UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1.- CONCEPTOS DE DIAGNOSTICO

Conceptos

DIAGNOSTICO

“Un diagnóstico, es una investigación sobre lo esencial, lo particular, lo

singular, lo inherente a una situación para evaluarla, comprenderla y poder actuar
sobre ella. Es, en síntesis, una investigación sobre lo individual.”

“El diagnóstico es un procedimiento ordenado, sistemático, para conocer,

para establecer de manera clara una circunstancia, a partir de observaciones y
datos concretos.”

Andrade, define el diagnóstico como:

"Un método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o

institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de
decisiones"

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional es un proceso de gestión preventivo y

estratégico. Constituye un medio de análisis que permite a la empresa pasar de un
estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección. Por
otro lado se puede usarse como un proceso de evaluación permanente de la
empresa a través de indicadores que permite medir los signos vitales.

Valdez nos dice que el concepto diagnóstico organizacional se inscribe

dentro de un proceso de gestión:

Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis

que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de
conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de
evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir
los signos vitales.

Cummings y Worley nos dicen que:

 El diagnóstico organizacional es una herramienta de la dirección y se
corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la
organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e
identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.

“el diagnostico organizacional es el proceso de conocer el funcionamiento

actual de un sistema. Consiste en conseguir la información pertinente sobre las
operaciones actuales, analizarla y sacar conclusiones para un cambio y
mejoramiento potenciales. Aportan un conocimiento sistemático de la empresa sin
el cual no sería posible diseñar una intervención fructífera.

“es el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento

actual y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del
cambio”

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez

actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que
debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre si y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnostico funcional: su nombre debido a una perspectiva funcionalista,

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tiene que ver con la producción, la
satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Objetivos del diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación

organizacional.

Características del diagnóstico organizacional

En la literatura sobre diagnóstico organizacional se observa que el

tema ha sido abordado desde diferentes perspectivas teóricas y que esto ha
generado diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995;
Lawler, Nadler y Camman, 1980; Rodríguez 1992). Sin embargo, en la literatura
contemporánea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y
dimensiones básicas del diagnóstico organizacional en forma independiente de las
teorías con que se aborde el tema.

1.- Proceso de medición que puede variar desde una investigación

experimental hasta una narración descriptiva.

2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre

variables de la organización y su medio para generar conocimientos que permitan
entender. Administrar y modificar las organizaciones.

3.- Proceso sistémico en el que participan diferentes actores, grupos

de interés (dueños, administración, empleados. investigadores. clientes. etcétera).

4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas.

Tales como percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que
participan en él.

4.2.-LA IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA SU

EMPRESA

¿Por qué es importante realizar el diagnostico Organizacional en su

empresa?
Para determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de
un área de trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnóstico
organizacional. Este Diagnóstico tiene como objetivo principal realizar un análisis
interno que permita identificar en un periodo determinado síntomas perjudiciales
para el correcto desempeño de la empresa. Con esto se pueden identificar los
problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente diseñar una
estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella,
así finalmente podrá corregir el inadecuado clima laboral presente en su empresa.
Es aquí donde debemos detenernos a revisar la importancia de un
Diagnóstico Organizacional, ya que permite reconocer “enfermedades” de la
empresa mediante diversos síntomas, es así como el Diagnóstico cumple la
función de preverlos para mantener la salud organizacional. A mayor motivación
de los empleados, mayor es su satisfacción y aceptación de su puesto de trabajo,
por lo tanto ofrece un mejor desempeño laboral, aumentando la producción, y
finalmente generando mayores utilidades para su negocio.
Para una persona, el trabajar en un buen clima laboral es un factor de
motivación debido a que se sentirá compenetrado con la empresa que se
preocupa de sus inquietudes y malestares como también de ofrecerle un buen
espacio para trabajar. Lo anteriormente mencionado conducirá a un trabajador a
realizar su labor de la mejor manera que le sea posible.
Esto es debido a la presencia de un sentimiento de pertenencia que
vinculará sus proyecciones y sus cumplimientos de metas con las que persigue la
organización, causando una disminución de factores negativos para la empresa
como lo son la rotación, el ausentismo y la frustración y acrecentará factores
positivos como lo son el compromiso, la motivación y el aumento de la
productividad por nombrar algunas. Por lo anteriormente expuesto, la importancia
del clima laboral es que beneficia a todos dentro de una organización y se
materializa en la realización de las metas y el cumplimiento de los lineamientos
estratégicos.
El desarrollo organizacional se trata de un proceso de cambio planificado de
la organización para el que es necesario, en primer lugar conocer la situación por
la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios
propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de
la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es
denominado diagnostico organizacional.
Las necesidades de diagnosticar pueden tener diversos orígenes:
 El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores.
 El proceso natural de deterioro de la organización: es posible que la
organización vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios.
 La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la
calidad. Es posible que los costos hayan alcanzado límites
inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los
productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la
producción si no se hacen cambios.
  La organización ha sido sometida, o lo será en el futuro próximo a
cambios de importancia, el diagnostico trata de conocer el impacto
que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y
subsistemas de la organización a prevenir.
 El aumento de la complejidad del entorno de la organización, político,
económico, social, demanda un cambio correspondiente en la
complejidad de la propia organización.
 La organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de
implementar, a partir de ella, esquemas organizacionales de alta
calidad y productividad, que al mismo tiempo, permitan que la
organización mantenga su identidad vigente.
 La organización desea mejorar su clima, aumenta la motivación de
sus miembros.
 La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una
nueva empresa que desea implementar en ella una forma de gestión
diferente a la tradicional.

4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional.

El diagnóstico alude, en general, al análisis que se realiza para determinar

cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza
sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que
permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando.

¿Por qué es necesario realizar un diagnóstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

 Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".

 Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
 Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema
mayor que engloba a la organización. Interesa medir los efectos provocadas por la
acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Los cambios
que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones
demuestran en esta implementación son los temas de esta
perspectiva de análisis. Es una importante visión ya que las organizaciones no
pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organización y son responsables de su gestión ante
socios, propietarios, Estado, etc. Los directores están interesados en conocer
cuán bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cuán
adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los
recursos disponibles. La organización es evaluada desde la cúpula directiva y se
intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de
problemas.

3. Subsistemas dentro de la organización:

Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización
global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos
como la eficiencia global de la organización y cómo cada departamento contribuye
a ella.

4. Grupos informales:
Está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a
comprender si con éstas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional.

5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan
con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas
respecto a la organización, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que
la organización tiene un impacto
positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.

Cualquier análisis de las partes de la organización debe considerar las
vinculaciones entre las partes y el sistema total.

Diagnóstico y eficiencia organizacional

En la búsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres

tipos de herramientas:
1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorías que
permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el
comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes
con las ineficientes.

2. Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumental de medición

que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es
difícil evaluar la efectividad de una organización sin disponer de datos acerca de
las pautas actuales de funcionamiento de la organización, su desempeño, tareas e
impacto sobre sus miembros.

3. Tecnologías de cambio: teniendo los conceptos y técnicas de medición, es

posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando así la eficiencia.

Las tres herramientas no sólo contribuyen por sí mismas, sino que ayudan el
desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar
información y elaborar técnicas de recolección. Las técnicas de medición, con los
datos conseguidos, permiten modificar la teoría y plantear el cambio. Las
tecnologías de cambio dependen fuertemente de las otras dos y
requieren por lo tanto de conceptos más adecuados y medidas más precisas.

El diagnóstico organizacional es un proceso de evaluación focalizado en un

conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión,
predicción y control del comportamiento organizacional. Esta evaluación se refiere
a la organización como un todo y ha de considerar el rango completo de variables
que comprende el comportamiento organizacional. El diagnóstico debe ser hecho
por la propia organización, ésta deberá asumirlo y aceptarlo como propio. Sólo así
podrá tener efectos prácticos.

Objetivos

Esquemáticamente, los objetivos de la fase de diagnóstico son:

1. Obtener información válida que muestre:

 Debilidades y fortalezas de la organización.

 Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías).
 Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué está
produciendo problemas.
 Efectos de estos problemas.
 Tendencias generales que se dan en la organización.
En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud
organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de

cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los
miembros de la organización y el equipo administrador del cambio.
Etapas

Las etapas del proceso de diagnóstico son, a grandes rasgos, las

siguientes:

1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a

considerar).
2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se
recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos,
documentos, etc.).
3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se
recogerá la información):

 Entrevistas en profundidad
 Cuestionarios
 Uso de documentos
 Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
 Observación directa

4. Preparación del clima para la recolección de información.

5. Implementación del proceso y generación de datos.
6. Análisis de información.
7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con
acciones de mejoramiento).

En síntesis, la lógica del proceso de diagnóstico es la siguiente:

1. Tener en primer lugar una visión pre diagnóstica (orientación

inicial).
2. Hipótesis pre diagnósticas (factores relevantes, relaciones posibles).
3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisión problemas, búsqueda
de factores causales, etc.).
4. Precisar el contenido de las variables.

Determinantes del diagnóstico organizacional

Una visión acabada del diagnóstico organizacional debe considerar, además de
sus principales características, un conjunto de variables que de alguna manera
definen las particularidades de cada estudio.

1. Intereses estratégicos de la organización

- Identificar oportunidades de mejoras en productividad. Equidad.

- Satisfacción de los clientes, etcétera.

2. Marco teórico del investigador:

Subjetivismo -Objetivismo.

3. Nivel de análisis:

Comprensión profunda de los supuestos subyacentes: mitos. Poder. Status, ritos,

etc. Percepción de prácticas y procedimientos observables.

4.- Tiempo:

Horizonte temporal de los objetivos del estudio. Urgencia de los resultados.

5. Costos:

Diseño y planificación del diagnóstico.

Administración v ejecución.

6. Ética:

Confidencialidad.

Acceso a la información.

Rol de los consultores.

4.4 MODELOS DE DIAGNÓSTICO

Rodriguez (2001) menciona que:

Los modelos de Diagnóstico buscan estructurar el estudio de la

organización. El modelo es básicamente una visión del
funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de
las formas de relación entre estos elementos. Un modelo se
encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación
coherente del funcionamiento organizacional.

El modelo de diagnóstico involucra una serie de variables de gran

importancia para entender y garantizar el buen funcionamiento del sistema
organizacional.

4.4.1 MODELO DE MINTZBERG

Para Mintzberg toda actividad humana organizada implica dos requerimientos

centrales:

 La división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y
 La coordinación entre tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Para Mintzberg no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura en cinco tiene en cuenta tanto la armonía interna como la

situación de la organización en el entorno

Mintzberg (1979) piensa, “consistentemente con una postura semejante a la del

enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar
organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de la
selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de
consistencia interna y externa”.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la

armonía interna de la organización como la situación de la organización en el
entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes
esenciales, tales como:

5 Partes de una organizacion

1. Núcleo operativo:

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas

personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

 Aseguran los insumos para la producción.

 Transforman los insumos en producción.
 Distribuyen las producciones.
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce

la producción esencial que la mantiene viva.

2. Cumbre Estratégica:

Es la alta gerencia y/o la persona que tuvo la idea que dio origen a la
organización, se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el
director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como
aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la

organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la
organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El
cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

 Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la
 organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y
recompensarles.

 Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones

con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer
contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces,
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.

 Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y

desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. La línea Media:

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el
surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

4. La estructura técnica o tecnoestructura:

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo.

Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede

buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las
asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se
preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

  Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación
estratégica).

 Control de gestión.

 Estudios del trabajo.

- Ingeniería industrial

- Organización y métodos

 Planeamiento y control.

- Planificación

- Control del calidad

- Programadores

 De personal

- Reclutadores

- Entrenadores

 Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

5. Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las

unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería,
aseo, central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.

En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios

indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.
Las cinco configuraciones de Mintzberg:
Mecanismos Coordinadores

Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador

distinto.

Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del

trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las
personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los
elementos más básicos de la estructura, y son:

1. Adaptación o Ajuste Mutuo:

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo

basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en
manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de
trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta
sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. Logra la
coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la
conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.

2. Supervisión directa:

La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que

coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad
por el cumplimiento de la tarea global.

La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por

el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando
sus acciones.
 3. Normalización o estandarización de los procesos de trabajo:

La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y

programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de
montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente
del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en
términos de estandarización de procesos.

La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de

los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se
deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el
“cómo” han de realizarse las labores.

4. Normalización o estandarización de los productos:

La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación

del resultado del trabajo. Se logra la coordinación al especificar los resultados del
trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es
aclarar “qué” debe hacerse.
 5. Normalización de las habilidades o destrezas de los trabajadores:

La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se

refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el
trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para
ejecutarlo debidamente.

La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas

para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el
más apto para desarrollar un tarea.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas

perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por
ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las
comunicaciones informales; o una organización.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos

organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de
adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.
 1. Estructura simple: basada en la supervisión directa, en que la parte de
mayor importancia es la cumbre estratégica. (supervisión directa – cumbre
estratégica)
2. Burocracia mecánica: cuya base de encuentra en la estandarización de
procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la
tecnoestructura o estructura técnica. (estandarización de procesos –
tecnoestructura)
3. Burocracia profesional: Esta configuración se basa en la estandarización
de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor
importancia es el núcleo operativo. (estandarización de destrezas y
conocimientos – núcleo operativo)
4. Forma divisional: basada en la estandarización de productos. En ella la
parte clave es la línea media. (estandarización de productos – línea media)
5. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff
de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. (ajuste mutuo – staff de
apoyo)

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio

de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder.

Ventaja: brinda múltiples opciones de combinación de los elementos del

diseño organizacional.

Objetivo: servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan

enfrentar con éxito el desafío de la eficiencia.

Son un parámetro de comparación que permite reconocer como está la

organización.

Mintzberg menciona que para que una organización pueda diagnosticarse,

es de gran importancia acomodar las variables de interés dentro de segmentos
para agrupar esta información partiendo desde las funciones que desempeñan los
empleados y empleadores, es decir, toda actividad humana como medio de
división de trabajo.

Mintzberg no habla de adaptación, ni de factores externos que influyen

directamente a la organización, por el contrario, centra este modelo en el análisis
de las funciones que realizan las personas como punto de partida para la
realización y creación de un sistema mediante la jerarquía de autoridades y las
obligaciones y/o funciones de cada persona garantizando una mayor fluidez dentro
de la organización, combatiendo, paralelamente los problemas de comunicación y
de unidad de mando. Al mismo tiempo este modelo permite analizar las
competencias y habilidades de los empleados, permitiendo así hacer un análisis
exhaustivo dentro del organigrama de la organización.

4.4.2 El Modelo de Hax y Majluf.

El Modelo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un
enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones. En la práctica Hax y Majluf, luego de una
cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de
organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica,
dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. 

 Hax y Majluf (1996):

La estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades críticas de la

empresa. Proporciona unidad, dirección y propósito. Facilita introducir los cambios
inducidos por el entorno.

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir

los siguientes pasos:

1.- Definir una estructura organizacional básica.

2.- Definición detallada de la estructura organizacional.

3.- Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la

acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e Información y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.

Síntomas que revelan una estructura inadecuada:

 Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

 Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
 Clima de trabajo conflictivo.
 Falta de definición en la planificación de negocios.
 Falta de coordinación entre las divisiones.
 Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organización.
  Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
 Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta.

La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las

creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos
participantes en ella.

PASOS PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

Definir una estructura organizacional básica que representa la división principal de

los negocios en que se encuentra la organización.

Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de

revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales
específicos que hacen la organización.

Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance

entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan:
planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de
gestión de recursos humanos y de recompensas.

ROLES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

1. Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

2. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la

organización. Síntomas que revelan una estructura inadecua

PROCESOS COMPLEMENTARIOS DEL MODELO:

1. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control,

gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La
estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de
las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de
autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etc.

2. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las

relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los
procesos políticos de poder, así como también de los mecanismos psicológicos
que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia. etc.

4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, son dos investigadores que al igual que muchos otros han
hecho un estudio sobre la organización y el ambiente de las empresas.

La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y

Lawrence y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y
hacernos comprender que existe una conexión importante entre:

 AMBIENTE: diversas condiciones técnicas y económicas exteriores

a la organización.
 ORGANIZACIÓN: modelos organizativos y administrativos que
conducen al éxito económico.
Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestión fundamental: ¿Qué tipo de
organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de
mercado?

Según estos 2 autores el gran error de los investigadores es que la mayoría de las
veces solían aplicar a todas las situaciones un hallazgo o conclusión organizativa
hallada para una tarea o situación concreta.

Una empresa que produce unos determinados bienes para un mercado

pequeño requerirá otro tipo de organización diferente al que desarrolla una
empresa que produce género para un mercado más abierto, menos específico.

Estos investigadores únicamente se centraban en buscar la mejor forma de

organización para todas las situaciones. Sin embargo Lawrence y Lorsch no
buscaban una única forma de organización eficaz, pues como es obvio cada
ambiente industrial posee unas características particulares, económicas y técnicas
diferentes y por tanto requerirá una estrategia competitiva única.

Cada situación es única y requiere una organización única.

La dificultad de este tema viene dada porque las necesidades organizativas

necesarias para realizar una tarea de forma eficaz la cual se encuentra bajo unas
condiciones económicas y técnicas, puede no ser la misma que requiere otra tarea
inmersa en circunstancias distintas.
 En este modelo se intenta establecer una conexión entre las diversas
condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización y entre los
modelos de organización y administración que conducen al éxito en la realización
económica.

La teoría de las organizaciones se basa en explicar no solo sectores y

aspectos limitados de la organización sino comprender el funcionamiento de esta
en su totalidad.

Con todos los cambios habituales dentro de las empresas los directores se
cuestionan una serie de preguntas a la hora de adoptar una organización eficaz:

 ¿Qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones

económicas y de mercado?
 ¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de los crecientes cambios
tecnológicos?
 ¿Pueden organizarse de la misma manera dos empresas conectadas con
diferente tecnología y diferente mercado?

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:

Lawrence y Lorsch consideran que es útil considerar la organización como

un sistema abierto en el cual la conducta de los miembros se encuentra
interrelacionadas:

Desde este punto de sistema abierto, podemos considerar que la conducta

de cualquier director viene determinada por:

1. Las necesidades y motivaciones de su propia personalidad.

2. La manera de relacionarse con sus colegas.
3. Por la naturaleza de la tarea que ha de realizar.
4. Por las relaciones formales.
5. Por los beneficios y controles
6. Por las ideas existentes en la organización.

Para poder comprender la conducta de los directores en organizaciones es

necesaria que nos centremos en dos aspectos importantes del funcionamiento de
los sistemas:
 1. Cuando los sistemas se amplían tienden a dividirse en partes y el
funcionamiento de las partes ha de ser integrado para que todo el
sistema sea visible.
2. Una de las funciones importantes de cada sistema es su adaptación a lo
que sucede en el mundo exterior.

Las organizaciones van ampliándose y esto hace que los sistemas tiendan a
dividirse en partes. Esta división tiene diferentes consecuencias:

1. Cambios, conductas y actitudes.

Cada miembro de la organización se especializará en aquello referente a sus

tareas particulares y hará que cada uno tenga una conducta y actitud diferente en
su ámbito profesional. ESPECIALIZACIÓN.

2. Cambios en la relación con el exterior.

Cada unidad en las que se divide una organización trata con una parte de las
condiciones exteriores a la empresa. Por esta razón podemos decir que los
directores tienen un área limitada de control, ya que sólo dirigen una parte del
ambiente exterior.

3. Necesidad de unificación.

Todas las unidades en las que se ha dividido el sistema tienen que estar
conectadas, para que todo el sistema sea visible en su totalidad. Esta necesidad
conlleva al establecimiento de DIFERENCIACIÓN e INTEGRACIÓN.

DIFERENCIACION
El concepto de DIFERENCIACIÓN engloba la segmentación en partes, la
especialización de la tarea y las diferencias en las conductas actividades. La
diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes
organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales
provenientes de los distintos sub-ambientes con los que la organización se
encuentra en relación: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema
legal, sistema tributario, etc. Estos subsistemas organizacionales ser diferentes
entre sí, pero en todo caso, se requiere de una fuerza que permita mantener a la
organización funcionando como una sola entidad.

A partir de este foco de interés, resulta central la consideración de los

límites que la organización tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la
organización en su relación con las distintas condiciones ambientales.

Las organizaciones variarán internamente según se ubiquen en ambientes

estables o cambiantes Y deberán ser capaces no sólo de especializar
internamente ciertas partes para la relación con aspectos determinados del
ambiente actual, sino también de generar entidades nuevas e innovadoras que se
preocupen de eventuales hechos nuevos que puedan surgir en el entorno.

INTEGRACION

La INTEGRACIÓN es la cualidad de colaboración entre departamentos

para llegar a la unificación de la empresa. Por esto deben estar conectados todos
los departamentos de una organización, para que se pueda dar la integración. La
integración es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine
por hacer que la organización desaparezca, se despedace en múltiples sub-
organizaciones, perdiéndose así la identidad del sistema organizacional. La
integración se expresa en las diversas formas asumidas por la organización para
coordinar las actividades de los subsistemas diferenciados. Se busca, a través de
la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se
complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales

1.4.4 MODELO “HAGALO USTED MISMO”

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.

Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los
múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales.
Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio
consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir
organizacional. En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las
variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay
una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos
escogidos y sus relaciones.
A continuación, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo
invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.
Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desea, puede
agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que
usted elabore deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil
manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada
comprensión.

¡HÁGALO USTED MISMO!

I. Organización-ambiente
Una organización no puede ser entendida en forma abstracta,
prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia
crucial en la constitución del sistema organizacional; en las formas que pueden
adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivación; en la relación que la
organización establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo; en
sus posibilidades de reclutamiento; etc.
Dentro de esta categoría conceptual, hemos agrupado:
1. Historia de la organización, su creación, momentos críticos, cambios y
transformaciones de importancia, etc.
2. Relaciones entre la organización y la sociedad, la inserción de la
organización en la comunidad, la importancia para la comunidad del
producto y otros aportes que la organización pueda hacer, reputación de la
organización en el contexto social, presencia de la organización en la
comunidad, obras sociales de la organización.
3. Inserción ecológica de la organización, efectos ecológicos de sus procesos,
posibles daños y contaminación, preocupación ecológica de la
organización, respuesta a las demandas ecológicas del gobierno y de otros
grupos, imagen de la empresa en términos de la ecología.
4. Inserción de los miembros de la organización en la sociedad, contactos de
los trabajadores en la comunidad, status de los miembros de la
organización en la comunidad.
II. Cultura y cultura organizacional
Las configuraciones organizacionales se caracterizan por una identidad que
no puede quedar capturada en términos generalizadores. Las particularidades
propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos
acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son
características centrales del quehacer organizacional y lo constituyen como un
quehacer con identidad propia.
En esta categoría consideramos:
1. Mitos acerca del trabajo, definición de lo que es trabajo, definición de un
buen o un mal trabajador. ..
2. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuáles deberían ser y
cuáles son las relaciones de trabajo en esta organización.
3. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.
4. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la
organización.
5. Héroes anónimos: ¿Cuál es el hombre-símbolo, el esforzado, el valiente,
en esta organización?
6. Valores compartidos, sistema normativo, grado de consenso respecto a
las normas, características de la organización ideal.
7. Estilo de vida inducido por la organización, contradicciones con el estilo
de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad.
III. Estructura
Se trata de variables que permiten visualizar el perfil de la organización.
1. Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad,
sexo, educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de
capacitación, lugar de residencia.
2. Descripción de la estructura organizacional, organigrama, diagrama de
la planta (flujo de trabajo), organización del trabajo, adecuación entre
fuerza de trabajo y cantidad de trabajo.
3. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y
número de departamentos.
4. Descripción de subunidades; se trata de una organización: funcional,
divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el
staff.
IV. Comunicaciones
Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se
estudia, porque a partir de él podrán conocerse los principales problemas de ésta.
Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser
detectado a través del sistema de comunicaciones de la organización.
1. Comunicaciones descendentes, órdenes, contactos entre superiores y
subordinados, uso y calidad de boletines, uso y calidad de diarios y
revistas, uso de re- uniones globales, uso de reuniones por
departamentos, uso de un sistema de información común para todas las
 personas, en todos los niveles, diferencias entre informaciones recibidas
por distintos departamentos; manejo de la información como poder.
2. Comunicaciones ascendentes, procedimientos de conducto regular,
procedimientos de quejas, procedimientos de sugerencias, filtraje en la
información, bloqueos deliberados a la información, aislamiento
informativo del jefe.
3. Comunicaciones horizontales, entre pares, comunicaciones propias del
flujo de trabajo, comunicaciones propias de los periodos de descanso,
comunicaciones durante el transporte, surgimiento del rumor.
4. Sistema de comunicaciones formal versus sistema informal de
comunicaciones. El rumor: funciones y disfunciones.
V. Poder, autoridad y liderazgo
El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en
el devenir de toda organización. Ambos son complementarios y pueden generar
conflictos. Aunque se reconoce que tienen bases de generación diferentes,
pueden ser combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan
posiciones de poder formal, consigan, además, cierta cuota de poder emergente o
liderazgo.
1. Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrio
del organigrama en términos de autoridad, capacidad y dificultades de dele-
gación.
2. Estilos de mando; estilo de autoridad típico de la organización; estilos de
mando personales de ejecutivos concretos.
3. Aparición del liderazgo; fuera de la línea y en oposición a ella; fuera de la
línea, pero en apoyo a ella; dentro de la línea.
4. Criterios de surgimiento del liderazgo: antigüedad, experiencia, carisma,
otros.
5. Existencia de liderazgo ejecutivo: ¿se permite?, ¿se incentiva?, ¿se logra?
6. Prestigio y status formal versus informal; símbolos de status;
incongruencias de status.
7. Organización informal, ¿quién habla con quién? ¿Hay una sola
organización informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sí?
VI. Descripción, evaluación de cargos y desempeño
Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo,
es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos
sistemas. Una información de gran importancia que puede ser obtenida en los
departamentos de personal de las organizaciones, es la que se refiere a las
características de los manuales de descripción de cargos.
 1. Descripción de cargos; extensión; especificidad; minuciosidad; número de
cargos descritos. . .
2. Sistemas de evaluación del desempeño; existentes o inexistentes;
deseados o no; aceptados o no.
3. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
4. Sistema de recompensas y de sanciones; salarios y estructura de sueldos;
des- igualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas e
inadecuadas.
5. Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.
6. Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y
car- gos; aceptadas y reconocidas como válidas o rechazadas.
7. Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del trabajo excepcional.
Priorización de la rutina, de la excepción o se da cabida a ambas.
VII. Motivación
La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de
cualquier organización. Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus
objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la
búsqueda de las metas organizacionales.
1. Política de administración de recursos humanos; prevalencia de la teoría X
o la teoría Y de Mc Gregor; política oficial de relaciones humanas; política
práctica de relaciones humanas. . .
2. Preocupación -a nivel de la empresa- por el tema de la motivación labo- ral.
¿Qué se ha hecho?
3. Motivación laboral existente; grado en que los miembros visualizan los fines
de la organización; grado en que se sienten motivados por estos fines.
4. Agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo.
5. Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo.
6. Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del tra-
bajo.
7. Satisfacción-insatisfacción con el grado de interés demostrado por la orga-
nización respecto a sus miembros.
8. Motivaciones básicamente individualistas, que pueden ser satisfechas en
cualquier lugar de trabajo o que se encuentran relacionadas en alguna
forma con la organización.
9. Motivación por el trabajo en sí o por los factores relacionados con él, pero
extrínsecos al trabajo.
VIII. Clima laboral
Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero abarca
además otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea entre los
mismos trabajadores.
1. Ambiente de trabajo, sensación de que el ambiente de trabajo es grato o
que genera tensiones e incomodidades para los participantes.
2. Relaciones informales de camaradería o conflictivas.
3. Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensación de pertenencia a
la organización o falta de reconocimiento e indiferencia.
4. Clima laboral en que reina el conformismo y la aceptación apática de la
normativa organizacional, la toma de posiciones activas y positivamente
orientadas o una actitud de critica negativa y rechazo a la organización y
sus políticas.
5. Rumores y comentarios negativos acerca de grupos o personas dentro de
la organización. Sensación de seguridad y confianza en la organización o
sensación de falta de apoyo de parte de los demás miembros.
IX. Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones es el fenómeno de mayor significación
dentro de un sistema organizacional. Por esta razón, Luhmann estima que las
organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La
adecuada comprensión del proceso decisional en una organización permitirá
elaborar un diagnóstico conveniente de su devenir como sistema.
1. Premisas de decisión, de dónde se obtienen, quién las genera, cuáles
son las decisiones fundamentales. ..
2. Participación, quiénes tienen acceso a la toma de decisiones, cuál es el
grado de su participación (informativa, consultiva, decisiva), cuán
extensivo es el sis- tema de participación (hasta qué niveles alcanza).
3. Canales de decisión, cuáles son las cadenas de decisión que se
generan.
4. Grado de especificidad de las decisiones, cómo se van especificando
las de- cisiones globales.
5. Hasta qué nivel se adoptan decisiones, cuántos son los pasos
intermedios que debe seguir una decisión antes de ser ejecutada,
transformada en acción efectiva.
6. Reconocimiento de la racionalidad del decidir, existencia de
superposiciones, duplicación de decisiones, órdenes y contraórdenes.
Las anteriores categorías configuran una guía para la elaboración de su propio
modelo. No pretenden ser las mejores ni ser indicativas de cómo hacerlo. Es
posible que algunas sean insuficientes y otras redundantes. Siéntase libre para
utilizarlas dejando de lado algunas y agregando las que considere que faltan. Es,
además, posible que usted descubra que los modelos resultan diferentes cuando
bus- can solucionar distintos problemas. En este sentido, puede resultar más
apropiado confeccionar el modelo teniendo en vistas una organización concreta.
Pudiera ser, también el caso de que usted desee hacer un modelo general,
adaptable a variadas situaciones. Es su decisión ¡Manos a la obra!