Modelos Organizacionales

MODELOS
ORGANIZACIONALES
INTEGRANTES:
 EFFIO CHIMOY KRISTY
 GARCÍA PASAPERA JUNIOR ALDAIR
 RIMARACHIN RIMARACHIN EDER
 SALDAÑA LARA AXEL JESUS
CURSO:
 SISTÉMICA
PROFESOR:
 ROBERTO ARTEGA LORA
CICLO:
 2019-II
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................2
JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................4
OBJETIVOS................................................................................................................................4
Objetivo General:.....................................................................................................................4
Objetivos Específicos:..............................................................................................................4
MODELOS ORGANIZACIONALES.........................................................................................5
1. Definición.........................................................................................................................5
3. Tipos de Estructura...........................................................................................................7
3.1. Formas Simples............................................................................................................8
3.1.1. Modelo Lineal......................................................................................................8
3.1.2. Modelo funcional................................................................................................10
3.1.3. Modelo adhocrático............................................................................................12
3.2. Formas complejas clásicas..........................................................................................14
3.2.1. Modelo lineal-funcional......................................................................................14
3.2.2. Modelo divisional...............................................................................................16
3.2.3. Modelo matricial.................................................................................................18
3.2.4. Modelo colegial..................................................................................................20
3.3. Formas complejas nuevas...........................................................................................21
3.3.1. Modelo federal....................................................................................................21
3.3.2. Modelo en trébol.................................................................................................21
3.3.3. Modelo en red.....................................................................................................22
ANEXOS...................................................................................................................................23
Cuadros Comparativos...........................................................................................................23
CONCLUSIONES.....................................................................................................................25
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................................................26
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
“MODELOS ORGANIZACIONALES”
INTRODUCCIÓN
El trabajo en la vida de las personas es un fenómeno importante, como también lo es para
el desarrollo de las sociedades. Es una actividad que permite a las personas construir y
transformar el mundo en cual vive. Sin embargo, el significado de “trabajo” ha presentado
diferencias a lo largo del tiempo, cambiando según la época histórica y sociedad que se tratase.
Hay factores que no varían, por ejemplo, que el trabajo es la principal fuente de ingreso de los
seres humanos teniendo como posibles efectos bienestar y supervivencia a medida que se
cubran las necesidades básicas (alimentación, vestimenta, sueño, entre otros) generando
posteriormente otras necesidades.
Una de las transformaciones que influyó de manera significativa en el trabajo fue a través
de la Revolución Industrial (S.XVIII) a raíz de los cambios vividos en ese siglo a partir de ese
hecho histórico: económicos, sociales, tecnológicos, culturales, políticos, científicos.
Las investigaciones sobre la interacción entre el individuo y la Organización han ido
cambiando a través del tiempo. Hasta la década de los 70´, se estudiaba a los individuos y a las
Organizaciones como entidades independientes. En esa época se desarrollaron “dos
aproximaciones diferentes al estudio de las organizaciones: la aproximación psicologista, que
estudiaba a las personas en las organizaciones, y la aproximación culturalista, que estudiaba la
dinámica de la organización y su incidencia sobre las personas” (Munduate, 1997) (Martín-
Quirós, 2009, p.65).
Si bien la cultura es la creación del hombre, al mismo tiempo, el hombre es generado por
la cultura. Es un proceso dialéctico que se construye, entro otros, por medio de la comunicación,
la cual es uno de los principales elementos de la cultura, facilitando la transmisión del
conocimiento y aprendizaje adquiridos por el ser humano. Es en la cultura donde se desarrollan
las Organizaciones, en las cuales se puede vislumbrar relaciones entre las personas y los
componentes materiales. Estos componentes están insertos en una configuración estructural
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específica, que debe responder con eficacia a los objetivos y fines para la cual fue creada
en una Organización.
Las Organizaciones, por medio de estrategias, intentan lograr con éxito sus objetivos, “se
modifican necesariamente al modificarse los elementos internos y externos con los que
interactúan permanentemente” (Larocca, Leschinsky y Vicente, 1993, p.254).
Para continuar con su competitividad y existencia en el mercado, lo cual nunca es
garantizado, deben de responder con eficacia a los cambios del entorno. En el presente trabajo
se plantea como objetivo definir los modelos de estructuras organizativas y hacer una
comparación de estos, los cuales favorecen de alguna manera la innovación en las empresas.
Las Organizaciones viven en una realidad compleja que influye en el contexto cambiante y
dinámico (globalización, tecnologías), donde también entran en juego factores internos.
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JUSTIFICACIÓN
La importancia de diseñar una estructura o modelo organizacional es que por medio de esta
se identifican las actividades primordiales y las líneas de autoridad presentes en una
organización. Adicionalmente la estructura organizacional, definida en el organigrama establece
con claridad el personal asignado que llevará a cabo el proceso de toma de decisiones y la
responsabilidad de las tareas.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Reconocer los diferentes modelos organizacionales existentes que permita elaborar la
estructura organizacional adecuada al direccionamiento estratégico, determinando el
organigrama, los manuales de procesos, los diferentes roles con competencias,
responsabilidades y los niveles de autoridad.
Objetivos Específicos:
 Crear una metodología que permita establecer una estructura organizacional que
garantice el cumplimiento de los objetivos.
 Establecer una metodología para la estructuración de manuales de procesos, roles de
competencia, responsabilidades y niveles de autoridad.
 Ayuda a armonizar los recursos de la empresa, de manera que las tareas se lleven a cabo
de acuerdo a los objetivos organizacionales establecidos.
 Dominar la técnica que se utiliza para representar estructuras organizacionales según el
grado y área de influencia de la delegación de autoridad.
 Desarrollar la capacidad para fortalecer la cadena de valor de una organización a través
de versiones alternas de estructura.
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MODELOS ORGANIZACIONALES
1. Definición
Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una
organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las
comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos.
Por medio del diseño de una estructura organizacional se logra la obtención de los objetivos
predeterminados, tomando en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores y
objetos estratégicos), así como los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.
“Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad
definidas con claridad en las que, idealmente cada serie de acciones está funcionalmente
relacionada con los propósitos de la organización”. (Merton, 2002, p.275)
Estructura organizacional es la “la distribución formal de los empleos dentro de una
organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y formalización”.
(Robbins, 2005, p.234)
“La estructura de la organización define formalmente la manera en que se distribuirán,
agruparán y coordinarán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en función del entorno,
la tecnología, el tamaño de la organización y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones
básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean a fin de crear la estructura organizacional
más adecuada para cumplir con todas esas condiciones. Existen tres modelos básicos de
organización: la estructura simple, la burocrática y la matricial.”( Chiavenato,2009, p.106)
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2. Estructuras Organizaciones
La organización está compuesta por dos estructuras, una parte dura o estructura interna y
procesos y una parte blanda, que es la cultura organizacional, y al final las dos por procesos de
ambiente, la gestión y la eficiencia se complementan y se convierten en una sola. Gilli. J. (2011)
Esquema del modelo general del diseño organizacional
Fuente: Gilli. J. (2011). Diseño organizativo Estructura y Procesos. Buenos Aires: Granica
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3. Tipos de Estructura
Según Chiavenato (2002, p.369) “una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a
las personas la consecución de los objetos y es eficiente cuando se consiguen con recursos o
costos mínimos”.
De acuerdo a las características de las empresas se pueden clasificar en complejas y simples.
De esta forma se jerarquizan funciones con la finalidad de dividir el trabajo y eficientar las
actividades que se desempeñan en cada puesto para poder garantizar los objetivos de la
organización.
Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.
• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Formas complejas nuevas • Modelo federal.
• Modelo en trébol.
• Modelo en red.
Fuente: Bueno (2007)
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3.1. Formas Simples

3.1.1. Modelo Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que
es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en
un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este
tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control”. Chiavenato (2009)
Con relación a este aspecto referencial, la organización lineal, que constituye la
estructura más simple y antigua, está basada en la estructura de los antiguos ejércitos y
en la organización eclesiástica medieval. Para este modelo, Mooney ( 1958) , concluyó
que, “la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también
denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos”.
Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las
etapas iníciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas,
generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. Por ejemplo, en
una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables
directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se encargan
de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.
Según Chiavenato (2009)

A. Características de la organización lineal:
 Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal es la

autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada
en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados.
 Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo posee dos terminales de

comunicación: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano o cargo
superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une
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exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada

superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
 Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su

desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo
existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organización.
 Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación

típicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica disminuye el número
de cargos y órganos.
Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son;
 Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos

o cargos es relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo
centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su
superior.
 Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa.
 Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización
lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.
 Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la
organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado,
y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.
 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su
fácil manejo como por la economía que proporciona su estructura sencilla.
Desventajas de la organización lineal
 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y

a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la
adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas
 La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y
provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las
personas.
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 La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues

supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven
generalistas y, dentro de su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y
órdenes provenientes de la cúpula de la organización, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base.
 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
Además de poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la
especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la
organización.
 La estructura lineal es típica de pequeña empresa puesto que es más difícil aplicarla en
las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas,
sujetas a intermediarios y a distorsiones.
3.1.2. Modelo funcional

La estructura funcional se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, y la
existencia de amplios tramos de control. La autoridad se centra en una sola persona y se
desarrollan pocos niveles de formalización, a la vez es flexible y cuenta con pocos niveles
verticales.
De acuerdo a Rodríguez (2007) las características de la organización funcional son las

siguientes:
 Autoridad funcional o dividida. La autoridad de los superiores sobre los

subordinados es parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Es directa y sin intermediarios, ya que busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los trabajadores
especializados de los diferentes departamentos.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los miembros a cargo.
Asimismo, Chiavenato (2000, p.400) menciona algunas ventajas en la organización

funcional, entre las que se encuentran las siguientes:
 Uso eficiente de los recursos y economías de escala.

 Fuerte especialización de habilidades
 Buena coordinación intradepartamental
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 Buena solución de problemas técnicos
De acuerdo a Rodríguez (2007) las desventajas de una organización funcional son:
 Pérdida de la autoridad en el mando: Se exige obediencia y la imposición de la

disciplina.
 Subordinación múltiple: Existe la falta de coordinación en la delegación de
autoridad y en la delimitación de responsabilidades.
 Existencia de competitividad, tensión y conflictos entre trabajadores
especializados para colaborar en las diferentes áreas de la organización.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple.
Nota. Fuente. Huamán, L., y Ríos, F. (2011). Diseño Organizacional de la Empresa. Bogotá: Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C. (p.201)
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3.1.3. Modelo adhocrático

La adhocracia, es un tipo de sistema administrativo, el cual es flexible, con pocas
formalizaciones de comportamientos, pero con un alto grado de especialización horizontal,
demás en este tipo de sistema existe un traslado constante de autoridad basado en competencias
y no jerarquía. A diferencia de este tipo de sistema está la burocracia, la cual se refiere a un
modelo global detallado y explícito, con todos sus procedimientos, reglas y metas
documentados. El primer sistema mencionado es muy aplicable en distintas organizaciones,
pero depende de la estructura que éstas posean para presentar un mayor número de ventajas, sin
embargo, también posee desventajas. Chiavenato (2009)
Según Chiavenato (2009)
Características de La Adhocracia:
La principal característica de la adhocracia es corto ciclo de vida, puesto que es transitoria

para empresas o unidades empresariales que puedan afrontar ambientes inestables o que utilizan
diversos tipos de tecnología.
 Es tremendamente flexible. Se traslada constantemente la autoridad. El control y

la coordinación se realizan por ajuste mutuo, por medio de comunicaciones
informales e interacción de expertos.
 Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos
deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la
coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.
 Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida
en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, por lo que, al momento
de la toma de decisiones, el experto necesario puede hacerlo sin problemas.
 Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el
tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el
control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.
 La autoridad está basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la
estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba, sino que son desarrolladas en virtud de la toma de
decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos
proyectos). Todos los involucrados son estrategas.
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VENTAJAS DESVENTAJAS
Disminuye el ausentismo de los trabajadores y
la rotación de personal debido a que están más Componentes que no se ajustan
cómodos con sus puestos de trabajo
La adhocracia se puede implementar más
fácilmente en ambientes inestables e
informales, con personas independientes y con Ineficiente ante la falta de autoridad
iniciativa, lo que facilita la dirección y el y coordinación
control, debido a los reducidos equipos de
trabajo.
Permite el desarrollo individual, ya que Estructura que no se adecua a la situación
incentiva a las personas a trabajar con una (pudiera ser necesario cambiar el contexto en
mayor necesidad de crecimiento humano. vez de cambiar la estructura)
Gracias a la Adhocracia es posible identificar
conceptos claves como: descentralización, la Asimila al caos y al capricho del momento, se
estructuración matricial, la organización por el adapta de acuerdo a lo que viene, es decir, se
cliente, enriquecimiento de cargos y un toman decisiones en el momento
liderazgo orientado a las personas.
La adhocracia se aplica a medios que son
La autoridad se basa en la competencia y no en
complejos y cambiantes, pues son las
la jerarquía, por lo que a veces se pierde la
condiciones que requieren innovación
diferencia entre cúspide y el resto de las
sofisticada, que implica esfuerzos integrados de
estructuras.
expertos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Fuente: Elaboración propia.
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3.2. Formas complejas clásicas

3.2.1. Modelo lineal-funcional
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus desventajas para formar la
llamada organización jerárquica-consultiva.
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división

del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
Fase 1: no existe especialización de servicios.
Fase 2: especialización de servicios en la sección.
Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.
Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan

en la sección.
Ventajas de la organización lineal- funcional:
 Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la

autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización lineal - funcional:
 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras

que el hombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
 Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
 Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre
la línea y el staff.
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Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos

como un fin y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad del
departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración, por la necesidad de gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, además de los
costos de las instalaciones para ese personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación (una empresa

con muchos niveles tiene mayores dificultades para la comunicación), obligan a que objetivos,
planes y políticas recorran la estructura en sentido descendente, algo mucho más difícil,
engorroso y costoso que la comunicación directa que se produce entre el gerente general y sus
empleados cuando no existen los niveles intermedios.
“Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que —al mismo tiempo—
las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante
ese control.” (Pérez, D. 2007. Pág. 8)
15
3.2.2. Modelo divisional

En opinión de Williamson (1989) “La innovación organizativa más importante del sigo
veinte fue el desarrollo de la estructural divisional en los años veinte”. Sin embargo, no fue
hasta los años sesenta cuando se le dio la importancia que se merece. Este modelo ha sido
descrito principalmente por Alfred Chandler (1962) y Oliver Williamson (1985 y 1986).
La empresa Divisional ideada y aplicada por estos autores, comprendía la creación de
unidades semiautónomas que denominaron divisiones planteadas como centro de beneficio y
organizadas, generalmente por líneas de producto, de marcas o geográficamente. Las
operaciones de cada división se realizaban de forma separada. Para que esta división fuera
eficaz crearon una Oficina General, dedicada a controlar la actuación de las divisiones, asignar
recursos y establecer estrategias globales.
Fuente: Organización Divisional y Su Organización
Organización Divisional Moderna:
Se ha establecido que el nacimiento de la empresa organizacional nació durante la segunda

década del silgo veinte. A lo largo de los años ha sufrido modificaciones debido a cambios
cuantitativos y cualitativos, y la aplicación de tecnologías de información (TI) ha producido,
entre otras, las siguientes transformaciones:
a) La Necesidad de que la empresa se organice por competencias además de productos o

servicios. Las competencias esenciales y tecnologías clave de la organización se
estructuran como u conjunto de know how (saber ahora) en el que se apoyan las
empresas para formar diferentes especialidades a través de las cuales obtendrá los
diferentes productos y servicios a ofertar.
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b) Tendencia a reducir el staff de la Oficina Corporativa mediante su distribusión

entre las divisiones y la creación de coordinación lateral o transversal mediante
comités.
Ventajas e inconvenientes.
a) Ventajas
 Fomentar la asignación eficiente de capital dentro de la organización. Gracias a
los sistemas de control de rendimiento y sus contactos personales, los directivos
de la Ofician Corporativa están mas capacitados que los inversores para
informarse sobre las posibilidades de los distintos negocios.
 Preparara a directores generales. La estructura divisional al posibilitar la gestión
de las divisiones como si fueran negocios individuales ayuda a preparar
directores generales.
 Poder reducir riesgos. La Oficina Corporativa ofrece apoyo a las divisiones
durante periodos de crisis, y desde este punto de vista, si se producen problemas
de una determinada división, se aísla y no afecta a las demás partes de la
organización.
b) Inconvenientes
La forma divisional también tiene carencias debidas a su propia naturaleza estructural,
así según Menguzzato y Renau (1991), tendremos como inconvenientes:
 La dificultad de que se puedan provocar conflictos entre las divisiones cuyo
origen hay que situarlo en el comportamiento de la Oficina Corporativa al
favorecer la asignación de recursos a unas divisiones a costa de otras y al no
fomentar la cooperación entre divisiones.
 Las dificultades de Coordinación. El hecho que las divisiones sean casi
independientes y que entren muchas veces en competencias entre sí hace difícil
el lograr que se produzcan una coordinación de esfuerzos entre ellas. Además,
cuando lo que se comparte es tecnología, las divisiones pueden estar actuando
en actividades muy diferentes y suele suceder que la transferencia de recursos
humanos de una a otra entrañe dificultades.
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3.2.3. Modelo matricial

Una estructura matricial según Chiavenato (2002, p.411) “es la combinación de la
departamentalización funcional y divisional en la misma estructura organizacional”. Así
simultáneamente en la misma parte de la organización.
De acuerdo con Keith (2003, p.370) “el efecto de la estructura matricial consiste en separar
algunas actividades de la organización en proyectos que luego compiten por la asignación
personal y otros recursos”. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de
personas necesarias, se evita la duplicidad innecesaria.
Algunas ventajas de la estructura matricial según Chiavenato (2002, p. 416) son las siguientes:
 “Uso eficiente de los recursos y economías de escala

 Fuerte especialización de habilidades
 Buena coordinación interdepartamental
 Buena solución de problemas técnicos.”
Por lo tanto, la organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas ya los

productos y servicios que se deben generar, es decir, es una estructura mixta utilizada cuando la
organización desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las
unidades funcionales.
Según Chiavenato (2009, p.109).
Ventajas Desventajas
Facilita la coordinación de varias tareas La estructura matricial rompe con el
complejas e interdependientes, al mismo concepto de unidad de mando. Los
tiempo que permite la especialización. trabajadores tienen dos jefes, el gerente del
• Integra a diferentes especialistas, mejora departamento funcional y el del
la comunicación y aumenta la flexibilidad de departamento de producto, lo cual implica

una doble cadena de mando.
la organización para el cambio.
• La estructura matricial provoca confusión
• Permite asignar especialistas a diferentes
respecto a la autoridad y puede crear
productos o servicios, en lugar de
conflictos de poder y tensión entre las
mantenerlos restringidos a un solo
personas. Cuando se relaja la unidad de
departamento funcional o de producto. Los
mando aumentan la ambigüedad y la
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talentos son utilizados en varios posibilidad de conflicto. No queda claro

productos o servicios y no los monopoliza un quién depende de quién.
departamento.
• El modelo matricial ofrece economías de
escala, al permitir una utilización más
eficiente de los recursos de la organización.
Figura. Estructura matricial de una universidad
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3.2.4. Modelo colegial

El modelo colegial se basa y fundamenta en el trabajo en equipo, se intenta
conseguir un grupo de personas que trabaje conjuntamente para la consecución de una
finalidad común. Por lo cual se busca que los empleados o trabajadores tengan una
cuota alta de responsabilidad. Este modelo empezó a tener un uso generalizado en los
laboratorios de investigación y ambientes laborales similares (Davis y Newstrom 2002).
Tradicionalmente este modelo es poco usado en trabajos mecánicos como líneas de

ensamblaje o fábricas de producción continua. El modelo colegial tiene una mayor
utilidad en trabajos no programados, en medios más intelectuales y en trabajos que
permitan una mayor libertad y responsabilidad por parte de los empleados (Davis y
Newstrom 2002).
Uno de los principales objetivos de este modelo es que se busca la creación, por
parte de la dirección, de una sensación de sociedad o compañerismo entre los
empleados para que estos se sientan útiles y necesarios en la empresa. A su vez se
intenta crear una imagen por la cual los administrativos o dirigentes no sean vistos
como ‘’jefes’’ por parte de los trabajadores sino como compañeros o colaboradores para
la consecución de unos objetivos o metas comunes.
En este modelo la administración se orienta hacia el trabajo de equipo, en el

cual las decisiones no las toma una única persona como sucedía en el modelo
autocrático, sino que se toman por consenso de un grupo variado de personas con
distintas funciones y rangos dentro la organización o empresa. Debido a esto, la
respuesta del trabajador es la responsabilidad, por la cual los empleados producen
trabajo de calidad no porque los administradores se lo digan sino porque sienten en su
interior la obligación de trabajar con la mayor calidad posible (Davis y Newstrom
2002).
20
3.3. Formas complejas nuevas

3.3.1. Modelo federal
La organización federal es un tipo de organización introducido por Handy (1989, 1992),
para el que el federalismo es más que una estructura política o un sistema, es una forma de vida.
Se podría considerar como un modelo similar a la red estable (Miles y Snow, 1992), que
veremos más adelante, y es una extensión del diseño divisional basado en el producto (Hodge,
Anthony y Gales, 1998) ya que se basa en la coalición de cuasiempresas (Bueno, 1996).
Además, Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran dos versiones asiáticas de la organización
federal:
 El keiretsu japonés: Es un tipo de grupo de negocios donde una empresa central,

que no es una cúspide jerárquica (es decir, no posee una cabeza visible), tiene como
objetivo desarrollar un entorno económico adecuado que ayude a diferentes
empresas a autocoordinarse entre sí para aunar esfuerzos y posteriormente realizar
un reparto equitativo de los resultados.
 El chaebol coreano : Es un modelo empresarial basado en grandes
conglomerados con presencia en distintos sectores económicos, que se ha
desarrollado en Corea del Sur. Las compañías que presentan esta peculiaridad se
caracterizan por su fuerte crecimiento, desarrollo tecnológico, diversificación y una
fuerte dimensión empresarial. La palabra en coreano significa "negocio de familia",
aunque también se utiliza para referirse a un monopolio.
3.3.2. Modelo en trébol

La organización en trébol hace referencia a una organización formada por la Alta
Dirección y por tres tipos de fuerzas de trabajo (Handy, 1992):
“El núcleo de la organización, las empresas subcontratadas y la fuerza de trabajo
flexible. En este tipo de organizaciones, el núcleo central está muy profesionalizado y lo
forma un reducido número de personas, que realizan el 80% del trabajo de la
organización, tienen dedicación completa y su cualificación y compromiso con la
empresa son muy elevados, siendo directivos esenciales y trabajadores muy
cualificados”.
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3.3.3. Modelo en red

La estructura en red, también organización modular o virtual, es una forma de organización
relativamente pequeña que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que
descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios.
Su estructura está totalmente descentralizada y la departamentalización es mínima o nula,

pues se enfoca en su negocio central, o sea su actividad básica, mientras transfiere a terceros
todo aquello que no es esencial. (Gargan,1994)
Según Chiavenato (2009, p.111). Las ventajas de la estructura en red son:
 Flexibilidad de la fuerza de trabajo: cada proyecto debe contar con las personas que
tengan las habilidades específicas que se necesitan. La red permite que cada
proyecto disponga de los talentos adecuados para la película, sin tener que escoger
entre los trabajadores de base del estudio.
 Costos administrativos bajos: esto disminuye considerablemente los costos fijos de
la burocracia, pues no es necesario mantener una organización fija.
 Adecuación a cada proyecto: la estructura en red elimina los riesgos de largo plazo,
pues cada equipo se forma para un proyecto definido y después se desintegra.
 Permite competitividad a escala global, porque aprovecha las mejores ventajas de
todo el mundo y puede ofrecer productos y servicios de calidad a un precio atractivo.
Según Chiavenato (2009, p.111). Los puntos débiles de la estructura de red son los
siguientes:
 Falta de control global: los gerentes no manejan todas las operaciones en sus
empresas y para controlar todo el conjunto dependen de contratos, coordinación,
negociación y comunicación con otras empresas.
 Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas: si una de las empresas subcontratadas
incumple lo acordado, puede perjudicar al negocio. La incertidumbre es mayor
porque no existe control sobre todas las operaciones.
22
 La lealtad de los asociados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser
sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura organizacional se vuelve
frágil. En un contexto de productos y mercados cambiantes, la organización puede
reemplazar trabajadores hasta reunir la combinación adecuada de habilidades
humanas.
Figura. Ejemplo de Estructura de redes
23
ANEXOS
Cuadros Comparativos
Modelo Modelo Modelo Modelo Lineal- Modelo Modelo Modelo

Lineal Funcional Modelo
Adhocrático en trébol
Funcional Modelo Modelo
Divisional en Red
Matricial
Colegial Federal
Complejidad Poca Media Alta Media Alta

Depende Muy
del tamaño Alta
de la Poca Muy Alta
ComplejidadAlto grado de Alta
empresa
Especialización por
Especialización Ninguna Por funciones
especialización
Por funciones Por divisiones
habilidades
Ninguna Por empresas
De acuerdo al trabajo
Alto Especialización Descentralizado/ Por ubicación
Centralización Descentralizado Descentralizado realizado Descentralizado Descentralizada Descentralizada Descentralizada
mando Alto Mando
Autoridad Lineal
Centralización
Dividida por Dividida por Descentralizada
Lineal/Funcional
Descentralizada
Dividas
Dividida por jefes
Miembros del
Empresa Central
funciones competencias individual grupo
Autoridad Grupo de Alta Dirección Núcleo de la Empresa

Comunicación Directa Directa
trabajo
Directa Deficiente Interdepartamental Grupal Interempresarial
Repartida entre la empresa y Repartida entre la empresa y
Comunicación los terceros los terceros
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES
De acuerdo a la literatura analizada sobre modelo o estructura organizacional, se concluye
que, mediante la división del trabajo en las diferentes áreas, así como la coordinación efectiva, y
la comunicación constante entre directivos y trabajadores conlleva a lograr objetivos
organizacionales, y a la vez se definen relaciones o aspectos de la organización. Por lo tanto, en
una estructura se relacionaba diferentes actividades o tareas de tal forma que un cambio afecta y
genera cambios en las demás líneas de trabajo, así como las relaciones entre los mismos y en la
conducta de toda la organización.
A través del diseño de una estructura organizacional se busca el logro de un adecuado grado
de eficiencia y eficacia en el personal que labora en la empresa, de lo contrario los resultados
esperados no lograran ser efectivos.

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MODELOS

transformar el mundo en cual vive. Sin embargo, el significado de “trabajo” ha presentado

posteriormente otras necesidades.

hecho histórico: económicos, sociales, tecnológicos, culturales, políticos, científicos.

Las investigaciones sobre la interacción entre el individuo y la Organización han ido

Organizaciones como entidades independientes. En esa época se desarrollaron “dos

aproximaciones diferentes al estudio de las organizaciones: la aproximación psicologista, que

estudiaba a las personas en las organizaciones, y la aproximación culturalista, que estudiaba la

dinámica de la organización y su incidencia sobre las personas” (Munduate, 1997) (Martín-

Quirós, 2009, p.65).

la cual es uno de los principales elementos de la cultura, facilitando la transmisión del

conocimiento y aprendizaje adquiridos por el ser humano. Es en la cultura donde se desarrollan

componentes materiales. Estos componentes están insertos en una configuración estructural

interactúan permanentemente” (Larocca, Leschinsky y Vicente, 1993, p.254).

Para continuar con su competitividad y existencia en el mercado, lo cual nunca es

dinámico (globalización, tecnologías), donde también entran en juego factores internos.

organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las

comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos.

predeterminados, tomando en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores y

“Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad

relacionada con los propósitos de la organización”. (Merton, 2002, p.275)

Estructura organizacional es la “la distribución formal de los empleos dentro de una

organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y formalización”.

(Robbins, 2005, p.234)

“La estructura de la organización define formalmente la manera en que se distribuirán,

la tecnología, el tamaño de la organización y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones

organización: la estructura simple, la burocrática y la matricial.”( Chiavenato,2009, p.106)

Esquema del modelo general del diseño organizacional

De acuerdo a las características de las empresas se pueden clasificar en complejas y simples.

Formas simples • Modelo lineal.

3.1. Formas Simples

Según Chiavenato (2009)

 Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal es la

 Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo posee dos terminales de

exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada

 Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su

 Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación

Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son;

 Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y

 La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues

3.1.2. Modelo funcional

De acuerdo a Rodríguez (2007) las características de la organización funcional son las

 Autoridad funcional o dividida. La autoridad de los superiores sobre los

Asimismo, Chiavenato (2000, p.400) menciona algunas ventajas en la organización

 Uso eficiente de los recursos y economías de escala.

 Buena solución de problemas técnicos

De acuerdo a Rodríguez (2007) las desventajas de una organización funcional son:

 Pérdida de la autoridad en el mando: Se exige obediencia y la imposición de la

Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C. (p.201)

3.1.3. Modelo adhocrático

Según Chiavenato (2009)

La principal característica de la adhocracia es corto ciclo de vida, puesto que es transitoria

 Es tremendamente flexible. Se traslada constantemente la autoridad. El control y

Fuente: Elaboración propia.

3.2. Formas complejas clásicas

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división

Fase 1: no existe especialización de servicios.

Fase 2: especialización de servicios en la sección.

Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.

Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan

Ventajas de la organización lineal- funcional:

 Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la