PROGRAMA ESPECIALIZACION GENRENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA RIESGOS EN PROYECTOS

PROFESOR

LUCAS ADOLFO GIRALDO RIO

CASO PRACTICO – UNIDAD 2

CLASE 6

ADRIANA CASTILLO GARZON

NOMBRE ESTUDIANTE

Fecha, ENERO DE 2021

 CASO PRACTICO - UNIDAD 2

ENUNCIADO

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado a un acuerdo

sobre el coste del futuro submarino de la Armada española, rebautizado como el S-80 Plus
tras alargarle la eslora más de 10 metros para compensar su exceso de peso: serán 1.550
millones de euros (más una reserva de 100 millones para atender imprevistos), a sumar a los
2.135 millones del presupuesto inicial, por cuatro submarinos que serán finalizado entre
septiembre de 2022 y julio de 2027. Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone
un sobre coste del 72.5% sobre los previsto.

El retaso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no sólo impactará en el

coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si no, además, será necesario
alargar la vida útil de los submarinos que están en activo actualmente: 130 millones de euros
aproximadamente. Ese es el precio de someter a una profunda revisión a los tres submarinos
todavía en servicio para prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto
de concluir la gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya
repetir la operación con el S-71 y el S-73.

¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los expertos coinciden
en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo (I+D) que incorpora el
proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados sobrecostes de las grandes obras
públicas y se remiten a los frecuentes sobrecostes de los sistemas de armas de países de la
OTAN.

Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el reconocimiento de
que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso del submarino, lo que afectaba
a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente. Un error de este calibre no se hubiera
producido si Navantia no hubiera roto su asociación con el astillero francés DCNS, con el
que fabricaba el submarino Scorpène. La empresa española había construido antes
submarino, pero nunca se había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan
de prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos ingenieros
mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia.

Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el Ministerio de
Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric Boat, el mayor
fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del proyecto que, en julio de
2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones de euros por su asesoramiento.
El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos. Alega que,
al tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un bolsillo sale por el otro, ambos
del mismo pantalón.

Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué agotarse.
Esta cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de atraque de la base
naval de Cartagena, que deben dragarse y alargarse.

CUESTIONES

1. cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el nuevo

diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de Aceptar el
riesgo?
Respuesta
La otra medida que se adopta es la de también dejar una reserva de gestión de 100 millones
para cubrir alcances no previstos dentro del alcance del proyecto. El objetivo de la reserva es
hacer frente a las variables “desconocidas-desconocidas” (riesgos desconocidos) mediante
respuestas provisionales/soluciones temporales para responder frente a los riesgos
desconocidos cuando aparecen.
 2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo no
tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?
Respuesta
El riesgo que no se tuvo en cuenta, recae en el hecho de creer y contar con que la empresa
Navantia estaba totalmente capacitada para diseñar el submarino sin ningún tipo de asesoría
y apoyo, aunque talvez la empresa Navantia cuente con una amplia experiencia en la
construcción de los submarinos debió prever que al ser el primer diseño que hacen de forma
individual sin cooperación podría tener algún contratiempo.

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado Navantia
frente al riesgo de la pregunta anterior?
Respuesta
Considero que la mejor estrategia frente al riesgo es replanificar el proyecto o cambiar el
alcance y los límites del proyecto, por ejemplo, modificando las prioridades, la distribución
de recursos o los calendarios de entregas. Al contratar una empresa externa se evita tener un
reproceso en los rediseños, de esta forma también se asegura un buen nivel calidad en los
rediseños y construcción de los submarinos e incluso si se ve como una oportunidad.

4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

Respuesta
El impacto que ha tenido ha sido negativo, al crear una mala imagen de la empresa, una
afectación de forma global en el proyecto como retrasos y rediseño. Mientras si Navantia
hubiese tenido una actitud proactiva, la capacidad de una respuesta sería de forma oportuna
e inmediata. Esta actitud se trata de algo muy importante, pues de ella depende la efectividad
de las acciones de quienes están al frente de la gestión del proyecto. Debemos recordar que
la proactividad es la suma exacta y proporcionada de acción coherente y creativa con
inmediatez.
Bibliografía

Asturias Corporación Universitaria. Realizar análisis cuantitativos de riesgos. Recuperado de

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase5_pdf1.pdf

Asturias Corporación Universitaria. Planificar la respuesta a los riesgos. Recuperado de

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase6_pdf1.pdf