ESTUDIO DE CASO


ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
EN ALKO INC.
ALKO empezó en 1943 en un taller instalado por John Wi-
lliams en la cochera de su casa en Cleveland. A John siempre
le había gustado arreglar aparatos eléctricos y en febrero de
1948 obtuvo una patente para uno de sus diseños de acceso-
rios de iluminación. Decidió producirlo en su taller e intentó
venderlo en el área de Cleveland. El producto se vendió
bien, y para 1957, ALKO había crecido y se había convertido
en una compañía de 3 millones de dólares. Sus accesorios de
iluminación eran famosos por su excelente calidad. Para en-
tonces, vendía un total de cinco productos.
En 1963, la compañía de John empezó a cotizar en la
bolsa de valores. Desde entonces, ha sido muy exitosa y ha
comenzado a distribuir sus productos en todo Estados Uni-
dos. Conforme se incrementó la competencia en la década de
los ochenta, ALKO introdujo muchos diseños nuevos. Sin
embargo, la rentabilidad de la empresa empezó a deteriorarse
a pesar del hecho de que se había asegurado de que la calidad
del producto no sufriera. El problema era que los márgenes
habían empezado a reducirse conforme la competencia en el
mercado se intensificaba. En ese momento, el consejo de ad-
ministración decidió que era necesaria una reorganización
completa, iniciando en los niveles más altos. Se contrató a
Gary Fisher para reorganizar y reestructurar la compañía.
Cuando Fisher llegó en 1999, encontró una compañía
tambaleándose. Pasó los primeros meses tratando de entender
el negocio de la compañía y la manera en que estaba estruc-
turada. Fisher se dio cuenta de que la clave estaba en el de-
sempeño de la operación. Aunque la compañía siempre había
sobresalido en el desarrollo y fabricación de nuevos productos,
había dejado a un lado su sistema de distribución. El sentir
FIGURA 11-6 Regiones de ventas de ALKO
Región 2
Región
1
Región 3
dentro de la compañía era que una vez que uno fabricaba un
buen producto, el resto se solucionaba por sí mismo. Fisher
estableció un grupo de trabajo para revisar el sistema de distri-
bución actual con el fin de que hiciera sus recomendaciones.
EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL
El grupo de trabajo observó que ALKO tenía 100 productos
en su línea de 1999. Toda la producción se realizaba en tres
instalaciones ubicadas en el área de Cleveland. Para propósi-
tos de venta, Estados Unidos estaba dividido en cinco regio-
nes, como se muestra en la figura 11-6. Un CD propiedad de
ALKO operaba en cada una de estas regiones. Los clientes co-
locaban los pedidos en los CD, los cuales trataban de surtirlos
con producto en inventario. Conforme el inventario de cual-
quier producto disminuía, el CD lo ordenaba a las plantas. Las
plantas programaban la producción con base en los pedidos
de los CD. Los pedidos eran transportados desde las plantas
hasta los CD en cantidades de remolque completo (TL, por
sus siglas en inglés) de carga puesto que los tamaños de los pe-
didos tendían a ser grandes. Por otro lado, los envíos desde el
CD al cliente se realizaban en cargas consolidadas (LTL, por
sus siglas en inglés). ALKO empleaba a otra compañía de ca-
miones para ambos transportes. En 1999, los costos de TL de
las plantas a los CD promediaban 0.09 dólares por unidad. Los
costos de los embarques de LTL a los CD promediaban 0.10
dólares por unidad. En promedio, se requerían cinco días en-
tre el momento en que el CD colocaba un pedido con la planta
y el tiempo en que el pedido era entregado desde la planta.
La política en 1999 era almacenar cada artículo en todos
los CD. Un estudio detallado de la línea de productos había
Región 5
Región 4
341
342 PARTE IV ◆ Planeación y administración de inventarios en una cadena de suministro

TABLA 11-8 Distribución de la demanda diaria en ALKO

Región 1 Región 2 Región 3 Región 4 Región 5
Parte 1 M* 35.48 22.61 17.66 11.81 3.36
Parte 1 SD† 6.98 6.48 5.26 3.48 4.49
Parte 3 M* 2.48 4.15 6.15 6.16 7.49
Parte 3 SD† 3.16 6.20 6.39 6.76 3.56
Parte 7 M* 0.48 0.73 0.80 1.94 2.54
Parte 7 SD† 1.98 1.42 2.39 3.76 3.98
* M
Demanda media
† SD
Desviación estándar

demostrado que existían tres categorías básicas de productos
en términos del volumen de ventas. Éstos se clasificaron co-
mo tipos Alto, Mediano y Bajo. Los datos de la demanda de
un producto representativo de cada categoría se ilustran en
la tabla 11-8. Los productos 1, 3 y 7 son representativos de los
productos Alto, Medio y Bajo, respectivamente. De los 100 pro-
ductos que ALKO vendió, 10 eran del tipo Alto, 20 del tipo
Medio y 70 del tipo Bajo. Cada una de sus demandas era
idéntica a la de sus productos representativos 1, 3, y 7 respec-
tivamente.
El grupo de trabajo identificó que las capacidades de la
planta permitían la producción de cualquier pedido razona-
ble en cuatro días. Por tanto, la planta enviaba el pedido cuatro
días después de recibirlo. Después de un día en tránsito, el
pedido llegaba al CD. Los CD ordenaban con una política de
revisión periódica en un intervalo de reorden de seis días. El
costo de mantener inventario en que incurrían era de 0.15
dólares por unidad por día ya fuera que la unidad estuviera
en tránsito o en almacén. Todos los CD mantenían inventa-
rios de seguridad para asegurar un CSL de 95%.
SISTEMAS ALTERNATIVOS
DE DISTRIBUCIÓN
El grupo de trabajo recomendó que ALKO construyera un
centro de distribución nacional (NDC, por sus siglas en in-
glés) a las afueras de Chicago. El grupo recomendó que ALKO
cerrara sus cinco CD y trasladara todo su inventario al NDC.
La capacidad del almacén se midió en términos del número
total de unidades manejadas por año (es decir, la capacidad
del almacén estaba dada en términos de la demanda que sa-
tisfacía el almacén). El costo de construir un almacén se
muestra en la figura 11-7. Sin embargo, ALKO esperaba re-
cuperar 50,000 dólares por cada almacén que cerraba. El
CSL del NDC continuaría siendo 95%.
Dado que Chicago está cerca de Cleveland, el costo del
transporte entrante de las plantas al NDC caería a 0.05 dóla-
res por unidad. El tiempo de espera de resurtido para el
NDC de Chicago continuaría siendo de cinco días (cuatro
días para producción  un día de tránsito). No obstante, da-
do que se incrementó la distancia promedio, el costo del
transporte saliente a los clientes desde el NDC aumentaría a
0.24 dólares por unidad.
Otras posibilidades que el grupo de trabajo consideró
fueron la construcción de un centro de distribución nacional al
tiempo que se mantenían los CD regionales abiertos. En este
caso, algunos productos serían almacenados en los CD regio-
nales, mientras que los demás serían almacenados en el NDC.
LA DECISIÓN DE FISHER
Gary Fisher ponderó el informe del grupo de trabajo. No
habían detallado ninguna de las cifras en las que basaron su
decisión, por lo que decidió calcularlas antes de tomar la suya.
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el costo anual de inventario y distribución del
sistema de distribución actual?
2. ¿Cuáles son los ahorros que resultarían si se implemen-
tara la recomendación del grupo de trabajo y se estable-
ciera un NDC? Calcule los ahorros cuando el coeficiente
de correlación de la demanda en cualquier par de re-
giones varía de 0 a 0.5 a 1.0. ¿Recomendaría establecer
un NDC?
3. Proponga otras opciones que Fisher debe tomar en
consideración. Evalúe cada opción y recomiende un sis-
tema de distribución que sea el más rentable para
ALKO. ¿Qué tan dependiente es su recomendación del
coeficiente de correlación de la demanda en las distin-
tas regiones?

1,400,000
1,200,000
Dólares

1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0 FIGURA 11-7
0 200 400 600 800 1000 1200 Costos de construcción
para NDC
Miles de unidades