EL ANÁLISIS CIIL, INICIATIVA IESE-MECALUX

Aldi: un icono
del comercio al menor

La cadena minorista de alimentación alemana

Aldi lleva seis décadas despertando pasiones. Con
unos ingresos estimados de 37.000 millones
de euros, ha conseguido abanderar el hard discount
(descuento duro). Una fórmula basada en ofrecer un
surtido muy limitado a precios bajos. Un camino
que rompe con muchas convenciones establecidas
sobre el comercio al por menor.

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E n 2005, Aldi, una cadena minorista de
alimentación alemana, despertaba pa-
siones en Europa, Australia y Estados Unidos
con su precios bajísimos, organización eficien-
te y una red global en aumento de tiendas que
vendían un surtido limitado.
Fundada en la ciudad alemana de Essen, con una
historia que se remonta a 1946, Aldi tiene unos
ingresos estimados de 37.000 millones de euros
y explota más de 7.200 tiendas en 15 países. En
Estados Unidos, sus precios se encuentran apro-
ximadamente un 6,6% por debajo de los produc-
tos de marca blanca de Wal-Mart. La empresa, en
realidad, está formada por dos partes: Aldi Nord
y Aldi Sued. Cada parte se fundó por uno de los
dos hermanos de la familia Albrecht: Theo y Karl.
Actualmente son los alemanes más ricos y fi-
guran entre los 20 más ricos del mundo. En ge-
neral, un local independiente de 1.000 m2, la
tienda típica Aldi, tiene cuatro pasillos, tres em-
pleados y almacena unas 700 referencias, muy
lejos del supermercado clásico, que cuenta en
estos momentos con entre 10 y 20 pasillos, más
de 30 trabajadores y 15.000 artículos o incluso
una cifra algo superior.
Muchos observadores se han preguntado cómo
puede ser tan popular y rentable una cadena de
tiendas que sólo ofrece una fracción del surtido
del supermercado medio y que viola tantas
reglas de oro del comercio minorista. ¿La res-
puesta de la cadena de descuento duro? Cen-
trarse sólo en lo necesario y repercutir el aho-
rro al consumidor.
Selección de productos
Aldi tiene alrededor de 700 referencias en Aldi
Norte y 900 en Aldi Sued. El número de produc-
tos se determina con precisión lo cual, en opi-
nión de la dirección de Aldi, asegura la máxima
rotación de existencias y la satisfacción de las
necesidades básicas de los clientes. Un antiguo
directivo habla así del reto de acertar en la se-
lección del surtido, con sólo 300 productos o
menos: "[El límite] por fuerza debe estable-
cerse arbitrariamente pero, una vez fijado,
debe cumplirse a rajatabla. Aunque una cosa
está clara: cualquier artículo que se añada se
asocia a un incremento del gasto".1
La gran mayoría de los productos vendidos son no
perecederos. El resto corresponde a refrigerados
ELEMENTOS PRESCINDIBLES EN ALDI
· Personal que asuma las tareas que son propias
de la dirección de la empresa.
· Departamento controlador para orientar a los
demás.
· Investigación de mercado externa.
· Trabajar con consultores de gestión.
· Previsiones presupuestarias.
· Estudios estadísticos científicamente depura-
dos que lo revelen todo.
· Técnicas de análisis científicas para cualquier
tema relacionado directamente con el abasteci-
miento del mercado.
· Encuestas de clientes.
· ISO9000 o TQM.
· Políticas de precios diferenciadas por zona o tipo
de tienda.
· Mixes de productos diferenciados en función del
tipo de tienda.
Fuente Diet er Br andes, Bar e Essencials , Londr es, Cyan/ Campus Books, 2 0 0 4 , pág 4 4 .
(más de un 10%), congelados (5%) y otros (5%).
Sólo el 5% de los artículos no está incluido en la
cartera propia de marcas blancas de la empresa.
Precio y promoción de productos
Muchos de los artículos de marca blanca de Aldi
son líderes de su categoría. En Alemania, la ense-
ña tiene una participación del 16,7% en el mer-
cado minorista total de alimentación y controla
aproximadamente la mitad de todas las ventas de
marca blanca en el país. La empresa tiene una
participación del 51% en el mercado alemán de
zumos de fruta y la mitad del de embutidos y car-
nes procesadas. Además vende más del 20% del
consumo alemán de vino. Para lograr estas cifras
de participación, los precios de la empresa mu-
chas veces son un 20 ó 30% inferiores a los de los
supermercados normales. En 2005, el precio me-
dio de un artículo de alimentación en el sitio web
de Aldi era de 1,47 euros y la cesta entera de 900
artículos costaba 1.327 euros.
El precio de venta de cada artículo es conside-
rado una decisión de gran importancia y se to-
ma por la junta administrativa y la dirección
general de la firma. Aunque aplica una estrate-
· Sistemas sofisticados de condiciones de com-
pra para presionar sobre los precios de los
proveedores.
· Métodos de cálculo complejos para fijar los
precios.
· Jugar con calidades para optimizar beneficios.
· Una ingeniería extremadamente complicada
para la logística.
· Colocar el producto en la tienda en función del
análisis psicológico del comportamiento del
comprador.
· Lujos en los despachos y coches de empresa de
gama alta.
· Apariciones en público.
· Publicidad.
· Aceptar regalos o invitaciones a cenas de pro-
veedores.
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EL ANÁLISIS CIIL, INICIATIVA IESE-MECALUX
LOS SECRETOS DEL ÉXITO
1 . Hazlo sencillo.
2 . Intenta ganarte la confianza de tus clien-
tes.
3 . Fija metas claras y cúmplelas rigurosa-
mente.
4 . Mejora cada día en los detalles.
5 . No optimices, maximiza.
6 . Debes conocer tu situación financiera,
pero no pierdas tiempo en presupuestos
y números.
7. Prueba ahora, perfecciona después.
8 . Sé justo con tus proveedores y ayúdales
a mejorar su negocio.
9 . Practica la dirección por confianza y con-
trol.
10 . Utiliza un lenguaje que la gente pueda
comprender.
11 . Por mucho éxito que tengas, practica la
frugalidad.
Fuente Diet er Br andes, Bar e Essencials ,
Londr es, Cyan/ Campus Books, solapa
de por t ada.
gia de precios bajos cada día, la empresa fre-
cuentemente ofrece compras sorpresa ("Aldi Ac-
tual", en España), con existencias limitadas de
un determinado artículo. También proporciona
ofertas especiales dos o cuatro veces al mes,
que anuncia en folletos semanales que sólo se
reparten dentro de las propias tiendas. La pu-
blicidad fuera de los establecimientos es prácti-
camente inexistente, excepto cuando a veces se
promociona la inauguración de un nuevo local.
Operativa de la cadena de suministro
Las operaciones de Aldi están organizadas en
celdas. Una celda consiste en 50 a 80 tiendas en
una región determinada y cuenta con un centro
de distribución. La empresa de descuento duro
suele crear entidades jurídicas separadas para
cada celda. Esto les permite mantenerse fiel a
los principios clave de descentralización, me-
nos complejidad y menores gastos en general.
En Alemania, tiene 65 entidades jurídicas sepa-
radas bajo el paraguas combinado de Aldi Nord
y Aldi Sued.
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Cuando se crea una nueva celda, o bien se abre un
centro de distribución o se reorienta uno exis-
tente para abastecer al nuevo grupo de estable-
cimientos, la enseña utiliza un sistema de distri-
bución de eje y radios y su intención es que cada
centro de distribución abastezca a 60 tiendas en
un radio de 50 km. El tamaño de un centro típico
es de 20.000 m2 y está equipado con 20 muelles
de entrada y 20 de salida. Tiene un flota de al me-
nos 20 camiones o más, que entregan aproxima-
damente el 95% de las existencias de las tiendas.
El 5-6% restante se reparte directamente desde
el almacén del proveedor. Los camiones también
recogen las paletas vacías de las tiendas. Para re-
ducir el coste de la flota de camiones, recauchuta
los neumáticos y colocan deflectores de viento
para reducir el consumo de combustible.
El transporte a los centros de distribución de
Aldi –o, en el caso de productos de panadería y
congelados, directamente a las tiendas– corre
a cargo de los proveedores. La mayor parte de
los artículos permanecen menos de 24 horas en
los centros de distribución: aproximadamente
el 90% del volumen que entra en el almacén se
lleva directamente al muelle de salida y se car-
ga en un camión de reparto.
Sólo hay dos tamaños de paleta: 120 x 80 cm y
60 x 80 cm. Los centros de distribución están
equipados con recargadoras que separan 40
paletas grandes (120 x 80 cm) en 80 pequeñas
(60 x 80 cm) cada hora. La firma también ha
ESTRUCTURA BÁSICA DE
UNA TIENDA ALDI
REFRIGERACIÓN
MUELLE
DE
CARGA
ALMACÉN
CAJAS REGISTRADORAS
EMBALAJE Y CARROS
ENTRADA/ SALIDA
Un lo ca l t ip o d e la firm a a le m a na t ie ne
cua t ro p a sillo s y a lm a ce na 700 re fe re ncia s.
desarrollado un sistema para sus carretillas de
horquilla que permite transportar simultánea-
mente tres paletas. A los establecimientos sólo
se le entregan paletas de 60 x 80 cm y es una
práctica habitual cargar distintos productos en
las mismas para reducir el número de las que se
manipulan en la tienda. Se realizan controles
regulares de calidad y cantidad. Un ex directivo
de Aldi explica de esta forma el proceso: "Hace
mucho tiempo que Aldi aplica esta política
con artículos de rotación rápida, como bebi-
das, azúcar, huevos –los llamados productos
paletizados–… La enseña siempre ha exigido
Pá g ina we b d e Ald i, e n la q ue se d e t a lla
su p re se ncia e n e l m und o .
embalaje fácil de transportar que debe armo-
nizarse con el tamaño de la paleta. Simple-
mente, no sabía que este enfoque se llamaba:
respuesta eficiente al consumidor (ECR)…".2
Compras
En compras las dos empresas, Aldi Nord y Aldi
Sued, colaboran y eso les permite llegar a efec-
tos de escala substanciales y exigir precios ba-
jos. Además, son muy estrictas con la calidad:
todos los productos son probados durante 6 a 8
semanas en varias tiendas antes de formalizar
la relación con el suministrador. Sin embargo,
se dice que la empresa casi nunca cambia sus
condiciones una vez convenido el precio.
Aldi paga a sus proveedores a los 30 días y es
conocida por su rigurosa puntualidad. Al acep-
tar un proveedor nuevo, evidentemente se le
comunica todas las exigencias en materia de
envíos, embalaje y otros aspectos logísticos.
Como dice un suministrador: "Si los artículos
se venden bien, si son populares y la empresa
de distribución necesita más, los propieta-
rios no tienen piedad".
Los compradores en la sede de Aldi son responsa-
bles de cien artículos o hasta 2.000 millones de
euros al año en compras. Todos deben visitar los
65 centros de distribución para realizar inspec-
ciones de cantidad y calidad de los productos en-
viados por los proveedores. En sus interacciones
con estos últimos, los compradores de Aldi tie-
nen terminantemente prohibido aceptar ningún
regalo que sea más caro que un calendario.
Administración
A cada celda (es decir, 50 a 80 tiendas y un al-
macén), la dirección le asigna un director ge-
neral y cinco subordinados directos: un jefe ad-
ministrativo, un supervisor de almacén, un jefe
de ventas (se ocupa de todas las tiendas inclui-
das en la celda), un comprador y un responsa-
ble de arrendamiento de locales.
Las sedes centrales de Aldi Norte y Aldi Sur
cuentan con muy pocas funciones centrales:
compras, gestión de tesorería y un proceso de
datos mínimo. Aldi no tiene otras funciones
staff –por ejemplo, carece de un departamento
de estrategia o marketing– y nunca contrata a
consultores o agencias de publicidad. Opina
que estos esfuerzos aportan un valor escaso o
nulo a la experiencia de compra del cliente. La
tecnología se mantiene al mínimo. En algunas
afiliadas no es infrecuente encontrar a profe-
sionales que no tienen un ordenador propio. Se
rumorea que la empresa reprueba el uso de e-
mail en los contactos con el mundo exterior y
prefiere que el personal administrativo com-
parta los ordenadores.
Operaciones internacionales
Al igual que el crecimiento dentro de Alemania,
todo el desarrollo internacional se financia con
cargo a beneficios retenidos, gracias a su ele-
vada liquidez y altos márgenes de ganancias.
La empresa ha entrado con éxito en los merca-
dos de Austria, Holanda, Bélgica, Francia, Es-
paña, Portugal, Luxemburgo, Gran Bretaña, Ir-
landa, Eslovenia, Suiza, Australia y Estados
Unidos. Se clona en estos mercados la política
de Aldi de surtido limitado y precios un 20-30%
por debajo de los de los supermercados con-
vencionales. Los tipos de artículos varían de un
país a otro. Por ejemplo, en España vende torti-
llas elaboradas por proveedores locales mien-
tras en Gran Bretaña, comercializa cerveza fa-
El precio de venta de cada
artículo es considerado
una decisión de gran
importancia y lo toma
la junta administrativa y la
dirección general de la firma
bricada por cerveceras locales. Al igual que en
el país germano, las operaciones internaciona-
les de la empresa también buscan a proveedo-
res locales de alta calidad que le suministran
artículos básicos.
Perspectivas
En Alemania, la firma de distribución es una
institución cultural. Año tras año se confirma
como una de las marcas más conocidas y año
tras año la prestigiosa revista Manager Magazin
afirma que los gerentes de Aldi están entre los
mejores del país germano.
Detrás de los bajos precios, alimentos de cali-
dad y clientes muy leales, hay una operativa
sencilla, eficiente y muy rentable: las ventas
por metro cuadrado se estiman en alrededor de
8.000 euros, frente a los 4.000 de los super-
mercados tradicionales. Los márgenes brutos
son aproximadamente un 11,5% y los costes to-
tales de explotación se sitúan entre un 9% y un
10%. Por lo tanto, los márgenes de beneficio
neto fluctúan entre el 1,5% y el 2,5%.
De t rá s d e lo s b a jo s p re cio s d e Ald i, ha y
una o p e ra t iva se ncilla : la s ve nt a s p o r
m e t ro cua d ra d o se e st im a n e n uno s 8.000
e uro s, fre nt e a lo s 4.000 d e lo s
sup e rm e rca d o s t ra d icio na le s.
Una empresa de consultoría e investigación de
mercados, Retail Forward, especializada en el
sector minorista, se hacía eco de la percepción
de muchos distribuidores y proveedores euro-
peos cuando, en 2004, titulaba uno de sus in-
formes: "Aldi & Lidl: Europe's hard discount
threat" ("Aldi y Lidl: la amenaza del descuento
duro en Europa", en su traducción al español).
¿Qué pueden hacer los minoristas tradicionales
para contrarrestar la rápida expansión de Aldi y
Lidl en Europa y el mundo? ¿Qué haría Wal-Mart
en Alemania? ¿Qué deparará el futuro a Aldi?
¿Cuál es el secreto del éxito que ha disfrutado
esta empresa durante seis décadas consecuti-
vas? Algunas de estas preguntas ya han tenido
su contestación y para otras habrá que esperar
al comportamiento de la firma de distribución
en los próximos meses y años. ✸
1
Dieter Brandes, Bare Essencials, Londres,
Cyan/Campus Books, 2004, pág 201.
2
Dieter Brandes, Bare Essencials, Londres,
Cyan/Campus Books, 2004, pág 167.
Extr acto del caso "Aldi: un icono del
comer cio alemán", pr epar ado por Jor dan
M it chell, asist ent e de invest igación, bajo
la super visión del Dr. M ar c Sachon,
pr ofesor del IESE, en colabor ación con el
Cent r o Int er nacional de Invest igación
Logíst ica (CIIL).
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