El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (7 Gestión de Los Costes Del Proyecto)

Gestión
de los Costes
del Proyecto
Planificar la Gestión de Costes ......................................................................................................... 385
Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388
Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394
Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397
Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 400
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 403
Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404
Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411

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Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest Ebook
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7. Gestión de los Costes del Proyecto
1
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y
controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado. En la gestión de costes del proyecto hay que tener en
cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costes
recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto,
servicio o resultado del proyecto. Muchos directores de proyecto ignoran los
costes hasta que ya es demasiado tarde y el proyecto se hace económicamente inviable. En todo proyecto, el
director del proyecto tiene la responsabilidad de conocer el desglose presupuestario, el margen previsto, el
presupuesto de cada cuenta de control a lo largo del tiempo, la financiación aprobada, los hitos de facturación,
etc. El objetivo de coste del proyecto es sin duda uno de los más importantes en todos los proyectos de cualquier
empresa. El director de proyectos quiere saber cuánto cuesta su proyecto, pero no simplemente para satisfacer su
curiosidad, sino porque sabe que cuando su proyecto arroje pérdidas, él será el máximo responsable.
En cada organización ejecutora hay unos factores ambientales y activos de procesos que hay que dominar,
especialmente en lo relativo a la gestión de costes: ¿Se usa EVM? Si no es así ¿cómo se miden las desviaciones y
los pronósticos? Es muy importante entender y hablar el lenguaje financiero con propiedad: Si su proyecto tiene
un WIP negativo, ¿eso es bueno o malo? Su jefe le dice que el DSO de su proyecto es 20 días más de lo esperado
¿cómo se corrige? Aunque se trate de un proyecto interno, un proyecto de voluntariado, o cualquier otro
proyecto sin contraprestación económica, es necesario estimar el esfuerzo y gestionar proactivamente para no
superarlo. En estos casos se suele utilizar “horas-persona” como unidad de coste, o bien se traduce el esfuerzo a
unidades monetarias multiplicando las horas por la tarifa unitaria. Si no se conoce esta tarifa de coste, o es un
dato confidencial, suele emplearse una tarifa media de la categoría profesional dentro de la empresa o dentro del
2
sector de actividad .
Los pasos principales que debe seguir el equipo de dirección del proyecto para gestionar los costes vienen
descritos en el capítulo 7 de la Guía del PMBOK®:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Como en cada plan secundario
correspondiente a un área de gestión, hay que dejar por escrito las reglas de
gestión que el equipo de dirección del proyecto se propone aplicar: ¿qué
unidades de medida se utilizarán? ¿qué moneda? ¿se controlarán todos los tipos
de coste o solo los costes directos por horas consumidas? ¿habrá indicadores y
umbrales para el seguimiento? ¿qué gastos podrá autorizar el equipo de
dirección del proyecto? ¿habrá reservas para imprevistos? ¿cómo se aplicarán?
etc., etc.
7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la información del cronograma, se
estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre:

recordar que sin un ± no es una estimación).
7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los límites de financiación, las
reservas para contingencias y el tiempo, se determina la línea base de costes,
que representa gráficamente cuánto presupuesto se irá consumiendo por
periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusión. Añadiendo las reservas para imprevistos ya puede
determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organización).
7.4 Controlar los Costes: Determinar desviaciones y pronósticos, analizar las causas de los problemas y
proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/3l6XOs

2 En el proyecto de voluntariado documentado en el anexo I se utilizó una tarifa media estándar para traducir el esfuerzo de los voluntarios a
coste en euros. Para una organización como es PMI tiene sentido conocer el coste que los voluntarios han ahorrado a la editorial holandesa.
El Director
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En el proceso 7.4 Controlar los Costes es importante seguir un método estandarizado para calcular las
desviaciones y los pronósticos. Cuando el patrocinador nos pregunta ¿cómo va mi proyecto? generalmente le
interesa si se cumplirá el objetivo de coste, es decir, si hay sobrecoste en este momento y cuál será el sobrecoste
cuando el proyecto termine. Generalmente, entre los activos de procesos de nuestra empresa tendremos los
métodos de cálculo, y estamos obligados a utilizarlos como es debido. El método estandarizado para determinar
cuantitativamente el desempeño de costes de un proyecto es el método de Gestión del Valor Ganado (Earned
Value Management –EVM).
EVM es un método utilizado para medir el progreso de ejecución de un proyecto de forma objetiva que se ha
convertido en un estándar de facto. Fue introducido por el Departamento de Defensa de EE.UU. para controlar de
forma eficiente sus proyectos realizados internamente o contratados. Posteriormente se extendió a toda la
Administración americana para adquisiciones, control y seguimiento de proyectos. Desde 1998 es estándar ANSI
748. EVM Combina tres aspectos de capital importancia en la ejecución de un proyecto: alcance (cumplimiento del
trabajo planificado), costes (si se gasta más o menos de lo planificado) y plazo (si el proyecto se adelanta o se
retrasa):
La planificación detallada del proyecto indica lo que se va a
hacer y en qué fechas, así como cuánto se ha pensado que
costará (tanto en esfuerzo de personal como en materiales).
Esto da lugar a una serie de datos que se conoce como Valor
Planificado (Planned Value –PV-), que no es otra cosa que
la proyección temporal del presupuesto, o línea base de
costes.
Por otra parte, se determina en cada momento el grado de
terminación de las actividades planificadas al comienzo del
proyecto. Esto da lugar a otra serie de datos que se conoce
como Valor Ganado (Earned Value –EV-), que indica el coste conseguido, ganado o producido hasta la
fecha.
Y finalmente, se conoce en cada momento el valor de los Costes Reales (Actual Cost –AC-), o incurrido
hasta la fecha.
Por ejemplo, sea un proyecto de plazo 6 meses, con 4 cuentas de control principales A-D. En el plan de gestión
de costes se decidió utilizar las horas de esfuerzo como unidad de coste (en lugar de €). En la reunión de
seguimiento del 30 de abril, del presupuesto a la conclusión de 6000 horas (1500, 1500, 2000 y 1000,
respectivamente), según se había planificado en la línea base de costes, se debería haber consumido 4000 horas
(1500, 1500, 1000 y 0). Los datos de desempeño del trabajo dicen que se han gastado 3700 horas (1200, 1000,
1500 y 0) y se sabe el porcentaje completado de cada cuenta de control (100%, 33%, 75% y 0%). Utilizando el
método EVM, puede ofrecerse la siguiente información sobre el desempeño actual y esperado:
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El Director de Proyectos
a examen: guía de a Examen
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Antes de usar EVM, es recomendable familiarizarse con la terminología utilizada en este estándar (hay algunas
siglas que es preciso aprender):
Las fórmulas básicas de EVM sirven para calcular las desviaciones hasta la fecha y los pronósticos:
El Director
3
A continuación se ofrece un cuadro con más fórmulas y su interpretación en el ejemplo anterior:
Aplicando las fórmulas al ejemplo anterior puede verse cómo se han obtenido los resultados:
3 Si usted es socio del PMI, puede descargar gratuitamente la última versión del documento Practice Standard for Earned Value Management –
Second Edition en este enlace: http://goo.gl/SMwAFe
362
Veamos a continuación otro ejemplo: Un proyecto tiene un presupuesto a la conclusión de 150k€. En la fecha de
evaluación del estado se tiene PV=40k€, AC=48k€, EV=32k€.
La desviación del coste (Cost Variance) se calcula CV=EV-AC=32-48=-16k€ (es negativa, hay un sobrecoste
de 16k€).
La desviación del cronograma (Schedule Variance) se calcula SV=EV-PV=32-40=-8k€ (es negativa, hay
retraso). A la finalización del proyecto se cumplirá que SV=0.
El índice de desempeño de costes (Cost Performance Index) se calcula CPI=EV/AC=0,67 (es menor que 1,
hay sobrecoste: 1€ invertido produce 0,67€).
El índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index) se calcula SPI=EV/PV=0,8 (es menor
que 1, hay retraso, avanzamos a un ritmo del 80% de lo previsto). A la finalización del proyecto, SPI=1.
En cuanto al cálculo de los pronósticos, hay que saber que la Estimación del Coste a la Conclusión (EAC, Estimate
At Completion) es siempre igual al Coste Real (AC, Actual Cost) más la Estimación hasta la Conclusión (ETC,
Estimate To Complete). Es decir, EAC = AC + ETC. Pero hay 5 formas distintas de calcular ETC:
1) Si los supuestos iniciales no eran correctos: ETC =
Estimación detallada ascendente (bottom up) del trabajo
restante.
2) Si las desviaciones actuales no son típicas, se debe realizar
una proyección basada en el presupuesto: ETC = BAC – EV
Si se espera que las desviaciones actuales se mantengan, hay 3
formas para calcular ETC:

3) proyección basada en el desempeño de costes: ETC = (BAC
4
– EV) / CPI
4) proyección basada en el desempeño de costes y cronograma: ETC = (BAC – EV) / (CPI * SPI)
5) proyección basada en el desempeño proporcionado de costes y cronograma: ETC = (BAC – EV) /
(0.8*CPI + 0.2*SPI)
En el ejemplo anterior, dado que supuestos iniciales no eran correctos, se realizó una estimación detallada del
trabajo hasta la conclusión ETC=142k€, lo que permitió estimar EAC=48+142=190k€, lo que supondría una
desviación a la conclusión VAC=150-190=-40k€ (negativa, hay un sobrecoste estimado a la conclusión de 40k€).
4 Esta es la fórmula típica. Permite calcular EAC AC CPI.
El Director
Otro indicador importante del desempeño es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): El
ratio TCPI (To Complete Performance Index), se calcula como trabajo pendiente según el presupuesto o
financiación restante. Es decir, sirve para determinar cuánto trabajo debe conseguirse por cada euro financiado.
Hay 2 formas de calcular el TCPI:

Si se toma como tope de financiación el presupuesto a la finalización (BAC):
TCPI1 = (BAC–EV) / (BAC–AC)
Si se toma como tope de financiación el coste estimado a la finalización (EAC):
TCPI2 = (BAC–EV) / (EAC–AC)
Por último, antes de concluir esta introducción del estándar EVM, es necesario explicar dos puntos necesarios
desde un punto de vista práctico:
No es presentable decir que la desviación del cronograma es de menos ocho mil euros: si el interlocutor no
está versado en EVM no entenderá que expresemos una desviación temporal en euros. Para solucionar
esto, en la segunda versión del estándar se ha introducido el concepto del plazo ganado.
No es practicable, para un proyecto de tamaño medio, mantener los datos EVM en una hoja de cálculo,
para eso están las herramientas de gestión de proyectos. Veremos cómo puede hacerse el control de costes
en Microsoft Project, aplicando el estándar EVM.
364
5
Earned schedule (ES), que puede traducirse como "plazo ganado", es una extensión del estándar EVM
6
desarrollada por Walter Lipke en su famoso artículo "Schedule is Different" . Tradicionalmente, EVM mide las
desviaciones del cronograma no
en unidades de tiempo, sino en
unidades monetarias o de coste. A
este problema de comunicación
se une otro problema aún mayor,
relativo a que los indicadores SV y
SPI no se comportan bien al final
del proyecto, precisamente
cuando la preocupación sobre los
retrasos es mayor. Para corregir
estos problemas, la teoría del
plazo ganado representa SV y SPI
en dos ámbitos separados: coste y
tiempo. Se usa la nomenclatura
SV(€) and SPI(€) para referirse al
coste; y SV(t) y SPI(t) para referirse al tiempo. Una gran ventaja del método es que no hace falta recopilar nuevos
datos, solo hay que aplicar nuevas fórmulas para desviaciones y pronósticos. Por definición, el plazo ganado es el
momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que ocurriera en la línea base de costes. En el ejemplo
de la figura, se puede calcular SV(t)=6–10= -4 meses, o lo que es lo mismo: podemos asegurar que el proyecto va
retrasado 4 meses. Con estos mismos datos, habría que decir que la desviación del cronograma SV(€) es de
menos 1 millón de dólares, lo cual muy poca gente entendería. Por otra parte, se demuestra que el indicador
SPI(t)=0,6 será más significativo y se comportará mejor que el indicador SPI(€)=0,8.
Veamos cómo se calcula ES y SV(t) con un sencillo ejemplo:

Supongamos que la fecha del estado del proyecto es el día 35 desde su arranque. En este momento el valor
ganado es 23.220€. Para proyectar este valor a la curva PV, podemos aplicar semejanzas en los dos triángulos que
se forman en el segmento 20-25 días, donde sabemos que estará ES porque EV está entre PV=23.560€ (valor
planificado a los 25 días) y PV=19.480€ (valor planificado a los 20 días).
Aplicando estas semejanzas, sabemos que (23560–19480)/(25-20)=(23220–19480)/. Despejando queda =4,58.

Así pues: ES=20+4,58=24,58 días y SV(t)=24,58–35=-10,42 días. Es decir, el retraso acumulado a la fecha es de
10,42 días.
5 Actualmente recogido en la sección D.5 del estándar E M segunda edición.

6 El artículo puede descargarse a través del enlace: http://goo.gl/TP1Dwy
El Director
Como puede observarse, las tres variables principales para calcular las fórmulas de EVM son PV, AC y EV. Estas
variables (y el resto de variables dependientes obtenidas de las fórmulas) están disponibles en la mayoría de los
paquetes de Software de Gestión de Proyectos (por ejemplo, en Microsoft Project pueden mostrarse informes
7 8
con los valores EVM ). Algunos productos mantienen las denominaciones antiguas :
PV: Planned Value (Valor Planificado) BCWS: Budget Cost of Work Scheduled (Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)
EV: Earned Value (Valor Ganado) BCWP: Budget Cost of Work Performed (Coste Presupuestado del Trabajo Realizado)
AC: Actual Cost (Coste Real) ACWP: Actual Cost of Work Performed (Coste Real del Trabajo Realizado)
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Es importante elegir bien la herramienta para los cálculos EVM y registrar la información. Muchos directores de
proyectos usan Microsoft Excel® y acaban frustrados cuando deben registrar mucha información sobre costes
incurridos por los distintos recursos. Cuando se animan a usar Microsoft Project® también hay frustración porque
muchas veces esta herramienta no se usa de forma apropiada.
Yo descubrí una forma rápida para introducir a los directores de proyectos en el uso de EVM con Microsoft
9
Project®, a partir del famoso ejercicio de “La Valla”, de Rita Mulcahy .
(MHUFLFLR. Imagine que su proyecto consiste en hacer una valla de 4 lados. Cada lado lleva 1 día de trabajo de
un operario, por 200€. Los lados se construyen secuencialmente. Comienza el trabajo el día 12/09/2011. Usted
presupuestó 800€. Al final del día 3 (14/09/2011) ha completado el lado 1 (coste 200€) y el lado 2 (coste 275€). El
lado 3 está completado al 50% (coste 200€). ¿Cuánto pagará finalmente?
7 ista Table Sheet, tabla E M. Antes es necesario asignar recursos a las tareas, detallar el coste horario de cada recurso, registrar las horas
incurridas y actualizar la estimación de las horas pendientes de cada tarea.
8 lo que es peor, traducen las siglas al español. En Microsoft Project: P CPTP (Coste Presupuestado del Trabajo Programado); E CPT
(Coste Presupuestado del Trabajo ealizado); AC C T (Coste eal del Trabajo ealizado); AC CPF (Coste Presupuestado al Finalizar); S P
(Desviación de la Programación); C C (Desviación del Coste); SPI I P ( ndice de Desempeño de Plazo); CPI I C ( ndice de Desempeño de
Costes); EAC CEF (Coste Estimado al Finalizar); TCPI I PC ( ndice de Desempeño para Completar).
9 PMP® Exam Prep, 6th Edition, p. 244. MC Publications, Inc.
366
Si el operario mantiene su ritmo de trabajo, el presupuesto a la finalización ascenderá a 1080€. Este resultado
puede calcularse fácilmente aplicando las fórmulas de EVM: EAC = BAC/CPI; BAC=800; CPI = EV/AC = 500/675 =
0,74; EAC= 800/0,74 = 1080.
Usando Microsoft Project®, se puede obtener la solución en 4 pasos:

1) En primer lugar, usamos la vista Gantt Chart para introducir la información de planificación (hay que fijar
el comienzo del proyecto el día 12/9/2011):
2) Después entramos la tarifa del operario igual a 25€/h (200 €/día):
3) A continuación, grabamos la línea base (con lo

que se graba toda la información de
planificación) y después introducimos la
información sobre el trabajo real. El trabajo real
para el lado 2 fueron 11 horas (25*11=275€). El
trabajo para el lado 3 ha de ser replanificado
porque solo se ha completado el 50% (hacen
falta 2 días para completarlo):
4) Finalmente, fijamos Status Date 3 días después del inicio (14/9/2011) y por ultimo obtenemos el informe
EVM en la vista Task Sheet tabla Earned Value:
El Director
En el Gantt de seguimiento podemos ver el progreso:
En el menú Report > Visual Reports > Earned Value over Time Report, podemos obtener la gráfica EVM para
los días transcurridos desde el comienzo:
Algunas anotaciones finales:

La unidad de gestión elemental de coste en Microsoft Project es las horas de esfuerzo por recurso, por
tarea y por unidad de tiempo. En las tablas de uso de recursos o uso de tareas podemos controlar esto:
El campo Work significa las horas planificadas por recurso y tarea. Debe actualizarse continuamente
reflejando la última información del proyecto. Cambiar Work significa replanificar: ¿Cuántas horas quedan?
¿Cuándo? La planificación por defecto de las tareas es orientada al esfuerzo: El motor de planificación trata
de mantener constante las horas.
368
El campo Cost se calcula: Work * Standard Rate. El campo Actual Work es entrada de datos. El campo
Actual Cost se calcula: Actual Work * Standard Rate
Al grabar la línea base, se actualizan a lo largo del tiempo las variables Baseline Cost (= Cost) y Baseline
Work (= Work). La curva PV es la variable Baseline Cost a lo largo del tiempo.
Al nivel de tarea:
PV = Baseline Cost hasta Status Date.
AC = Actual Cost hasta Status Date.
EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost.
Cost y Actual Cost se calculan con la tarifa estándar (que puede cambiar).
Baseline Cost se calcula con la tarifa estándar original.
Sobre la forma de calcular EV, tengo que decir que todas la versiones que yo he utilizado hasta la versión 2013
calculan EV de una forma que a mí me parece un error de concepto, ya que el porcentaje completado se calcula
como la fracción de tiempo consumida, no la fracción de trabajo completado. En el pantallazo de la figura tienen
un ejemplo en la herramienta demostrando este comportamiento que espero que se corrija en versiones futuras:
La actividad dura 2 días. El recurso asignado tiene una tarifa de 10€/h (presupuesto=160€). El recurso ha
trabajado 4 horas el primer día y está previsto que trabaje 8 horas el segundo día. Debería calcular
EV=4/12*160=53,33€ pero calcula EV=1/2*160=80€.
Es decir, debería ser:

EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost
Pero tal y como está implementado hasta la versión 2013:
EV = (Actual Duration / Duration) * Baseline Cost = % Complete * Baseline Cost
El Director
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente los costes. ¿Qué actividades
realizaría?
(MHUFLFLR . Determinar el margen directo inicial y final de un proyecto. En el plan para la dirección del
proyecto figuraban estos datos:
El proyecto durará 125 días. Se ha vendido al cliente por 1M€.
En esta organización se reserva un 10% para imprevistos desconocidos.
Se estiman unas reservas para contingencias de 50 k€.
Serán necesarios 15 viajes a 5.000€ cada uno.
Se ha de comprar un software por 12.000€ y un servidor hardware por 13.000€.
El director del proyecto dedicará 1.000 horas al proyecto. Su tarifa de venta es de 100 €/h.
Trabajarán 5 empleados: 1.000 horas cada uno x 40 €/h (selling rate – tarifa venta).
Margen de venta: 25% sobre Standard Cost Rate (SCR – tarifa coste estándar).
Se subcontratará a 2 personas: 1.000 horas cada una x 50 €/h (selling rate – tarifa venta).
Se subcontratará un proyecto a precio cerrado por 250k€.
El coste de la dirección repercutible a este proyecto es de 7.500€.
El coste del departamento de ventas repercutible a este proyecto asciende a 12.500€.
El coste por utilización de equipos, espacio y resto de instalaciones asciende a 10.000€.
A los 80 días del arranque, debido a ciertos cambios en el alcance, se tuvo que replanificar el proyecto:
El plazo del proyecto aumentó en 40 días.
El presupuesto trasladado al cliente aumentó en 50k€, debido a la desviación en los costes de las
actividades a desarrollar por el equipo: se estimó un aumento de 1.600 horas de recursos internos y una
reducción en 280h de recursos externos.
Finalmente, al cierre del proyecto:

Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).
Las reservas de gestión para imprevistos aplicadas fueron de 120k€ (en lugar de 100k€). Las reservas para
contingencias fueron aplicadas en su totalidad.
Se ahorraron 320 horas en de recursos externos (sobre las 2000 planificadas inicialmente).
En cuanto a los recursos internos, se consumieron más horas de las planificadas inicialmente (el director del
proyecto 320 horas más y los miembros del equipo 1.600 horas más).
370
Solución:
El margen directo de un proyecto es un término de contabilidad empresarial. Como director de proyectos, usted
debe conocer la terminología que utiliza el departamento de contabilidad de su organización en lo relativo a la
gestión de proyectos. Si su organización vende proyectos a sus clientes, debe saber, entre otras cosas, lo
siguiente:
Su proyecto será contabilizado como un ingreso por prestación de servicios en el momento que pueda
reconocerse parcial o totalmente el ingreso (principio del devengo).
Para su empresa es de la mayor importancia que su proyecto cumpla el plan de facturación (usted lo llama
“plan de financiación”). Usted es consciente de que emitir una factura de 100k€ un mes tarde supone un
coste financiero para su empresa de unos 500€ como mínimo (a un interés bancario del 6%). O lo que es lo
mismo: el departamento comercial tendría que vender 10.000€ más para compensar la pérdida (si el
margen operativo con el que trabaja su empresa es de un 5%).
A partir de que el proyecto se aprueba (su cliente adjudica el servicio y firma un contrato con su empresa),
el departamento de contabilidad entiende que su proyecto es una fuente de coste. Para ellos, básicamente
hay dos tipos de costes: las compras que su proyecto debe realizar para ejecutar el proyecto, y los costes
por la utilización o el consumo de recursos (horas de trabajadores y otros costes de infraestructura). A su
vez, estos costes de recursos pueden ser costes directos (directamente ligados al servicio prestado) y
costes indirectos (no directamente relacionados con el proyecto, pero que hay que repartir por
contabilidad analítica a las distintas organizaciones ejecutoras –centros de coste- y a su vez a los distintos
proyectos como sub-centros de coste).
La rentabilidad de su proyecto, también llamada beneficio, utilidad, o margen comercial directo, o
simplemente margen directo, se calcula en el momento de la venta y finalmente se contrasta con el margen
directo final.
A este margen directo final se le restan los costes indirectos y queda el margen operacional (de gran
importancia para los analistas económicos). Al margen comercial se le restan los gastos financieros y queda
el beneficio antes de impuestos. Como director del proyecto, su empresa le hará responsable del objetivo
de margen directo.
El Director
Como indicadores de progreso, para calcular las desviaciones y los pronósticos en cada informe de
situación, suele utilizarse el estándar EVM (Earned Value Management).
Volviendo al caso planteado, como puede apreciarse en la figura, el margen directo inicial es un 18%:
El presupuesto del proyecto es de 1.000k€.

Los gastos ascienden a 325k€, resultado de sumar las compras en infraestructura (13k€ en un servidor y
12k€ en licencias de software), la subcontratación a precio cerrado por 250k€ y el presupuesto de viajes por
75k€.
Los fondos de reservas ascienden a 150k€: 100k€ en reservas de gestión y 50k€ en reservas para
contingencias.
El presupuesto neto asciende a 500k€, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
En los costes directos se distinguen dos categorías: los costes por personal subcontratado por horas
ascienden a 100k€ =50€/h*2.000h, y los costes de las horas del personal interno. Teniendo en cuenta que la
tarifa coste para el director del proyecto es de 75€/h =100€/h*(1-25%) y la tarifa coste para los miembros
del equipo es de 30€/h =40€/h*(1-25%), queda un total para el coste presupuestado para el personal
interno de 225k€ =75€/h*1.000h+30€/h*5.000h.
Así pues, el margen directo inicial para este proyecto es de 175k€ (18% sobre el presupuesto del
proyecto).
Si quisiéramos calcular el margen indirecto, habría que restar los costes indirectos (30 k€) y obtendríamos
un margen indirecto inicial del 15%.
En las empresas de consultoría, el margen directo previsto suele ser el factor de mayor peso a la hora de decidir si
merece la pena competir para ganar un proyecto, ya que el esfuerzo comercial para realizar una propuesta puede
llegar a ser muy costoso (p. ej.: 3-4 personas de alto perfil a tiempo completo durante 20-30 jornadas). Si usted es
director de proyectos en una empresa de consultoría, debe conocer el margen y gestionar su proyecto para
conseguirlo. Tenga en cuenta que muy probablemente será el principal indicador de desempeño financiero por el
que le evalúen dentro de su organización.
372
Finalmente, tal y como salieron las cosas, el margen directo final fue de un 12%:
El presupuesto del proyecto ascendió a 1.050k€ después de la ampliación por 50k€.

Los gastos ascendieron a 350k€, pues se gastaron 20k€ más en viajes (5 viajes * 5.000€ cada uno).
Los fondos de reservas empleados ascendieron a 170k€: 120k€ por imprevistos y 50k€ por contingencias.
El presupuesto neto fue de 505k€, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
Los costes directos por personal subcontratado por horas fueron de 84k€. Es decir: 100k€ menos los 16k€
que ahorrados en horas de T&M (320h * 50€/h).
Los costes directos por personal interno fueron de 297k€. El director del proyecto incurrió
1.320h*75€/h=99k€. Los miembros del equipo incurrieron 6.600h*30€/h=198k€.
Así pues, el margen directo final este proyecto es de 124k€ (12% sobre el presupuesto del proyecto).
Contrastando las gráficas inicial y final, la alta dirección puede observar el resultado financiero del proyecto:
El Director
La lectura financiera del proyecto se completa con el plan de facturación y la facturación final:
Puede observarse que no se pudo emitir la factura inicial prevista de 50k€ (¿hubo problemas a la hora de
formalizar el contrato?). Tampoco se pudo facturar los meses 3 y 5 como estaba previsto (¿incumplimiento de los
correspondientes hitos?). Como el proyecto se extendió, tampoco se consiguió facturar la totalidad hasta el mes 8.
(MHUFLFLR . Sobre el mismo caso práctico del ejercicio anterior: Desarrollar la línea base de costes, una
simulación del desempeño de costes transcurridos 80 días y el informe final de cierre de la gestión de costes.
374
Solución:
Como resultado del proceso 7.1 Planificar la Gestión de Costes se generó el plan de gestión de costes. Se
decidió que se controlarían los costes a nivel de cuenta de control con EVM, excluyendo reservas para
imprevistos, utilizando la tarifa de venta de los recursos internos (no la tarifa de coste). Se monitorizan los
costes en euros, considerando los gastos y el consumo de los recursos.
Supongamos que en la línea base del alcance y el cronograma se identificaron tres cuentas de control.
Como resultado del proceso 7.2 Estimar los Costes se estimó el presupuesto esperado de cada una de
ellas. Supongamos que la cuenta de control 000. Gestión tiene un presupuesto de 125k€, resultado de
sumar 25k€ en compras y 100k€ por las horas del director del proyecto (1.000h * 100€/h). La cuenta 100.
Trabajos Equipo tiene un presupuesto de 375k€: 15 viajes * 5.000€ + 5.000h * 40€/h por recursos internos
+ 2.000h * 50€/h por recursos subcontratados. Los trabajos subcontratados a precio cerrado se controlan
en la cuenta de control 200. Trabajos Externalizados (presupuesto 250k€). Como puede comprobarse, el
presupuesto a la conclusión (Budget At Completion –BAC) asciende a 750k€. Este será el objetivo de coste
para medir desviaciones y pronósticos.
Como resultado del proceso 7.3 Determinar el Presupuesto se generó la línea base de costes de la figura:
El Director
Situémonos ahora en la reunión de seguimiento transcurridos 80 días desde el arranque del proyecto. Los datos
de desempeño del trabajo nos ofrecen la siguiente información de alcance y cronograma:
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos
externalizados aún no han comenzado. En consecuencia, el proyecto se ha completado al 33%.
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y parece ser que
terminarán en la fecha prevista. Los trabajos de la cuenta de control 200 aún no han comenzado pero se
espera que terminen la fecha prevista.
Sin embargo, los datos de facturación y desempeño de costes (Valor Planificado=469k€, Coste Real=348k€
y Valor Ganado=250k€), nos hacen presagiar que el desempeño hasta la fecha no es aceptable.
Veamos a continuación la tabla con los datos del valor ganado:

376
El índice de desempeño de costes (CPI=0.72) indica que por cada € invertido en el proyecto estamos
produciendo por valor de 72 céntimos. Pero según el índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI=1.24), cada euro invertido debería producir 1.24€ para terminar en presupuesto. Actualmente
tenemos un sobrecoste de 98k€ y si seguimos así habrá una desviación final de 294k€ (la estimación a la
conclusión es de 1.044k€).
El índice de desempeño del cronograma (SPI=0.58) dice que vamos avanzando a una velocidad del 58%
sobre la que deberíamos tener. Por el indicador SV(t) sabemos que vamos retrasados 34 días.
Por lo que se refiere a la facturación (véase la gráfica), tampoco vamos bien: A la fecha deberíamos haber
facturado 550k€ pero solo hemos facturado 150k€. Comparando con lo producido (EV=250k€) tenemos un
WIP (en curso sin facturar) de 100k€. Es decir, según el indicador DSO (Days Sales Outstanding) estamos
financiando al cliente por 32 días.
Para involucrar a los directores ejecutivos, es recomendable representar la información en las siguientes gráficas:
El Director
El análisis de las causas de las variaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más requisitos y por
otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se motivó una reunión entre el
patrocinador y el cliente y se decidió aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo). Estos
cambios impactaron de la siguiente forma:
El presupuesto del proyecto aumentó desde 1.000k€ hasta 1.050k€. El presupuesto a la conclusión (BAC)
aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del
presupuesto. La gráfica EVM quedó de la siguiente forma:
El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:

Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 días su fecha estimada de finalización:
378
Veamos ahora cómo queda la información de desempeño en el informe de cierre del proyecto:
Todos los entregables han sido aceptados, el proyecto está completado al 100% y se ha terminado la fecha
prevista:
Todas las facturas se han emitido (la última el día de cierre formal):
Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de 55k€, que sin
duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste acumulado a mitad del proyecto de 294k€. De hecho, las
gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación:
El Director
(MHUFLFLR. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha10.
1 Estimación de A Presupuesto dentro de la línea base de coste o línea base para la medición del desempeño
los Costes de las que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se desarrollan
Actividades respuestas de contingencia o mitigación.
2 Coste Real B La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de
desglose del trabajo o actividad del cronograma.
3 Estimación C La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a ser realizado.
Análoga
4 Esfuerzo D El monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la
Prorrateado diferencia entre el valor ganado y el coste real.
5 Base de las E Documentación de apoyo que describe los detalles utilizados para establecer estimaciones del
Estimaciones proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle, rangos y niveles de confianza.
6 Estimación F Un método de estimación de la duración o el coste del proyecto mediante la suma de las
Ascendente estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de desglose del trabajo
(EDT).
7 Presupuesto G La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos del presupuesto
autorizado para ese trabajo.
8 Presupuesto H Una técnica para estimar la duración o el coste de una actividad o un proyecto utilizando
hasta la datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Conclusión
9 Reserva para I Una actividad en la que el esfuerzo se reparte proporcionalmente a través de ciertos esfuerzos
Contingencias discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
10 Índice de J Una medida de eficiencia en función de los costes de los recursos presupuestados expresada
Desempeño del como la razón entre el valor ganado y el coste real.
Coste
11 Desviación del K El coste total previsto de completar todo el trabajo, expresado como la suma del coste real a
Coste la fecha y la estimación hasta la conclusión.
12 Esfuerzo Discreto L Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una salida específica.
13 Valor Ganado M El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un período de
tiempo específico.
14 Gestión del Valor N El coste proyectado de la actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos
Ganado requeridos para ejecutar y completar la actividad, incluidos todos los tipos y componentes de
costes.
15 Estimación a la O Una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
Conclusión desempeño y el avance del proyecto.
10 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/HfJJUl
380
Solución al Ejercicio 4: 1-N, 2-M, 3-H, 4-I, 5-E, 6-F, 7-B, 8-C, 9-A, 10-J, 11-D, 12-L, 13-G, 14-O, 15-K.
(MHUFLFLR. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha11.
1 Estimación Hasta A El coste previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.
la Conclusión
2 Método de la B Pronóstico de los costes del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de coste
Fórmula Fija para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados más las deudas
anticipadas.
3 Conciliación del C Medida del desempeño del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
Límite de cumplir con un objetivo de gestión especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para
Financiamiento culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
4 Nivel de Esfuerzo D Una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el coste o la duración
con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
5 Reserva de E Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines de control de gestión. Estos son
Gestión presupuestos reservados para trabajo imprevisto que está dentro del alcance del proyecto. No
está incluida en la línea base para la medición del desempeño (PMB).
6 Estimación F El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado.
Paramétrica
7 Valor Planificado G Un método del valor ganado para asignar un porcentaje especificado del valor presupuestado
de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde el porcentaje restante del valor
presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
8 Requisitos de H Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo,
Financiamiento aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el mercado, resolver
del Proyecto incidentes, y/o utilizar recursos de forma más efectiva.
9 Índice de I Una actividad que no produce productos finales definitivos y que se mide con el paso del
Desempeño del tiempo.
Cronograma
10 Desviación del J Técnica utilizada para estimar el coste o la duración mediante la aplicación de un promedio
Cronograma de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables, generalmente usado cuando existe
incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
11 Estimación por K Una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado
Tres Valores y el valor planificado.
12 Índice de L Una medida de desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor
Desempeño del ganado y el valor planificado.
Trabajo por
Completar
13 Ingeniería del M Un método del valor ganado que divide un paquete de trabajo en segmentos medibles,
Valor donde cada uno culmina con un hito fácilmente identificable observable, y luego asigna un
valor ponderado al cumplimiento de cada hito.

14 Desviación a la N Proyección del monto del déficit o superávit presupuestario, expresada como la diferencia
Conclusión entre el presupuesto al concluir y estimación al concluir.
15 Método de Hitos O El proceso de comparar el gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre
Ponderados el desembolso de fondos para el proyecto a fin de identificar cualquier desviación entre los
límites de financiamiento y los gastos planificados.
11 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/UlYWPG
El Director
Solución al Ejercicio 5: 1-A, 2-G, 3-O, 4-I, 5-E, 6-D, 7-F, 8-B, 9-K, 10-L, 11-J, 12-C, 13-H, 14-N, 15-M.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHORV&RVWHVGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión de los Costes del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y control:
En el capítulo 7 de la Guía del PMBOK® se describen cuatro procesos para la Gestión de los Costes del
Proyecto, que se definen así:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
7.2 Estimar los Costes: Desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar
las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.
7.4 Controlar los Costes: Monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la línea base de costes.
382
(QWUDGDV+HUUDPLHQWDV\7pFQLFDV\6DOLGDV
A continuación se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y técnicas (parte
12
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto :
Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

12 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/JrcXLB
El Director
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHORV&RVWHVGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión de los Costes del Proyecto:
Project Management Plan Project Documents
Change management plan Activity attributes Project schedule

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule net or diagrams
Configuration management plan Activity duration estimates Project staff assignments
Cost baseline Activity list Project statement of or
Cost management plan Activity resource requirements uality chec lists
uman resource management plan Agreements uality control measurements
Process improvement plan Assumption log uality metrics
Procurement management plan asis of estimates equirements documentation
Scope baseline Change log equirements traceability matrix
Project scope statement Change requests esource brea do n structure
S Forecasts esource calendars
S dictionary Cost forecast is register
uality management plan Schedule forecast Schedule data
equirements management plan Issue log Seller proposals
is management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Sta eholder register
Schedule management plan Procurement statement of or Team performance assessments
Scope management plan Project calendars or performance data
Sta eholder management plan Project charter or performance information
Project funding requirements or performance reports
Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto
Plan de gestión de los cambios Atributos de las actividades Cronograma del proyecto
Plan de gestión de las comunicaciones Estimación de costes de las actividades Diagramas de red del cronograma del
Plan de gestión de la configuración Estimación de la duración de las proyecto
Línea base de costes actividades Asignaciones de personal al proyecto
Plan de gestión de los costes Lista de actividades Enunciado del trabajo del proyecto
Plan de gestión de los recursos humanos equisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de mejoras del proceso Acuerdos Mediciones de control de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones egistro de supuestos Métricas de calidad
Línea base del alcance ase de las estimaciones Documentación de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto
egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

EDT Solicitudes de cambios Estructura de desglose de recursos
Diccionario de la EDT Pronósticos Calendarios de recursos
Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes egistro de riesgos
Plan de gestión de los requisitos Pronóstico del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión de los riesgos egistro de incidentes Propuestas de los proveedores
Línea base del cronograma Lista de hitos Criterios de selección de proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones egistro de interesados
Plan de estión del Tiempo del Proyecto Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
Plan de gestión de los interesados adquisiciones Datos de desempeño del trabajo
Calendarios del proyecto Información de desempeño del trabajo
Acta de constitución del proyecto Informes de desempeño del trabajo
equisitos de financiación del proyecto
384
Planificar la Gestión de Costes

Planificar la Gestión de Costes es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costes del proyecto a
lo largo del mismo.
El plan de gestión de costes es un componente del plan para la dirección del proyecto. Documenta los procesos
de gestión de costes, así como sus herramientas y técnicas asociadas.
7.1.1 Entradas
7.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto:
Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.

Línea base del cronograma: especifica en qué momento se incurrirán los costes del proyecto.
Otra información: p.ej., decisiones de costes, riesgos y comunicaciones.
7.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: define los requisitos para la aprobación del proyecto, que
influirán en la gestión de los costes del mismo.
7.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
La cultura y la estructura de la organización.
Las condiciones del mercado para comprar productos y servicios, proveedores etc.
Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costes se originan en más de un país.
Información comercial de dominio público, tales como tarifas publicadas de recursos humanos, materiales
y equipos y listas de precios publicadas por los proveedores.
El software de gestión de proyectos.
El Director
7.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos y
desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar).
Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas.
Bases de datos financieras.
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con la gestión de costes y
el presupuesto.
7.1.2 Herramientas y Técnicas

7.1.2.1 Juicio de expertos.
7.1.2.2 Técnicas analíticas: Se pueden seleccionar opciones estratégicas para financiar el proyecto (p.ej.,
auto-financiación, endeudamiento, ampliación de capital), para adquirir los recursos del proyecto (p.ej.,
desarrollo a medida, compra, alquiler o leasing), etc.
7.1.2.3 Reuniones: El equipo de dirección del proyecto puede celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión de costes, invitando a otros interesados como por ejemplo: el patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, personas que ostenten responsabilidades
relativas a los costes del proyecto, etc.
7.1.3 Salidas
7.1.3.1 Plan de gestión de costes: Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los
costes del proyecto. Documenta los procesos de gestión de costes, así como sus herramientas y técnicas
asociadas. El contenido típico suele ser:
Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones.
Nivel de precisión: Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia
abajo, que se aplicará a las estimaciones de coste de las actividades.
Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que se
utilizará para hacer estimaciones realistas sobre el coste de las actividades,
que puede contemplar una holgura para contingencias.
Enlaces con los procedimientos de la organización: La estructura de
desglose del trabajo (EDT) establece el marco general para el plan de gestión
de costes y permite que haya coherencia con las estimaciones, los

presupuestos y el control de los costes. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los
costes del proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control se le asigna un código único,
o números de cuenta vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.
Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de desviación para monitorizar el desempeño de los
costes, que establezcan una desviación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
desencadenar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base.
Reglas para la medición del desempeño: Si se realiza la medición del desempeño de costes mediante la
gestión del valor ganado (EVM), el plan de gestión de costes podría definir: Los hitos en los que se
realizará la medición de las cuentas de control; los métodos de medición del valor ganado y las
metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado.
386
Formatos de los informes: formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costes.
Descripciones de los procesos: descripciones de cada uno de los procesos de gestión de los costes.
Detalles adicionales: Estratégica de financiación, procedimientos a seguir ante fluctuaciones en los tipos
de cambio, procedimientos de registro de la información de costes, etc.
En cuanto a los métodos de medición del valor ganado, para los paquetes de trabajo que suponen
esfuerzo discreto (panificables, medibles y con resultados específicos), se podría elegir entre los siguientes
cuatro métodos de medición:
Porcentaje completado: Se estima el grado de avance sobre 100%.
Hitos ponderados: Se divide el paquete de trabajo en segmentos medibles que terminan en hitos
observables, a los cuales se le asigna un peso relativo sobre 100%.
Fórmula fija: Se gana un porcentaje del presupuesto cuando comienza el esfuerzo, y el resto a la
13
finalización. Típicamente se usan los métodos 50/50, 25/75 ó 0/100 .
Avance físico: Se usan unidades que pueden relacionarse explícitamente con el grado de avance del
trabajo (metros de cable desplegado, superficie de hormigón vertida, etc.)
(MHUFLFLR. La medición realizada sobre una cuenta de control con 4 paquetes de trabajo A, B, C y D muestra
los siguientes valores. Calcule EV de la cuenta de control usando use porcentaje completado, fórmula fija 0/100,
25/75, y 50/50.
Solución:
EV usando porcentaje completado: es 100%*100+80%*100+30%*100+0%*100 = 100+80+30+0 = 210€
EV usando fórmula fija 0/100: 100%*100+0%*100+0%*100+0%*100 = 100+0+0+0 = 100€
13 En 0 100 se reconoce el valor ganado solo cuando la actividad está completada; en 25 75 se reconoce el 25 cuando la actividad comienza y
el 75 restante al terminar; en 50 50 se reconoce el 50 al comenzar y el 50 restante al terminar.
El Director
Estimar los Costes

Estimar los Costes es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso la determinación de los costes
requeridos para completar las actividades del proyecto.
En este proceso se estiman los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Estos
incluyen: costes de personal, materiales, equipamiento, servicios e instalaciones y otras categorías especiales:
factor de inflación, costes de financiación, reservas para contingencias, etc. Las estimaciones de costes se expresan
normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej., dólares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las
comparaciones o bien para eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Las estimaciones de los costes de las actividades se deben revisar y refinar a lo largo del transcurso del proyecto
para ir reflejando los detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van probando los
supuestos de partida. La exactitud de la estimación del coste de un proyecto aumenta conforme el proyecto
avanza a través de su ciclo de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimación
aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 25% a +75%. Conforme se va contando con más
información, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a ±10%.
388
7.2.1 Entradas
7.2.1.1 Plan de gestión de costes.
7.2.1.2 Planificación de los Recursos Humanos: Qué tipos dotación de personal requieren las actividades,
tarifas, salarios, compensaciones/reconocimientos, etc.
7.2.1.3 Línea Base del Alcance: La línea base del alcance puede contener información adicional con
implicaciones contractuales y legales, tales como las relacionadas con la salud, la seguridad, el desempeño,
el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Se debe
tener en cuenta toda esta información a la hora de elaborar las estimaciones
de costes. Por otra parte, cada uno de los tres componentes de la línea base
del alcance pueden contener información específica necesaria para estimar
los costes de las actividades:
En el enunciado del alcance del proyecto se detallan los supuestos y las
restricciones. Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer
cuando se estiman los costes de un proyecto es si las estimaciones se
limitarán únicamente a los costes directos del proyecto o si incluirán además
los costes indirectos. Los costes indirectos son aquéllos que no se pueden
asignar de manera directa a un único proyecto específico y que, por lo
tanto, se acumularán y distribuirán equitativamente entre varios proyectos
por medio de algún procedimiento contable aprobado y documentado. Una
de las restricciones más comunes para numerosos proyectos es la de
disponer de un presupuesto limitado. Entre otros ejemplos de restricciones
se pueden citar las fechas de entrega requeridas, los recursos especializados
disponibles y las políticas de la organización.
La EDT proporciona las relaciones entre todos los componentes y los
entregables del proyecto. Permite identificar las cuentas de control y cómo
puede agregarse el coste del proyecto a partir del coste de las actividades.
El diccionario de la EDT proporciona información detallada sobre los entregables y una descripción del
trabajo requerido para producir cada entregable en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT.
7.2.1.4 Cronograma del proyecto: Indica cuándo y por cuánto tiempo son necesarios qué recursos.
7.2.1.5 Registro de riesgos: Han de considerarse los riesgos asociados a ciertas actividades, con objeto de
calcular los costes de mitigación y contingencias.
7.2.1.6 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
Condiciones de mercado: Términos y condiciones para los recursos materiales y servicios que será
necesario adquirir. Para los recursos propios, será necesario disponer de las tarifas de coste (si no, habrá
que estimarlas). Considerar la inflación en proyectos plurianuales.
Bases de datos de información publicadas comerciales: Existen bases de datos disponibles con información
sobre tarifas de recursos, precios de materiales y equipos. También entran en esta categoría los precios de
lista publicados por los fabricantes.
Políticas de estimación de costes: La organización puede haber publicado cierta normativa sobre cómo
estimar los costes (p.ej., si hay que considerar la inflación).
Plantillas de estimación de costes: Para calcular los costes siguiendo el formato corporativo.
La información histórica y las lecciones aprendidas en proyectos similares realizados con anterioridad. Si es
posible, se recomienda entrevistarse con las personas que participaron en aquellos proyectos.
El Director

7.2.2.1 Juicio de expertos.
7.2.2.2 Estimación análoga: Consiste en usar las estimaciones de proyectos pasados parecidos cuando son
similares o no hay mucha información sobre el proyecto actual. Es rápida y poco costesa, si bien puede no
ser muy precisa. Por ejemplo, podemos decir que estimamos que una actividad costará unos 1.000€ ya que
es análoga a otra actividad similar de un proyecto anterior comparable.
7.2.2.3 Estimación paramétrica: El coste de la actividad puede determinarse cuantitativamente a partir de
ciertas variables del proyecto. Por ejemplo, para una instalación de cable, si los recursos asignados cuestan
25€ por metro, el coste para instalar 100 metros sería de unos 2500€. Con esta técnica pueden lograrse
niveles más altos de exactitud, siempre y cuando la información histórica sea precisa, los parámetros sean
cuantificables y el modelo sea escalable (para proyectos grandes y pequeños).
7.2.2.4 Estimación ascendente (bottom-up): Cuando el coste de una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, los costes dentro de esa actividad se descomponen a un nivel mayor de
detalle. Se estiman los costes desglosados y luego se suman para obtener el coste total de la actividad.
7.2.2.5 Estimación por tres valores: Este método sirve para cuantificar el grado de incertidumbre en las
estimaciones. El coste esperado se aproxima a partir de la media ponderada de 3 valores (optimista, más
probable y pesimista). El grado de confianza se expresa por medio de la desviación estándar: se dice que
hay un 68% de probabilidad de que el coste quede entre ±1, un 95% de probabilidad entre ±2 y un 99%
de probabilidad entre ±3. Para calcular rápidamente la desviación estándar, puede aproximarse con la
fórmula = (valor pesimista–valor optimista)/6. Por lo que respecta al coste esperado, se puede aproximar
de dos maneras:
Si se utiliza una distribución de probabilidad beta (se hace así en el método PERT), entonces coste
esperado = (pesimista + 4*más probable + optimista) / 6.
En el ejemplo, la actividad costará como mínimo 2000€, como máximo 3500€ y lo más probable es que
cueste 2500€. Utilizando la distribución beta, podríamos decir que se espera un coste entre 2350€ y entre
2850€ con una confianza del 68%, o bien entre 2100€ y 3100€ con una confianza del 95%.
Si por el contrario se utiliza una distribución de probabilidad triangular, entonces duración esperada =
(pesimista + más probable + optimista) / 3. En el mismo ejemplo, utilizando la distribución triangular,
podríamos decir que la duración estimada para es entre 24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien
entre 22 y 32 días con una confianza del 95%.
390
(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

paquetes de trabajo A y B. A partir de la información que
obtiene de los miembros de su equipo, usando el método
PERT, la estimación el paquete A es de 45000€ ± 300€
(confianza 65%) y la estimación para el paquete B es de
65000€ ± 800€ (confianza 95%). ¿Cuál es la estimación para la
cuenta de control AB?
Solución:
110.000€ ± 1.000€ (confianza 95%):
Coste esperado de AB = 45000 + 65000 = 110.000€.
Desviación de A = 300^2 = 90000.
Desviación de B = (800/2)^2 = 160000.
Desviación de AB = 90000+160000 = 250000 (desviación de la suma = suma de las desviacións).
Desviación estándar de AB = 250000 = 500€.

Confianza 95% implica ± 2 = 500*2 = 1.000€.
(MHUFLFLR. La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto. Se pide calcular la estimación
para el proyecto completo.
Solución:
Nótese que se tienen en cuenta todas las actividades (no sólo las del camino critico):
El proyecto costará 208.783€ ± 9.247€ (confianza 68%)
El proyecto costará entre 199.536€ y 218.030€ (confianza 68%)
El Director
7.2.2.6 Análisis de Reservas: Las reservas son provisiones de fondos en el plan para la dirección del
proyecto para gestionar riesgos. Hay dos tipos de reservas. Las reservas para contingencias forman parte
de la línea base de costes: se asignan a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan respuestas de contingencia (sirven para responder a los imprevistos conocidos). La reserva de
gestión no forma parte de la línea base de coste: son fondos reservados para trabajos imprevistos dentro
del alcance del proyecto (sirven para responder a los imprevistos desconocidos).
Hay que tener en cuenta que responder a los imprevistos impacta no solo en coste del proyecto, sino
también en su duración. En la figura puede verse en gris la línea base de coste de un proyecto
(representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa
la reserva para contingencias. Como puede apreciarse, las reservas para contingencias se pueden medir
en coste y también en tiempo, y su efecto podría llevarse al estimar las duraciones de las actividades.
7.2.2.7 Coste de la Calidad (CoQ): Véase sección 8.1.2.2.
392
7.2.2.8 Software de estimación de costes para la gestión de proyectos: Existen multitud de aplicaciones
software de gestión de proyectos, hojas de cálculo informatizadas, simulaciones y herramientas estadísticas
que simplifican los procesos de estimación y permiten cambiar los parámetros de manera ágil.
7.2.2.9 Análisis de ofertas de proveedores: Cuando una parte del proyecto se adquiere a un tercero
(véase el capítulo 12), el equipo de gestión debe realizar un análisis comparativo para determinar el coste
de las actividades por parte del proveedor que finalmente resulte adjudicatario. Por otra parte, debe
estimarse el coste interno (tareas de soporte, compras por parte del cliente, etc.) de las actividades
subcontratadas y otros costes no distribuibles.
7.2.2.10 Técnicas grupales de toma de decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de
ideas, la técnica Delphi o la técnica de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo
en la mejora de la exactitud de la estimación y de su nivel de compromiso con los resultados de las
estimaciones resultantes. Mediante la participación en el proceso de estimación de un grupo estructurado
de personas cercano a la ejecución técnica del trabajo, se consigue información adicional y se obtienen
estimaciones más precisas. Además, cuando las personas se involucran en el proceso de estimación se
incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados.
7.2.3 Salidas
7.2.3.1 Estimaciones de costes de las actividades: Pueden presentarse de manera resumida o detallada.
Incluyen, por ejemplo:
Costes directos (honorarios y otros costes variables asignables directamente al proyecto)
Materiales, equipamiento, servicios, instalaciones.
Soporte por parte del departamento de TI.
Determinadas categorías especiales, tales como: costes financieros (intereses), factor de inflación, tasas de
cambio de divisas, reservas para contingencias de coste.
Si se incluyen los costes indirectos en el proyecto, éstos se pueden incluir en el nivel de la actividad o en
niveles superiores.
7.2.3.2 Base de las estimaciones: Documentación que explica cómo llegó a estas estimaciones,
incluyendo, entre otros apartados:

Documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron desarrolladas).
Documentación de los supuestos realizados.
Documentación de las restricciones conocidas.
Rango de las estimaciones y nivel de confianza de la estimación final (recordar que, sin un ±, no es una
estimación).
7.2.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Por ejemplo, como resultado del análisis de
reservas para contingencias, es posible que se requiera actualizar el registro de riesgos.
El Director
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costes autorizada. El beneficio clave de
este proceso es que determina la línea base de costes con respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el
desempeño del proyecto.
Mientras que el proceso 7.2 Estimar los Costes tiene por objeto determinar cuánto cuestan las actividades del
proyecto, este proceso se centra en el proyecto completo y en determinar cuándo se consumirá el presupuesto a
lo largo del tiempo. El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto. La línea base de costes es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva de sus
diferentes fases, pero no incluye las reservas de gestión.
7.3.1 Entradas
7.3.1.1 Plan de gestión de costes: Describe la manera en que se gestionarán y controlarán los costes del
proyecto.
7.3.1.2 Línea base del alcance:
Enunciado del alcance del proyecto: Las restricciones formales por periodo relativas a los gastos de
fondos del proyecto (p.ej., no está permitido gastar más de 100k€ al mes) pueden ser exigidas por la
organización, por contrato, o por otras entidades como las agencias gubernamentales.
Estructura de desglose del trabajo (EDT): Contiene las cuentas de control, los paquetes de trabajo y las
relaciones con los entregables y resto de esfuerzos del proyecto.
Diccionario de la EDT y su relación con los enunciados detallados del trabajo del proyecto identifican los
entregables y proporcionan una descripción del trabajo a realizar para generar los entregables para cada
uno de los componentes de la EDT.
394
7.3.1.3 Estimaciones de costes de las actividades: Los costes elementales de cada actividad se suman
para obtener los costes por paquete de trabajo.
7.3.1.4 Base de las estimaciones: Información de soporte especificando los supuestos básicos adoptados,
la inclusión o exclusión de los costes indirectos y otros costes del presupuesto del proyecto, etc.
7.3.1.5 Cronograma del proyecto: Incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de las actividades
del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse
para sumar los costes correspondientes a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir
dichos costes.
7.3.1.6 Calendarios de recursos: Proporcionan información sobre qué recursos se asignan al proyecto y en
qué momento se asignan. Esta información se puede utilizar para obtener el coste de los recursos a lo largo
el proyecto.
7.3.1.7 Registro de riesgos: Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costes
correspondientes a las respuestas a los riesgos.
7.3.1.8 Acuerdos: La elaboración del presupuesto debe tener en cuenta la información aplicable relativa a
los contratos y otros acuerdos.
Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionados con la
elaboración de presupuestos de costes.
Herramientas para la elaboración de presupuestos de costes.
Métodos para la preparación de informes.

7.3.2.1 Agregación de costes:
Los costes a nivel de actividad se suman a nivel de paquete de trabajos.
Los costes a nivel de paquete de trabajos se suman a nivel de cuentas de control (lo cual facilita el control
ejecutivo, a nivel de dirección).
Los costes a nivel de cuenta de control se suman a nivel del proyecto completo.
7.3.2.2 Análisis de reservas: La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye
las reservas de gestión. Las reservas de gestión:
sí forman parte del presupuesto.
no pertenecen al ámbito de control del director de proyectos, sino de la Dirección.
no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director de proyectos pedirá a la
Dirección que libere parte de esas reservas.
7.3.2.3 Juicio de expertos. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:
Otras unidades dentro de la organización ejecutora: Han trabajado en proyectos similares.
Consultores: Han participado en muchos proyectos y tienen experiencia en la elaboración de presupuestos.
Interesados, incluyendo clientes: Pueden conocer ciertas reglas no escritas.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos del sector de actividad empresarial.
7.3.2.4 Relaciones históricas: Series de datos de partida para usar en estimaciones paramétricas o
análogas.
El Director
7.3.2.5 Conciliación del límite de financiación: Es necesario conciliar las estimaciones de costes con las
restricciones de plazo, supuestos, y límites de financiación. A veces es necesario, por ejemplo, retrasar cierta
actividad un mes más tarde dado que no habrá fondos disponibles, lo que implica cambios en el
cronograma, equilibrado de recursos (resource smoothing), etc.
7.3.3 Salidas
7.3.3.1 Línea base de costes: El coste acumulado del proyecto,
proyectado en el tiempo, suele representarse con una curva en S (ritmo
de coste lento al principio, más rápido en la fase intermedia y otra vez
lento al final). El valor final de coste corresponde con el presupuesto a
la conclusión (Budget At Completion –BAC-). Esta curva también se
conoce como Planned Value. En la técnica del valor ganado se utiliza
para compararla con los costes reales, previstos y completados.
En la figura de abajo se muestra la correspondencia entre presupuesto a la finalización (BAC) y el
presupuesto del proyecto:
7.3.3.2 Requisitos de Financiación: Los requisitos de financiación

totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la línea
base de costes. La línea base de costes incluirá los gastos proyectados
más las deudas anticipadas. A menudo, la financiación tiene lugar en
cantidades incrementales que no son continuas y que pueden no estar
distribuidas de manera homogénea, por lo que se representan en una

gráfica de escalón. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos
en la línea base de costes más las reservas de gestión, en caso de
existir. Los requisitos de financiación pueden incluir las de dicha
financiación.
7.3.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden
actualizarse, se incluyen:
El registro de riesgos.
La estimación de costes de las actividades.
El cronograma del proyecto.
396
Controlar los Costes

Controlar los Costes es el proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la línea base de costes. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los
medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el
riesgo.
El equipo de dirección del proyecto es responsable de terminar el proyecto con el presupuesto asignado. Para
alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar con lo planificado en la
línea base de costes. Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que
implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base de costes, lo cual
implica frecuentemente modificar el presupuesto a la finalización (BAC). Cualquier cambio relativo a la gestión de
los costes debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios.
El control de costes del proyecto incluye:

Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costes autorizada.
Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
Asegurar que los gastos no excedan la financiación autorizada por periodo, por componente de la EDT,
por actividad y para el proyecto en su totalidad.
Monitorizar el desempeño de los costes para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea
base aprobada de costes.
Monitorizar el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costes o de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costes asociados.
Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costes previstos dentro de límites
aceptables.
El Director
7.4.1 Entradas
7.4.1.1 Plan de gestión del proyecto:
Plan de gestión de costes. Describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costes del proyecto.
Línea base de costes. Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un
cambio, o una acción preventiva o correctiva.
7.4.1.2 Requisitos de financiación del proyecto: En qué fechas se planificó que estarían disponibles los
fondos para financiar el proyecto. Estas fechas planificadas se compararán con las reales. Los requisitos de
financiación del proyecto incluyen gastos proyectados y deudas anticipadas.
7.4.1.3 Datos de desempeño del trabajo: Grado de avance del proyecto (porcentaje del trabajo
completado, estimación del trabajo pendiente, costes incurridos, autorizados, etc.) que sirve para comparar
los costes reales con la línea base de costes.
7.4.1.4 Activos de los Procesos de la Organización:
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control de costes.
Herramientas para el control de los costes.
Métodos de seguimiento e información que se utilizarán.

7.4.2.1 Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management –EVM- (Gestión del Valor Ganado) es una
metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el
avance del proyecto.
Véase la descripción de esta técnica en la introducción de este capítulo.
7.4.2.2 Pronósticos: Un pronóstico (forecast, en inglés) es una estimación o predicción de condiciones y
eventos futuros para el proyecto, basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento
de realizar el pronóstico. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño
previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro,
tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
Para saber cómo calcular pronósticos con la técnica EVM, véase la descripción de esta técnica en la
introducción de este capítulo.
7.4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): Es una medida del desempeño del
coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestión
especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
7.4.2.4 Mediciones del desempeño del trabajo: Para los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
realizan análisis sobre los indicadores de desviaciones CV, SV, SV(t),VAC, etc., sobre los indicadores de
desempeño CPI, SPI, SPI(t) y sobre los datos de tendencia de EAC y fechas de finalización.
7.4.2.5 Software de gestión de proyectos: A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para
monitorizar las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar
gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.
7.4.2.6 Análisis de Reservas: Durante el control de los costes se utiliza el análisis de reserva para hacer el
seguimiento del estado de las reservas para contingencias y de gestión, de cara a determinar si el proyecto
todavía necesita estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales. Las reservas para las
contingencias no utilizadas se podrían retirar del presupuesto del proyecto.
398
7.4.3 Salidas
7.4.3.1 Información de desempeño del trabajo: El resultado de los análisis sobre los indicadores de
desviaciones, desempeño y tendencias, se documentan y comunican a los interesados.
7.4.3.2 Pronósticos de costes: El valor EAC debe documentarse y comunicarse a los interesados.
7.4.3.3 Solicitudes de cambios: El análisis del desempeño de costes puede dar lugar a una solicitud de
cambio a la línea base de costes o de otros componentes del plan de gestión del proyecto. Las solicitudes
de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y tratamiento
por medio del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
7.4.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:

Línea base de costes: Los cambios de la línea base de costes se incorporan en respuesta a las solicitudes
de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las
actividades o en las estimaciones de costes. En algunos casos las variaciones del coste pueden ser tan
importantes que se hace necesario revisar la línea base de costes para proporcionar una base realista para
la medición del desempeño.
Plan de gestión de costes: A menudo los interesados clave del proyecto solicitan cambios al plan de
gestión de costes, tales como cambios de los umbrales de control o de los niveles especificados de
exactitud, necesarios para gestionar los costes del proyecto. Estos cambios se incorporan al plan de
gestión de costes.
7.4.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre los elementos susceptibles de actualización
se cuentan:
Las estimaciones de costes.

La base de las estimaciones.
7.4.3.6 Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización: Entre los activos susceptibles de
actualización se cuentan:
Las causas de las variaciones.
Las acciones correctivas seleccionadas y las razones que las justifican.
Las bases de datos financieras.
Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costes del proyecto.
El Director
Terminología del PMI®

Activity Cost Estimates (Estimación de los Costes de las Actividades): El coste proyectado de la
actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos requeridos para ejecutar y completar la
actividad, incluidos todos los tipos y componentes de costes.
Actual Cost –AC- (Coste Real): El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un período de tiempo específico.
Analogous Estimating (Estimación Análoga): Una técnica para estimar la duración o el coste de una
actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Analytical Techniques (Técnicas Analíticas): Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
Apportioned Effort (Esfuerzo Prorrateado): Una actividad en la que el esfuerzo se reparte
proporcionalmente a través de ciertos esfuerzos discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
[Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de gestión del valor ganado (EVM)
utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Baseline (Línea Base): La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación.
Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentación de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
Bottom-Up Estimating (Estimación Ascendente): Un método de estimación de la duración o el coste del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de
desglose del trabajo (WBS).
Budget (Presupuesto): La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura
de desglose del trabajo o actividad del cronograma.
Budget at Completion –BAC- (Presupuesto hasta la Conclusión): La suma de todos los presupuestos
establecidos para el trabajo a ser realizado.
Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o línea base.
Contingency (Contingencia): Un evento o una ocurrencia que podría afectar la ejecución del proyecto y
que puede tenerse en cuenta con una reserva.
Contingency Reserve (Reserva para Contingencias): Presupuesto dentro de la línea base de coste o línea
base para la medición del desempeño que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los
cuales se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación.
Control Account (Cuenta de Control): Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño.
Control Costs (Controlar los Costes): El proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los
costes del mismo y gestionar cambios a la línea base de coste.
Cost Aggregation (Costes Agregados): Suma de los costes estimados de nivel inferior asociados con los
diversos paquetes de trabajo para un nivel dado dentro de la EDT del proyecto o para una cuenta de
control de costes dada.
Cost Baseline (Línea Base de Costes): La versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de
tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
400
Cost Management Plan (Plan de Gestión de los Costes): Un componente del plan para la dirección del
proyecto o programa que describe la forma en que los costes serán planificados, estructurados y
controlados.
Cost of Quality (Coste de la Calidad): Un método para determinar los costes incurridos y asegurar la
calidad. Los costes de prevención y evaluación (costes de conformidad) incluyen costes de planificación de
la calidad, control de calidad (QoC) y aseguramiento de la calidad para lograr el cumplimiento de los
requisitos (es decir, capacitación, sistemas de QoC, etc.). Los costes por fallos (costes de no conformidad)
incluyen los costes de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costes del
trabajo con garantía y desperdicios y la pérdida de reputación.
Cost Performance Index –CPI- (Índice de Desempeño del Coste): Una medida de eficiencia en función de
los costes de los recursos presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el coste real.
Cost Variance –CV- (Desviación del Coste): El monto del déficit o superávit presupuestario en un
momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el coste real.
Determine Budget (Determinar el Presupuesto): El proceso de sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.
Discrete Effort (Esfuerzo Discreto): Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una
salida específica. [Nota: El esfuerzo discreto es uno de los tres tipos de actividades de gestión del valor
ganado (EVM) utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Earned Value –EV- (Valor Ganado): La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos
del presupuesto autorizado para ese trabajo.
Earned Value Management –EVM- (Gestión del Valor Ganado): Una metodología que combina medidas
de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto.
Earned Schedule (Plazo Ganado): El momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que
ocurriera en la línea base de costes.
Estimate (Estimación): Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se
aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre
debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y coste.
Estimate at Completion –EAC- (Estimación a la Conclusión): El coste total previsto de completar todo el
trabajo, expresado como la suma del coste real a la fecha y la estimación hasta la conclusión.
Estimate Costs (Estimar los Costes): El proceso de desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Estimate to Complete –ETC- (Estimación Hasta la Conclusión): El coste previsto para terminar todo el
trabajo restante del proyecto.
Fixed Formula Method (Método de la Fórmula Fija): Un método del valor ganado para asignar un
porcentaje especificado del valor presupuestado de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde
el porcentaje restante del valor presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
Forecast (Pronóstico): Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e
incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a
la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
Funding Limit Reconciliation (Conciliación del Límite de Financiamiento): El proceso de comparar el
gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre el desembolso de fondos para el
proyecto a fin de identificar cualquier desviación entre los límites de financiamiento y los gastos
planificados.
El Director
Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de

obtener y analizar información para apoyar la predicción del coste, el cronograma u otros elementos.
Level of Effort –LOE- (Nivel de Esfuerzo): Una actividad que no produce productos finales definitivos y
que se mide con el paso del tiempo. [Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de
gestión del valor ganado (EVM) utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Management Reserve (Reserva de Gestión): Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines
de control de gestión. Estos son presupuestos reservados para trabajo imprevisto que está dentro del
alcance del proyecto. La reserva de gestión no está incluida en la línea base para la medición del
desempeño (PMB).
Material (Material): El conjunto de objetos utilizados por una organización en cualquier tarea, tales como
equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, útiles, materiales y suministros.
Parametric Estimating (Estimación Paramétrica): Una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el coste o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
Performance Measurement Baseline –PMB- (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución del proyecto y se miden
las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la
medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. La PMB
incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestión.
Performance Reviews (Revisiones del Desempeño): Una técnica que se utiliza para medir, comparar y
analizar el desempeño real del trabajo en curso en el proyecto con la línea base.
Planned Value –PV- (Valor Planificado): El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo
planificado.
Project Cost Management (Gestión de los Costes del Proyecto): La Gestión de los Costes del Proyecto
incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Project Funding Requirements (Requisitos de Financiamiento del Proyecto): Pronóstico de los costes
del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de coste para los requisitos totales o periódicos,
incluidos los gastos proyectados más las deudas anticipadas.
Reserve (Reserva): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.
Reserve Analysis (Análisis de Reservas): Una técnica analítica para determinar las características y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Resource (Recurso): Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual o
en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o fondos.
Schedule Performance Index –SPI- (Índice de Desempeño del Cronograma): Una medida de eficiencia
del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance –SV- (Desviación del Cronograma): Una medida de desempeño del cronograma que
se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance time –SV(t)- (Desviación del Cronograma temporal): Una medida de desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el plazo ganado y el tiempo real.
Three-Point Estimate (Estimación por Tres Valores): Técnica utilizada para estimar el coste o la duración
mediante la aplicación de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables,
generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
402
Threshold (Umbral): Valor de coste, tiempo, calidad, técnico o de recurso que se utiliza como parámetro y
que puede ser incluido en las especificaciones del producto. Superar el umbral debería disparar alguna
acción, tal como generar un reporte de excepciones.
To-Complete Performance Index –TCPI- (Índice de Desempeño del Trabajo por Completar): Medida
del desempeño del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo
de gestión especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el
presupuesto restante.
Trend Analysis (Análisis de Tendencias): Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados históricos. Es un método para determinar la desviación
de la línea base respecto a un parámetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de períodos anteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la desviación de dicho parámetro
con respecto a la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución
del proyecto.
Value Engineering (Ingeniería del Valor): Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del
proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el
mercado, resolver incidentes, y/o utilizar recursos de forma más efectiva.
Variance (Desviación): Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una línea base o
valor esperado.
Variance Analysis (Análisis de Desviación): Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la línea base y el desempeño real.
Variance At Completion –VAC- (Desviación a la Conclusión): Proyección del monto del déficit o
superávit presupuestario, expresada como la diferencia entre el presupuesto al concluir y estimación al
concluir.
Weighted Milestone Method (Método de Hitos Ponderados): Un método del valor ganado que divide un
paquete de trabajo en segmentos medibles, donde cada uno culmina con un hito fácilmente identificable
observable, y luego asigna un valor ponderado al cumplimiento de cada hito.
Work Package (Paquete de Trabajo): El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración.
Work Performance Data (Datos de Desempeño del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Información de Desempeño del Trabajo): Los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las áreas.
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

Aspectos relacionados con la Gestión de los Costes del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
Un director de proyectos no debe aceptar sin más las restricciones de presupuesto impuestas por la
organización ejecutora si no son realistas. Por el contrario, debe analizar las necesidades reales del
proyecto, obtener sus propias estimaciones y resolver las diferencias para establecer objetivos realistas.
En las estimaciones de los costes de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas más
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
La estimación análoga tiene las siguientes ventajas: Es rápida, poco costosa, y no requiere identificar las
actividades.
El Director
La estimación análoga tiene los siguientes inconvenientes: Es poco precisa (orden de magnitud), requiere
mucha experiencia, no considera las diferencias entre los proyectos, no sirve para justificar las necesidades,
y es muy difícil de aplicar en proyectos con incertidumbre.
La estimación ascendente tiene las siguientes ventajas: Es más precisa (rangos de ± 10%), transmite
credibilidad al patrocinador y al equipo, se basa en un análisis detallado, y proporciona una base para el
seguimiento y el control.
La estimación ascendente tiene los siguientes inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento
para descomponer el proyecto en unidades más pequeñas.
Las estimaciones más precisas son: La estimación paramétrica, ascendente y por tres valores (con rango
de incertidumbre pequeño).
Las estimaciones menos precisas son: La estimación análoga, y por tres valores (con rango de
incertidumbre grande).
A veces, la estimación análoga se denomina también estimación descendente (top-down).
La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión. Las
reservas de gestión: sí forman parte del presupuesto; no pertenecen al ámbito de control del director de
proyectos, sino de la Dirección; no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.
La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión. Las
reservas de gestión: sí forman parte del presupuesto; no pertenecen al ámbito de control del director de
proyectos, sino de la Dirección; no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.
En el examen suelen salir unas 12-15 preguntas relacionadas con el Valor Ganado, solo la mitad pueden
requerir algunos cálculos. Lo más importante es tener claro los conceptos.
Se recomienda memorizar las fórmulas de CV, SV, CPI, SPI, ETC, EAC, TCPI. Es muy útil escribirlas en un
papel antes de comenzar el examen.
EV es el primer elemento en las fórmulas:
Variaciones: CV=EV-AC; SV=EV-PV
Índices: CPI=EV/AC; SPI=EV/PV
Interpretar variaciones: Un valor negativo es malo. Un valor positivo es bueno.
Interpretar índices: un valor mayor que 1 es bueno. Un valor menor que 1 es malo.
Al finalizar el proyecto: EV=BAC; SPI=1; SV=0. Durante el proyecto puede ser EV>PV pero nunca EV>BAC.
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se han imputado 3.000€ a la cuenta de control 43) de
información del desempeño (el índice de desempeño de costes es 0.7, vamos con sobrecoste).
Preguntas (29)
Para finalizar este capítulo, a continuación tiene una serie de preguntas parecidas a las que podrá encontrar en el
14
examen del PMI®. Después, en la sección de respuestas, podrá revisar los razonamientos .
14 Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/CvuQsO para las preguntas 1 11, y a este
otro http://goo.gl/wnAJd6 para las preguntas 12 29.
404
3UHJXQWD
You are the operations manager for a painting and 8VWHGHVHOJHUHQWHGHXQDHPSUHVDGHGHFRUDFLyQGHOKRJDU
decorating company, specializing in industrial premises. A TXH VH HVSHFLDOL]D HQ ORFDOHV LQGXVWULDOHV 8QD HPSUHVD OH KD
company has asked you to bid on a contract. You have RIUHFLGR XQ FRQWUDWR 8VWHG KD LQVSHFFLRQDGR HO HGLILFLR \
surveyed the building and it is a standard type where the UHVXOWD VHU GH WLSR HVWiQGDU GRQGH VH UHODFLRQD IiFLOPHQWH ORV
costs are easily related to the area to be decorated in JDVWRVFRQODVXSHUILFLHDGHFRUDUHQPHWURVFXDGUDGRV8VWHG
square metres. You decide to use which cost estimating GHFLGHXWLOL]DUHOVLJXLHQWHPpWRGRGHHVWLPDFLyQGHFRVWHV
method: D (VWLPDFLyQDQiORJD
D Analogous estimating. E (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
E Parametric estimating. F (VWLPDFLyQDVFHQGHQWH
F Bottom-up estimating. G 6RIWZDUHGHHVWLPDFLyQGHFRVWHV
G Cost estimation software.
3UHJXQWD
All the following are true of activity cost estimates, except: /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD HVWLPDFLyQ GH ORV FRVWHV
GHODVDFWLYLGDGHVVRQWRGDVFLHUWDVH[FHSWR
D They are quantitative assessments of the likely costs
of the resources required to complete project D 6RQ ODV HYDOXDFLRQHV FXDQWLWDWLYDV GH ORV JDVWRV
activities. SUREDEOHV GH ORV UHFXUVRV UHTXHULGRV SDUD FRPSOHWDU ODV
E They describe how cost variances will be managed. DFWLYLGDGHVGHOSUR\HFWR
F They are generally expressed in units of currency. E 'HVFULEHQ FyPR ODV GHVYLDFLRQHV GH FRVWHV VHUiQ
WUDWDGDV
G They may be refined during the course of the Project.
F 6RQJHQHUDOPHQWHH[SUHVDGDVHQXQLGDGHVPRQHWDULDV
G 3XHGHQVHUUHILQDGDVGXUDQWHHOWUDQVFXUVRGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Your manager has asked for the most accurate cost 6X JHUHQWH OH KD SHGLGR ODV HVWLPDFLRQHV GH FRVWHV PiV
estimates you can give her. You decide to use which H[DFWDV TXH SXHGD GDUOH 8VWHG HOLJH OD VLJXLHQWH WpFQLFD GH
estimating technique: HVWLPDFLyQ
D Analogous estimating. D (VWLPDFLyQDQiORJD
E Parametric estimating. E (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
F Bottom-up estimating. F (VWLPDFLyQDVFHQGHQWH
G Three-point estimating. G (VWLPDFLyQSRUWUHVYDORUHV
3UHJXQWD
Early in the life of your project, you are having a discussion $OLQLFLRGHOSUR\HFWRXVWHGHVWiWHQLHQGRXQDGLVFXVLyQFRQHO
with the sponsor about what estimating techniques should SDWURFLQDGRU DFHUFD GH TXH WpFQLFDV GH HVWLPDFLyQ GHEHQ
be used. You want a form of expert judgement, but the XWLOL]DUVH8VWHGTXLHUHXWLOL]DUDOJ~QWLSRGHMXLFLRGHH[SHUWRV
sponsor argues for analogous estimating. It would be best PLHQWUDVTXHHOSDWURFLQDGRUDERJDSRUHOXVRGHODHVWLPDFLyQ
to: DQiORJD/RPHMRUTXHSXHGHKDFHUHV
D Agree to analogous estimating as it is a form of D $FHSWDUODHVWLPDFLyQDQiORJD\DTXHHVXQWLSRGHMXLFLR
expert judgement. GHH[SHUWRV

E Suggest life cycle costing as a compromise. E 6XJHULUHOFRVWHGHOFLFORGHYLGDFRPRXQFRPSURPLVR
F Determine why the sponsor wants such an accurate F 'HWHUPLQDUSRUTXpHOSDWURFLQDGRUTXLHUHXQDHVWLPDFLyQ
estimate. H[DFWD
G Try to convince the sponsor to allow expert G 7UDWDU GH FRQYHQFHU DO SDWURFLQDGRU SDUD TXH SHUPLWD HO
judgement because it is typically more accurate. XVRGHOMXLFLRGHORVH[SHUWRV\DTXHHVWtSLFDPHQWHPiV
H[DFWR
3UHJXQWD
Analogous estimating: /DHVWLPDFLyQDQiORJD
D Uses bottom-up estimating techniques. D 8WLOL]DWpFQLFDVGHHVWLPDFLyQDVFHQGHQWHV
E Uses top-down estimating techniques. E 8WLOL]DWpFQLFDVGHHVWLPDFLyQGHVFHQGHQWHV
F Uses historical relationships data. F 8WLOL]DGDWRVGHUHODFLRQHVKLVWyULFDV
G Both b and c are correct. G 6RQFRUUHFWDVE \ F
El Director
3UHJXQWD
The management reserve should be: /DUHVHUYDGHJHVWLyQGHEH
D Hidden to prevent management from disallowing the D 0DQWHQHUVH RFXOWD SDUD SUHYHQLU TXH OD GLUHFFLyQ OD
reserve. GHVKDELOLWH
E Added to each activity to provide the customer with a E $xDGLUVH D FDGD DFWLYLGDG SDUD SURSRUFLRQDU DO FOLHQWH HO
shorter critical path. FDPLQRFUtWLFRPiVFRUWR
F Maintained by the project management team to cover F 6HU PDQWHQLGD SRU HO HTXLSR GH GLUHFFLyQ GHO SUR\HFWR
costs overruns. SDUDFXEULUORVVREUHFRVWHV
G Added to the base costs of the project to account for G $xDGLUVH D ORV FRVWHV GHO SUR\HFWR HQ SUHYLVLyQ GH ORV
potential known risks. SRVLEOHVULHVJRVFRQRFLGRV
3UHJXQWD
A project manager has completed a detailed WBS and 8QGLUHFWRUGHSUR\HFWRKDILQDOL]DGRODGHVFULSFLyQGHWDOODGDGH
cost estimates for each work package. To create a cost OD('7\KDHVWLPDGRHOFRVWHGHFDGDSDTXHWHGHWUDEDMR3DUD
baseline from this data, the project manager would: FUHDUODOtQHDEDVHGHFRVWHVHOGLUHFWRUGHSUR\HFWRGHEH
D Use the highest level of the WBS to estimate D 8WLOL]DUHOQLYHOPiVDOWRGHOD('7SDUDHVWLPDUDQiORJD
analogously. E 6XPDU ODV HVWLPDFLRQHV GH ORV SDTXHWHV GH WUDEDMR \ GH
E Sum up the work package and risk contingency ODVUHVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDVSDUDULHVJRV
reserve estimates. F 6XPDUWRGDVODVHVWLPDFLRQHVGHORVSDTXHWHVGHWUDEDMR
F Roll up work package estimates into a project total SDUD REWHQHU HO WRWDO GHO SUR\HFWR \ DxDGLU OD UHVHUYD GH
and add management reserves. JHVWLyQ
G Gain expert opinions of the project total cost. G 2EWHQHU OD RSLQLyQ GH H[SHUWRV DFHUFD GHO FRVWH WRWDO GHO
SUR\HFWR
3UHJXQWD
Life Cycle Costing is: (O&RVWHGHO&LFORGH9LGDHV
D The concept of including all costs within the total life D (O FRQFHSWR GH LQFOXLU WRGRV ORV FRVWHV GHO FLFOR GH YLGD
of a project. FRPSOHWRGHOSUR\HFWR
E An activity devoted to optimizing cost/performance. E 8QD DFWLYLGDG GLULJLGD D RSWLPL]DU OD UHODFLyQ
F An activity of appraising the cost and technical FRVWHGHVHPSHxR
performance of a completed project. F 8QD DFWLYLGDG SDUD HYDOXDU HO FRVWH \ HO GHVHPSHxR
G A process of predicting the life of a project. WpFQLFRGHOSUR\HFWRFRPSOHWDGR
G 8QSURFHVRSDUDSUHGHFLUODYLGDGHXQSUR\HFWR
3UHJXQWD
How is called accounts to allocate and maintain funds for ¢&yPRVHGHQRPLQDQODVFXHQWDVSDUDDVLJQDU\PDQWHQHUORV
unknown-unknowns? IRQGRVSDUDLPSUHYLVWRVGHVFRQRFLGRV"
D Management reserve. D 5HVHUYDVGHJHVWLyQ
E Sunk costs. E &RVWHVKXQGLGRV
F Inflation allowance. F &RVWHGHODLQIODFLyQ
G
G Contingency reserve. 5HVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDV
3UHJXQWD
Learning curve theory says that: La teoría de la curva de aprendizaje dice que:
D The product cost decreases as production increases. D (OFRVWHGHOSURGXFWRVHUHGXFHFXDQGRVHSURGXFHQPiV

E The average cost of raw materials is cheaper when XQLGDGHV
purchased in bulk. E (OFRVWHPHGLRGHODPDWHULDSULPDVHUHGXFHDOFRPSUDU
F The average unit cost decreases in time. HQJUDQGHVFDQWLGDGHV
G The new technologies reduce the cost of production. F (OFRVWHPHGLRXQLWDULRVHUHGXFHFRQHOWLHPSR
G /DV QXHYDV WHFQRORJtDV DEDUDWDQ ORV FRVWHV GH
SURGXFFLyQ
406
3UHJXQWD
Managerial Reserves are: /DVUHVHUYDVGHJHVWLyQVRQ
D Allowance to account for price changes that can D 3UHVXSXHVWRSDUDFRQWDELOL]DUORVFDPELRVGHSUHFLRVTXH
occur over the life of the project due to inflation. SXHGHQ RFXUULU GXUDQWH OD YLJHQFLD GHO SUR\HFWR GHELGR D
E Incentive fees paid to managers for good ODLQIODFLyQ
performance. E &XRWDV SDJDGDV D GLUHFWLYRV HQ FRQFHSWR GH LQFHQWLYRV
F Funds used to offset poor cost or schedule SRUEXHQGHVHPSHxR
estimates. F )RQGRVXVDGRVSDUDFRPSHQVDUHVWLPDFLRQHVGHILFLHQWHV
G Accounts to allocate and maintain funds for GHWLHPSRV\FRVWHV
unexpected contingencies. G &XHQWDV SDUD DVLJQDU \ PDQWHQHU IRQGRV SDUD
FRQWLQJHQFLDVLPSUHYLVWDV
3UHJXQWD
7KH difference EHWZHHQ WKH FRVW EDVHOLQH DQG WKH FRVW /D GLIHUHQFLD HQWUH OtQHD EDVH GH FRVWHV \ HO SUHVXSXHVWR GH
EXGJHWFDQEHEHVWGHVFULEHGDV" FRVWHVVHSXHGHGHVFULELUPHMRUFRPR
a. The contingency reserve. a. La reserva de contingencia.

b. The project cost estimate. b. La estimación de costes del proyecto.
c. The cost account. c. La cuenta de costes.
d. Te management reserve. d. La reserva de gestión.
3UHJXQWD
You are about to take over a Project from another Project (VWi D SXQWR GH UHVSRQVDELOL]DUVH GH XQ SUR\HFWR GH RWUR
manager and find out the following information about the GLUHFWRUGHSUR\HFWRV\GHVFXEUHODVLJXLHQWHLQIRUPDFLyQVREUH
Project. Activity Z has an early start (ES) of day 15 and a HO SUR\HFWR /D DFWLYLGDG = WLHQH XQ FRPLHQ]R WHPSUDQR (6
late start (LS) of day 20. Activity Z is a difficult activity. GHO GtD \ XQ FRPLHQ]R WDUGtR GHO GtD /D DFWLYLGDG = HV
Cost performance index (CPI) is q.q. Schedule XQDWDUHDGLItFLO(OtQGLFHGHHILFLHQFLDGHFRVWH&3,HV(O
performance index (SPI) is 0,8. There are 11 stakeholders tQGLFHGHHILFLHQFLDGHSOD]R63,HV+D\LQYROXFUDGRV
on the project. Based on this information, which of the HQHOSUR\HFWR%DVDGRHQHVWDLQIRUPDFLyQTXpGHEHUtDWRPDU
following would be the MOST concerned about? HQPD\RUFRQVLGHUDFLyQ
D Schedule. D (OFURQRJUDPD
E Float. E /DKROJXUD
F Cost. F (OFRVWH
G The number of available resources. G (OQ~PHURGHUHFXUVRVGLVSRQLEOH
3UHJXQWD
If earned value (EV)=350, actual cost (AC)=410, Planned 6L HO YDORU JDQDGR (9 HV HO FRVWH UHDO $& \ HO
value (PV)= 375, what is the cost variance (CV)? YDORUSODQLILFDGR39HV¢&XiOHVOD GHVYLDFLyQGHFRVWH
&9"
D 375.
E -25. D
F 410. E
G -60. F
G
3UHJXQWD
One common way to compute estimate at completion 8QD IRUPD GH FDOFXODU OD HVWLPDFLyQ D OD FRQFOXVLyQ ($& HV
(EAC) is to take the budget al completion (BAC) and WRPDUHOSUHVXSXHVWRDODFRQFOXVLyQ%$&\
D Divide by SPI. D 'LYLGLUORSRU63,
E Multiply by SPI. E 0XOWLSOLFDUORSRU63,
F Multiply by CPI. F 0XOWLSOLFDUORSRU&3,
G Divide by CPI. G 'LYLGLUORSRU&3,
El Director
3UHJXQWD
Estimate at completion (EAC) is a periodic evaluation of: (O FRVWH HVWLPDGR D OD FRQFOXVLyQ ($& HV XQD HYDOXDFLyQ
SHULyGLFDGH
D Value of work performed.
E Cost of work completed. D (OYDORUGHOWUDEDMRUHDOL]DGR
F Anticipated total cost at project completion. E (OFRVWHGHOWUDEDMRFRPSOHWDGR
G What it will cost to finish the job. F (O FRVWH WRWDO TXH DQWLFLSDPRV D OD WHUPLQDFLyQ GHO
SUR\HFWR
G /R TXH QRV YD D FRVWDU OR TXH TXHGD SDUD WHUPLQDU HO
WUDEDMR
3UHJXQWD
The seller tells you that your activities have resulted in an (O YHQGHGRU OH GLFH TXH VXV DFWLYLGDGHV KDQ RULJLQDGR XQ
increase in their costs. You should: DXPHQWRGHVXVFRVWHV8VWHGGHEH
D Recommend a change to the project costs. D 5HFRPHQGDUXQFDPELRHQORVFRVWHVGHOSUR\HFWR
E Have a meeting with management to find out what to E 7HQHUXQDUHXQLyQFRQODGLUHFFLyQSDUDYHUTXpKD\TXH
do. KDFHU
F Ask the seller for supporting information. F 3UHJXQWDUDOYHQGHGRULQIRUPDFLyQGHVRSRUWH
G Deny any wrongdoing. G 1HJDUFXDOTXLHUFRVDPDOKHFKD
3UHJXQWD
Your cost forecast shows that you will have a cost overrun 6XSUHYLVLyQGHFRVWHVPXHVWUDTXHDOILQDOGHOSUR\HFWRKDEUi
at the end of the Project. Which of the following should you VREUHFRVWH¢4XpHVORTXHWLHQHTXHKDFHU"
do? D (OLPLQDUULHVJRVHQODVHVWLPDFLRQHV\YROYHUDHVWLPDU
D Eliminate risks in estimates and re-estimate. E 5HXQLUVH FRQ HO SDWURFLQDGRU SDUD YHU TXp WUDEDMR VH
E Meet with the sponsor to find out what work can be SXHGHKDFHUDQWHV
done sooner. F 'LVPLQXLUODFDOLGDG
F Cut quality. G 'LVPLQXLUHODOFDQFH
G Decrease scope.
3UHJXQWD
The Project manager is allocating overall cost estimates to (OGLUHFWRUGHSUR\HFWRVHVWiDVLJQDQGRHVWLPDFLRQHVGHFRVWH
individual activities to establish a baseline for measuring JOREDOHV D DFWLYLGDGHV LQGLYLGXDOHV SDUD HVWDEOHFHU XQD OtQHD
project performance. What process is this? EDVHSDUDPHGLUHOGHVHPSHxRGHOSUR\HFWR¢'HTXpSURFHVR
VHWUDWD"
D Manage cost.
E Estimate cost. D *HVWLRQDUORVFRVWHV
F Determine budget. E (VWLPDUORV&RVWHV
G Control cost. F 'HWHUPLQDUHOSUHVXSXHVWR
G &RQWURODUORVFRVWHV
3UHJXQWD
A rough order of magnitude estimate is made during which ¢(Q TXp JUXSR GH SURFHVRV GH JHVWLyQ GH SUR\HFWRV VH KDFH
Project management process group? XQDHVWLPDFLyQGHORUGHQGHPDJQLWXG"

D Project planning. D 3ODQLILFDFLyQ
E Project closing. E &LHUUH
F Project executing. F (MHFXFLyQ
G Project initiating. G ,QLFLR
3UHJXQWD
Progress status of Project X is under revision. Work 6H HVWi UHYLVDQGR HO HVWDGR GHO SUR\HFWR ; (O HTXLSR GH
package 210 is reported by the team members to have SUR\HFWRLQIRUPDTXHHOSURJUHVRGHOSDTXHWHGHWUDEDMRKD
progressed from 0% to 30% done. Though you agree with VLGR FRPSOHWDGR GHVGH KDVWD XQ $XQTXH HVWi GH
the reported progress you do not change any progress in DFXHUGR FRQ HO SURJUHVR LQIRUPDGR 8VWHG QR FDPELD HO
the report to your customer. This is an example of: SURJUHVRHQHOLQIRUPHDVXFOLHQWH(VWRHVXQHMHPSORGH
D 0/100 rule. D 5HJODGH
E Bad project management. E *HVWLyQPDODGHOSUR\HFWR
F 50/50 rule. F 5HJODGHO
G Percent Complete rule. G 5HJODGHOSRUFHQWDMHFRPSOHWDGR
408
3UHJXQWD
You are the project manager of the new Project X. The 8VWHG HV HO GLUHFWRU GH SUR\HFWRV GHO SUR\HFWR ; (O
total budget assigned in the baseline of the project is SUHVXSXHVWRWRWDODVLJQDGRHQODOtQHDEDVHGHOSUR\HFWRHVGH
800.000,00 € and have spent 320.000,00 €. You have € y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GHO WX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGR¢&XiOHVVX&3,"
What is your CPI D
D 0,40. E
E 0,68. F
F 0,85. G
G 0,57.
3UHJXQWD
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GH VX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGRHO¢&XiOHV6X63,"
What is your SPI D
D 0,40. E
E 0,68. F
F 0,85. G
G 0,57.
3UHJXQWD
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GH VX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGRHO¢&XiOHVHOYDORUJDQDGR"
What is the earned value? D
D 320.000,00. E
E 272.000,00. F
F 400.000,00. G
G 480,000,00.
3UHJXQWD
Project X has a budget of 200.000,00 € and is planned to El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha
last twenty months. Both the work and the budget are SODQLILFDGRFRQXQDGXUDFLyQGHYHLQWHPHVHV7DQWRHOWUDEDMR
distributed evently across the whole project. We are at the FRPR HO SUHVXSXHVWR VH GLVWULEX\HQ XQLIRUPHPHQWH D OR ODUJR
end of month eight. The work is on schedule and you have GHOSUR\HFWR(VWDPRVDOILQDOGHOPHVRFKR(OWUDEDMRHVWiHQ
spent 85.000,00 €. What is the cost variance? HOSOD]RSlanificado y se han gastado 85.000,00 €. ¿Cuál es la
GHVYLDFLyQGHOFRVWH"
D 80.000,00.
E 115.000,00. D
F 5.000,00. E
G -5.000,00. F
G
El Director
3UHJXQWD
As you review the project results you notice you have 8VWHGHVWiDQDOL]DQGRHOGHVHPSHxRGHFRVWHVGHVXSUR\HFWR
spent 1,200,000 at the status date. You know the schedule 6HGDFXHQWDGHTXHKDJDVWDGRHQOD~OWLPDIHFKD
is not too bad, since your schedule performance index is GHHVWDGR6DEHTXHHOFURQRJUDPDQRHVWDQPDOR\DTXHVX
1.1. Considering you feel you should have spent tQGLFH GH GHVHPSHxR GHO FURQRJUDPD HV GH 7HQLHQGR HQ
$1,300,000 to this status date, what are the cost FXHQWDTXHVDEHTXHSDUDHVWDIHFKDGHHVWDGRGHEHUtDKDEHU
performance index, and the schedule and cost variances? JDVWDGR¢&XiOHVHOtQGLFHGHGHVHPSHxRGHFRVWH
\ODVGHVYLDFLRQHVGHOFURQRJUDPD\GHFRVWH"
D 1.19; 130,000; 230,000.
E 1.1; -230,000; 130,000. D
F 1.19; 230,000; 230,000. E
G 1.1; 130,000; -130,000. F
G
3UHJXQWD
You have the following information: cost performance 8VWHG WLHQH OD VLJXLHQWH LQIRUPDFLyQ tQGLFH GH GHVHPSHxR GH
index= 1.10, actual cost= 800 million, planned value= 890 FRVWHV FRVWH UHDO PLOORQHV YDORU SODQLILFDGR
million. How is the project going? PLOORQHV¢&yPRYDHOSUR\HFWR"
D The schedule is behind by 10 days. D (OFURQRJUDPDYDUHWUDVDGRGtDV
E Both the schedule and the budget are better than E 7DQWRHOFURQRJUDPDFRPRHOSUHVXSXHVWRYDQPHMRUGHOR
planned. SODQLILFDGR
F There is enough money to support an offsite team F +D\ VXILFLHQWH GLQHUR SDUD UHVSDOGDU XQ HVSDUFLPLHQWR
outing. IXHUDGHODRILFLQDSDUDHOHTXLSR
G You have no real concerns about either schedule or G 1R WLHQH TXH SUHRFXSDUVH GHO FURQRJUDPD QL GHO
budget. SUHVXSXHVWR
3UHJXQWD
'XULQJ D VRIWZDUH SURMHFW (DUQHG 9DOXH $QDO\VLV LV Durante la ejecución de un proyecto software se aplica la
SHUIRUPHG DQG JLYHV WKH IROORZLQJ UHVXOWV (9 técnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV
$& DQG 39 :KLFK UHVXOWV DUH – 127.300, AC – 123.000 y PV – 148.300. ¿Qué resultados son
FRUUHFW" los correctos?
D CV: +4,300; SV: -21,000. D &969
E CV: -21,000; SV: +4,300. E &969
F CV: -25,300; SV: +21,000. F &969
G CV: -4,300; SV: +21,000. G &969
3UHJXQWD
Project X has a budget of 200.000,00 € and is planned to El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha
last ten months. The project is 20% completed and is on SODQLILFDGR FRQ XQD GXUDFLyQ GH GLH] PHVHV (O SUR\HFWR HVWi
schedule. What is the BAC UHDOL]DGR HQ XQ \ QR WLHQH QL DGHODQWR QL UHWUDVR GH
DFXHUGRFRQODSODQLILFDFLyQ¢&XiQWRHVHO%$&"
D 40.000,00.
E 200.000,00. D
E
F 20.000,00.
G 8.000,00 F
G
410
Respuestas (29)
Respuesta 1 (Guía del PMBOK® Sección 7.2)
Usted es el gerente de una empresa de decoración del hogar, que se especializa en locales industriales. Una empresa le ha
ofrecido un contrato. Usted ha inspeccionado el edificio y resulta ser de tipo estándar donde se relaciona fácilmente los gastos
con la superficie a decorar en metros cuadrados. Usted decide utilizar el siguiente método de estimación de costes:
Respuesta correcta
b. La estimación paramétrica implica usar las características del proyecto (parámetros) según un modelo matemático para
predecir los costes. En este caso, se multiplican los metros cuadrados por el precio por metro.
Las otras respuestas no son válidas, ya que
a. La estimación análoga tendría en cuenta el coste de un edificio de similares características.
c. La estimación ascendente calcularía el coste a partir de las actividades básicas del proyecto.
d. Para multiplicar metros por precio no hace falta usar un software de estimación de costes.

Las siguientes afirmaciones sobre la estimación de los costes de las actividades son todas ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. El tratamiento que hay que darle a las desviaciones de coste se describe en el Plan de Gestión de Costes.
a. c. y d. es información que se incluye en la estimación de los costes de las actividades.

Su gerente le ha pedido las estimaciones de costes más exactas que pueda darle. Usted elige la siguiente técnica de estimación:
Respuesta correcta
c. La estimación ascendente es la técnica de estimación más precisa. También es la que lleva más tiempo y esfuerzo.
a. La estimación análoga es generalmente la menos precisa y la más rápida de producir.
b. La estimación paramétrica suele ser precisa siempre que el proyecto admita un modelado paramétrico.
d. La estimación por tres valores es precisa solo si la desviación típica es pequeña.

Al inicio del proyecto, usted está teniendo una discusión con el patrocinador acerca de que técnicas de estimación deben
utilizarse. Usted quiere utilizar algún tipo de juicio de expertos, mientras que el patrocinador aboga por el uso de la estimación
análoga. Lo mejor que puede hacer es:
Respuesta correcta
a. La estimación análoga es un tipo de juicio de expertos.
b. El coste del ciclo de vida del producto ha de tenerse siempre en cuenta.
c. No tiene sentido: Lógicamente, el patrocinador será siempre el mayor interesado en una estimación exacta.
d. Asume que la estimación análoga no es un tipo de juicio de expertos.
El Director

La estimación análoga:
Respuesta correcta
d. Utiliza técnicas de estimación descendentes (b.) y utiliza datos de relaciones históricas (c.).
a. La estimación análoga es contraria a la estimación ascendente. No deberían usarse a la vez.
b. La estimación análoga utiliza técnicas de estimación descendentes, pero es más correcta la d.
c. En la estimación análoga se buscan proyectos de características similares y se analiza cómo se relacionan con el proyecto
actual, pero es más correcta la d.

La reserva de gestión debe:
Respuesta correcta
d. Las reservas de gestión sirven para hacer frente a riesgos desconocidos.
a. Describe una acción no ética.
b. Las reservas pueden trasladarse al cronograma como margen de seguridad de las actividades, siempre que se documente
apropiadamente. Sin embargo, esto produce un camino crítico más largo, no más corto.
c. Las reservas de gestión no forman parte de la línea base de costes. Para aplicarlas, el equipo de dirección del proyecto
debe contar con la aprobación de la dirección.

Un director de proyecto ha finalizado la descripción detallada de la EDT y ha estimado el coste de cada paquete de trabajo. Para
crear la línea base de costes, el director de proyecto debe:
Respuesta correcta
b. Los costes de los paquetes de trabajo más las reservas para contingencias para riesgos dan el presupuesto de la línea base
de costes.
a. y d. Se usan al determinar los costes de las actividades, no al crear la línea base de costes.
c. La línea base de costes no incluye las reservas de gestión.

El Coste del Ciclo de Vida consiste en:
Respuesta correcta
a. El coste del ciclo de vida e tienen en cuenta los costes del proyecto y del producto posterior.
b. Esta afirmación se refiere al concepto de “análisis del valor”.
c. y d. No son acepciones recogidas en la guía PMBOK.

¿Cómo se denominan las cuentas para asignar y mantener los fondos para imprevistos desconocidos?
Respuesta correcta
a. Reservas de gestión.
412

b. Los costes hundidos son aquellos que han ocurrido y que no tiene sentido considerar a la hora de replanificar.
c. El coste de la inflación suele tomarse como un supuesto a efectos de poder estimar.
d. Las reservas de contingencias se aplican a riesgos previstos.
La teoría de la curva de aprendizaje dice que:
Respuesta correcta
c. Esta teoría viene a decir que cuanta más experiencia se tiene en la ejecución de una actividad, más rápido se ejecuta y por
lo tanto se es más productivo y se reduce el coste medio unitario. No obstante existe un límite infranqueable, variable
dependiendo de la actividad, que impide que sigamos reduciendo el tiempo en el que ejecutamos una acción.

a. b. y d. Son afirmaciones que no están relacionadas con el concepto de la curva de aprendizaje.

Las reservas de gestión son:
Respuesta correcta
d. Son cuentas para asignar y mantener fondos para contingencias imprevistas.
a. El efecto de la inflación debe tenerse en cuenta en las estimaciones de costes de las actividades.
b. Los bonos a dirección no se extraen de las reservas de gestión.
c. La estimación con margen de seguridad (padding) no es buena práctica y es desaconsejada por PMI.
La diferencia entre línea base de costes y el presupuesto de costes se puede describir mejor como:
Respuesta correcta
d. Reserva de gestión se define como la diferencia entre el coste presupuestado y el coste objetivo planificado en la línea
base de costes del proyecto.

a. La reserva de contingencia va incluida en la línea base de costes.
b. La estimación de costes del proyecto no tiene nada que ver la pregunta formulada. Esta respuesta se descarta
automáticamente.
c. Las cuentas de costes se utilizan para controlar los costes incurridos en cierto nivel de desglose de la EDT. No tiene nada
que ver con la pregunta que se formula aquí.
Está a punto de responsabilizarse de un proyecto de otro director de proyectos y descubre la siguiente información sobre el
proyecto: La actividad Z tiene un comienzo temprano (ES) del día 15 y un comienzo tardío del día 20. La actividad Z es una tarea
difícil. El índice de eficiencia de coste (CPI) es 1,1. El índice de eficiencia de plazo (SPI) es 0,8. Hay 11 involucrados en el proyecto.
Basado en esta información, qué debería tomar en mayor consideración:
Respuesta correcta
a. El proyecto va con retraso (SPI < 1), por lo que debe que prestar una especial atención al cronograma.

b. Una holgura de 5 días en una actividad no es preocupante, en principio. Ni siquiera sabemos si está en el camino crítico.
c. El proyecto va por debajo de costes (CPI > 1).
d. La pregunta informa del número de involucrados, no del número de recursos disponible.
El Director
Si el valor ganado (EV) es 350, el coste real (AC) = 410 y el valor planificado (PV) es 375. Cuál es la desviación de coste (CV)
Respuesta correcta
d. es la respuesta correcta, CV= EV – AC= 350 – 410 = -60. Es conveniente en recordar que EV es siempre el primer término
en las fórmulas.
Las otras respuestas no son válidas
Una forma de calcular la estimación a la conclusión (EAC) es coger el presupuesto a la conclusión (BAC) y:
Respuesta correcta
d. La fórmula para el EAC es BAC/CPI. Hay que recordar las formulas principales para poder elegir la respuesta adecuada.
El coste estimado a la conclusión (EAC) es una evaluación periódica de:
Respuesta correcta
c. Definición de EAC (Estimate At Completion).

a. Definición de EV (Earned Value).
a. Definición de AC (Actual Cost).
d. Definición de ETC (Estimate To Complete).
El vendedor le dice que sus actividades han originado un aumento de sus costes. Usted debe:
Respuesta correcta
c. Es la respuesta correcta. Es una pregunta que incluye la responsabilidad social y profesional, las compras y los costes. La
mejor cosa a hacer es conseguir información adicional para saber qué ha pasado y así poder tomar una acción correctiva
de cara al futuro, sobre la base de las causas.

a. y b. y c. ignoran las posibles causas.

Su previsión de costes muestra que al final del proyecto habrá sobrecoste. ¿Qué es lo que tiene que hacer?
Respuesta correcta
a. La previsión de costes no debe estar basada en estimaciones imprecisas.
b. Planificar las actividades es responsabilidad del director de proyectos, no del patrocinador.
c. y d. tienen impactos negativos y provocan retrabado (más sobrecoste).
El director de proyectos está asignando estimaciones de coste globales a actividades individuales para establecer una línea base
para medir el desempeño del proyecto. ¿De qué proceso se trata?
414
Respuesta correcta
c. En el proceso 7.3 Determinar el presupuesto se calcula la línea base de costes a partir de los costes de las actividades.
a. Gestión de costes es un área de conocimiento, no un proceso.
b. El proceso 7.2 Estimar los costes ya se ha superado, puesto que ya se tiene el coste de las actividades individuales.
d. El proceso 7.4 Controlar los costes usa la línea base de costes.
¿En qué grupo de procesos de gestión de proyectos se hace una estimación del orden de magnitud?
Respuesta correcta
d. Esta estimación grosera se hace al principio del proyecto, cuando no se conoce mucho del mismo.
Se está revisando el estado del proyecto X. El equipo de proyecto informa que el progreso del paquete de trabajo 210 ha sido
completado desde 0% hasta un 30%. Aunque está de acuerdo con el progreso informado, Usted no cambia el progreso en el
informe a su cliente. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
a. El progreso 0/100 solo asigna progreso de 100% cuando se ha completado la actividad, asignando 0% de progreso para
cualquier otro progreso.

b. No es concluyente, ya que no hay indicios para concluir que hay mala gestión.
c. La regla 50/50 asigna un progreso de 50% cuando la actividad ha comenzado.
d. No es correcta ya que no se reporta en el progreso el porcentaje real completado.
Usted es el director de proyectos del proyecto X. El presupuesto total asignado en la línea base del proyecto es de 800,000,00 €
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% del tu proyecto aunque en su línea base debería haber
completado 50%. ¿Cuál es su CPI?
Respuesta correcta
c. CPI = EV/AC = 800*34% / 320 = 0,85.
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% de su proyecto, aunque en su línea base debería haber
completado el 50%. ¿Cuál es su SPI?
Respuesta correcta
b. SPI = EV/PV = 800*34% / (800*50%) = 34/50 = 0,68.
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% de su proyecto aunque en su línea base debería haber
completado el 50%. ¿Cuál es el valor ganado?
El Director
Respuesta correcta
b. EV = 800*34% = 272 k€.
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha planificado con una duración de veinte meses. Tanto el trabajo como
el presupuesto se distribuyen uniformemente a lo largo del proyecto. Estamos al final del mes ocho. El trabajo está en el plazo
planificado y se han gastado 85.000,00 €. ¿Cuál es la desviación del coste?
Respuesta correcta
d. La desviación del coste se define como EV-AC. Recordar que siempre viene primero EV. El valor ganado, al estar en plazo,
es decir al no tener ningún retraso, es lo mismo que el valor planificado, que es de 80.000,00 € al final del octavo mes por
estar el trabajo y presupuesto distribuido uniformemente a lo largo del proyecto. El Coste real AC es de 85.000,00 €. Por lo
tanto la desviación de coste = EV- AC = 80.000,00 – 85.000,00 = -5.000,00 €.
Usted está analizando el desempeño de costes de su proyecto. Se da cuenta de que ha gastado 1.200.000 en la última fecha de
estado. Sabe que el cronograma no es tan malo, ya que su índice de desempeño del cronograma es de 1,1. Teniendo en cuenta
que sabe que para esta fecha de estado debería haber gastado 1.300.000. ¿Cuál es el índice de desempeño de coste y las
desviaciones del cronograma y de coste?
Respuesta correcta
d. Datos AC=1200; SPI=1,1; PV=1300. EV=PV*SPI=1300*1,1=1430.
Entonces CPI=EV/AC=1430/1200= 1,19; SV=EV-PV=1430-1300=130; CV=EV-AC=1430-1200=230.
Usted tiene la siguiente información: índice de desempeño de costes= 1,10; coste real= 800 millones; valor planificado= 890
millones. ¿Cómo va el proyecto?
Respuesta correcta
d. Al ser CPI=1,1 usted no tiene que preocuparse del desempeño de costes. Como SPI es prácticamente 1 tampoco tiene que
preocuparse del desempeño del cronograma: SPI=EV/PV; EV=AC*CPI=800*1,1=880; SPI=880/890=0,99.
Durante la ejecución de un proyecto software se aplica la técnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV 127.300;
AC 123.000 y PV 148.300. ¿Qué resultados son los correctos?
Respuesta correcta
a. La desviación del coste se calcula CV = EV–AC y la desviación del cronograma se calcula SV = EV–PV.

b. c. y d. Los resultados no se ajustan a las operaciones correctas.
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha planificado con una duración de diez meses. El proyecto está
realizado en un 20% y no tiene ni adelanto ni retraso de acuerdo con la planificación. ¿Cuánto es el BAC?
Respuesta correcta
b. BAC se define como Budget At Completion, es decir presupuesto a la terminación. La respuesta correcta es la b. ya que
200.000,00 es el presupuesto total del proyecto.
416

El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (7 Gestión de Los Costes Del Proyecto)

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 Gestión

 Planificar la Gestión de Costes ......................................................................................................... 385

 Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388

 Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394

 Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397

 Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 400

 Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 403

 Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404

 Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411

estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre:

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/3l6XOs

formas para calcular ETC:

4 Esta es la fórmula típica. Permite calcular EAC AC CPI.

Hay 2 formas de calcular el TCPI:

Veamos cómo se calcula ES y SV(t) con un sencillo ejemplo:

Aplicando estas semejanzas, sabemos que (23560–19480)/(25-20)=(23220–19480)/. Despejando queda =4,58.

5 Actualmente recogido en la sección D.5 del estándar E M segunda edición.

Usando Microsoft Project®, se puede obtener la solución en 4 pasos:

 2) Después entramos la tarifa del operario igual a 25€/h (200 €/día):

 3) A continuación, grabamos la línea base (con lo

EVM en la vista Task Sheet tabla Earned Value:

En el Gantt de seguimiento podemos ver el progreso:

Algunas anotaciones finales:

EV=4/12*160=53,33€ pero calcula EV=1/2*160=80€.

 Es decir, debería ser:

Finalmente, al cierre del proyecto:

 El presupuesto del proyecto es de 1.000k€.

 El presupuesto del proyecto ascendió a 1.050k€ después de la ampliación por 50k€.

Veamos a continuación la tabla con los datos del valor ganado:

 El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:

valor ponderado al cumplimiento de cada hito.

Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

Project Management Plan Project Documents

 Change management plan  Activity attributes  Project schedule

Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto

egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

Planificar la Gestión de Costes

para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.

7.1.2 Herramientas y Técnicas

de costes y permite que haya coherencia con las estimaciones, los

Estimar los Costes

7.2.2 Herramientas y Técnicas

(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

 Desviación estándar de AB = 250000 = 500€.

 7.2.2.7 Coste de la Calidad (CoQ): Véase sección 8.1.2.2.

incluyendo, entre otros apartados:

7.3.2 Herramientas y Técnicas

 no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

 7.3.3.2 Requisitos de Financiación: Los requisitos de financiación

distribuidas de manera homogénea, por lo que se representan en una

Controlar los Costes

El control de costes del proyecto incluye:

7.4.2 Herramientas y Técnicas

 7.4.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:

 Las estimaciones de costes.

Terminología del PMI®

 Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

expert judgement. GHH[SHUWRV

G Contingency reserve. 5HVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDV

D The product cost decreases as production increases. D (OFRVWHGHOSURGXFWRVHUHGXFHFXDQGRVHSURGXFHQPiV

a. The contingency reserve. a. La reserva de contingencia.

Project management process group? XQDHVWLPDFLyQGHORUGHQGHPDJQLWXG"

Gestión

Planificar la Gestión de Costes ......................................................................................................... 385

Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388

Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394

Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397

Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 400

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 403

Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404

Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411

2) Después entramos la tarifa del operario igual a 25€/h (200 €/día):

3) A continuación, grabamos la línea base (con lo

EV=4/12160=53,33€ pero calcula EV=1/2160=80€.

Es decir, debería ser:

El presupuesto del proyecto es de 1.000k€.

El presupuesto del proyecto ascendió a 1.050k€ después de la ampliación por 50k€.

El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:

Change management plan Activity attributes Project schedule

Planificar la Gestión de Costes

Estimar los Costes

(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

Desviación estándar de AB = 250000 = 500€.

7.2.2.7 Coste de la Calidad (CoQ): Véase sección 8.1.2.2.

no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

7.3.3.2 Requisitos de Financiación: Los requisitos de financiación

Controlar los Costes

7.4.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:

Las estimaciones de costes.

Terminología del PMI®

Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

expert judgement. GHH[SHUWRV

G Contingency reserve. 5HVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDV

D The product cost decreases as production increases. D (OFRVWHGHOSURGXFWRVHUHGXFHFXDQGRVHSURGXFHQPiV