con el propósito de unificar los criterios productivos y velar por el
cumplimiento de la calidad intrínseca de los bienes, estas organizaciones cumplieron con
estricto rigor las tareas planteadas, siendo enfáticos con la calidad.
Finales del siglo XIX.
La producción artesanal y la autoinspección, esta última como forma de gestión de la

calidad, que prevalecieron hasta la segunda mitad del siglo XIX recibieron un golpe mortal, a
finales de dicho siglo, al introducirse los principios de la Administración Científica y
afianzarse la aplicación de los fundamentos de la división del trabajo (Juran, 1973; Mark,
1996).
Estos conceptos, que incrementaron el volumen de producción, distanciaron al obrero del

producto final elaborado al especializar al trabajador en la realización de una de las muchas
operaciones que requería el producto.
La respuesta para la gestión de la calidad fue la creación de la figura del Inspector de

Calidad. Todos los inspectores, profesionales, se agrupaban en el departamento de
Inspección, que revisaba el 100% de la producción terminada es decir, al final del proceso.
Décadas de los años 20–30.
Esta etapa coincidió con el desarrollo de la línea de montar o ensamble. Es un período de

crecimiento de la producción y del consumo. La gestión de la calidad se centra en tres líneas
de acción fundamentales:
 Se mantiene la inspección al 100% de todos los productos terminados.

 Se establecen por escrito las especificaciones de calidad.
 Se crean los departamentos de Control de Calidad.
Como aspecto relevante, a principio de los años 30, el Dr. Walter Shewhart desarrolla las
primeras gráficas de Control de Proceso.
Desde el punto de vista formal, el hecho de la aparición de un departamento con el nombre

de Control de Calidad, reconocido en el organigrama de la organización, con la misión
explícita de separar el producto bueno del malo, para evitar que estos últimos llegaran al
cliente, aparte de ser una estrategia muy costosa, arraigó la idea de que el único
responsable de la calidad era, precisamente, el departamento de Calidad (Juran, 1990;
Gutiérrez, 1997). La cultura de la calidad era la detección de productos defectuosos (Badía,
1998).
Década de los años 40.

El desarrollo y culminación de la II Guerra Mundial incrementó a niveles insospechados la
demanda de bienes y servicios, tanto dentro como fuera de los Estados Unidos. Durante la
contienda bélica la producción de armamentos, municiones y ropa para el ejército fue
enorme. Finalizada la guerra los bienes de consumo civil fueron exigidos, en no pocas
cantidades, a los productores. Tanta producción, durante y después de la guerra, ya no
admitía la inspección al 100% de los bienes elaborados.
La estrategia para la gestión de la calidad fue la aplicación de los procedimientos
estadísticos de muestreo a la producción. En concreto se desarrolla:
 Muestreo de Aceptación, como alternativa a la inspección al 100%.
 Surge el Military Standard 105 D; para la industria Militar de los Estados Unidos.
La calidad se define como: Conformidad a unas especificaciones.
En este período se comprende que ya no es posible mantener la idea de detectar los

productos no conforme y desecharlos; era imprescindible detectar los errores antes que se
completara el proceso productivo (Badía, 1998). El viejo paradigma de la cultura de la
calidad, basado en la detección de errores y productos defectuosos, al final del proceso,
daba paso a la cultura de la detección de errores y defectos durante el proceso; entendida
ésta como encontrar el defecto dentro del proceso es decir, antes que el producto fuera un
bien completamente terminado. Sin embargo esta idea, o más bien esta necesidad, no se
materializó en Occidente hasta finales de los años 50.
Década de los años 50.
La década de los años 50 reafirmó el liderazgo productivo de Occidente, situando como

primera potencia industrial y económica a los Estados Unidos. Los hechos más relevantes,
con relación a la calidad, se pueden resumir de la siguiente manera:
 Se profundizan y aplican en la industria civil, las técnicas de Control Estadístico de

Calidad: Muestreo de aceptación y Control Estadístico de Proceso (SPC, por sus siglas
en Inglés).
 Se desarrollan las técnicas de fiabilidad.
 Se aplica el Military Standard 105 D, a la producción civil.
 Se definen normas técnicas para ayudar a proveedores y clientes.
 El Dr. Armand A. Feigenbaun define el concepto de Control de Calidad Total.
 Se producen las visitas del Dr. W. Edwards Deming (1950) y del Dr. Joshep M. Juran
(1954) a Japón.
En estas visitas tanto el Dr. Deming, como el Dr. Juran explicaron a los japoneses la
importancia de integrar a los clientes y proveedores a la actividad de la empresa; predicaron
el relevante papel que le corresponde jugar a la gerencia general en el logro de la calidad;
fundamentaron la necesidad de la mejora continua de los productos y los procesos;
reafirmaron el uso de las técnicas estadísticas de control de calidad y convencieron de la
necesidad de capacitar a todos los integrantes de la organización. Estos, señalaron, son
factores claves para alcanzar y mejorar la calidad.
Décadas de los años 60-70.
En la década de los setenta se comprende en Occidente la necesidad de llevar el control de

calidad más allá del proceso productivo (Badía, 1998). Era necesario que, junto al control de
calidad que se realizaba de la fabricación (SPC), se controlara la recepción de materiales y
se evaluara hasta los propios proveedores. Este proceso que se consolidó en la década de
los ochenta, recibió el nombre de Aseguramiento de la Calidad. Pero, quizás, lo más
llamativo que ocurre en estos años, con relación a la calidad, es el distanciamiento que se
produce entre Occidente y Japón.
En estos veinte años Occidente aposta por:
 El concepto de aseguramiento de la calidad.

 Utilización de especialistas de calidad.
 Enfasis en la prevención de errores.
 Uso de software para el análisis de la calidad.
A su vez desarrollan ideas tales como:

 Manual de calidad.
 Auditorias de calidad.
 Control de procesos.
 Control total de calidad.
La calidad se define como: Adecuación al uso.
Mientras esto ocurría en Occidente, Japón desarrollaba lo que no pocos autores han llamado
la Revolución Japonesa de la Calidad. De lo mucho que se ha escrito sobre el tema los
rasgos más significativos, de este proceso, fueron los siguientes:
 La calidad se ve como un valor humano.

 Implicación de los altos directivos en la calidad.
 Incorporación y formación estadística de todo el personal.
 Creación, desarrollo e implantación de los círculos de calidad.
 Desarrollo de las herramientas básicas para el análisis de la calidad: Diagrama de
Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Hoja de obtención de datos, Diagrama de flujo,
Diagrama de dispersión y Cartas o diagramas de Control de proceso.
A su vez se desarrollan conceptos tales como:

 La calidad es problema de todos.
 Cliente interno.
 Hacer las cosas bien a la primera.
 Mejora continua de la calidad.
 Desarrollo de equipos de trabajo.
 Formación continua del personal.
De aquí se desprende que la base de la concepción de la calidad para Japón está en la

participación, el compromiso, la formación y la mejora continua.
Décadas de los años 80-90.

Los resultados de la concepción japonesa de la calidad fueron espectaculares. Los
productos japoneses invadieron los mercados occidentales. Estéreos, televisores,
electrodomésticos, vídeos, cámaras fotográficas y relojes llegaron, y llegan, con un
inconfundible sello de calidad desde el lejano oriente. Pero la alarma tocó a fondo cuando los
autos japoneses conquistaron el mercado norteamericano. Toda la clave del éxito japonés se
debía a: mejor calidad y menor precio.
Ante esta realidad innegable, la reacción de Occidente se puede resumir en el estudio y

acercamiento a las ideas de Japón. Los cambios más importantes de la década se resumen
en:
 Internacionalización de los negocios.
 Oferta superior a la demanda.
 Alta calidad de los productos japoneses.
 Desarrollo del sistema de producción Justo a Tiempo.
La calidad se define como: Satisfacción de las necesidades.

Con relación a la perspectiva de la calidad, ésta queda muy bien reflejada cuando se afirma
"mientras el siglo XX se ha centrado en la productividad, el siglo XXI será el siglo de la
calidad" (Juran, 1993: 47).
1.2. LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN.
La esencia de la calidad como ventaja competitiva de la organización radica en que un

aumento de la calidad contribuye a reducir costos, aumentar la productividad y a incrementar
los niveles de satisfacción del consumidor (Larrañaga, 1999).
La reducción de los costos se produce porque al salir una mayor cantidad de productos
conforme, se disminuyen las pérdidas por conceptos de reprocesos o desechos de productos
(Deming, 1989). En este mismo sentido, si determinamos la productividad como la relación
entre el valor de los outputs y el valor de los inputs es decir, entre el valor de los productos 2 y
el valor de los insumos (Chase y Aquilano, 1994), no habrá dudas de que un incremento de
la calidad incrementará la productividad; pues con unas mismas entradas se estará
incrementado el valor de las salidas (Schroeder, 2000). Por último, la relación termina
logrando un cliente más satisfecho, que volverá a adquirir el bien producido o el servicio
ofertado. De esta manera la cadena se mueve continuamente y la calidad se convierte en
una variable estratégica de la competitividad empresarial.
El incremento o la mejora de la calidad como ventaja competitiva de la organización pasa a

través de la incidencia que tiene un aumento de la calidad en la rentabilidad. Heskett, Jones,
Loveman, Sasser y Schlessinger (1994) desarrollaron el concepto de "cadena de rentabilidad
del servicio" como herramienta que relaciona la rentabilidad, la lealtad del cliente y su
satisfacción, con la retención y la productividad del empleado (Arias, 2000).
Este concepto adaptado a las empresas manufactureras (figura 1.1) permite ver que un
incremento de la calidad de la producción provoca satisfacción en la dirección y en el
empleado. Un empleado satisfecho y reconocido es un empleado que se afianza a la
organización y que se vuelve más productivo. El incremento de la productividad, alcanzado
por una mayor calidad, aumenta la satisfacción del cliente lo que repercute en un crecimiento
de las ventas y en un incremento de la rentabilidad. A su vez, el aumento de las ventas y la
mejora de la rentabilidad proporcionan los recursos, que necesita la organización, para
elevar y mejorar continuamente la calidad de la producción.
En el campo de la investigación, la relación entre calidad, cuota de mercado y rentabilidad de

la inversión (ROI) ha sido objeto de análisis de varios autores.
En un estudio efectuado en los primeros años de la década de los ochenta (Buzzel, 1983),
se puede apreciar (figura 1.2) que los productos de más alta calidad logran, a su vez, los
mayores niveles de participación en el mercado y las tasas más elevadas de rentabilidad
antes de impuesto (ROI).
Puede observarse, que dichas tasas son tres veces superior a las que logran las empresas
que elaboran un producto de baja calidad y su cuota de mercado se mueve en el primer
tramo del intervalo. En general, para cada intervalo considerado, los productos de alta
calidad mostraban los mejores niveles de rentabilidad de la inversión (Fernández, 1993).
Figura 1.1. Calidad, satisfacción del empleado y rentabilidad de la organización.

2
Producto: Resultado que se obtiene de un sistema de operaciones. Puede ser un bien o un servicio.
Satisfacción de Reconocimiento
la dirección del trabajo del
empleado
Incremento de Permanencia del

la Calidad de empleado
la producción
Valor
Satisfacción
externo
del empleado
del bien
Incremento de la
productividad del
empleado
Crecimiento de
las ventas
Lealtad del Satisfacción del

cliente cliente
Incremento de la
Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia, a partir de Heskett et al. (1994).
Figura 1.2. Calidad, participación en el mercado y rentabilidad de la Inversión.
Participación en el mercado.
0% 13% 28%
11 17 23
Calidad Baja
del 11 17 26
Media
Producto
20 26 35
Alta
Fuente: Buzzell, 1983: 279.
Sin embargo, “a pesar de la incidencia que tiene la calidad en la competitividad empresarial,

los programas de mejora de la calidad continuaban sin tener toda la prioridad en las empresas
norteamericanas” (Fernández, 1993: 331). La evidencia de esta afirmación se muestra en el

cuadro 1.1.
Cuadro 1.1. Ranking de programas de mejoras en 171 empresas de las 500 de Fortune.
Programa Porcentaje Ranking.
Reducción de costos 2.3a 1b

Participación de los empleados 3.1 2
Incentivos de productividad 3.3 3
Conjunto de objetivos 3.5 4
Incremento de la automatización 3.8 5
Mejora de la calidad 3.9 6
Formación de empleados 4.7 7
Mejora de relaciones empleado - empresa 4.9 8
Investigación y desarrollo 5.3 9
Fuente: Adaptado de Shetty, 1987.
a
: Significa que 1 de cada 2.3 empresas tienen definidos programas de reducción de costos;
1 de cada 3.1 empresas tienen definidos programas de participación de los empleados; etc.
b
: Ranking: Representa el lugar de acuerdo a la presencia de programas en las empresas
analizadas.
Como se puede apreciar, en el cuadro 1.1, la mejora de la calidad se ubicaba en el sexto
lugar en el ranking de 9 programas de mejora que desarrollaban las 171 organizaciones
seleccionadas.
La vigencia de la relación entre calidad y cuota de mercado volvió a quedar demostrada a

partir de “una encuesta realizada, en 1997, a 2000 empresas de Estados Unidos por el
Strategic Planning Institute of Cambrige, Massachusetts, al revelar ésta que un producto de
alta calidad tiene mayores posibilidades de ganar una participación de mercado que un
producto de baja calidad” (Krajewski y Ritzman, 2000: 216).
Con relación a los programas de mejora de la calidad estos han experimentado un ascenso
muy alto dentro de los programas de crecimiento de las empresas norteamericanas. Ello se
ha debido, en buena medida, a la necesidad que han tenido éstas organizaciones de
recuperar sus posiciones competitivas, dentro de su propio país, así como al establecimiento
del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, instaurado en 1987, por el orgullo y
prestigio que representa ganar el mismo.
Ahora bien, resulta muy importante señalar que en un mundo altamente competitivo,
globalizado e innovador no basta simplemente con que se establezcan sistemas bien
estructurados para el aseguramiento de la calidad (Juran, 1990). Es imprescindible
desarrollar la mejora continua de los productos y los procesos; en tal sentido “la empresa
que una vez implantado el sistema de aseguramiento de la calidad se quede en ese estadio,
no ha entendido la dimensión competitiva de la calidad” (Larrañaga, 1999: 19).
No obstante todo lo anterior, se debe enfatizar en que la calidad es necesaria pero no

suficiente para que la empresa sea competitiva (Meyer et al, 1994). Además de la calidad, la
competitividad de una organización depende de muchos otros factores. Entre estos se
pueden mencionar: el grado de innovación tecnológica, la flexibilidad, el precio, los plazos de
entrega y el nivel de preparación que tenga la dirección en particular y todos los trabajadores
en general. Es frecuente que empresas con similares tamaños, activos físicos equiparables,
estructuras de dirección y cantidad de trabajadores relativamente iguales y dedicadas a la
misma actividad obtengan resultados diferentes, y de hecho acuñen distintas ventajas
competitivas.
Relativo a todo lo que se ha comentado, vale observar que “al menos existen dos vías de
actuación relacionadas con la mejora de la calidad” (Juran, 1990: 14). Estas son:
1. Mejora de las características del producto que satisfacen las necesidades del cliente.
2. La ausencia de deficiencias.
La primera de estas vías capacita a la empresa para:
 Aumentar la satisfacción del cliente.
 Hacer productos vendibles.
 Incrementar la participación en el mercado.
 Proporcionar ingresos por ventas.
 Obtener utilidades.
El efecto principal en esta vía se acusa en las ventas. La mayor calidad proporciona mayores
ingresos.
La segunda vía prepara a la empresa para:
 Reducir los índices de errores.
 Reducir los reprocesos y desechos.
 Reducir los fallos de posventa.
 Reducir la insatisfacción del cliente.
 Mejorar los plazos de entrega.
El efecto fundamental de esta vía se manifiesta en los costos. Generalmente la mayor

calidad cuesta menos.
Se describe el efecto de ambas vías porque el sistema para el control y la mejora de la

calidad que se propone en este trabajo, sigue esencialmente la segunda vía es decir, aquella
que se plantea trabajar por lograr la ausencia de deficiencias en el producto que se elabora,
en este caso el calzado.
La idea con relación a la calidad, su vigencia e importancia para la organización queda

también recogida en, la edición especial sobre calidad de, la revista Business Week (1991)
donde se afirma: “la calidad en los años 90 y sucesivos seguirá siendo una de las mayores
prioridades del mundo de los negocios”. Otros autores aseveran que la calidad es un factor
relevante del que depende la supervivencia de una empresa e incluso la de un país (Gómez–
Mejía et al., 2000).
1.3. ENFOQUES DE GESTION DE LA CALIDAD.
En general se reconocen cuatro modelos de gestión de la calidad (Juran, 1996; Badia 1998–
1999; Larrañaga, 1999; Peréz et al., 1994, y Evans y Lindsay, 2000).
Los distintos modelos, que se pueden clasificar en función de: sobre qué centra su atención,
la filosofía de calidad y los procesos que abarca, son los que se describen en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2. Sistemas o modelos de gestión de la calidad.

MODELO DE GESTIÓN ATENCIÓN CENTRADA FILOSOFÍA DE PROCESOS
DE LA CALIDAD EN: CALIDAD
Inspección Producto final Detectar errores al final Envase.
del proceso
Control de calidad Proceso de fabricación Detectar errores durante Fabricación.
el proceso
Aseguramiento de la Ciclo industrial Hacer las cosas bien a la Procesos operativos.
calidad Primera vez
Calidad total Toda la organización Mejora continua Todos los procesos.
Fuente: Elaboración propia.

Señalados los cuatro modelos de gestión de la calidad pasamos a explicar el contenido o los
rasgos más importantes de cada uno de ellos.
1.3.1. Inspección.
Como su nombre lo indica, la inspección es sinónimo de revisión. Su esencia consiste en

“aceptar o rechazar un producto basándose en la comparación de los atributos de éste con
los requisitos establecidos” (Fernández, 1993: 337). Fue la respuesta que se encontró para
tratar de evitar que llegaran productos defectuosos al cliente cuando se implementó la
división del trabajo (Radford, 1922).
En sus inicios, la calidad como Inspección, fue concebida bajo tres principios fundamentales:
la inspección al final del proceso, la revisión al 100% y el desarrollo de ésta por especialistas
en Control de Calidad; el resumen de estas ideas se aprecia en la figura 1.3.
Figura 1.3. La calidad como Inspección final.
Revisión 100%
* * * * * * * Inspección al
Proceso productivo final del Mercado
proceso
Inspectores
Reprocesos
Desechos
Fuente: Adaptado de Fernández; 1993.
Esta filosofía o concepción de la calidad ha sido objeto de agudas críticas, las que son
resumidas a continuación:
1. La inspección, bajo esta filosofía, refleja una actitud nacida de la desconfianza, el

desaliento y la renuncia a controlar y mejorar el proceso (Fernández, 1993).
2. La inspección es una actividad que no añade valor, pero si incrementa los costos de
producción. Los inspectores son personal indirecto que reducen la productividad global
de la empresa (Moden, 1987; O’Grady, 1992).
3. El proceso que transcurre desde que se detecta el problema hasta el ajuste de las
operaciones, consume tiempo, y durante ese periodo se siguen fabricando productos y
piezas defectuosas (Peña y Pratt, 1990).
4. Este método crea la falsa imagen de que la calidad depende de la inspección y no del
proceso de fabricación, lo que fomenta la despreocupación de los operarios (Peña y
Pratt, 1990). En este sentido, “los departamentos de control de calidad,
desgraciadamente, han quitado las tareas de calidad a las personas que más pueden
contribuir a la misma: los directores, supervisores, jefes de compras y los trabajadores de
producción” (Deming, 1989: 102).
5. La inspección no brinda información alguna sobre los problemas de calidad del producto
en la fase de uso del cliente; información vital para el diseño y mejora del producto (Peña
y Pratt, 1990).
6. La inspección, bajo esta concepción, no atiende problemas ajenos al área de fabricación,
pero de igual importancia tales como: el proceso de facturación, el de recepción de
materias primas e insumos, el de selección y formación de personal, las condiciones de
almacenamiento o el diseño de nuevos productos (Fernández, 1993).
7. La inspección puede realmente “revelar la presencia de defectos, sin que el resultado
final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se esfuercen los inspectores
no pueden estar seguros de haber eliminado todas y cada una de las unidades
defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin darse cuenta, unidades
perfectamente correctas” (Karatsu, 1991: 52).
8. Los productos terminados con defectos, detectados por la inspección final, que tienen
arreglo, son más propensos a dañarse, y “esto es todo lo contrario de una garantía de la
calidad” (Ishikawa, 1988: 72).
9. Con la inspección no se conoce quien hizo al articulo defectuoso: el trabajador o el
sistema. Esto es una cuestión vital (Deming, 1989).
10. “La inspección rutinaria se hace no fiable debido al aburrimiento, el cansancio y la fatiga”
(Deming, 1989: 24).
11. La inspección, desarrollada únicamente al final del proceso, crea una actitud hacia los
defectos de detección: “se esperan que los productos defectuosos estén allí” (Fernández,
1993: 337).
12. Debe quedar claro que la inspección, independientemente de su tipo o de lo estricta que
pueda ser, no convierte los productos defectuosos en buenos. “No se pueden hacer
productos buenos y baratos con la inspección” (Ishikawa, 1994: 394).
A partir de estas observaciones, parece lógico entonces que en lugar de hacer hincapié en la
inspección final, la empresa debería ocuparse de la prevención de los defectos es decir,
detectar estos inmediatamente que ocurran, controlando el proceso de producción.
Todo lo comentado hasta aquí permite llegar a la conclusión de que es muy importante
comprender “la necesidad de eliminar el aseguramiento de la calidad solo a través de la
inspección final” (Deming, citado por Evans y Lindsay, 2000: 567). En esencia, la calidad
tiene que ser incorporada al producto en todas sus operaciones y controlada durante el
desarrollo del proceso. Fue esta observación la que dio pie al Control Estadístico de la
Calidad, específicamente al Control Estadístico de los Procesos.
1.3.2. Control Estadístico de la Calidad.
El Control de Calidad o más comúnmente llamado Control Estadístico de la Calidad (CEC)

es la aplicación de métodos estadísticos para controlar, mejorar y asegurar la calidad en la
organización. En esencia, el CEC está constituido por el Control Estadístico de Proceso y el
Muestreo de Aceptación (figura 1.4).
Figura 1.4. Control Estadístico de la Calidad.
Control Estadístico de
Calidad
Métodos Estadísticos
de Calidad
Muestreo de Control de
aceptación (MA) procesos (SPC)
Planes de Gráficos de
muestreo control
Para Variables Para Atributos Para Variables Para Atributos
Military Estándar Tipos de gráficas Tipos de gráficas

105 D
Xx (de promedios) p (proporción de artículos
Para elaborar los planes defectuosos )
de muestreo, estadísti- R (de rangos) np (número de unidades
camente fundamentados, defectuosas)
tanto para variables como S (de desviación c (número de defectos en
para atributos. estándar). una muestra de tamaño
constante)
X (de medias u (número de defectos
individuales) por unidad de la muestra)
Fuente: Elaboración propia.
1.3.2.1. Muestreo de aceptación.
El muestreo de aceptación es un “método o procedimiento de inspección que se utiliza para

determinar si se acepta o se rechaza una cantidad específica de un material o de un
producto terminado o semielaborado” (Krajewski y Riztman, 2000: 285). En su sentido más
amplio el muestreo de aceptación “se puede aplicar en cualquier relación cliente–proveedor,
ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas” (Gutiérrez, 1997: 319).
El procedimiento básico o la lógica del muestreo de aceptación se puede resumir en los

siguientes pasos:
1. De un lote, que se recibe de un proveedor interno o externo, se extrae una muestra

aleatoria; muestra que se somete íntegramente a la inspección de la característica o de
las características de calidad establecidas.
2. Si la muestra pasa satisfactoriamente la prueba, la cantidad total de elementos que
componen la partida es aceptada.
3. Si la muestra no pasa la prueba se procederá, según lo acordado, a:
 La inspección del 100% de todos los productos que integran el lote.
 La reclamación del total de piezas defectuosas que resultaron de la inspección al 100%.
 Devolución del lote completo al proveedor.
Comparado con la inspección al 100%, el muestreo lote a lote presenta ventajas e

inconvenientes que pueden resumirse, según considera el Dr. Sebastián et al., 1994, como
sigue:
a) Ventajas:
1. Es más económico al requerirse un menor número de unidades para ser inspeccionadas,
demandando por ello una cantidad más reducida de personal.
2. El producto sufre menos daño al existir menos manipulación.
3. Es aplicable a inspecciones destructivas.
4. Tiende a reducir el error en la inspección y la monotonía.
5. La presión que siente el proveedor ante la posibilidad de que le rechacen un envio, por la
existencia de artículos defectuosos, motiva al fabricante del lote para que mejore su
calidad.
b) Inconvenientes :
1. Se corre el riesgo de aceptar lotes malos y rechazar lotes buenos.
2. Proporciona menos información acerca del nivel de calidad del producto y de su proceso
de fabricación.
3. Se requiere mayor tiempo, preparación y conocimiento para aplicar el muestreo que la
inspección al 100%.
4. Con “la inspección por muestreo generalmente es difícil garantizar un porcentaje de
unidades defectuosas inferior al 1% en un lote” (Ishikawa, 1994: 399).
Planes de muestreo.
Los planes de muestreo constituyen la esencia del muestreo de aceptación. En dependencia
de la forma en que se evalúe la característica de calidad analizada, estos planes podrán ser
por variables o por atributos. Los planes por variables utilizan una escala continúa de
medición: peso, longitud, diámetro, resistencia, etc.; mientras que los planes por atributos
enjuician el producto como bueno o malo, aceptable o defectuoso, pasa o no pasa; es decir
utilizan mediciones basadas en variables de tipo discretas. (Feigenbaum, 1986).
En general, los planes más usuales son los de atributos, existiendo dentro de estos los
planes de muestreo simple, doble y múltiple. La lógica y el contenido de estos tres tipos de
planes es ampliamente tratada por varios autores como son: Ishikawa, 1994; Chase y
Aquilano, 1994; Machuca et al., 1995; Velazco, 1997; Vilar-Barrios, 2000; Chase, Aquilano y
Jacobs, 2000; y Gaither y Frazier, 2000.
No obstante lo que se acaba de señalar, se explicará el contenido del plan de muestreo

simple ya que, de los tres tipos de planes mencionados, es el que más se ajusta a la forma
de inspección que el autor propone para controlar y mejorar la calidad en el área de Costura
o de Preparo; propuesta que es desarrollada íntegramente en el tercer capítulo de este
trabajo.
Plan de un solo muestreo.

El plan de muestreo simple es una regla de decisión para aceptar o rechazar un lote. El
procedimiento consiste en tomar una muestra aleatoria de tamaño (n) y examinar cada uno
de sus elementos. Si el número de defectos encontrados (x) no excede la cantidad de
unidades defectuosas admisible y previamente fijada (c), el lote es aceptado. Por el
contrario, si hay más de (c) artículos defectuosos el lote es rechazado o devuelto al
productor” (Krajewki y Ritzman, 2000: 286).
Para desarrollar el plan de muestreo es relevante la formación del lote, la selección de la

muestra y la determinación de los índices calidad. Recomendaciones válidas en este sentido
son las siguientes:
 Formación de los lotes.

1. Los lotes deben ser homogéneos; ello significa que las unidades que forman un lote
deben haber sido producidas bajo condiciones similares en cuanto a máquinas,
operadores, materias primas y fecha de elaboración.
2. Los lotes deben ser formados de tal manera que no compliquen el manejo ni la selección
de las muestras que deben ser tomadas.
3. “Los lotes deben ser tan grandes como sean posibles” (Gutiérrez, 1997: 325). La lógica
de esta afirmación radica en que proporcionalmente la cantidad a inspeccionar con lotes
grandes es menor que con lotes pequeños. Por ejemplo “un lote de 3000 unidades en
determinado plan de muestreo necesita una muestra de 50 unidades, mientras que un
lote de 1000 unidades con el mismo plan necesita 32, lo cual es relativamente mucho
mayor” (Sebastián et al.,1994: 166).
 Selección de la muestra.
La muestra a seleccionar para la inspección debe ser representativa del lote entero; de aquí
la necesidad de aplicar algún método de muestreo aleatorio. En general, la técnica de
muestreo es muy importante, sugiriéndose a menudo el muestreo aleatorio simple “para

estudios de aseguramiento de la calidad” (Evans y Lindsay: 2000: 613).
No por conocidos, se debe dejar de apuntar que la validez de los procedimientos estadísticos
dependen de la toma de muestras al azar. El no hacer esto así posibilita la introducción de
tendencias que sesgan y desvirtúan los resultados.
 Indices de calidad.
Al elaborar un plan de muestreo de aceptación se presentan dos intereses que no pueden

ser satisfechos completamente: por una parte el proveedor quiere que todos los lotes que
cumplan con el Nivel de Calidad Aceptable (NCA) sean aceptados, por la otra, el cliente
desea que todos los lotes que no tengan un Nivel de Calidad Aceptable sean rechazados; sin
embargo ello en la práctica resulta imposible de asegurar pues, una de las características
propias del muestreo es la asociada con el riesgo de que se rechacen lotes buenos (error
Tipo I) o que se acepten lotes malos (error Tipo II).
Así, para tratar de equilibrar parcialmente ambos intereses lo que se hace es diseñar planes
de muestreo que tengan una alta probabilidad de rechazar lotes malos y una baja
probabilidad de rechazar lotes buenos. Para poder lograr esto es necesario que, mediante
acuerdo proveedor–cliente, se definan los índices de calidad para el plan de muestreo.
Dichos índices son:
1. Nivel de Calidad Aceptable (NCA). Representa el máximo porcentaje de unidades que no

cumpliendo con la calidad especificada, para los propósitos de inspección por muestreo
se considera como satisfactorio o aceptable. Dado que al ser el NCA, la calidad que se
plantea como satisfactoria, la probabilidad de aceptar un lote que tenga ese nivel de
calidad debe ser alta (0.90 o 0.95); determinándose esta como 1-.
Aquí,  representa la probabilidad de no aceptar lotes buenos; por ello resulta lógico que el
valor del mismo () se asocie con un valor pequeño (0.10 o 0.05). A este riesgo, cuya
probabilidad de ocurrir es igual a , se le conoce como riesgo del productor ya que es a éste
a quien le están rechazando algo que resulta ser válido.
2. Nivel de Calidad Límite (NCL). Es el peor nivel de calidad que el consumidor está
dispuesto a tolerar, por esto los lotes que tengan este tipo de calidad deben ser, si se
detectan, rechazados (Gutiérrez, 1997).
Debido a que el NCL es el nivel de calidad no satisfactorio, la probabilidad de aceptar un lote

con dicho nivel de calidad debe ser muy baja (0.05 o 0.10). A esta probabilidad se le define
como . Este riesgo, cuya probabilidad de ocurrencia es igual a , se le conoce como riesgo
del consumidor, ya que es éste el que está aceptando un lote que en buena lid debió ser
rechazado.
 Procedimientos para establecer planes de muestreo de aceptación.
Se han desarrollado varios procedimientos que permiten obtener los planes de muestreo de
aceptación. Entre estos procedimientos el más aplicado e internacionalmente reconocido es
el Military Standard 105 D. Para establecer los planes de muestreo utilizando el MIL STD 105
D, se desarrolla la siguiente secuencia de pasos:
1. Determinar el tamaño del lote.

2. Especificar el NCA.
3. Seleccionar el nivel de inspección: I, II o III.
4. Definir el tamaño de la muestra, lo que se hace en función del tamaño del lote, el nivel de
inspección elegido y el NCA acordado.
5. Determinar el tipo de plan de muestreo a ser usado: Simple, Doble o Múltiple.
El MIL STD 105 D es un sistema de tablas, estadísticamente fundamentadas, en las que se
recoge: tamaño del lote, niveles de inspección, letra código de la muestra y nivel de calidad
aceptable (NCA). Es precisamente la conjugación de toda esta información la que permite
definir el plan de muestreo3.
 Limitaciones del Muestreo de Aceptación.
Las limitaciones del muestreo de aceptación se pueden resumir en las siguientes ideas:
1. “Con la inspección por muestreo es muy difícil garantizar un porcentaje de unidades
defectuosas inferior al 1% en un lote, y casi imposible lograr que los porcentajes sean
menores al 0.1% o del orden de partes por millón (ppm)” (Ishikawa, 1994: 399).
2. Los planes de muestreo de aceptación “lo que hacen es garantizar que algunos clientes
reciban productos defectuosos” (Deming, 1989: 102).
El Dr. Deming fue un critico declarado del muestreo de aceptación al punto que llegó a
señalar: “ha llegado el día en que se ha de acabar los planes de muestreo. La industria
americana no puede permitirse las pérdidas que originan los mismos” (Deming, 1989: 102).
1.3.2.2. Control Estadístico de los Procesos.

Las limitaciones asociadas a la inspección final y al muestreo de aceptación, como garantía
de la calidad, dieron pie para que se desarrollara lo que hoy se conoce como Control
Estadístico de los Procesos (SPC). La esencia del control estadístico de los procesos radica
en que el producto se debe controlar a lo largo de su proceso de producción. La lógica de
este planteamiento conlleva a que “la tarea decisiva sea controlar los procesos que crean los
productos, no los productos que crean los procesos” (Evans y Lindsay, 2000: 569).
Para poder estudiar y controlar los procesos es imprescindible conocer las causas que
generan la variación de los mismos; causas que fueron clasificadas por el Dr. Walter A.
Shewhart, en 1924, como causas comunes y causas especiales de variación.
 Causas comunes de variación: Las causas comunes de variación son aquellas que
permanecen día a día, lote a lote; son parte del sistema. Las causas de variación no
asignables o no atribuibles, como también se les define, “son difíciles de identificar y
eliminar, al ser inherentes al sistema no obstante, representan a largo plazo la mayor
oportunidad de mejora” (Gutiérrez, 1997: 141).
Estudios empíricos realizados en empresas norteamericanas han demostrado que “las
causas comunes representan entre el 80 y el 90% de la variación observada en un proceso
de producción” (Evans y Lindsay, 2000: 76). Esto quiere decir que la máxima responsabilidad
3
Para desarrollos concretos y ejemplos de planes de muestreo recomendamos ver: Feigenbaum
(1986): Control Total de Calidad, Cap. 15.; Sebastián Pérez et al. (1994): Gestión y control de la
Calidad, Cap. 8.; Gutiérrez Pulido (1997): Calidad Total y Productividad, Cap. 14.; Ishikawa (1994):
Introducción al Control de Calidad, Cap. 6.
para el logro y la garantía de la calidad en una organización corresponde a la dirección. Poco

pueden hacer los obreros si la administración no estudia y mejora los procesos.
 Causas especiales de variación: Las causas especiales de variación son aquellas que no
forman parte del sistema; se originan en fuentes externas no inherentes al proceso. Las
causas de variación asignables o atribuibles, como también se les conoce, pueden ser
identificadas utilizando métodos estadísticos. Por lo general son económicas de corregir.
Se considera que entre el 10 y el 20% de la variación observada en un proceso de
producción se debe a causas especiales o atribuibles.
En resumen, se puede plantear que en el funcionamiento de cualquier tipo de proceso tiene
lugar una cierta variabilidad debido a la presencia de ambas causas. “Las causas no
asignables están siempre presentes, producen una variabilidad homogénea y constante, y no
resulta fácil su eliminación. Por el contrario, las causas asignables producen efectos que se
mantienen hasta que se elimine la causa que los produce; causa que puede ser identificada
mediante un estudio detallado del proceso” (Sebastián et al., 1994: 13).
Cuando en un sistema existen solo causas comunes se dice que es un sistema estable; que
el proceso está bajo control. Cuando en un sistema están presentes causas especiales se
dice que es un sistema no estable; que el proceso no está bajo control.
En el cuadro 1.3 se muestran las causas que motivan la variabilidad de un proceso, sus
características, así como algunos ejemplos de ellas.
Cuadro 1.3. Causas de variabilidad en un sistema de producción.
Causas de variabilidad de un sistema de producción.
No asignables o comunes Asignables o especiales
 Producen siempre los mismos efectos  Producen efectos diferentes cada vez
 Generan una variabilidad constante  Producen variabilidad no previsible
 Son muy difíciles de eliminar  Son menos difíciles de eliminar
 Forman parte del sistema  No forman parte del sistema
Ejemplos Ejemplos
 Materia prima (no siempre igual)  Desajuste temporal de la máquina
 Condiciones medioambientales  Uso de materiales no habituales
 Manos de obra (cansancio)  Mantenimiento inadecuado
 Métodos de trabajo  Obrero no calificado
Fuente: Adaptado de Vilar-Barrios, 1999.
Muy importante es que la dirección conozca las causas de variación y trabaje siempre
tratando de reducir las mismas (Deming, 1989). Es más que evidente que una menor
variación del proceso beneficia tanto al productor como al consumidor.
Las causas especiales de variación pueden ser identificadas y eliminadas mediante la
implantación del SPC sin embargo, las causas comunes resultan muy difíciles de eliminar
mediante los métodos del SPC (Jiang y Tsui, 1999). En este sentido, para reducir las causas
comunes de variación se ha desarrollado otra técnica conocida como Control Automático de
los Procesos (APC4, por sus siglas en inglés); técnica de reciente aplicación en este campo.
 Gráficas de control.
4
Para la reducción conjunta de las causas especiales y las causas comunes de variación
recomendamos ver: Jian, W y Tsui, L. K. (2000): An economic model for integrated APC and SPC, IIE
Transactions, Vol. 32, pp. 505–513.
No hay dudas de que la herramienta fundamental del control estadístico de los procesos es
el gráfico de control (Cawley y Harrold, 1999). La finalidad de una carta de control es
observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de un producto, o de un
proceso, con el propósito de llegar a distinguir, sobre ese producto o proceso, qué
variaciones son debidas a causas comunes y cuáles responden a causas especiales
(Neduraman y Pignatiello,1999).
Conceptualmente, una gráfica de control es “un método gráfico para evaluar si un proceso
está o no en estado de control estadístico” (Feigenbaum, 1986: 431).
La forma típica de una carta de control viene dada por tres líneas paralelas a intervalos
equidistantes. La línea central (LC) muestra el promedio de la variable que se está
analizando; mientras que las otras dos líneas, superior e inferior, a la línea central, se
denominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI).
Si en un proceso todos los valores observados, de la variable analizada, están dentro de los
límites, estadísticamente determinados, entonces se acepta que el proceso está bajo control
estadístico. Si por el contrario, al menos un punto está fuera de los límites ello constituye una
señal de que el proceso está fuera de control estadístico, por lo que es necesario investigar
cual es la causa que motivó ese cambio especial en el proceso.
Con la aplicación del SPC, debido a la retroalimentación que se genera, la causa especial de
variación es identificada y solucionada, el proceso retorna a estado estable, su rendimiento
vuelve a ser el esperado y el sistema mejora su comportamiento de manera continua
(Hannaford y Poyssick, 1999).
Un aspecto central a la hora de elaborar una gráfica de control lo constituye la ubicación de

los límites de control; pues si estos son demasiados estrechos (una desviación estándar de
la media) se corre el riesgo de decir que el proceso está fuera de control cuando realmente
no es así. Se reacciona ante una causa especial que en realidad no existe.
Si por el contrario, los límites se ubican demasiado alejado de la línea central (tres
desviaciones estándar de la media) se corre el riesgo de decir que el proceso está bajo
control cuando realmente ello no ocurre. En este caso, se dejaría de estar actuando ante una
causa especial que en realidad sí existe.
Una forma sencilla y usual para establecer los límites de control, es a partir de la relación
entre la media y la desviación estándar de una variable. En el caso de que la variable x siga
una distribución normal, con media x y desviación estándar x, la línea central (LC) y los
límites de control superior (LCS) e inferior (LCI) estarán dados por:
LCS = x + k x LC = x LCI = x - k x
En este caso, k representa el número de desviaciones estándar de la media; valor que podrá
ser 1, 2 o 3; y que será seleccionado en dependencia de las características del producto que
se está analizando.
Para implantar un gráfico de control, en un proceso de manufactura, es necesario: 1). definir
el tamaño de la muestra; 2). calcular los límites de control; y 3). establecer la frecuencia o
intervalo de muestreo (Tang et al., 1999). La determinación de estas variables se le conoce
como diseño de un gráfico de control (Montgomery, 1991).
 Tipos de cartas de Control.
Se reconocen dos tipos básicos de cartas de control: para variables y para atributos
(Shewhart, 1931; Feigenbaum, 1986; Ishikawa, 1994 y Harrold, 1999). Las cartas para
variables se emplean cuando la característica de calidad que se desea controlar es de tipo
continúo; por ejemplo: peso, longitud, resistencia, temperatura, etc. Las cartas para variables
más usuales son: Xx (de promedios); R (de rangos); S (desviación estándar) y X (de medias
individuales).
Estos tipos de gráficas son aplicables a procesos de manufactura discretos; donde se

cumpla el principio de independencia en el valor de la variable analizada. En el caso de
procesos de producción continúa, donde existe correlación entre las variables, no resulta
válido aplicar ninguno de los cuatro tipos de gráficos antes mencionados ya que se viola el
principio básico de independencia. En estos casos la solución propuesta para detectar la
variabilidad de los procesos, ha sido el desarrollo y aplicación del método de la Cadena
Neural (Pugh, 1991; Smith, 1994; y Cook y Chiu, 1998).
Con relación a las cartas por atributos vale decir que éstas se aplican cuando el producto
que se analiza se juzga como conforme o no conforme, en función de que si cumple o no
determinados requisitos. Los gráficos de control para variables discretas más empleados en
la práctica son: p (proporción o fracción de artículos defectuosos), np (número de unidades
defectuosas), c (número de defectos para muestras de tamaño constante) y u (número de
defectos por cada unidad que integra la muestra analizada).
Aunque los tipos de gráficas, para variables y para atributos, son ampliamente tratadas en la
literatura especializada, en el anexo 1 se presenta un resumen detallado de las gráficas por
atributos; precisamente por ser éstas gráficas las que mayor variedad presentan y las que
necesitan de un tratamiento más especializado, cuando se quiere evitar que el límite de
control inferior no sea un valor negativo.
La idea lógica para la selección de un gráfico de control por atributos es resumida en la

figura 1.5, de la siguiente página.
Aunque no es muy comentado en la literatura especializada, en las cartas para atributos, una
distinción muy importante es la que corresponde a los términos defectos y defectuosos. Un
defecto es una característica de calidad que incumple lo establecido. Un artículo defectuoso
es aquel que incumple con los parámetros establecidos. Puede contener uno o más
defectos.
 Interpretación de las cartas de Control.

Si importante resulta la correcta selección y elaboración del gráfico de control, trascendental
también resulta su correcta lectura, análisis e interpretación. En este sentido son válidas las
siguientes recomendaciones:
1. Al analizar un gráfico los puntos no deben considerarse como observaciones aisladas,

sino como una distribución del proceso del que forman parte (Ishikawa, 1994).
2. Si los puntos caen dentro de los límites, en principio se considera que el proceso está en
estado controlado (Ishikawa, 1994).
3. Si algunos puntos caen fuera de los límites se considera que el proceso está fuera de
control (Ishikawa, 1994).
4. Se considera que ha ocurrido un cambio significativo en el comportamiento del proceso

cuando se cumple alguna de las siete pruebas siguientes (Gutiérrez, 1997: 163–172).
Prueba 1. Un punto fuera de los límites de control.

Prueba 2. Dos de tres puntos consecutivos muy pegados al LCS.
Prueba 3. Cuarto de cinco puntos consecutivos muy pegados al LCI.
Prueba 4. Ocho puntos consecutivos de un solo lado de la Línea Central.
Esta cuarta prueba es muy importante cuando se aplica a una carta de atributos. Aquí, si los
ocho puntos consecutivos se dan por debajo de la Línea Central, entonces se ha producido
una reducción definitiva del nivel promedio de piezas defectuosas que generaba el proceso;
todo lo contrario se afirmará si las ocho observaciones se registran por encima de la Línea
Central.
Prueba 5. Seis puntos consecutivos ascendentes o descendentes.
Si ello ocurre no hay dudas que estamos en presencia de un comportamiento no aleatorio, y
por tanto ante un proceso que puede estar afectado por alguna causa especial de variación.
Prueba 6. Catorce puntos consecutivos alternando entre altos y bajos.
Prueba 7. Quince puntos consecutivos concentrados alrededor de la línea central.
Cuando alguna de las siete pruebas anteriores es positiva, podemos afirmar que el proceso
está fuera de control estadístico; ello quiere decir que se ha detectado una causa especial de
variabilidad que ha afectado el rendimiento y la estabilidad del proceso.
Figura1.5. Lógica para la selección de una gráfica por atributos.
Características de calidad: Atributo
Tipo de atributo
Defectuosos Defectos
Muestra de Gráfica ¿ Unidad de

tamaño Si p o np muestreo Si Gráfica
constante constante? c
No No
Gráfica p con
muestra de Gráfica
tamaño u
variable
Fuente: Adaptado de Evans y Lindsay, 2000: 693.

 Desarrollos avanzados de los gráficos p y np.
Muchas veces los gráficos p y np no tienen límite de control inferior, al ser su valor negativo.
Sin embargo, dado lo importante que resulta manejar ambos límites, para determinar con
exactitud el estado de un proceso, se han desarrollado modelos que dan una solución
favorable a esta problemática. Dentro de las propuestas de modificación más importante está
la sugerida por el Dr. T. P. Ryan (1989). El Dr. Ryan fundamenta que cuando la fracción, p,
de artículos defectuosos es muy pequeña, los límites de control deben ser estimados como
sigue:
LCS = pp + k pp (1 - pp) / n + 1.15 / n

LC = pp
LCI = pp - k pp (1 - pp) / n + 1.25 / n
Para los gráficos np, Rayan y Schwertman (1997), proponen que cuando el número de
unidades defectuosas sea muy bajo los límites de control deben ser determinados por las
siguientes expresiones:
LCS = 0.6195 + 1.00523 n(pp) + 2.9830 n(pp)
LC = pp
LCI = 2.9529 + 1.01956 n(pp) - 3.2729 n(pp)
Insistimos en que estos modelos avanzados, de gráficos p y np, son aplicables cuando los
niveles de defectos que genera el proceso son muy bajos; cosa que no ocurre en la industria
objeto de estudio por lo que, las expresiones resumidas en el anexo 1, resultan menos
complejas y más adecuadas a ser aplicadas en las empresas del calzado.
1.3.3. Aseguramiento de la calidad.

A pesar del extraordinario avance que representó el control estadístico de los procesos,
pronto se entendió que la calidad no se podía garantizar solo estudiando y vigilando los
procesos. Era necesario, para lograr una alta calidad, involucrar a otras áreas de la
organización como compras, diseño, tecnología, fabricación, mantenimiento y
almacenamiento (Moreno-Luzón et al., 2001). Con esta nueva concepción, la calidad pasa
de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque más amplio, en el que se
involucran a otras áreas de la organización (Feigenbaum, 1961; Dale, 1994).
También, bajo esta nueva filosofía, “se pasa de un enfoque de detección, en que el objetivo
es encontrar el error y el culpable, a un enfoque de prevención en que lo que importa es
encontrar las raíces del problema y corregirlas” (Moreno-Luzón et al., 2001: 23).
En esencia, el aseguramiento de la calidad es un sistema que fija su atención en los
productos, desde su fase de diseño hasta el momento de envío al cliente, y concentra sus
esfuerzos en el desarrollo de los procesos y actividades que permitan la obtención de
productos conforme a unas especificaciones (Conti,1993; Dale, 1994; y Goetsch y Davis,
1994). Con esto se busca evitar que puedan llegar productos o servicios defectuosos al
cliente.
Los principios sobre los que se fundamentan los sistemas de aseguramiento de la calidad,
según Garvin, 1988; Conti, 1993; Dale; 1994; y Goetsch y Davis, 1994, son:
1. La prevención de errores.
2. Control total de calidad, que supone la implicación de un amplio grupo de áreas

funcionales en el sistema implantado.
3. Enfasis en el diseño de los productos.
4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
5. Búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se produzcan de
nuevo.
1.3.3.1. Normas ISO 9000.

No hay dudas de que las Normas de la Serie ISO 9000 constituyen el documento más
completo, utilizado y reconocido, internacionalmente, para diseñar, implantar y certificar
sistemas de aseguramiento de la calidad.
Las normas, aprobadas en 1987 en Ginebra, se crearon con el propósito de establecer una
racionalización ante los muchos y diversos enfoques existentes de cómo debe ser un
sistema de calidad. Actualizadas en 1994, “las normas se han convertido en las
prescripciones generales que debe reunir un sistema de calidad en el ámbito internacional, y
son cada vez más exigidas a las empresas proveedoras por parte de las compradoras”
(Gutiérrez, 1997: 267).
En esencia, “la aplicación de las Normas ISO 9000: 1994 proporciona a la empresa un marco
de referencia para desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad que le permite
estructurar, de forma explícita, el funcionamiento de los procesos de trabajo, logrando con
ello mejoras en la ejecución y coordinación de las actividades que son necesarias desarrollar
para asegurar que sus productos satisfagan las especificaciones definidas por el cliente”
(Moreno-Luzón et al., 2001: 392). La familia de las Normas ISO 9000: 1994 está compuesta
por cinco documentos o modelos, los que son resumidos en el cuadro 1.4.
Cuadro 1.4. Modelos que conforman la norma ISO 9000: 1994.
Norma Titulo
Normas de gestión y aseguramiento de la calidad. Directrices
ISO 9000–1: 1994 para la selección del modelo ISO 9001, 9002 o 9003 más
adecuado a la empresa analizada.
Sistema de calidad. Modelo que establece los requisitos de
ISO 9001: 1994 aseguramiento de la calidad en una empresa que realiza las
actividades de diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio de posventa.
ISO 9002: 1994 aseguramiento de la calidad de una empresa que realiza las
actividades de producción, instalación y servicio de posventa.
aseguramiento de la calidad de una empresa que realiza las
ISO 9003: 1994 actividades de inspección y ensayos finales, para garantizar
que los productos y servicios cumplan con las condiciones
establecidas.
Normas que ofrecen directrices para la gestión de aspectos
claves del sistema, como la satisfacción de los clientes; la
ISO 9004-1:1994 aplicación en las organizaciones de servicios y el uso de
herramientas orientadas a la mejora de la calidad a través de
la recopilación y análisis de datos.
Fuente: Adaptado de Gómez (et al., 2000: 28).
Los modelos ISO 9001, 9002 y 9003, son las normas que recogen los requisitos que debe
cumplir un sistema de calidad, “de manera que permiten demostrar a un cliente que la
empresa tiene capacidad para controlar sus procesos y elaborar así bienes o servicios
conformes. En base a ellas, las empresas pueden obtener un certificado de calidad si

demuestran su cumplimiento” (Claver et al., 1999: 277).
Por su parte las Normas ISO 9000-1 y 9004-1 son documentos que ayudan a la empresa a
seleccionar cuál de los tres modelos de aseguramiento de la calidad le es más conveniente,
así como definir la forma en que debe ser adaptado el sistema de calidad a la situación
particular de la empresa.
 Requisitos de las normas ISO 9000: 1994.

Los requisitos que componen las normas ISO 9001, 9002 y 9003, y que son exigidos a las
empresas que desean implantar un sistema de calidad, siguiendo alguno de estos tres
modelos, se presentan en el cuadro 1.5.
Cuadro 1.5. Requisitos que componen las normas ISO 9001, 9002 y 9003.
Requisitos ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
1. Responsabilidades de la dirección X X X
2. Sistemas de calidad X X X
3. Revisión de contratos X X X
4. Control de diseño X - -
5. Control de la documentación y de los datos X X X
6. Compras X X -
7. Control de productos suministrados por el
Cliente X X X
8. Identificación y trazabilidad de los productos X X X
9. Control de los procesos X X -
10. Inspección y ensayo en recepción X X X
11. Control de los equipos de inspección, medición
y ensayo X X X
12. Estado de inspección y ensayo X X X
13. Control de los productos no conforme X X X
14. Acciones correctoras y preventivas X X X
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje,
conservación y entrega X X X
16. Control de los registros de calidad X X X
17. Auditorias de calidad X X X
18. Formación X X X
19. Servicio de posventa X X -
20. Técnicas estadística X X X
Fuente: Adaptado de Lamprecht (1996: 31).
Las ideas esenciales, con relación al alcance y contenido de cada uno de dichos requisitos
para el modelo ISO 9001, seleccionado por ser precisamente el que mayor número de
exigencias plantea, son resumidas en el anexo 2 de este trabajo.
Para proceder a la elección del tipo de modelo se suelen emplear y valorar un grupo de
factores de selección, entre los que se encuentran: complejidad del proceso de diseño,
complejidad del proceso productivo, características del producto o servicio, seguridad del
producto o servicio y el costo asociado a la implantación del modelo ISO elegido.
 Documentos de un Sistema de Calidad.
Una vez que se ha elegido el modelo de aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002 o
9003) este deberá ser documentado, ya que esto constituye un requisito clave para la
codificación o acreditación del sistema. En este sentido los documentos básicos de un

sistema de calidad (figura 1.6) son: Manual de calidad, manual de procedimientos, manual
de instrucciones de trabajo y registros de calidad.
Figura 1.6. Documentos que conforman un sistema de calidad ISO 9000.
SISTEMA DE CALIDAD
1
Política de calidad
Manual de
Calidad
Manual de procedimientos
¿ Quién hace qué y cuándo?
Manual de instrucciones de trabajo

¿ Cómo se hace?
Registro de Calidad
Fuente: Alexandor (1995: 64)
Política de calidad: Muestra el compromiso de la dirección con la calidad. Da a los

empleados y clientes de la empresa una indicación inicial del papel y lugar que ocupa la
calidad en la organización.
Manual de Calidad (MC): Es el documento que recoge, describe y sistematiza todo lo

concerniente al sistema de calidad en la organización. Establece y desarrolla la política de
calidad de la empresa, define en líneas generales qué va a hacer la empresa para cumplir
los puntos que exige el modelo de aseguramiento seleccionado (Claver et el.,1999).
Manual de Procedimiento (MP): Es el documento que refleja de forma detallada, la manera

en que han de llevarse a cabo las actividades para materializar los requisitos que forman el
sistema de calidad.
Manual de instrucciones de trabajo (MIT): Se consideran documentos complementarios a los

procedimientos y se caracterizan por definir de forma muy especifica ciertas partes de los
mismos, que por su complejidad e importancia necesitan un mayor nivel de detalle.(Gómez
et al., 2000).
Registros de Calidad: Son los documentos que surgen como resultado de la operatividad y
del desarrollo del sistema de calidad. Es la muestra de que el sistema se está implantando y
de como marcha el mismo.
 Implantación y Registro.
La implantación de un modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9000 no es tarea fácil ni

sencilla. Se requiere para ello contar con la comprensión y el apoyo de la dirección, tener
empleados bien capacitados y entrenados, aplicar técnicas estadísticas para el control de
los procesos, desarrollar programas de formación para todos los niveles de la organización y
establecer sistemas de evaluación del desempeño y formas de retribución y estimulación
asociados a los resultados logrados en la calidad. Como se podrá entender estas
condiciones, que por demás no son todas, son verdaderas barreras de entradas,
infranqueables para no pocas organizaciones.
En general, en la literatura especializada se pueden encontrar diferentes maneras para
implantar un sistema ISO de calidad, no obstante por su lógica, estructura y sencillez aquí
mencionamos la propuesta realizada por Gómez et al.,(2000: 60-65), que consta de los
siguientes pasos:
1. Motivación y participación de todos los implicados en el sistema de calidad.
2. Determinación de las principales actividades de la empresa.
3. Determinación de la norma ISO 9000 más adecuada a la empresa.
4. Participación del personal en la descripción de sus funciones.
5. Relacionar y contrastar la información de las instrucciones de trabajo obtenidas con la
lista de actividades.
6. Desarrollo y realización del manual de calidad.
7. Relación de las actividades con los puntos de la norma.
8. Implantación de la norma y del sistema de calidad.
9. Evaluación del sistema de calidad y mejora.
10. Certificación.
Con relación a la certificación se puede decir que éste constituye el punto culminante de todo
el sistema; pues el mismo, si resulta favorable, está atestiguando de que la organización es
capaz de desarrollar sus procesos de forma controlada por lo que posee la capacidad para
elaborar los productos de acuerda como los había convenido con el cliente.
El proceso de certificación es desarrollado por auditores externos los que a su vez forman
parte de una organización reconocida, la que está registrada y avalada para emitir los
certificados de acreditación.
En general, una auditoría de registro puede costar entre $25,000 y $35,000,en tanto que el
costo interno de documentación y capacitación puede exceder de $100, 000; para empresas
de tamaño medio, es decir, con unos 300 trabajadores. (Evans y Lindsay, 2000).
Según datos proporcionados por la Oficina Nacional de Normalización existen, en estos

momentos, sólo 21 organizaciones certificadas en el país. Ello evidencia que la implantación
y certificación es un proceso complejo para las organizaciones empresariales.
 Las nuevas normas ISO 9000: 2000.
Con el propósito de ser actualizadas y ajustadas a las cambiantes condiciones del entorno
empresarial se ha establecido, en los protocolos de la ISO, que las normas sean revisadas
cada cinco años. Sin embargo, más allá de lo estrictamente protocolar la revisión de las
normas era una necesidad pues los actuales modelos para el diseño de los sistemas de
calidad se enfocan básicamente en el aseguramiento de la calidad, relegando a un plano
inferior la mejora continua. En segundo lugar, los actuales modelos de la serie ISO 9000:
1994 tienen un enfoque de producto y no de proceso como se reclama en el mundo
empresarial moderno y en tercer lugar no siempre resultaba sencillo la selección del modelo
ISO más adecuada a las condiciones de la empresa.
Son precisamente estos aspectos los que han dado lugar a la nueva familia de normas, cuya
estructura comparativa con la versión de 1994 se muestra en el cuadro 1.6.
Cuadro 1.6. Las normas ISO 9000: 2000 y su correspondencia con la versión de1994.
Normas ISO 9000: 1994 (Actuales). Normas ISO 9000: 2000 (Futuras).
ISO 9000-1: 1994.Normas para la gestión de ISO 9000: 2000: Sistemas de gestión de la
la calidad y el aseguramiento de la calidad. calidad. Principios y vocabulario.
ISO 9001, 9002 y 9003: Modelos para el ISO 9001: 2000: Sistemas de gestión de la
aseguramiento de la calidad. calidad. Requisitos.
ISO 9004-1: 1994: Gestión de la calidad y ISO 9004: 2000: Sistemas de gestión de la
elementos del sistema de la calidad. calidad. Recomendaciones para llevar a
cabo la mejora.
Fuente: Adaptado de Moreno-Luzón (et al., 2001: 395).
Lo primero que llama la atención es que los actuales modelos ISO 9001, 9002 y 9003, se
integran en la nueva norma ISO 9001: 2000. Esto da solución al problema que se
presentaba a la hora de seleccionar el modelo de aseguramiento propuesto en las ISO 9000:
1994.
Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 del 2000 se han concebido para alcanzar tres
objetivos básicos: relacionar la gestión de la calidad con los procesos y actividades de la
organización, la búsqueda de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. Para
alcanzar estos tres objetivos relevantes no hay dudas de que el elemento decisivo ha sido la
articulación de la norma siguiendo el Modelo de Procesos (Freire et al., 2001).
Es importante señalar que la nueva versión de la norma se ha basado en ocho principios

básicos de gestión de la calidad; estos son:
 Organización enfocada al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque de proceso.
 Enfoque del sistema hacia la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador.
La estructura y requisitos de la nueva Norma ISO 9000: 2000 se muestran en el anexo 3.

 Principales ventajas de las nuevas normas ISO 9000: 2000.
Las principales ventajas asociadas a las nuevas Normas ISO 9000: 2000 son las siguientes:
1. Se considera la continuidad y compatibilidad con la versión ISO 9000: 1994.

2. Puede ser aplicada tanto a organizaciones de bienes como de servicios.
3. Están diseñadas para que el tamaño de la organización no sea una limitante en su
aplicación.
4. Se elimina, con la nueva ISO 9001, el problema de elegir entre las normas ISO 9001,
9002 y 9003.
5. La nueva “ISO 9001 cubre todas las actividades de la organización lo que proporcionará
a los clientes la seguridad de que todos los procesos han sido tratados” (Gómez et al.,
2000: 45).
6. Se incluye el concepto de mejora continua como vía de generar, cada vez más, mejores
bienes y servicios.
7. Se busca tanto la satisfacción del cliente externo como interno.
8. Se maneja un lenguaje claro, sencillo y directo lo que deberá influir en la comprensión y
mayor aplicación de estas normas.
 Ventajas de la certificación de un sistema de calidad ISO 9000.
Como se ha señalado, lograr la certificación de un sistema de calidad es una tarea ardua y
difícil. Sin embargo, entre las ventajas que se logran sobresalen: (1) Potencia el desarrollo y
aumenta la competitividad; (2) Facilita el acceso a nuevos mercados y a la exportación; y (3)
Favorece la mejora continua. Estos aspectos superan con creces la tensión, el trabajo y lo
costoso que resulta en sí la certificación (Skarabec Jr. et al., 1997).
Continuando con estas ideas, en un estudio efectuado por la Agencia Española de
Normalización (AENOR) y publicado en la revista Emprendedores, en su número de enero
de 2001, se afirma que los beneficio promedios que habían logrado las empresas mediante
el aseguramiento de la calidad se cuantifican en:
 Aumento de la motivación del personal 16%
 Fidelidad de los clientes 17%
 Acercamiento de nuevos clientes 11%
 Aumento de los beneficios 11%
 Mejora en la organización del trabajo 22%
 Buenas relaciones con los clientes 20%
 Otros 3%
Total 100%
Fuente: AENOR, Revista Emprendedores, No. 40, p. 3, enero de 2001.
 Limitaciones de las Normas ISO.
A criterio del autor, las principales limitaciones de las normas ISO radican primero, en el
volumen de trabajo que genera la preparación y elaboración de toda la documentación que
se exige, lo que puede provocar, y de hecho provoca, un exceso de trabajo burocrático;
segundo, las normas orientan o dicen que hay que hacer pero no cómo hacerlo; y tercero, se
requiere de conocimientos para poder enfrentar un proceso de desarrollo, implantación y
certificación de un sistema de Aseguramiento de la Calidad bajo la concepción de la ISO
9000.
1.3.4. Calidad total.
Antes de entrar en los aspectos medulares que han dado pie a lo que hoy conocemos como
Calidad total, y que definiremos más adelante, el autor desea resaltar tres elementos muy
importantes:
1. La calidad total no es un concepto nuevo; pues ya en 1951 el Dr. Armand V. Feigenbaum
lo definió tal cual hoy la conocemos.
2. Se utilizarán, como sinónimos, los términos Calidad Total, Control Total de Calidad (CTC)
y Administración de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés).
3. La Calidad Total es una filosofía de gestión en la que participan y están involucrados, sin
excepción, todos los miembros de la organización.
Hechas estas anotaciones, veamos como define la literatura especializada el concepto de

Calidad Total.
El Dr. Feigenbaum plantea: “el control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad y mejoramiento
de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la
plena satisfacción de los clientes” (Feigenbaum, citado por Ishikawa,1986: 84).
Bajo este concepto el CTC exige la participación de todas las divisiones para el logro de la
calidad es decir: mercadotecnia, compras, diseño, tecnología, manufactura, inspección y
ventas. Esta concepción, una verdadera revolución en el campo de la gestión de la calidad, a
criterio del autor tuvo como elemento limitante el hecho de que el Dr. Feigenbaum, a la hora
de la fundamentación, le dio mas peso a los elementos de carácter técnico que a los
aspectos de carácter administrativos. Además, el Dr. Feigenbaum abogó porque el control
total de calidad estuviera en manos de especialistas; con ello limitaba el involucramiento y la
responsabilidad del obrero de línea en este proceso.
Otra definición es la propuesta por el Dr. Ishikawa quien refiere: “CTC o Control de Calidad
en toda la empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada división de la
empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad” (Ishikawa, 1989: 85).
Esta definición del Dr.Ishikawa supera, a nuestro modo de ver, a la del Dr. Feigenbaum ya
que para el Dr. Ishikawa el involucramiento, la participación y la responsabilidad del obrero
directo son decisivas. Pero más allá que ello, el Dr. Ishikawa analizó el control de calidad
integrado, un concepto donde plantea que no solo era importante fomentar el control de
calidad, sino que al mismo tiempo era vital desarrollar el control de costos, el control del
volumen de producción, ventas y existencias, y el control o cumplimiento de las fechas de
entrega. También argumentó la necesidad de vincular a los proveedores y a los clientes a las
operaciones de la organización; elemento esencial para la garantía de la calidad.
Con relación a las empresas europeas y norteamericanas vale apuntar que, desde finales de
la década de los ochenta, el término que se utiliza como sinónimo de calidad total es el de
Administración de la calidad total (Total Quality Management: TQM).
Conceptualmente “la administración de la calidad total es un enfoque de administración de la

organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos los miembros y
dirigida al éxito a largo plazo; a través de la satisfacción de los clientes y el logro de
beneficios para los miembros de la organización y la sociedad” (Frehr, 1997; y Ahmed y

Ravichandran, 1999).
Debe quedar claro que TQM es un enfoque, una filosofía o una manera de hacer las cosas; y
no un método o una herramienta técnica fácil de implementar. En general se reconoce, en la
literatura especializada, que la administración de la calidad total se basa en una serie de
principios fundamentales, los que son resumidos en el cuadro 1.7.
Cuadro 1.7. Principios fundamentales de la Calidad Total.
1. Atención centrada en la satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de de
la alta dirección con la de
calidad.
Cuadro 1.4. Principios básicos la Administración la Calidad Total.
3. Participación y compromiso real de todos los miembros de la organización.
4. Estrategia para llevar a cabo el cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Reconocimiento y materialización del principio “la siguiente fase del proceso es el cliente”.
7. Desarrollo del trabajo en equipo.
8. Cooperación con clientes y proveedores.
9. Capacitación y formación.
10. Administración basada en hechos, y sustentada en indicadores.
11. Diseño y conformidad de procesos y productos.
12. Gestión de procesos.
13. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.
Fuente: Moreno-Luzón et al., 2001: 32.

Como se comprenderá la materialización de estos principios, que en esencia buscan la
excelencia empresarial, requiere de un cambio radical en la cultura y en la manera de pensar
y hacer; cambio que no se logra de la noche a la mañana, y mucho menos con consignas,
regaños o publicas exhortaciones (Krumwiede et al., 1999).
Sin embargo, si bien es cierto que la implantación de un sistema de gestión de la calidad

total es una tarea ardua y difícil de llevar a la práctica, no menos lo es el hecho de que las
empresas que han podido desarrollar sistemas de calidad total son las empresas que logran:
bajos costos, productos de alta calidad, gran eficiencia, elevados niveles de ventas y una alta
reputación; en resumen obtienen mejores rendimientos y se convierten en líderes en sus
mercados. (Riaborn y Payne, 1996; Weinstein, 1996; Bricknell, 1996; Hendricks y Singhal,
1997; Mansker, 1997; y Elshazly, 1999).
Desde el punto de vista financiero, estudios empíricos demuestran que las empresas que
han implantado sistemas de administración de calidad total alcanzan resultados muy
superiores frente a las restantes entidades, de su mismo sector de actividad, que no
manejan una filosofía de calidad total (Easton y Jarrell, 1999).
 Calidad Total comparada con la Dirección Tradicional.

El cambio hacia una cultura de calidad total demanda el desarrollo y práctica de un conjunto
totalmente nuevo de habilidades. Estas nuevas habilidades, según Tappen (1991), son:
 Pensar en términos de sistema.
 Definir las necesidades de los clientes.
 Manejar la insatisfacción de los clientes.
 Asegurar esfuerzos continuados en la mejora de la calidad.
 Desarrollar un estilo de aprendizaje para toda la vida.
 Fomentar la comunicación.
 Crear un clima de confianza y eliminación del miedo.
 Escuchar y retroalimentar.
 Resolver problemas utilizando datos.
 Aclarar metas y resolver conflictos.
 Delegar e instruir.
 Implementar el cambio.
 Desarrollar procesos estables de mejora continua.
Estos elementos reafirman la idea de que la calidad total es bien distinta de las prácticas
tradicionales de la dirección. El análisis presentado por Evans y Lindsay (2000: 129-131),
sobre un grupo de variables, y que es resumido a continuación, demuestra esta afirmación:
 Estructura: La dirección tradicional ve a la empresa como un conjunto de áreas
funcionales altamente especializadas y centradas, de manera muy limitada en su esfera
de actuación o incumbencia. Por su parte, la calidad total concibe a la empresa como un
sistema de procesos interdependientes, conectados a la misión y propósitos de la
empresa, donde se establece una importante colaboración tanto con los proveedores
como con los clientes.
 Personas: La dirección tradicional ve a las personas como contribuidores pasivos,
participando solo en la solución de problemas cuando se les convoca a ello y de forma
muy limitada. Rara vez son escuchadas sus opiniones y sugerencias; mucho menos son
implantadas las mismas. La calidad total ve a las personas como fuente inagotable de
experiencia, conocimientos y sabiduría. Las personas son contribuidores activos. Sus
opiniones y sugerencias son tenidas muy en cuenta y las lógicas y válidas son,
generalmente, aplicadas si propician la mejora continúa de la organización.
 Calidad: La dirección tradicional enmarca la calidad en el concepto de “cumplir con las
especificaciones”. Aquí la inspección es necesaria para detectar errores y desviaciones.
La calidad total concibe la calidad asociada a todas las actividades que desarrolla la
organización que le permite elaborar productos y servicios que sobrepasen las
necesidades y expectativas de los clientes.
 Conocimientos: En la dirección tradicional, los conocimientos referidos a la calidad se
vinculan, únicamente, al área de manufactura. En la calidad total, los conocimientos
referidos a la calidad son aplicables a todas las áreas de la organización. Aquí vale la
aseveración del Dr. Ishikawa: “la calidad empieza con educación y termina con
educación” (Ishikawa, 1989: 33).
 Compensación: En la dirección tradicional la evaluación del desempeño y los sistemas de

pago y premios reconocen y refuerzan el individualismo es decir, la contribución
individual, en detrimento del trabajo en equipo. En la calidad total los sistemas de pago y
premios dan reconocimiento tanto a las contribuciones individuales como a las de equipo.
El pago por los resultados finales del trabajo es un principio, no atribuible pero sí,
practicado por la calidad total.
 Gerencia: En la dirección tradicional, una vez que la empresa ha encontrado el camino
del éxito, le resulta muy difícil cambiarlo. Por su parte, la calidad total acepta que el
entorno en el que se desenvuelve la organización cambia constantemente. Así, si la
organización sigue aferrada a su fórmula antigua de éxito, de seguro, su desempeño se
deteriorará. “La tarea de la gerencia es, entonces, aportar liderazgo para la mejora y la
innovación continúa” (Evans y Lindsay, 2000: 130).
 Proveedores: La dirección tradicional trata de contrastar y enfrentar a los proveedores
entre sí para obtener bajos precios. En la calidad total los proveedores están integrados a
la organización, y de cierta manera son partícipes del éxito de la empresa. Esto los
compromete a entregar insumos de alta calidad y a un precio competitivo a su cliente, en
este caso la empresa que elabora el bien o que brinda el servicio. La calidad total busca
reducir el número de proveedores y establecer con éstos relaciones a largo plazo.
 Clientes: La dirección tradicional acuña que los clientes existen sólo en el exterior de la
empresa. La calidad total reconoce que todos somos clientes es decir, se reconoce la
existencia de los clientes externos y se desarrolla la filosofía, en el interior de la empresa,
de que la siguiente fase del proceso es mi cliente.
 Motivación: La dirección tradicional logra la motivación mediante el control del miedo. Se
presiona a las personas para que hagan lo que tienen que hacer y así evitar el fracaso, el
regaño y el castigo. El sistema hace que los trabajadores se sientan perdedores. En la
calidad total, la motivación se logra mediante el involucramiento y la participación de los
trabajadores en el proceso de toma de decisiones. Cada empleado es visto como gerente
de proceso. Al ser considerada toda operación como un proceso o un sistema de
entradas–transformaciones–salidas, el trabajador que la ejecuta es el mejor dotado para
perfeccionarla. Esta es la mayor fuente de motivación que genera la calidad total. El
sistema permite que las personas se sientan como ganadoras.
 Premios de calidad. Modelo y reconocimiento a la calidad total.
Con el propósito de estimular y reconocer aquellas empresas que, como consecuencia de

tener implantado un sistema de calidad total, logran resultados relevantes en este campo, se
han instituido los premios nacionales de calidad. De estos, los más prestigiosos y
renombrados son: Premio Deming en Japón; Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos y
el Premio Europeo a la Calidad. Con relación a nuestro país, recientemente se ha instituido
el Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba. Un breve resumen de estos
premios es presentado en el anexo 4.
Señalados los aspectos más relevantes, relacionados con los sistemas de gestión de la
calidad, se verá en el siguiente capítulo, cual es el estado de ésta problemática en el sector
objeto de estudio, y en especial en la entidad seleccionada para ésta investigación.
Anexo 1. Cartas de control para atributos.
Los cuatro tipo de gráficas para variables discretas más empleados en la práctica son: carta
p (proporción de artículos defectuosos); carta np (número de unidades defectuosas); carta c
(número de defectos para muestras de tamaño constante); y carta u (número de defectos por
cada unidad que integra la muestra analizada).
Carta p (proporción de artículos defectuosos).

La esencia de esta carta es mostrar las variaciones en la fracción o proporción de artículos
defectuosos, por cada muestra analizada. Para la conformación de una carta p se toma una
muestra de n artículos y se precisa cuales son defectuosos. Luego, en dicha carta se
representa la proporción pi de artículos defectuosos, que es el resultado de dividir la cantidad
de artículos defectuosos (di) detectados en cada muestra i entre el tamaño de la muestra, ni.
El fundamento estadístico de una gráfica es proporcionado por la distribución binomial,

distribución a la que se recurre para determinar los límites de control. Con la distribución
binomial y tomando un número de muestras que oscile entre 20 y 25 (Gutiérrez, 1997;
Feigenmaum, 1986), los límites de control de una carta p están dados por:
LCS = pp + k pp (1 - pp) / n
LC = pp
LCI = pp - k pp (1 - pp) / n
Donde n es el tamaño de la muestra y p p es la proporción promedio de artículos defectuosos;
proporción que se obtiene al dividir la cantidad de artículos defectuosos encontrados en
todas las muestras ( di) entre la totalidad de productos inspeccionados ( ni).
En muchas ocasiones el tamaño de muestra, n, es variable de una muestra a otra. Ante esta
situación, para determinar los límites de control existen dos alternativas. La primera de ellas
es usar el tamaño de muestra promedio. En este caso se tendrá:
LCS = pp + k pp (1 - pp) / nn
LC = pp
LCI = pp - k pp (1 - pp) / nn
Donde nn es el tamaño de muestra promedio que se obtiene sumando el total de piezas
inspeccionadas ( ni) dividido entre el total de muestras analizadas ( mi). La segunda
alternativa es construir una carta con límites de control variables, a partir del tamaño de cada
muestra (ni ).
LCS = pp + k pp (1 - pp) / ni
LC = pp
LCI = pp - k pp (1 - pp) / ni
Donde ni es el tamaño de cada muestra y pp ya fue antes definido.
 Implantación de una carta p.
Cuando se va a implantar una carta de control p es imprescindible definir el tamaño de la

muestra, la frecuencia de muestreo y determinar los límites de control, que reflejen si el
proceso está o no bajo control estadístico (Tang et al., 1999).
Es normal que el tamaño de la muestra y frecuencia del muestreo lo defina el propio
proceso. En la industria del calzado, por ejemplo, es muy común que al finalizar cada parte
del proceso: Corte, Preparo, Monta y Envase se realicé una inspección al 100%; en estos
casos seria valido utilizar la producción obtenida cada día o cada turno, en dichos procesos,
como tamaño de muestra. El día o el turno definen de hecho la frecuencia de muestreo.
Dado que lo más usual es que cada día no se obtenga un mismo volumen de producción,
para determinar los límites de control será necesario recurrir a un tamaño promedio de
muestra, nn, o construir una carta con límites variables.
Con relación a la cantidad de muestras a tomar estas serán de 20 o más. Recopiladas 20 o

25 muestras se procede a la determinación de los límites de control y a ubicar en el gráfico
los porcentajes de producción defectuosa correspondiente a cada muestra. Si en este
estudio se aprecia que todos los puntos están dentro de los límites de control, entonces
podemos afirmar que el proceso está bajo control. De ocurrir lo contrario, si uno o más
puntos están fuera de los límites de control, entonces se debe buscar la causa que provocó
la situación no deseada y prevenirla.
Vale destacar que no siempre un punto por debajo del límite de control inferior puede
considerarse como desfavorable. Veamos por qué. Supongamos que el LCI de un gráfico, en
un proceso de Montar calzado, sea 3.2% y que una observación o muestra contiene una
cantidad de 2.0% de defectuosos. En este caso lo que hay que hacer es investigar que pasó
ese día que se obtuvo un resultado favorable; tratando de generalizar lo que sucedió, de ser
posible, para mejorar el desempeño del proceso.
 Carta np (número de unidades defectuosas).

En ocasiones, a la gerencia y a los trabajadores le resulta cómodo que en la carta se
represente el número de artículos defectuosos por muestra, más que el porcentaje, la
proporción o la fracción de artículos no conforme. Para poder hacer esto el tamaño de las
muestras tiene que ser constante.
Los límites de control para una carta np, bajo la lógica de la distribución binomial están
dados por:
LCS = n(pp) + k n(pp) (1 - pp)

LC = n(pp)
LCI = n(pp) - k n(pp) (1 - pp)

Donde n es el tamaño de la muestra y pp es la proporción de artículos defectuosos.
 Cartas para defectos: Carta c y carta u.
Muchas veces más que evaluar la cantidad de unidades defectuosas por cada muestra, a la
dirección le interesa conocer el número de defectos que están presente en cada artículo de
las muestras analizadas (Gutiérrez, 1997). Estas variables que se pueden entender como el
número de eventos que ocurren por unidad, se ajustan adecuadamente a una distribución
Poisson, y pueden analizarse a través de las cartas c y u, cuyos contenidos comentamos de
inmediato.
Carta c (número de defectos).

“La gráfica c se utiliza para controlar la cantidad total de defectos por unidad, cuando el
tamaño de la muestra es constante” (Evans y Lindsay, 2000: 687). Piense por un momento
que se está construyendo un Boing 747, un omnibus o una pizarra electrónica para un
estadio olímpico. La complejidad de estos bienes hace que aparezcan defectos como
pueden ser: tornillos por ajustar, sistemas por calibrar, etc; defectos que aunque no invalidan
el producto deben tener un comportamiento controlado. En estos casos, el tamaño de la
muestra es constante, una unidad, y el número promedio de defectos por unidad es c c.
Tomando 25 muestras de tamaño igual y registrando la cantidad de defectos en cada una de
ellas, se puede llegar entonces a conformar una gráfica tipo c como sigue:
LCS = cc + k cc
LC = cc
LCI = cc - k cc
Donde cc es el número promedio de defectos encontrados en todas las muestras analizadas:
cc = (ci) / m
ci: los defectos detectados en la muestra i y m el total de muestras analizadas.
Carta u (número de defectos por unidad).

Cuando el tamaño de la muestra no es constante o cuando lo que se prefiere es cuantificar
el número promedio de defectos por unidad, en lugar del total de defectos en la muestra, se
emplea una carta tipo u. En esta carta lo que se grafica es el número promedio de defectos
por unidad, ui, el que se determina dividiendo el total de defectos (c i) encontrados en la
muestra mi entre el total de unidades que componen la muestra, ni.
ui = ci / ni
Con relación a los límites de control estos vienen dados por:
LCS = uu + k uu / n
LC = uu
LCI = uu - k uu / n
Donde uu es el número promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos.
Cuando el tamaño de la muestra, n, no es constante, n se sustituye por un valor promedio n n
o por ni. Este último caso permite obtener una carta u con límites variables.
Las cartas p, np y u pueden tener, ya que no se hace, una gran aplicabilidad para el control
de los procesos en la industria cubana del calzado; ello se debe a que el calzado, en
cualquier fase de su proceso de operaciones se clasifica basado en atributos como conforme
o no conforme.
Anexo 2. Requisitos de las normas ISO 9000: 1994.
Los requisitos que componen las normas ISO 9001, 9002 y 9003, y que son exigidos a las
empresas que desean implantar un sistema de calidad, siguiendo alguno de estos tres
modelos, se presentan en el cuadro A 2-1.
Cuadro A 2-1. Requisitos que componen las normas ISO 9001, 9002 y 9003.
Requisitos ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

21. Responsabilidades de la dirección X X X
22. Sistemas de calidad X X X
23. Revisión de contratos X X X
24. Control de diseño X - -
25. Control de la documentación y de los datos X X X
26. Compras X X -
27. Control de productos suministrados por el
Cliente X X X
28. Identificación y trazabilidad de los productos X X X
29. Control de los procesos X X -
30. Inspección y ensayo en recepción X X X
31. Control de los equipos de inspección, medición
y ensayo X X X
32. Estado de inspección y ensayo X X X
33. Control de los productos no conforme X X X
34. Acciones correctoras y preventivas X X X
35. Manipulación, almacenamiento, embalaje,
conservación y entrega X X X
36. Control de los registros de calidad X X X
37. Auditorias de calidad X X X
38. Formación X X X
39. Servicio de posventa X X -
40. Técnicas estadística X X X
Fuente: Adaptado de Lamprecht (1996: 31).
Las ideas esenciales con relación al alcance y contenido de cada uno de dichos requisitos
son resumidas a continuación:
 Responsabilidades de la dirección: A la dirección corresponde la máxima responsabilidad

en el logro de la calidad. Para ello, debe establecer la política de calidad en la
organización, definir los objetivos que deben dar cumplimiento a la misma y asignar la
responsabilidad y autoridad correspondiente a quien se designe como representante para
implantar los requisitos de la norma. Es también competencia de la empresa proporcionar
los recursos adecuados, en cantidad y calidad, para realizar el trabajo y verificar las
actividades, incluidas las auditorias internas de calidad.
 Sistema de calidad: La empresa debe redactar toda la documentación relacionada con

las exigencias de cada requisito del modelo de aseguramiento de la calidad
seleccionado; implantar con rigor el sistema de calidad de acuerdo a la norma prevista y
preparar los planes de calidad para concretar la forma en que se cumplirán los requisitos.
 Revisión de contratos: Este requisito argumenta que la empresa debe revisar los
contratos o pedidos antes de ser aceptados para evitar problemas tanto con los
proveedores como con los clientes (Claver et al., 1999). Aquí es muy importante ver “si
los requerimientos están definidos correctamente y si existe la capacidad para cumplir
con los mismos” (Evans y Lindsay, 2000: 529).
 Control del diseño: Lo esencial de este requisito es que las empresas, que diseñan sus
productos, deben disponer de un procedimiento detallado donde se recojan todas las
actividades que son necesarias realizar para garantizar la calidad y las exigencias de
esta actividad es decir, del diseño (Badia y Bellido, 1999). Todo esto con vistas a
asegurar que se cumplan las exigencias aprobadas del cliente.
 Control de la documentación y de los datos: La empresa debe elaborar y establecer

procedimientos que le permitan controlar y mantener actualizado todos los documentos y
datos relacionados con el sistema de calidad de la organización.
 Compras: Este requerimiento plantea la necesidad de que la empresa cuente con “los
procedimientos que le garanticen que los productos comprados cumplan con los
requisitos especificados” (Evans y Lindsay, 2000: 529). Aquí se recoge la evaluación de
los suministradores, la correcta y completa elaboración de los documentos y la revisión
de los productos e insumos comprados.
 Control de los productos suministrados por los clientes: En ocasiones ocurre que un
cliente puede suministrar a la empresa determinados componentes materiales para que
formen parte del producto terminado. Ante esta situación este requisito lo que plantea es
que se deben establecer los procedimientos que permitan verificar, almacenar y
mantener un riguroso control sobre la situación de dichos insumos es decir, de los
suministrados por el cliente.
 Identificación y trazabilidad de los productos: Este requisito señala que la empresa debe
elaborar e implantar un procedimiento que le permita seguir e identificar el producto
desde la recepción de las materias primas hasta la entrega e instalación, si procede, del
producto al cliente.
 Control de los procesos: La empresa debe lograr que los procesos de producción se
desarrollen bajo condiciones controladas. Cada proceso debe documentarse y vigilarse, y
los obreros deben utilizar el equipo y los medios adecuados para desarrollar su actividad,
así como tener especificado los criterios de calidad de su operación o trabajo.
 Inspección y ensayo: La empresa debe diseñar y establecer un procedimiento para el

registro de los resultados de todas las inspecciones y pruebas que se realicen en la
recepción, durante el proceso y al final de la producción.
 Control de los equipos de inspección, medición y ensayo: La empresa establecerá

procedimientos que le permitan controlar la exactitud y precisión con que funcionan los
equipos de inspección, medición y ensayo; procediendo a su ajuste, reparación,
mantenimiento o reposición cuando corresponda.
 Estado de inspección y ensayo: Significa que debe conocerse el estado de la inspección

y ensayo durante todo el ciclo productivo, la instalación y los servicios de posventa del
producto. Todo esto para asegurar que sólo se utilicen e instalen los productos que
hayan superado las inspecciones y ensayos previstos.
 Control de los productos que no cumplen: La empresa elaborará procedimientos
documentados que aseguren que los productos no conformes no sean utilizados en fases
posteriores en el proceso o entregados al cliente (Badia, 1999).
 Acciones correctoras y preventivas: Este requisito fundamenta la necesidad de que se

investiguen las causas que generan la existencia de productos no conforme, así como el
establecimiento de las acciones correctivas para evitar de que ello vuelva a suceder
(Claver et al.,1999).
 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega: La empresa debe

desarrollar procedimientos para la manipulación, la forma en que deben almacenarse los
productos; cómo deben ser empacados los bienes; así como que se documente todo lo
relativo a la conservación y entrega de los productos.
 Control de los registros de calidad: Corresponde a la empresa la elaboración de un

procedimiento que permita identificar, recoger, codificar, archivar y actualizar todos los
datos e información relacionada con el sistema de calidad.
 Auditorías internas de la calidad: La empresa debe planificar y desarrollar auditorías

internas “para verificar si sus actividades cumplen con los requisitos y para evaluar la
eficacia del sistema de calidad” (Evans y Lindsay, 2000: 531).
 Formación: La empresa debe desarrollar procedimientos que permitan detectar las

necesidades de capacitación y organizar las formas de proporcionar la misma a todos los
empleados que están involucrados en el sistema de calidad de la organización.
 Servicio posventa: Corresponde a la empresa desarrollar los procedimientos para

asegurar que los servicios de posventa se lleven a cabo tal cual fueron acordados,
contratados o pactados con los clientes.
 Técnicas estadísticas: La empresa debe identificar y aplicar las técnicas estadísticas
necesarias para controlar los procesos, los productos y los servicios; así como concretará
la forma en que se ha de materializar las mismas.
Es de señalar que la explicación que se ha presentado de cada uno de los requerimientos

del modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9001: 1994 ha sido breve y sucinto; más
bien se ha dado un esbozo de cada uno de ellos. En este sentido, para conocer detalles de
los 20 requisitos de la norma señalada recomendamos ver los trabajos de: Senlle y Stoll
(1994); Badia (1998); Gutiérrez (1997); Gómez et al., (2000) y Brumm (1996).También vale
apuntar que se ha explicado el modelo ISO 9001 por ser éste el que mayor número de
requisitos exige.
Anexo 3. Estructura y requisitos de la Norma ISO 9001: 2000.
La nueva norma ISO 9000: 2000 ha quedado estructurada en cinco partes, a saber:
 Introducción a la Norma (Apartados 1, 2, 3 y 4)
 Responsabilidad de la dirección (Apartado 5)
 Gestión de los recursos (Apartado 6)

 Realización del producto (Apartado 7)
 Medición, análisis y mejora (Apartado 8)
Los requisitos de esta nueva norma5 se agrupan en 21 temas, los que están recogidos en los
Apartados 5, 6, 7 y 8 como se muestra a continuación:
 Introducción.
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Normas para consulta.
3. Términos y definiciones.
4. Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
 Compromiso de la dirección.
 Enfoque de cliente.
 Política de calidad.
 Planificación.
 Administración.
 Revisión por la dirección.
6. Gestión de los recursos.
 Suministro de los recursos.
 Recursos humanos.
 Instalaciones.
 Entorno del trabajo.
7. Realización del producto.
 Planificación de los procesos y su realización.
 Procesos relacionados con los clientes.
 Diseño y/o desarrollo.
 Compás.
 Operaciones de producción y de servicios.
 Control de equipos de medición y seguimiento.
8. Medición, análisis y mejora.
 Planificación.
 Medición y seguimiento.
 Control de no conformidades.
5
Para una excelente explicación de los requisitos de la nueva norma ISO 9001: 2000, recomendamos
ver: Freire Santos, J. L. et al. (2001): La futura ISO 9000: 2000. Análisis comparativo con la ISO 9000:
1994, 1ra. Edición, Fundación CONFEMETAL, España, Capitulo II, pp. 47–74.
 Análisis de datos.
 Mejora de la calidad.
Vale apuntar que lo más novedoso de la nueva norma ISO 9001: 2000 es su articulación
alrededor del modelo de proceso. En esta nueva concepción, como se aprecia en la figura,
los cuatro apartados que conforman el modelo de gestión de la calidad: Responsabilidad de
la dirección, Gestión de los recursos, Realización de los productos y Medición y análisis de la
mejora, se estructuran en un sistema iterativo que permite la satisfacción del cliente y la
mejora continua de todos los procesos que se desarrollan en la empresa.
“Sistema de Gestión de la calidad: Mejora continua”
C
C S.G.C.
Responsabilidad
R de la Dirección. S L
L A
E
Q T I
I U I
I Medición,
Gestión de S E
E S análisis y
I
los recursos mejora F
N T A N
O C
T S Realización del Producto C T
producto y servicio /servicio I
E O E
N
S Sistema de gestión de la calidad. S
Fuente: Adaptado de Freire Santos et al., 2000.

De la figura se puede apuntar, según Freire Santos et al. 2000, lo siguiente:
 Los requisitos o requerimientos de los clientes constituyen la entrada y la guía de los
procesos en los que se engloban todas las actividades de la organización.
 Todos los procesos de la empresa se enfocan a la consecución de la satisfacción del
cliente.
 Los cuatro procesos conforman un ciclo de mejora continua, en donde ésta se consigue
de acuerdo a los requerimientos del cliente, su satisfacción y la retroalimentación
proveniente de las mediciones y análisis.
 Aparece el concepto “Sistema de Gestión de la Calidad” (SGC), que sustituye al anterior
de “Sistema de Aseguramiento de la Calidad”.
Anexo 4. Premios de calidad. Modelo y reconocimiento a la calidad total.
Con el propósito de estimular y reconocer aquellas empresas que, como consecuencia de

tener implantado un sistema de calidad total, logran resultados relevantes en este campo, se
han instituido los premios nacionales de calidad. De estos, los más prestigiosos y
renombrados son: Premio Deming en Japón; Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos y
el Premio Europeo a la Calidad. Un breve resumen con los criterios de evaluación de los tres
premios, la fecha en que fueron instaurado y el nombre de algunas de las empresas
ganadoras se resume a continuación.
El Premio de Aplicación Deming se instituyó en 1951, en Japón. Se concede como un

reconocimiento extraordinario a aquellas empresas que hayan logrado mejoras distintivas en
su rendimiento a través de la aplicación del control de calidad en toda la organización. Tiene
la peculiaridad de que puede ser otorgado tanto a empresas nacionales como extranjeras.
Los criterios de evaluación consisten en una lista de verificación de 10 categorías que son:
Políticas; La organización y sus operaciones; Educación y difusión; Recolección,
comunicación y utilización de la información; Análisis; Estandarización; Control y
administración; Aseguramiento de la calidad; Efecto; y Planes. Cada una de éstas categorías
se divide en subcategorías o puntos para la evaluación.
Se considera, de los tres, el Premio más difícil de obtener. Hasta este año habían ganado el
Deming alrededor de 300 empresas. Algunas de éstas son: Toyota Motor Co.; NEC IC/
Microcomputer Systems; Shimizu Construction Co.; Kansai Electric Power Company y
Florida Power and Light (EE.UU.).
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue instituido en 1987. Se le considera uno
de los catalizadores más poderoso de la calidad total en Estados Unidos y, de hecho, en el
mundo. El principal enfoque del Premio es promover prácticas gerenciales de alto
rendimiento, que lleven a la satisfacción de los clientes y a resultados de competitividad para
la empresa.
El examen para el premio se basa en la evaluación de un conjunto de rigurosos criterios,

conocidos como criterios de excelencia en el desempeño. Las siete categorías que evalúa el
Baldrige son: Liderazgo; Planeación estratégica; Enfoque en los clientes y mercados;
Información y análisis; Enfoque en los recursos humanos; Administración de los procesos; y
Resultados. La valoración total de éstas categorías es de 1000 puntos, correspondiendo la
mayor cantidad de éstos a Liderazgo con 110 y Resultados de la empresa con 450.
Hasta 1998 habían obtenido el premio Baldrige cerca de 100 empresas. Algunas de éstas
son: Motorola; Westinghouse Comercial; Xerox; IBM Rochester; Federal Express; ATT; y
Texas Instruments.
El tercer premio de renombre internacional es el Premio Europeo a la Calidad. Otorgado por

primera vez en 1992, en España, la base de este prestigioso galardón lo constituye el
modelo europeo de gestión de la calidad total: el modelo EFQM de Excelencia. Al igual que
en los dos casos anteriores, el otorgamiento del premio parte de los resultados alcanzados
en la valoración de los criterios que sirven de base al mismo, y que son: Liderazgo;
Personas; Política y estrategia; Alianzas y recursos; Procesos; Resultados en las personas;
Resultados en los clientes; Resultados en la sociedad; y Resultados claves.
Premio Nacional de Calidad de Cuba.
Con relación a nuestro país podemos decir que, tomando como referencia los tres Premios
antes mencionados, la Oficina Nacional de Normalización ha creado el premio Nacional de
Calidad. Este premio, instituido en 1999, utiliza como criterios de evaluación: Política y
estrategia de la empresa; Liderazgo; Satisfacción de los clientes; Gestión y desarrollo del
personal; Información y análisis de la calidad; Calidad de los procesos; Impacto en la

sociedad; y Recursos y Resultados económicos.
De manera resumida, los aspectos más relevantes que se toman en cuenta en cada una de
estas categorías son los siguientes:
Política y estrategia: En esta sección se examina cómo la empresa incorpora sus objetivos
de la calidad y valores en su planificación estratégica global y cómo es comunicada esta
política a todos los miembros de la entidad. Se valora como éste proceso de dirección da
respuesta a la satisfacción de las necesidades de sus trabajadores, clientes, proveedores y
la sociedad. Se analiza el estado de la planificación operativa de la calidad destacando el
papel de los mandos intermedios en el control y garantía de los niveles de calidad de los
procesos operativos y administrativos.
Liderazgo: Aquí se examinan las actividades y el comportamiento de los directivos en la

orientación de la entidad hacia la calidad total. Se valora el papel de la alta dirección, como
líderes principales, en la creación de valores claros sobre la calidad y la aplicación y
materialización de estos dentro de la organización. Asimismo, se examina como la alta
dirección trabaja con los clientes y proveedores para lograr los objetivos de calidad
propuestos.
Satisfacción del cliente: En esta sección se examinan las relaciones, prioridad e importancia
que le da la entidad a sus clientes. Se valora las percepciones que tienen los clientes de la
entidad, de sus productos, servicios y la seriedad con que la organización cumple los
compromisos contraído. Se buscan resultados que indiquen los niveles y tendencias de
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. También es tenido en cuenta
si la entidad contempla únicamente sus propios niveles y resultados o si los compara con las
organizaciones líderes de su actividad, tanto a escala nacional como internacional.
Gestión y desarrollo de personal: Lo más importante de esta sección es evaluar cómo se

organiza y utiliza el potencial total del personal para alcanzar los objetivos trazados relativos
a la calidad y la mejora continua de la entidad. Alta valoración se da a la planificación,
conservación, formación y capacitación del personal. También son examinados los aspectos
relativos a la creatividad y la estimulación a la labor del personal, por los resultados
alcanzados con relación s los niveles de calidad logrados.
Información y análisis de la calidad: Aquí se examinan el alcance, validez, análisis,

efectividad y uso de la información como un elemento básico para el mejor desempeño de la
organización. Se hace hincapié en el sistema de información propio a la gestión de la
calidad, particularizando en lo relativo a los costos de calidad, su determinación y análisis.
Calidad de los procesos: En este apartado se valora la forma en que la entidad gestiona sus
procesos claves y de servicios, incluyendo los procesos de soporte, para asegurar la
satisfacción de los clientes y la mejora continua de las actividades. Es tenido en cuenta como
la empresa desarrolla el análisis y mejora de sus procesos y los resultados que se logran
debido a esas mejoras. En esta sección se refleja si la empresa está trabajando en la
implantación de los requisitos de la ISO 9000.
Impacto en la sociedad: En esta sección se examinan los aspectos relativos de la entidad

con relación al mejoramiento continuo de su entorno físico, social y económico, enfocado a la
preservación de los recursos naturales y la reducción de los niveles de contaminación
ambiental. Se valora el apoyo de la entidad al entorno comunitario y se busca conocer la

opinión de la comunidad sobre la empresa.
Recursos y resultados económicos: En esta sección se examina la gestión, utilización y

conservación de los recursos financieros, energéticos y materiales puestos a disposición de
la organización para cumplir la política y los objetivos de calidad trazados. Alta prioridad
recibe los resultados económicos logrados y los niveles de eficiencia y rentabilidad logrados
por la empresa.
Con relación al premio señalar que en su primera versión, resultaron ganadoras las
empresas EMPAI # 8 de Matanzas y Cubacel S.A.
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ENFOQUES de GESTION de La CALIDAD

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Universidad de La Habana.

Departamento de Ciencias Empresariales.

ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Material Elaborado para la Impartición de Cursos de

Autores: Dr. José M. Pozo Rodríguez.

1.1. Análisis y evolución del concepto de calidad 3

1.1.1. Evolución del concepto de calidad 5

1.2. La calidad como ventaja competitiva de la organización 9

1.3. Enfoques de gestión de la calidad 12

1.3.2. Control Estadístico de la Calidad 15

1.3.2.1. Muestreo de aceptación 16

1.3.2.2. Control estadístico de los procesos (SPC) 19

1.3.3. Aseguramiento de la calidad 24

1.3.3.1. Normas ISO 9000 25

1.3.4. Calidad total 31

 Premios a la excelencia empresarial 34

“ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”.

1.1. ANÁLISIS Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Vivimos en un mundo que se caracteriza por la internacionalización de los negocios, una

Sin embargo, dichas definiciones reconocidas en el mundo empresarial y académico, han

De las definiciones emitidas por organizaciones reconocidas internacionalmente, dos de ellas

Otra limitación que se suele apreciar, en la literatura especializada, al estudiar la calidad es

No obstante, a pesar de lo que hemos señalado en estas reflexiones y de nuestra propia

1.1.1. Evolución del concepto de calidad.

Prehistoria, Egipto y Edad Media.

La calidad es una necesidad humana, y como concepto ha evolucionado de forma continua a

La Edad Media trajo consigo el nacimiento de la producción artesanal. Los artesanos,

Finales del siglo XIX.

La producción artesanal y la autoinspección, esta última como forma de gestión de la

Estos conceptos, que incrementaron el volumen de producción, distanciaron al obrero del

La respuesta para la gestión de la calidad fue la creación de la figura del Inspector de

Décadas de los años 20–30.

Esta etapa coincidió con el desarrollo de la línea de montar o ensamble. Es un período de

 Se mantiene la inspección al 100% de todos los productos terminados.

Desde el punto de vista formal, el hecho de la aparición de un departamento con el nombre

Década de los años 40.

En este período se comprende que ya no es posible mantener la idea de detectar los

Década de los años 50.

La década de los años 50 reafirmó el liderazgo productivo de Occidente, situando como

 Se profundizan y aplican en la industria civil, las técnicas de Control Estadístico de

Décadas de los años 60-70.

En la década de los setenta se comprende en Occidente la necesidad de llevar el control de

En estos veinte años Occidente aposta por:

 El concepto de aseguramiento de la calidad.

A su vez desarrollan ideas tales como:

La calidad se define como: Adecuación al uso.

 La calidad se ve como un valor humano.

A su vez se desarrollan conceptos tales como:

De aquí se desprende que la base de la concepción de la calidad para Japón está en la

Décadas de los años 80-90.

Ante esta realidad innegable, la reacción de Occidente se puede resumir en el estudio y

La calidad se define como: Satisfacción de las necesidades.

1.2. LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN.

La esencia de la calidad como ventaja competitiva de la organización radica en que un

El incremento o la mejora de la calidad como ventaja competitiva de la organización pasa a

En el campo de la investigación, la relación entre calidad, cuota de mercado y rentabilidad de

Figura 1.1. Calidad, satisfacción del empleado y rentabilidad de la organización.

Incremento de Permanencia del

Lealtad del Satisfacción del

Fuente: Elaboración propia, a partir de Heskett et al. (1994).

Figura 1.2. Calidad, participación en el mercado y rentabilidad de la Inversión.

Fuente: Buzzell, 1983: 279.

Sin embargo, “a pesar de la incidencia que tiene la calidad en la competitividad empresarial,