UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

AUTORES:

• APAZA MAMANI, Mariela

• CANAZA VELÁSQUEZ, Wendy

• MEDINA SOTO, Brey Antero

• GALINDO VALENCIA, Oswald Ángel

• SUCA PEQUEÑA, Rebeca

• USCCA NOA Sonia Elizabeth

• YANCAPALLO CHOQUEHUANCA, Estefany

ASIGNATURA:

Administración pública II

PROFESOR DE LA ASIGNATURA:

AREQUIPA – PERÚ

2020
UNIDAD I

CONCEPTOS BÁSICOS

Chiavenato (2009) indicó que “la remuneración, es un proceso de intercambio, en el

cual, por una parte la organización espera obtener trabajo y, por otra, la persona

espera recibir una compensación por su trabajo.” (p. 286)

La remuneración, es un apreciación de cambio, en el cual, por una parte la

disposición de la posibilidad de alcanzar compromiso y, por otra, el sujeto toma un

subsidio por su compromiso dentro de la organización.

Chiavenato (2000) indicó que: “El sistema de recompensas no solo se consideran

los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas ( con mayor salarios y

beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de estabilidad en el

cargo, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones

que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de

reconocimiento por servicios notables.” (p. 398)

El sistema de recompensas o remuneración no únicamente se piensan los salarios,

vacaciones, ascensos a posiciones más altas, además puede tener remuneraciones

como garantías de seguridad en el cargo, transacciones laterales hacia posiciones

más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un avance agregada y a numerosas

maneras de reconocimiento por los servicios visibles.

Varela (2013) nos dice que: Consiste en establecer los criterios de valuación y una

clara jerarquía entre los puestos de una empresa, de lo cual emana la elaboración de
políticas para definir las compensaciones y las guías de incrementos de sueldos.(p.

164)

Radica en entablar los criterios de técnicas y metodologías se puede estimar el valor

y una clara jerarquía entre los puestos de una compañía, lo cual esto emite la

preparación de las reglas para determinar las compensaciones y las guías de

incrementos de sueldos o salarios.

Delgado & Fajardo (2014) la compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la

gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que

permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al

empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.

(p.60)

la compensación es el aguinaldo que los empleados reciben de su trabajo , ya que es

el elemento principal que permite a la empresa, atraer y retener al empleado,

satisfaciendo las necesidades del empleado.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ADMINISTRAR LA COMPENSACIÓN?

Juárez (2014) La administración de la compensación es un proceso gerencial clave

en la empresa y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para

alinear a la organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del

negocio. Administrar la compensación exige, por una parte, que tanto la dirección

general como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se

persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que

existan, y las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de
conceptos, principios e instrumentos analíticos que les permitan tomar eficazmente

esas decisiones. Son varios los aspectos que determinan la importancia de

administrar la compensación en la empresa. En primer término, se puede identificar

el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,

administrativo y operativo. En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y

permanecer en una organización trae consigo un conjunto de expectativas que, en la

medida que van viéndose cumplidas, determinan su interés, dedicación y

permanencia en la empresa. Entre esas expectativas, una crítica es la que se refiere

al equilibrio que percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la

organización y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en

comparación con lo que aportan y reciben las demás personas que trabajan a su

alrededor; En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera

como administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para

atraer, motivar y conservar al talento humano que se requiere para lograr los

objetivos que marque su estrategia de negocio. La administración de la

compensación representa un instrumento de dirección muy valioso para inducir,

seleccionar y desarrollar en el personal las características que se requieren para

reforzar y potenciar la competitividad de la empresa (pp.10-11)

Los salarios pertenecen a los causantes de más grande consideración en la vida

económica y popular de toda red social. Los trabajadores y sus familias dependen

completamente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la vivienda en

que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la organización, los salarios

conforman una sección importante de los costos de producción de los empleadores.

Los salarios representan una de las más complicadas transferencias, dado que

cuando un individuo tiene un cargo, se compromete a una rutina día tras día, a un

patrón de ocupaciones y a una extensa selección de relaciones interpersonales

dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Es de enorme

consideración tener en cuenta a los sueldos como una sección fundamental del

trabajo que se ejecuta con el plantel, ya que al administrar los sueldos de manera

correcta, se va a conseguir motivar al personal, crear más grande producción y

mejor desarrollo.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

Equidad interna
Según Juárez (2014) El concepto de equidad interna de la compensación tiene su

fundamento en el precepto legal que establece que “a trabajo igual, desempeñado en

puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder

salario igual” y, como consecuencia, “a mayor trabajo, desempeñado también en

igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe

corresponder también mayor salario”. De este precepto se desprende que resulta

indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, el tamaño que tiene el

trabajo de las personas –lo que técnicamente se conoce como valuación de los

puestos– y, por la otra, se necesita saber cuáles y cuántos son los resultados que la

persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que también tenga la

posibilidad de medir el desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad

interna es el equilibrio que la persona percibe entre sus aportaciones a los fines de la

empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en

comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.

En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la

empresa, en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones,

es imposible que canalice su energía, tiempo y atención en el trabajo; además, con

esa insatisfacción contamina a quienes trabajan a su lado, deteriorando de manera

general la productividad, calidad y clima organizacional, antes de abandonar la

empresa.(p.17)

Toda organización debe continuar y buscar la igualdad al remunerar a su personal,

lo cual obedece a causas muy visibles que se muestran en una organización, debido

a que si algún puesto es de mayor relevancia que otro se piensa que debería realizar

pagos más al primero. Si todos en una organización ganaran la misma proporción de

sueldo, los directores a lo mejor desearían puestos de mensajería o de seguridad, ya

que de esta forma podrían tener menos responsabilidades, en tanto sus tareas serían

menos complicadas y menos demandantes de capacidades.

Competitividad externa

Según Juárez (2014) nos indica que: En nuestro medio es un hecho que las

empresas compiten entre sí por conseguir en el mercado laboral el talento humano

que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de la forma

que adopte la equidad interna de sus prácticas de compensación, las organizaciones

necesitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al

personal calificado que requieren para obtener los resultados que se plantean en sus
estrategias de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las

empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el de

otras compañías en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensación al

personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las

características del sector económico en que compite y de la disponibilidad del tipo

de personal (directivo, gerencial, empleados y trabajadores) que se requiere para

estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector. Así, para

determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una

empresa se debe hacer una comparación entre éstas y las del conjunto que

constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la

competitividad de la compensación, ha de contar con información de encuestas de

compensación confiables del mercado laboral que le provee del talento humano que

necesita.(p.17)

Al tener las retribuciones promedio para cada cargo tenemos la posibilidad de

marcar la recta de retribuciones de la organización. Al compararla con las rectas de

retribuciones de las organizaciones competitivas (o con el promedio de éstas),

tendremos la posibilidad de determinar la circunstancia del nivel de compensaciones

de la compañía, en relación a la rivalidad.

BASES Y PASOS DE UN PROCESO EFICAZ DE ADMINISTRACIÓN DE

LA COMPENSACIÓN
Según Juárez (2014), se hace una descripción inicial de las estructuras y

herramientas analíticas que se necesitan para estar en condiciones de administrar

eficazmente la compensación:
Análisis y descripción de los puestos
según Juárez (2014) La descripción de un puesto es un documento breve,

normalmente entre cuatro y seis páginas, en las que se identifican y describen los

contenidos de responsabilidad que le competen al puesto en la estructura de la

organización. Existen varias maneras y formatos para elaborar las descripciones del

puesto, pero una muy efectiva es por medio de analistas entrenados. Los analistas

analizan los puestos en una entrevista que mantienen con su titular y,

posteriormente, en trabajo de gabinete, elaboran la descripción del puesto.

Normalmente, las descripciones de puesto deben ser aprobadas, tanto por el titular,

como por su jefe inmediato y son la materia prima para evaluar los puestos, revisar

la estructura de la organización y, en su caso, pueden utilizarse también para

detectar duplicidades y vacíos en la estructura de responsabilidades de la empresa,

entre otras aplicaciones a la gestión de la organización y los recursos humanos.

(p.19)

El análisis de puestos es el trámite para saber las obligaciones que corresponden a

éstos

y las propiedades de la gente que se contratarán para ocuparlos. El examen produce

información sobre los requisitos para el puesto; esta información

se utiliza para llevar a cabo las descripciones de los puestos y las informaciones del

puesto(una lista de requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que

se van a haber de contratar para el mismo).

Valuación de los puestos

La valuación de puestos es un proceso que permite valorar la importancia relativa

de los puestos en la misión, fines y resultados de la empresa. Existen diferentes

clases de métodos de valuación de puestos: métodos de jerarquización, de

clasificación, de puntos, factoriales e híbridos o comerciales. No existe un método

de valuación de puestos ideal. Sin embargo, cuando se analiza la estructura, los

fundamentos y resultados que arroja un método específico de valuación de puestos,

siempre podemos discernir si ese método tendrá más ventajas que desventajas, si lo

utilizamos para valuar los puestos en nuestra organización. Normalmente, una vez

que se tienen valuados los diferentes puestos de la organización, resulta conveniente

construir una estructura de grados o niveles.(p.19)

El propósito de la evaluación de puestos es determinar el puesto que ocupa cada

puesto en relación con otros puestos. Las principales diferencias entre puestos se

realizan en base a la comparación. El objetivo es lograr una distribución justa del

salario dentro de la organización. Por lo tanto, se elimina la arbitrariedad. Además,

también puede ayudarte a resolver algunos problemas, como el desconocimiento de

la importancia de cada puesto y la configuración salarial calculada a través de la

experiencia.

Diseño e instrumentación de la política de compensación

Una vez que se conoce la equidad interna y la competitividad externa de la

compensación, se está en condiciones de precisar una política o intención de pago.

Ésta será la que se utilice para formular una estrategia de compensación que lleve a

la empresa a estar en mejores condiciones de atraer, retener y motivar al personal

que requiere su estrategia de negocio.(p.20)

La política de remuneraciones busca estandarizar los estándares de distribución de

remuneraciones. Alinean su desempeño con la contribución de cada puesto al

negocio y se esfuerzan por alinear su compensación. Cuando hablamos de

compensación, nos referimos a todo lo que las personas obtienen a cambio de un

trabajo en la organización. Una parte muy importante de la compensación es el

salario, las recompensas y los beneficios, incluso en efectivo y en especie. Otro

componente importante es la compensación no monetaria, como la satisfacción con

su desempeño laboral y las condiciones de ejecución.

DOS ENFOQUES BÁSICOS PARA COMPENSAR LOS PUESTOS

I. El enfoque de pago por valor del mercado del puesto
Para administrar la compensación de los puestos de una organización según el

enfoque de pago por valor de mercado se necesitan los pasos que se detallan a

continuación.

1. Obtener información del mercado de compensación.

Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente a partir de una

encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar

cuánto pagar al puesto del contador en una empresa, bastaría con saber cuánto

pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente ésta es la información que

contienen las encuestas de compensación que se elaboran por títulos de puesto.

Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta

cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que

realizarse entre empresas de tamaño semejante, del mismo giro económico, de

la misma región geográfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a

las funciones, responsabilidades y recursos que administran. Sólo de esta

manera se tendrá la certidumbre de que la información que muestra la encuesta

está comparando paquetes de compensación de puestos de contador

equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes.( Juárez,

2014, p.23)

Por lo general, la misma organización que realiza una encuesta salarial que

proporcionará algunos indicadores para que los usuarios de su información (por

ejemplo, si hay estadísticas para varios puestos contables) puedan identificar

qué información es comparable a la de ellos, y usted está tratando de determinar

cuánto se pagara.

2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita

pagar.
Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto,

que en el ejemplo es la de contador, la decisión crucial del empresario es, como

se dijo antes, definir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que

desempeñe el puesto de contador y, en la medida que se quiera disponer de un

contador con mayor preparación, mayor experiencia y mejores capacidades,

más competitivo deberá ser el paquete de compensación que se adjudique al

puesto. Esta decisión generalmente se toma considerando el rango de

compensación significativo que muestra la encuesta, entre el mínimo y el

máximo que se paga en el mercado de compensación de referencia que se está

utilizando. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado,

técnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado,

técnicamente el primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado,
tercer cuartil (Q3),6 entre otras marcas de referencia que se pueden tomar para

segmentar el mercado. Un aspecto muy importante es identificar la manera en

que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra las diferentes

estructuras del paquete de compensación: compensación base, compensación

garantizada, compensación total en efectivo y, en su caso, la compensación

total. .( Juárez, 2014, p.23)

Esta decisión generalmente se toma entre la consideración del alcance de la

compensación significativa (la más pequeña y la más grande pagada en el

mercado de compensación de referencia utilizado) que esta es revelada por la

encuesta.

3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del

puesto.

Hasta aquí se ha definido cuánto pagar al puesto y no cuánto pagar a las

personas que lo desempeñan. Sin embargo, como señalamos, a menudo las

personas que ocupan un puesto muestran diferentes niveles de desempeño,

medido éste de acuerdo con algún procedimiento en particular. Por

consiguiente, si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a

diferentes niveles de desempeño en un mismo puesto deben corresponder

distintos niveles de compensación. Por este motivo, una vez que se ha

decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere en los

puestos de la organización, se puede y desea pagar (política de compensación

 de la empresa), es necesario construir un rango alrededor del nivel de pago

que se ha decidido para que así, dentro de ese rango, la empresa esté en

posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a los distintos niveles de

desempeño del ocupante del puesto. A manera de ejemplo, considérese el

rango de sueldos siguiente:

Este rango, cuya amplitud es muy común en nuestro medio, se construye

colocando el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto

medio, y calculando el mínimo a 80% y el máximo a 120%. Al conjunto de

rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organización se le

conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se tiene un rango o escala

de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del

desempeño de los ocupantes del puesto, medido según el procedimiento

específico de la empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensación

del puesto de contador, como se señala más adelante. Para este momento, el

lector ya habrá observado que en el enfoque de pago por valor de mercado del

puesto hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones

de la empresa y se supone que el mercado ya refleja aspectos que

determinarían, en mayor o menor medida, la equidad interna de las

compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los mercados

laborales muestran distorsiones, como sucede en México, este supuesto no

siempre se cumple y el empresario debe revisar hasta dónde las estructuras de

compensación, que surgen de un enfoque por valor del puesto en el mercado,

 crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna.(Juárez,

2014, p.24)

Por lo general, las personas en puestos muestran diferentes niveles de

desempeño, que se miden de acuerdo con procedimientos específicos. Por lo

tanto, para mantener la equidad interna de la empresa, los diferentes niveles

salariales deben corresponder a los diferentes niveles de desempeño de un

mismo puesto. Por tanto, una vez determinado el nivel de competitividad

salarial que exige el puesto de la organización, es posible y está dispuesto a

pagar (política salarial de la empresa), y se debe establecer un rango en torno al

nivel salarial. La forma de pago se ha determinado para que dentro de este

ámbito, la empresa pueda pagar la compensación por diferencia según los

diferentes niveles de desempeño del ocupante

II EL ENFOQUE DE PAGO POR VALOR DEL CONTENIDO DE

RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos

Se asume que se tiene una descripción del puesto, la cual identifica la razón de

ser de éste en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de

resultados relacionadas con éste, los recursos sobre los que actúa, sus

actividades fundamentales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en

que se desempeña. Por otra parte, como en este caso la paga se basa en el

contenido de responsabilidad que tiene el puesto en la organización particular,

un requisito indispensable de este enfoque es que la empresa cuente con un

método que le permita medir dicho contenido. Esto significa que el enfoque de

compensación con base en el valor del contenido de responsabilidad del puesto

exige que la organización cuente con un método de valuación de puestos y que

lleve a cabo el proceso que implica. Una vez que se ha valuado la estructura de

puestos de la organización, este enfoque permitirá hacer un diagnóstico más

preciso, tanto de la equidad interna como de la competitividad externa de las

prácticas de compensación de la empresa, decidir su nivel (política) de

compensación, construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una base

técnica firme para administrar la compensación del personal, en función del

desempeño o según las características de la actuación de los empleados. En

nuestra experiencia profesional hemos comprobado que este enfoque, si bien

requiere más tiempo y esfuerzo para su implantación dentro de la empresa,

resulta más eficaz para alcanzar los objetivos que se persiguen con la

administración de la compensación. El fundamento general de éstos radica en

identificar los contenidos de factores compensables implícitos en los puestos; es

decir, aquellos resultados y contenidos que la organización valora y por los

cuales paga a sus empleados. ( Juárez, 2014, p.25)

El método de compensación basado en el valor de contenido de la

responsabilidad del puesto requiere que la organización adopte un método de

evaluación del puesto e implemente el proceso implícito.

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa

Si se tienen los puestos valuados en una escala numérica, con grados o niveles

de valuación o con una valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy

 preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de las prácticas de

compensación de la empresa y, por tanto, tomarse las decisiones pertinentes

para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad de la

compensación que se necesita pagar en la empresa para maximizar sus

posibilidades de éxito en la tarea de atraer, motivar y conservar al personal que

exige su estrategia de negocio. ( Juárez, 2014, p.25)

Si se valora el puesto según el grado numérico, el grado o nivel de valoración, o

en unidades de puntajes, es posible hacer un diagnóstico muy preciso de la

equidad interna y competitividad externa de las prácticas retributivas de la

empresa y, por tanto, tomar decisiones relevantes. Ordene la equidad interna o

avance hacia un nivel competitivo

TRES ENFOQUES BÁSICOS PARA PAGAR A LAS PERSONAS

CONCLUSION-UNIDAD I

La Gestión o administración de la Compensación es uno de los elementos

más importantes en el área de Recursos Humanos dado que esta nos

proporciona a comprender intensamente los factores que premian el esfuerzo

aportado por cada trabajador en la organización, Las compensaciones se

consideran como las retribuciones que percibe el trabajador por la ejecución de

sus funciones de acuerdo a las capacidades dentro de una organización.

SUGERENCIA-UNIDAD I
Es importante reconocer que la administración de compensaciones debe ser flexible

en el tiempo ya que el éxito de esta estrategia tiene su fundamento en la sincronía

que exista entre ésta y la cultura y valores presentes en la compañía, los cuales son

dinámicos y en constante evolución.    

LECTURA REFLEXIVA

EL MERCADO DE TRABAJO

El mercado de trabajo es la piedra de toque de moralidad de un sistema económico,

ya que en el esta en juego el bienestar material de la nación y la dignidad de sus

ciudadanos como personas.

El mercado de trabajo puede estar en conflicto entre la economía y la ética, como

mercado, esta sujeto a los principios de la eficiencia económica, pero debe estar

abierto a los criterios superiores que rigen la vida del hombre, a su dignidad

inherente al trabajo. Los sueldos y salarios están determinados por la oferta y

demanda de los mercados de trabajo. Aunque existen reglamentaciones con carácter

legal, por un lado, y el poder de negociación de los individuos y sindicatos, por otro,

con frecuencia es el mercado el que determina los niveles de pago.

Los niveles de retribución son de importancia para la sociedad, porque ayudan a

determinar el estándar de vida que en ella prevalece. Altos niveles de sueldos

representan mayores ingresos por impuestos que redundan en mejores ingresos para

las escuelas, hospitales y numerosos servicios públicos; también contribuyen al

poder de compra de los empleados , a la economía y al nivel general de satisfacción

de un país.
Las regiones cuyos niveles de sueldo están deprimidos se ven afectos por el hecho

de que la gente carece de dinero para lograr niveles de vida satisfactorios. Las

recesiones comerciales , la reducción de los gastos federales y la competencia

extranjera a menudo conducen a importantes restricciones y no permiten el

crecimiento individual ni colectivo.

El mercado de trabajo es un indicador muy sensible ante las variaciones del entorno

económico. Cuando un país se encuentra en crisis, los primeros cambios se

presentan en ele nivel de pago y después en el desempleo. Por otra parte, si la

economía es sana, los niveles de sueldo se tornan agresivos y la demanda de

empleados se incrementa en forma importante.

La abundancia o escases del talento o de la mano de obra especializada es uno de

los factores con mas peso en el momento de definir un sueldo. Analicemos por un

momento algunos fenómenos que fundamentan lo anterior.

Durante la década de los cincuenta. Al parecer las primeras computadoras para uso

de la administración. Se requería de personal con alta especialización en el manejo

de estos majestuosos dinosaurios de la informática, pues su programación y

operación retaban a los más brillantes talentos.

Por las condiciones especiales que estas máquinas requerían para su adecuada

operación ( aire acondicionado, piso especial, etcétera). El trabajo con ellas parecía

y era complejo, pues pocas personas eran capaces de hacerlas funcionar. Por esa

razón los programadores y operadores también eran especiales , pues tenían

horarios diferentes y hasta disfrutaban de trabajar por las noches a causas de la

 tranquilidad de las oficinas a esas horas. Inclusive , se les trataba de forma diferente

al resto del personal de la empresa.

Por supuesto , sus sueldos también eran diferentes al resto de personal se iba de la

empresa. Por otra parte había que justificar la elevada inversión.

Los empleados que ocupaban los puestos de programadores, analistas y operadores

recibían sueldos superiores al “valor” de sus puestos, es decir, si su valuación era de

x puntos era indispensable pagarles algo mas para evitar la fuga de ese personal, o

bien, había que forzar el resultado de la valuación para explicar un poco el

fenómeno de la oferta y demanda.

En la actualidad, las computadoras han crecido en capacidad. Por otro lado, han

reducido en forma importante sus dimensiones, costos de adquisición, operación y

mantenimiento. Muchas personas se han dedicado a estudiar este campo, por lo que

la mano de obra ha reducido sus pretensiones , con los que se ha estabilizado en el

mercado de trabajo.

El administrador de personal debe de reconocer estas tendencias y problemas

temporales, sin afectar la integridad de un sistema.

Por mercado de trabajo se entiende el ámbito donde se determinan la oferta y

demanda de la mano de obra, así como las condiciones de trabajo, en especial los

salarios y prestaciones.

PREGUNTAS DE LA LECTURA REFLEXIVA

1. ¿El mercado de trabajo es un indicador muy sensible ante las variaciones del

entorno económico?
2. ¿Los niveles de retribución son de importancia para la sociedad?

3. ¿Qué entiende por mercado de trabajo?

4. ¿Es uno de los factores con más peso en el momento de definir un sueldo?

5. ¿ Si los empleados que ocupan los puestos de programadores, analistas y

operadores recibirían sueldos superiores al “valor” de sus puestos?

 ANEXOS

UNIDAD I

PREGUNTAS DE LA LECTURA REFLEXIVA

1. ¿El mercado de trabajo es un indicador muy sensible ante las variaciones del

entorno económico?

Cuando un país se encuentra en crisis, los primeros cambios se presentan en el nivel

de pago y después en el desempleo. Por otra parte, si la economía es sana, los

niveles de sueldo se tornan agresivos y la demanda de empleados se incrementa en

forma importante.

2. ¿Los niveles de retribución son de importancia para la sociedad?

Si porque ayudan a determinar el estándar de vida que en ella prevalece. Altos

niveles de sueldos representan mayores ingresos por impuestos que redundan en

mejores ingresos para las escuelas, hospitales y numerosos servicios públicos;

también contribuyen al poder de compra de los empleados , a la economía y al nivel

general de satisfacción de un país.

3. ¿Qué entiende por mercado de trabajo?

Se determinan la oferta y demanda de la mano de obra, así como las condiciones de

trabajo, en especial los salarios y prestaciones.

4. ¿Es uno de los factores con más peso en el momento de definir un sueldo?
 La abundancia o escases del talento o de la mano de obra.

5. ¿ Si los empleados que ocupan los puestos de programadores, analistas y

operadores recibirían sueldos superiores al “valor” de sus puestos?

si su valuación era de x puntos era indispensable pagarles algo más para evitar la

fuga de ese personal, o bien, había que forzar el resultado de la valuación para

explicar un poco el fenómeno de la oferta y demanda.

GLOSARIO

 Sueldo: Remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio

profesional.

 Jornada de trabajo: Tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del

empleador para realizar sus labores.

 Salario: Retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.

 Salario mínimo: Remuneración que deberá ser suficiente para satisfacer las

necesidades normales de la vida del trabajador, su educación y sus diversiones

honestas; considerándolo como jefe de familia. No podrá ser objeto de embargo,

compensación o descuento alguno.

 Trabajador: Persona física que presta a otra, ya sea física o moral, un trabajo

personal subordinado.

 Empleado:  Persona física que presta a otra, ya sea física o moral, un trabajo

personal subordinado.
 Compensaciones: Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los

empleados y que se derivan de su empleo.

 Equidad interna: Se refiere a que los empleados buscan un intercambio donde las

recompensas sean percibidas como equitativas.

 Mercado de trabajo: Ámbito donde se determinan la oferta y la demanda de la

mano de obra, así como las condiciones de trabajo, en especial los salarios y las

prestaciones.

 Sueldo base: Estipendio que recibe mensualmente un empleado en las empresas

sujetas al estudio.

 Evaluación del desempeño: Consiste en calificar a un empleado comparando su

actuación, presente y pasada, con las normas establecidas para su desempeño.

BIBLIOGRAFIA

 Juárez, O. (2014). Administración de la compensación. En Administración de la

compensación, sueldos, salarios, incentivos y prestaciones(pp.10-20). México:

PATRIA.

 Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano, el nuevo papel de los recursos

humanos en las organizaciones (2da. Ed.). Colombia: Ed. McGraw Hill.

 Chiavenato, I. (2009). Administración de recursos humanos El capital humano de

las organizaciones. Mexico: The McGraw-Hill.

 Varela, J. (2013). Administración de la compensación Sueldos, salarios y

prestaciones. Mexico: PEARSON.

 Varela, J. (2006). Administración de la compensación Sueldos, salarios y

prestaciones. Mexico: PEARSON.

BIBLIOGRAFIA LECTURA

UNIDAD I

Varela, J. (2006). Administración de la compensación Sueldos, salarios y

prestaciones. Mexico: PEARSON.

UNIDAD II

Valuaciones de los puestos

Según Ricardo A. Varela (2013), considera La valuación de puestos como un sistema

metodológico para determinar la importancia que reviste cada puesto en relación con los
demás dentro de la organización. A su vez, esta ordenación tiene importancia relativa con
respecto a los objetivos finales de la organización y mantiene una relación directa con ellos.
Su principal finalidad es la de lograr una adecuada representación de la jerarquía que
facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a los trabajadores. La
necesidad que una empresa tiene de jerarquizar los puestos, es decir, de determinar en
forma más o menos precisa la importancia de cada trabajo en relación con los demás,
constituye un principio general de la administración.

Parafraseo:

Para Díaz Saavedra (2010) la valuación de puestos es una técnica impersonal y objetiva que
no tiene que considerar a los ocupantes de los puestos para ser llevada a cabo. Esta no fija
el salario que debe ganar cada puesto, lo que hace es determinar la importancia relativa de
los puestos; es decir, al analizar los contenidos de las actividades que componen a cada
puesto estos se valúan en función de las mismas para determinar su importancia en relación
con los demás y así asignarle el salario que corresponde de acuerdo a sus actividades.

Parafraseo:

Elementos que componen la compensación

Según Villanueva y González (2005), la compensación total se compone de tres grandes
elementos: la remuneración base, los incentivos y los beneficios.

La remuneración base hace referencia al sueldo base o salario, también llamado renta fija.
Se podría definir como la remuneración o pago regular que una persona recibe por sus
servicios cuando está empleada por una empresa, que establece una estructura y sistema de
pago equitativo a los empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, el desempeño a
largo plazo y las competencias

Los incentivos corresponden al componente variable de la compensación total, ya que están

asociados directamente con el desempeño o productividad, es decir, existe una relación
directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene

Los beneficios son comúnmente entendidos como el componente no monetario de la

compensación total, como son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios,
plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente, del tipo de
organización, el tipo de cargo y el nivel jerárquico.

Parafraseo:

Juárez, E. (2000) La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales: la
primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la
empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A este componente de la
compensación, generalmente, se le suele identificar como el "paquete de compensación
(financiera) total", aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en
efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales,
finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye
a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia

Parafraseo:

Estructuras de compensación
Otero Padilla, A. (2014). Las escalas de intervalos por categorías están conformadas por
cuatro elementos:

Amplitud: Es la diferencia que existe entre el salario máximo y el salario mínimo de cada
categoría. Determina la magnitud del intervalo salarial.

Márgenes salariales intermedios: Son cada uno de los posibles salarios contenidos entre el
salario máximo y mínimo de cada categoría, ya que la amplitud entre éstos puede ser
grande y quizás la organización no esté dispuesta a realizar aumentos salariales de gran
cuantía. El número de márgenes a integrar la escala salarial es decidido por el grupo
valuador.

Líneas de tendencia límite: Son líneas guías por encima y por debajo de la línea de
tendencia central seleccionadas como base para construir la estructura salarial. Sus
ecuaciones lineales son empleadas para la determinación de los salarios máximo y mínimo
de cada categoría.

Traslape o Superposición: Es el margen que existe entre el salario mínimo de una categoría
y el salario máximo de la categoría que le antecede, la cual es aceptable con un grado no
superior al 50%, de no ser así, los salarios de los cargos de la categoría pertenecerían a la
categoría siguiente; puede darse el caso en que sea un nivel porcentual negativo, lo que
indica que los salarios de cargos podrían estar sesgados

Parafraseo:

William, B (2010) En cuanto a las exigencias, se podría decir que las compensaciones se
dividen entre aquellas legales y aquellas que la empresa libremente decide entregar ya sea
en forma monetaria y no monetaria a:

Legales

• Gratificación

• Colación y Movilización

• Vacaciones Pagadas
• Seguro de Accidentes del Trabajo

• Asignación Familiar

• Horas Extras

• Horas Extras Trabajo Nocturno

• Sala Cuna

• Seguridad e Higiene Industrial

Parafraseo:

EFICACIA DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

CONCEPTOS:
Según Fernández y Sánchez (1997)
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (RAE, 2001). Capacidad de
una organización para lograr los objetivos, incluyendo la eficiencia y factores del entorno.

Como se observa en la Tabla 1, las diferencias entre eficiencia y eficacia son aceptadas. A
pesar de no existir consenso frente a estas, en términos generales, ambos conceptos son
complementarios, su principal diferencia es que la eficacia se centra en el alcance y logro
de resultados, mientras la eficiencia en la utilización de recursos
Tabla 1

Para Robbins(2004):

La eficacia personal o también llamada autoeficacia son las creencias que tiene una persona
sobre sus propias capacidades, es así que, eficacia personal “se refiere a la convicción que
tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia
personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Por
tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia
personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia
personal tratarán con más ahínco de vencer al desafío”. Para Robbins la eficacia personal es
un sentimiento propio de cada persona, que, en un grado positivo y orientado hacia el
desarrollo de funciones, se obtendrá como resultado el desempeño laboral deseado,
Robbins elabora un esquema en donde podemos apreciar la relación que existe.
Según Pablo Maella (2010)

Las seis variables de la eficacia Se han señalado numerosos y variados factores que llevan a
la eficacia individual. Nosotros nos vamos a centrar en las seis variables principales, que
desde nuestra perspectiva, la configuran y que hemos representado más abajo en forma de
casa: responsabilidad, capacidad, automotivación, autogestión, suerte y simplificación
La responsabilidad es el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para
asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

Capacidad es que la persona tenga los conocimientos y habilidades necesarios para realizar
sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su actividad.

Automotivación es que esté dispuesta a poner el esfuerzo requerido para lograr resultados
positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo.

Autogestión es que el colaborador encuentre en la empresa las condiciones organizativas

adecuadas para poder rendir, es decir, que la persona pueda en el sentido de que le sea
facilitado aplicar sus capacidades y automotivación.

La suerte–un factor que habitualmente se trata poco en la bibliografía de gestión es un

elemento importante, ya que puede afectar al rendimiento individual tanto para bien como
para mal.

Finalmente, la simplificación hacer las tareas de la manera más sencilla posible es un

elemento multiplicador de la eficacia, ya que posibilita conseguir resultados con una menor
inversión en recursos. Cada una de estas variables requiere una serie de respuestas por parte
del individuo para alcanzarla. Por tanto, el profesional será más eficaz si sigue unos
comportamientos determinados relacionados con cada uno de los factores. En el último
apartado del texto se enumeran las conductas de la eficacia y se ahonda en las más
relevantes.

Según los diferentes autores Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera,
para lograr los objetivos deseados, es también llamado auto eficiencia que hace
referencia a las creencias que tiene una persona sobre sus propias capacidades y las
convicciones que se tiene para llevar a cabo una tarea, hay personas que tiene una baja
eficacia personal, por lo tanto hace que se disminuyan su esfuerzo o se rindan
fácilmente, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más ahínco
de vencer al desafío”. Tomándolo de la manera personal eficacia personal es un
sentimiento propio de cada persona.

PROCEDIMIENTO PARA ANALIZAR LA EQUIDAD INTERNA

Fernando Corral (2006)

Equidad Interna: Pagar en Función de las Responsabilidades. Al plantearse una empresa su

intención de intentar ser equitativo en la administración de los salarios, el primer centro de
atención suele ser intentar pagar en función del grado de contribución que la persona hace a
la compañía. Dicho de otra manera, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados
de la compañía. A mayor contribución o impacto, le corresponderá mayor salario. Para
poder medir el impacto, o los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades
del trabajo en cuestión. Una vez definido el trabajo normalmente a través de las técnicas de
análisis y descripción de puestos (job description) hay que asignarle un valor a los
requerimientos, habilidades y tareas a realizar en esos puestos.

A este proceso se le denomina valoración de puestos (job evaluation). Se trata normalmente

de una medición interna, y en puntos. En este ejercicio no se tiene en cuenta el valor de ese
puesto de trabajo en el mercado. Otra cosa es que se trate de encontrar una coherencia entre
ambas valoraciones, que no en todos los casos es posible. Una vez valorado el puesto, es
posible clasificarlo (job ranking, job clasification or job scoping) en grupos de puestos de
similar nivel de responsabilidad, construyendo las bandas, niveles o rangos salariales.

La percepción por parte de los empleados de mayor o menor equidad consiste en poder
demostrar si estas valoraciones y clasificaciones de puestos en niveles se pueden explicar
mediante algún método lógico. Porque puede ser intuitivo demostrar que la contribución a
los resultados de una empresa suele ser significativamente mayor, por ejemplo, en un
director general, que en su secretaria, lo que explicará un salario notablemente superior en
el primero. Pero puede no ser tan obvio cuando valoramos el trabajo de dos ingenieros de
cinco años de experiencia, uno trabajando en un puesto comercial ganando el doble que
otro en una planta de fabricación dirigiendo un grupo de operarios en una cadena de
montaje. ¿Qué lleva a valorar un puesto realizado por uno más que el del otro? ¿Puede ser
percibido como algo equitativo? Tendríamos que ser capaces de entender los factores de
valoración utilizados en el método de valoración de puestos que han conducido a asignar tal
valoración relativa (si es que no ha predominado la valoración de mercado sobre la
valoración interna en este ejemplo, que también puede ser.

La promoción en estos modelos de retribución que se basan en situar los puestos en niveles
retributivos o rangos salariales (pay bands, salary ranges) se entiende como el ascenso de
nivel retributivo, justificado por el aumento del nivel de responsabilidades, ya sea en la
misma familia de puestos, o cambiando a otra familia de puestos. Analizaremos en una
sección posterior con mayor detalle la “arquitectura” de las estructuras de rangos salariales
y algunos aspectos técnicos que permiten construir estas estructuras de un modo
congruente, y que bien manejadas pueden ayudar a dar transparencia al sistema retributivo,
aumentando la percepción de equidad interna por parte de los afectados.

Según el autor nos dice que la equidad interna tiene como intención de intentar ser
equitativo en la administración de los salarios, primer centro de atención es en función al
de contribución que la persona hace a la compañía, A mayor contribución o impacto, le
corresponderá mayor salario, esto se llega a medir a través de un impacto definiendo las
responsabilidades del trabajo, a través del análisis y descripción del puesto,
denominándolo valoración interna.

Según Dolan y Schuler (1999).

Retener: La compensación financiera se concibe como uno de los elementos más

importantes que tienen en cuenta los trabajadores para querer permanecer en una
organización. A no ser que se perciba que el sistema de compensación financiera cumple
con el principio de equidad interna y competitividad externa, los buenos empleados, es
decir, aquellos a quienes quiere retener la organización, abandonarán la organización en
cuanto se les presente una oportunidad de mejor compensación financiera.

Es la compensación financiera que se da un trabajador para retenerlo o que permanezca

en la organización y no se valla a otra.

Objetivos de la administración de la compensación (Senge, 1998):

Equidad interna.

El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que
"a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor
trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones
de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este precepto, resulta
indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de
las personas", que técnicamente se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro
lado, cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la
empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal. En otras
palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a
los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en
comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la
medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa
misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prácticamente
imposible que canalice su energía en el trabajo; además que con esa insatisfacción
contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la
productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa

La equidad interna en el trabajo es muy importante ya que cada trabajo elaborado de mayor
o menor esfuerzo se retribuye en su sueldo teniendo en cuenta la valuación de los puestos,
ya que la empresa va tener la posibilidad de medir el desempeño de su personal y asi poder
darle una remuneración.
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA:
 Díaz S. “Valuación de puestos “Editorial Continental S.A de C.V. México 2010
 Villanueva y González (2005), Administración de la compensación Sueldos, salarios y
prestaciones. Mexico: PEARSON.
 Juárez, E. (2000). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (3ª. ed.) Ed. Prentice Hall.
Estados Unidos.
 Otero Padilla, A. (2014). Diseño de una Estructura de Compensación Salarial para la
Empresa Proexport S.A, como Estrategia de Retención del Talento Humano. Cartagena
de Indias: Universidad de Cartagena.
 William, B (2010) Administración de personal y Recursos Humanos (2 ª. ed.). Ed Mc
Graw Hill. México.
 Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional(Vol. 10a). México: Pearson
Educación
 Fernández-Ríos, M. y Sánchez, J., (1997) Eficacia Organizacional. Madrid
 Dolan, S., Schuler, R.S., Cabrera Valle, R. (1999). La gestión de los recursos humanos.
Madrid: McGraw-Hill, p. 251-293
UNIDAD III

LA COMPENSACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA EMPRESA

(Juárez & Carrillo, 2014) Define cuatro aspectos:

 La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la empresa

y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la
organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio.
Administrar la compensación exige, por una parte, que tanto la dirección general
como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se
persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que
existan, y las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de
conceptos, principios e instrumentos analíticos que les permitan tomar eficazmente
esas decisiones. Son varios los aspectos que determinan la importancia de
administrar la compensación en la empresa. En primer término, se puede identificar
el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,
administrativo y operativo
 En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una
organización trae consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van
viéndose cumplidas, determinan su interés, dedicación y permanencia en la
empresa. Entre esas expectativas, una crítica es la que se refiere al equilibrio que
percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organización y lo
que considera una compensación justa a esas 31 aportaciones, en comparación con
lo que aportan y reciben las demás personas que trabajan a su alrededor. Por este
motivo, es fundamental que las compensaciones se administren en función de las
aportaciones que pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados
finales de la empresa, ya que ésta es la única forma de establecer un clima de
equidad interna en la organización.
 En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como
administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer,
motivar y conservar al talento humano que se requiere para lograr los objetivos que
marque su estrategia de negocio. Esto significa que, a través de una compensación
 competitiva, se puede forjar en el personal características distintivas tales como
hábitos de trabajo, vocación de servicio al cliente, estilos de dirección flexibles,
tradiciones y valores de una cultura propia. La administración de la compensación
representa un instrumento de dirección muy valioso para inducir, seleccionar y
desarrollar en el personal las características que se requieren para reforzar y
potenciar la competitividad de la empresa.
 En cuarto lugar, la compensación del personal se integra por dos partes
fundamentales: la primera corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones.
A este componente de la compensación por lo general se le suele identificar como
paquete de compensación total, aunque debe observarse que sólo se integra por
aquellos pagos en efectivo y las prestaciones, en servicios o beneficios en especie,
que el personal recibe, los cuales también representan un equivalente de ingreso que
sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y su
familia. Como hemos indicado, la segunda parte de la compensación corresponde a
la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las
condiciones laborales en que se desempeña y, desde luego, de las condiciones
ambientales del lugar de trabajo. (pp.10:11)
POLÍTICA DE COMPENSACIÓN
Varela (2013) Las políticas de compensación en una empresa deben constar por escrito,
pues esto habla de su claridad de valores, del interés por su personal y su compromiso con
la sociedad. Deben ser precisas en cuanto a los objetivos que se pretende cubrir, y
publicarse de manera que todo el personal las conozca y que los directivos se comprometan
a respetarlas. (p.210)

Rodriguez (2007) Son un conjunto de directrices que reflejan la orientación y la filosofía de

la organización, y abarca los asuntos que se relacionan con la remuneración del personal,
estas no son estáticas, por el contrario, son dinámicas, y al aplicarse para enfrentar
situaciones que se modifican con rapidez, evoluciona y se perfeccionan. (p. 193)

Política Salarial Llanos (2007) Es una estructura de sueldos es justa en su interior los
salarios están asignados de acuerdo con la complejidad de los puestos y su relación con los
demás, lo cual conduce a implantar mecanismos técnicos de análisis, descripción y
evaluación de puestos.(p.206)

Chiavenato, (2005), la política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales

basadas en principios y directrices que establece una empresa para ser competitivos en el
mercado laboral. Una política de compensaciones debe contener los siguientes elementos:

 Estructura de puestos valorados con las consiguientes escalas de sueldos. Salarios base
para nuevos empleados que debe coincidir con los pisos de las escalas para cada nivel.
Esta política estará sujeta a las condiciones del candidato contratado ya que si por un
lado no llena totalmente las expectativas, el salario de inicio puede estar en un 10% o
20% por debajo el piso de la escala, por el contrario si tenemos un candidato con
calificaciones muy aceptables se deberá considerar el pago de un valor superior a la
base mínima con el objeto de alcanzar la contratación.
 Proyecciones de incrementos salariales sean estos obligados por la ley o voluntarios,
pueden ser también colectivos o individuales y además las previsiones deben basarse
en reajustes por promoción, por adecuación al mercado o por méritos.(p. 444)
Estas políticas están estrechamente relacionadas con los objetivos que persigue una buena
administración de compensaciones ya que una política debe cumplir al menos con los
siguientes criterios según (Patton, 1977):

 Balanceada.- Los salarios, beneficios y otras prestaciones deben proporcionar un

paquete que sea razonable tanto para el trabajador como para la empresa.
 Equitativa.- Debe pagarse a cada persona en relación con su esfuerzo, habilidad y
entrenamiento.
 Adecuada.- La compensación no debe estar supeditada a los estándares mínimos del
gobierno ni tampoco a las exigencias del sindicato.
 Eficaz en cuanto a costos.- El paquete de compensaciones en su totalidad debe estar
acorde con la capacidad de la organización de absorber los costos.
 Segura.- Los salarios deben permitir al empleado al menos cubrir sus necesidades
básicas.
 Estimulante.- Los salarios deben ser un elemento motivador para el trabajo productivo.
 Aceptable para los empleados.- La empresa debe transparentar el esquema de
compensaciones para que el empleado conozca y acepte las condiciones con el fin de
que sienta que su paga es razonable en función de su esfuerzo y el puesto que
desempeña.
 Características del salario
Urquijo y Bonilla (2008) analizan las características del salario de la siguiente
manera:
 Una contraprestación merecida, se trata de una contraprestación por un servicio
prestado, en este orden, el salario no es un acto de beneficencia, es algo
merecido noblemente.
 Una remuneración cierta o segura, el trabajo a las órdenes del otro podrá
presentar inconvenientes; pero en compensación ofrece la garantía de la
certidumbre en la percepción de la paga. Pase lo que pase, vaya bien o mal, la
empresa, mientras el trabajador no sea cesado, cobrará su sueldo.
 Una remuneración anticipativa, el salario se entrega como una remuneración
anticipativa a la producción de los bienes y servicios del trabajador, y más
frecuentemente, se anticipa a la comercialización y venta del producto realizado.
 Una remuneración periódica, el salario se recibe diariamente, y entonces se
llama jornal, o semanalmente; o también en períodos mayores, cada quince días,
cada mes o anualmente, en cuyo caso se habla de sueldos.
 Una remuneración preestablecida, el salario o sueldo recibido está previamente
acordado, a conformidad de las partes, y tiene el carácter de obligatoriedad por
ser parte de un contrato.
 Sobre base contractual, la condición del asalariado es de carácter contractual.
Surge por acuerdo de voluntades, sinalagmático, entre las partes, bilateral, que
genera obligaciones recíprocas, salario y trabajo.
 Por un trabajo dependiente, a cambio de otras ventajas que implica para el
trabajador el contrato salarial, éste debe ser consciente en trabajar bajo las
órdenes de otro con entera dependencia y sumisión. (p.31)
Elementos de la politica salarial
La política salarial debe contener lo siguiente (González, 2015).
 Estructura de cargos y salarios: es una clasificación de los cargos con sus
respectivas bandas salariales.
 Salarios de entrada para diferentes cargos: el salario de admisión de un
empleado debe coincidir con los intervalos que se coloquen de acuerdo a cada
puesto
 Previsión de reajustes salariales: existen de dos formas, la primera reajustes
 colectivos en donde los salarios son determinados por la ley; y los reajustes
individuales determinados por ascensos, desempeño y a la competitividad
salarial de las otras empresas. (p127)
Conceptos a considerar en el momento de establecer una política de pago

En la siguiente tabla se describen algunos conceptos cualitativos que deben considerarse

para establecer una política de pago

Fuente varela 2013

Ejemplo de políticas de compensación de la organización x,y,z,s.a.

1.Administrar el programa de compensación de su personal en forma sistemática, para

lo cual se constituirá un comité de compensación, organismo que será responsable de la
aplicación, actualización, mantenimiento y vigilancia del cumplimiento de las presentes
políticas

2. Compensar equitativamente a cada colaborador conforme a la importancia del puesto

que ocupa, la cual se determina con apego a la valuación del mismo.

3.Pagar al colaborador promedio una compensación total competitiva equivalente a la

media del mercado integrado por las empresas que compiten por el mismo tipo o perfil
de personas y siempre que se den condiciones de productividad que aseguren la
subsistencia de la empresa.

4.Que los sueldos de sus trabajadores se rijan por un tabulador que sintetice las dos
políticas antes mencionadas.
5.Que el paquete de prestaciones y beneficios permita cumplir con las disposiciones
legales, y que ofrezca los beneficios de la seguridad y previsión social, fijando
prestaciones y beneficios superiores a la media del mercado.

6.Administrar el sueldo y la compensación total del trabajador en forma individual y de

acuerdo con su contribución a los resultados.

7. Reconocer la contribución individual y de los grupos de trabajo mediante el sistema

de evaluación del desempeño, lo que garantiza uniformidad, consistencia y objetividad
en la apreciación de la actuación del colaborador.

8.Mantener un sistema de información personal a cada trabajador que lo solicite, y de

los criterios y consideraciones que influyen en la determinación de su nivel de pago

PLAN DE COMPENSACIONES

Para el autor Burbano (2019) Todo el plan tiene reglas claras, es comprendido a detalle
por todos los involucrados o participantes en el plan y existe mucha comunicación, de
manera que tus colaboradores entiendan no sólo las conductas que se esperan recibir de
ellos y los indicadores que cumplen, sino también cómo funciona el sistema de
compensación y cómo se relaciona su desempeño y contribución en el trabajo con las
compensaciones que reciben.

Un Plan de Compensaciones tiene los siguientes factores para ser ideal, bueno y de lo
mejor para la empresa como lo menciona Cruz (2018):

 Como primer factor se tiene el definir estrategias en donde se indican los objetivos y
las estrategias que se cumplen por cada área de la empresa.

 El segundo factor mencionado por la autora es medir el rendimiento en el cual se

crean técnicas para poder evaluar el rendimiento que se tiene por cada área de la
empresa y que estén enfocadas al cumplimiento de las metas.

 Por último, el tercer factor y más importante que nos menciona la autora es la fórmula
de pago donde se definen de una manera correcta como recibirán los empleados sus
compensaciones fijas y variables.

Plan de Compensaciones esquema

Fuente: Fisher (1999)

Glosario

Compensaciones Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los

empleados y que se derivan de su empleo.

Bibliografía

 Varela, J. (2013). Administración de la compensación Sueldos, salarios y

prestaciones. Mexico: PEARSON.

 Juárez, J., & Carrillo, E. (2014). Administración de la compensación, sueldos, salarios,

incentivos y prestaciones. Mexico: Mexicana

UNIDAD IV

LAS PRESTACIONES

(Juarez Varela, 2013) Aunque en la actualidad la situación está cambiando, las

prestaciones fueron una forma de compensación que, con frecuencia, reportaba
ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal. Esta situación, en
ocasiones, estimuló a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones
que excedían de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de
los gobiernos de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia
creciente a gravar las prestaciones como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el
personal. No obstante, esta situación, las prestaciones y los beneficios discrecionales
al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley, siguen siendo un poderoso
recurso que tiene el administrador de la compensación para reforzar y promover la
identificación del personal con su empresa.

EL PAQUETE DE COMPENSACIÓN

Como se estableció con anterioridad, la compensación del personal se integra

normalmente por conceptos de naturaleza diversa, de modo que a menudo resulta
más conveniente hablar del paquete de compensación. Así, por ejemplo, el paquete de
compensación del personal puede incluir conceptos tales como el sueldo nominal; las
prestaciones en efectivo garantizadas, como la prima vacacional, el aguinaldo, el
fondo de ahorro, la despensa o la previsión social; las prestaciones en especie o
servicios que recibe el personal, como el servicio de comedor, los seguros, el
transporte o automóvil; y en muchos casos, el paquete de compensación también
incluye algunos pagos contingentes, que sólo se reciben si se cumplen ciertas
condiciones prede-finidas, como en el caso de los bonos discrecionales, los que se
otorgan por desempeño, los incentivos por productividad, la ayuda por nacimiento de
hijos o para gastos por defunción. Esto significa que cuando se habla del paquete de
compensación, se puede estar haciendo referencia a diferentes estructuras o niveles
de agregación de la compensación.

En general, una primera separación útil de los diferentes conceptos del paquete de
compensación es entre conceptos en efectivo y conceptos en especie o servicios; una
segunda discriminación es entre conceptos garantizados y conceptos variables o
contingentes; y una tercera puede ser entre compensación obligatoria, es decir,
aquellos conceptos que constituyen una obligación legal de la empresa (sueldo, prima
vacacional, aguinaldo, seguro social, vacaciones y reparto de utilidades) y aquellos
optativos (prima vacacional, aguinaldo, vacaciones, despensa, fondo de ahorro y
seguros de vida, adicionales a los de la ley), que son los que la empresa otorga por
decisión propia. Esto significa que las decisiones de compensación al personal se
pueden analizar en una gama relativamente amplia de opciones o estructuras de
agregación del paquete de compensación. Sin embargo, en este libro se han
establecido las siguientes como las estructuras de compensación más comunes:

1. Compensación base (CB). Corresponde al sueldo mensual nominal

multiplicado por 12 meses.
2. Compensación garantizada (CG). Está constituida por la compensación base
más todas las prestaciones en efectivo que son garantizadas, tales como prima
vacacional, aguinaldo, previsión social y fondo de ahorro. Esto significa que los
criterios que se aplican para considerar un concepto dentro de esta estructura
son, por un lado, que se trate de una cantidad en efectivo que recibe el empleado
y, por el otro, que sólo tiene que cumplir con la condición de ser empleado de la
empresa para recibirlo.
3. Compensación total en efectivo (CTE). Corresponde a la retribución
garantizada más todas las prestaciones o pagos en efectivo contingentes que
recibe el personal, por ejemplo, reparto de utilidades, bonos por desempeño,
incentivos por productividad, premios de puntualidad, compensaciones
extraordinarias, primas de antigüedad y, en su caso, el valor equivalente de
préstamos que pudiera otorgar la empresa a su personal. La característica
distintiva de las prestaciones o pagos en efectivo contingentes es que se otorgan
únicamente cuando, además de cumplirse la condición de empleado de la
empresa, se satisfacen algunas otras condiciones predeterminadas, por ejemplo,
cuando se alcanza un cierto nivel de resultados en el trabajo, la empresa logra
utilidades, el empleado acumula un cierto periodo sin registrar retardos, alcanza
una cierta antigüedad en la empresa o se le ha concedido un préstamo por
alguna consideración en particular.
4. Compensación total (CT). Se integran con la compensación total en efectivo
más todas las prestaciones en especie y en servicios que recibe el empleado,
valoradas por el beneficio económico que le representan y no por su costo.
Normalmente, las prestaciones en especie y los servicios son garantizados
dentro de ciertos límites que, a veces, se amplían con un costo adicional que
cubre el empleado. No obstante, esta condición de pago por parte del empleado,
éste generalmente obtiene un beneficio superior a dicho pago, en virtud de la
economía de escala que alcanza la empresa por el volumen de negocio que
representa para el proveedor que proporciona el servicio. Piénsese, por ejemplo,
 en un seguro de vida que se amplía para proteger al cónyuge y cuya prima la
paga el empleado. Por otra parte, si bien estas prestaciones son garantizadas,
por lo común exigen condiciones particulares que deben presentarse para estar
en condiciones de acceder a sus beneficios; por ejemplo, la canasta por
nacimiento de un hijo, los seguros médicos, los seguros de vida y los planes de
pensiones.

De manera análoga a como hemos definido las estructuras de compensación en

efectivo anteriores, es posible especificar algunas otras estructuras de compensación;
por ejemplo: se puede plantear, entre otras posibilidades, una estructura de
compensación total neta, que podría especificarse como la compensación total menos
el impuesto sobre productos de trabajo (ISR) que paga el personal. En este caso,
cuando una empresa se compara con un mercado de la compensación total neta,
algunas veces obtiene una ventaja comparativa debido a que, aunque cada vez
menos, algunas prestaciones, tanto en efectivo como en especie o servicios,
representan un beneficio fiscal para el empleado que las recibe. Por este motivo, la
administración de las prestaciones no sólo exige conocimientos técnicos, actuariales y
financieros, entre otros.

NATURALEZA DE LAS PRESTACIONES

Son contra prestaciones laborales diferentes al salario. Las prestaciones sociales a

cargo del empleador tienen origen entre vínculo laboral, puesto que si no existe este
(vínculo laboral) no habría quien lo concediera.
La naturaleza jurídica de las prestaciones sociales puede ser legal, convencional o
voluntario del patrono, teniendo en cuenta como principio su obligatoriedad,
irrenunciabilidad, inembargabilidad y prelación de créditos, teniendo en cuenta que su
fin es la seguridad y el bienestar del trabajador y su familia.

En teoría, el sueldo refleja el reconocimiento que la organización hace al desempeño

pasado y demostrado por el empleado y que los incentivos muestran su interés por
despertar la ambición del personal para lograr un mejor desempeño futuro. En cambio,
las prestaciones tienen como propósitos fundamentales desarrollar en los empleados
el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo general
imprevisibles, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social, en el
mediano y el largo plazos. Por ello, el estudio y la administración de las prestaciones
constituyen un campo que recientemente ha cobrado suma importancia no sólo porque
requiere conocimientos técnicos, legales y fiscales especializados, sino porque las
cantidades de dinero que invierten las empresas en las prestaciones de sus
empleados son cada vez mayores y, con frecuencia, implican la consideración de
aspectos demográficos, económicos y políticos significativos, tanto de los sindicatos
como de las políticas gubernamentales y sociales.

Por otro lado, cuando se quiere tener un conocimiento exhaustivo de las prestaciones
vigentes en el medio empresarial, resulta sorprendente la cantidad y heterogeneidad
de las que las empresas otorgan a sus empleados, además de las que establece la
ley. Así, por ejemplo, en una investigación realizada con empresas de nuestro medio,
se descubrió que las prestaciones de empleados, incluidos los directivos, que tienen
una incidencia de “moderada a alta.

Lo primero que se observa al revisar las prestaciones que se enumeran es su amplia

variedad. Este hecho da una idea real de la dificultad con que se enfrenta la empresa
cuando trata de encontrar criterios y principios de aplicación general que le ayuden a
decidir acerca de las prestaciones que le conviene otorgar a su personal.
Adicionalmente, puede observarse que, aunque existen prestaciones que se disfrutan
en el corto plazo, por lo regular representan un beneficio en el mediano y el largo
plazos y, en la medida que se otorgan a los empleados en función de su antigüedad
en la empresa, de su puesto o de situaciones personales específicas, tales como
género, edad o estado civil, es raro que una misma prestación re-presente el mismo
significado, y beneficio, para los diferentes grupos demográficos de la organización.

Prestaciones mas comunes de los empleados

1. Actividades socioculturales y recreativas

2. Aguinaldo
3. Anteojos
4. Ayuda educativa
5. Ayuda para comida
6. Ayuda para gastos por defunción
7. Ayuda para guardería
8. Ayuda para renta
9. Ayuda para transporte
10. Ayuda por nacimiento de hijos
11. Ayudas para actividades deportivas
12. Arcón navideño
13. Becas
14. Bonos por desempeño (no garantizados)
15. Bono o premio por productividad
16. Chofer ejecutivo
17. Club deportivo o social para ejecutivos
18. Compras de artículos con descuento
19. Descuentos en productos de la empresa
20. Despensa (en especie o en vales)
21. Días feriados adicionales a los de ley
22. Estacionamiento pagado por la empresa
23. Examen médico periódico (check up)
24. Fondo de ahorro
25. Gastos médicos (mayores, oftálmicos y dentales)
26. Gastos de gasolina
27. Horario de entrada flexible
28. IMSS (seguridad social)
29. INFONAVIT (vivienda para los trabajadores)
30. Pago especial por tiempo extra
30. Permisos con goce de sueldo para atender compromisos y contingencias
personales (nupcias del empleado, nacimiento de un hijo o muerte de
descendientes o ascendientes directos, por Ejemplo)
31. Plan de acciones
32. Plan de automóvil (incluidos gastos)
33. Plan de pensiones
34. Plan de retiro
35. Plan múltiple de previsión social
36. Premio de asistencia
37. Premio de puntualidad
38. Premios por sugerencias (reducción de costos, productividad o seguridad)
39. Préstamos ABCD (adquisición de bienes de consumo duradero)
40. Préstamos por urgencias
41. Prima dominical
42. Prima vacacional
43. Primas por antigüedad
44. Reembolso de gasto de automóvil
45. Reparto de utilidades
46. SAR (ahorro para el retiro)
 47. Seguro de vida
48. Servicio de comedor
49. Servicio de transporte
50. Servicio médico
51. Subsidios por incapacidad
52. Tarjetas de crédito (gastos de la empresa)
53. Uniformes (ropa de trabajo)
54. Vacaciones

No obstante, esta situación, en la actualidad no existe duda alguna acerca del

potencial de las prestaciones para movilizar la energía de los empleados hacia los
fines de la empresa, aunque difícilmente puede atribuírseles un efecto directo sobre el
desempeño del personal. Más bien debe partirse del principio de que las prestaciones,
en la medida que refuerzan el sentido de pertenencia a la organización, son un
aspecto clave para mantener y acentuar la identificación de los empleados con la
empresa, así como la cohesión y eficacia de la organización en el mediano y el largo
plazos. Realmente, las decisiones relativas a las prestaciones son más complejas que
las relacionadas con los sueldos y los incentivos de los empleados, incluidas las del
personal sindicalizado, en la que también intervienen negociaciones con el sindicato.

Debido a lo difuso de su propósito, al desacuerdo sobre qué aspectos significan un

beneficio real para un empleado o grupo de empleados en particular, y cuáles no, y al
rápido crecimiento de sus costos, quizás el mejor punto de acuerdo entre los
administradores de la compensación es que las decisiones acerca de las prestaciones
son complejas, por la naturaleza misma de los procesos de compensación.

Por fortuna, las decisiones que modifican las prestaciones del paquete de
compensación total en las empresas cambian con menos frecuencia que las relativas
a los sueldos, entre otros aspectos porque muchas de las prestaciones se constituyen
en beneficios y bienestar para los empleados sólo en el mediano y el largo plazos.

MARCO LEGAL DE LAS PRESTACIONES

No obstante que existen antecedentes de que algunos patrones otorgaban

prestaciones a sus empleados desde el siglo XIX, y seguramente con anterioridad, en
verdad se concedían sobre bases sumamente discrecionales y en cantidades poco
significativas. Incluso las instituciones de seguridad social que hoy existen en la
mayoría de los países y cuya principal responsabilidad es proteger a los empleados y
a sus familias ante riesgos del trabajo y de la vida, escasamente sobrepasan los 50
años de existencia. En Estados Unidos de América, la Ley de la Seguridad Social data
de 1935 y en México, a pesar de que las bases constitucionales para la seguridad
social se establecieron en el artículo 123 de la Carta Magna promulgada el 5 de
febrero de 1917, no fue sino hasta 1943 cuando se presentó al Congreso una iniciativa
de seguridad social. Ésta fue aprobada y se publicó en el Diario Oficial de la
Federación el 19 de enero de ese mismo año, como Ley del Seguro Social, y así dio
origen al Instituto Mexicano del Seguro Social como un organismo público
descentralizado, con personalidad y patrimonio propios, y estableció que “la finalidad
de la seguridad social es la de garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios
para el bienestar individual y colectivo”. Más específicamente, se establecieron los
seguros que cubren los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, enfermedades generales y maternidad, invalidez, cesantía en edad
avanzada y muerte.

En la década de 1950 se introdujo el concepto de las prestaciones sociales, con las

que el IMSS se proponía otorgar servicios que promovieran el desarrollo del trabajador
y su familia. Con esta modificación, los trabajadores accedieron a una amplia gama de
servicios sociales que pueden agruparse como prestaciones en especie, en dinero y
sociales. Durante 1972 se iniciaron estudios con la finalidad de ampliar tanto la
cobertura de la seguridad social como los beneficios que ya proporcionaba a sus
afiliados; se planteó una modificación a la ley del IMSS, fue aprobada y su vigencia
comenzó a partir de marzo de 1973. Esta ley modificada, ampliaba los beneficios del
régimen obligatorio, extendía la seguridad social a ejidatarios, comuneros y pequeños
propietarios organizados y establecía el ramo de guarderías en todo el país. El rasgo
más significativo de dicha ley fue una clara intención de que el IMSS no solamente
fuera una instancia de justicia laboral sino que, en la medida de sus posibilidades,
impulsara la creación de una seguridad social integral, característica de la concepción
predominante del estado de bienestar, entonces muy en boga, que se caracterizaba
por el sentido literal de la expresión; es decir, estados en los que el gasto en bienestar
—subsidios, prestaciones, cuidados sanitarios, educación, etc.— se convirtió en la
mayor parte del gasto público total y la gente dedicada a actividades de bienestar
social pasó a formar el grupo más importante de empleados públicos.

Sin embargo, las crisis económicas que el país sufrió en los últimos tiempos han
afectado de manera adversa la situación financiera y, por consiguiente, la calidad de
los servicios que proporciona el IMSS, situación que llegó al punto de plantear la
necesidad imperiosa de una nueva reforma a la ley del IMSS, esta vez profunda. Así,
en diciembre de 1996 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la nueva Ley del
IMSS, cuya modificación más significativa es la privatización del sistema de pensiones
para asegurar su viabilidad financiera y una mayor equidad en el mediano y el largo
plazos. Finalmente, aunque esta breve evolución de la ley del IMSS se ha planteado
de manera relativamente directa, en la realidad ha significado un proceso social
complejo que implicó vencer intereses muy arraigados, negociaciones políticas difíciles
y acuerdos importantes entre el gobierno, los organismos patronales, las
organizaciones sindicales y diversos sectores de opinión de la sociedad mexicana.

Otra disposición que amplió de manera sustancial las prestaciones de los trabajadores
la constituye la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT), que fue aprobada por el Congreso y publicada en el Diario
Oficial de la Federación el 24 de abril de 1972. Con esta ley se creó el INFONAVIT, un
organismo de servicio social, con personalidad jurídica y patrimonio propio, y cuyo
propósito es el de administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda para
establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los trabajadores
obtener crédito barato y suficiente para que puedan adquirir, en propiedad,
habitaciones cómodas e higiénicas, así como facilitar la construcción, reparación,
ampliación y mejoramiento de sus habitaciones y el pago de los pasivos contraídos por
estos conceptos.

Al igual que en el caso de la ley del IMSS, la ley del INFONAVIT ha venido sufriendo
cambios que, al menos en el discurso, pretenden hacer más eficaces sus acciones
tendientes a dotar a los trabajadores de una vivienda digna.

Por otra parte, en diversas épocas las prestaciones se utilizaron como una oportunidad
para limitar el crecimiento de los salarios y otorgar a los empleados beneficios
acompañados de ventajas fiscales que, al mismo tiempo, también representaban una
ventaja fiscal para la empresa que las concedía. Esta situación ocasionó, por una
parte, que el monto promedio de las prestaciones (incluidas las aportaciones que hace
la empresa por la seguridad social obligatoria de los empleados) haya crecido
significativamente hasta representar hoy en nuestro medio entre 48 y 71% adicional al
sueldo base (dependiendo del nivel de sueldo particular de que se trate, por el otro
lado, que los gobiernos hayan emprendido acciones cuyo propósito es limitar las
posibles ventajas fiscales que tanto las empresas como los empleados pueden
obtener por las prestaciones de estos últimos. De hecho, en la actualidad, no sólo en
México sino en muchos países, existe más bien la tendencia contraria; es decir, la de
reducir los beneficios fiscales o gravar las prestaciones que antes estaban exentas de
impuestos, con la consecuente disminución del valor real de la prestación.

Actualmente, en México, los principales ordenamientos legales que regulan las

prestaciones a los empleados son los siguientes:

1. Ley Federal del Trabajo (LFT)

2. Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) y su Reglamento.
3. Ley del Seguro Social (LIMSS)
4. Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(LINFONAVIT).

Desde el punto de vista de las decisiones relativas a las prestaciones, es muy

importante señalar que cuando se esté pensando en otorgar nuevas prestaciones para
los empleados, o concederlas como respuesta a un planteamiento de una negociación
sindical, se haga un análisis minucioso no sólo desde el punto de vista técnico,
actuarial, financiero, etc., sino particularmente con base en las implicaciones legales y
fiscales que dicha prestación en particular puede tener tanto para la empresa como
para los empleados. Incluso, también es recomendable analizar las repercusiones que
la prestación en particular puede tener en el mediano y el largo plazos. Piénsese, por
ejemplo, en un seguro colectivo de vida, cuya prima crece con el aumento de las
edades de la población asegurada; o en un plan de pensiones cuyos beneficios reales
se alcanzan en un plazo realmente largo, desde la perspectiva de vida de los
empleados.

Objetivos de las prestaciones

Para alcanzar el objetivo de contar con el mejor personal en el área de servicios

financieros, y a la vez mantenerlos motivados, existe la necesidad de plantear una
estrategia de compensación salarial, que se adecue y permita alcanzar tales metas.
Por esto, se debe establecer una estrategia de compensación con base en mantener
una estrategia de compensación salarial de cuartil dos, o sea, ser competitivos en
mediana de mercado.

Criterios para diseñar planes de prestaciones

Se implementará el pago variable por resultados en todos los niveles organizacionales,

iniciando con los niveles gerenciales. Esto tipo de pago se introducirá por medio del
análisis de los puestos de trabajo, a través de una descripción y valuación de puestos,
y un análisis del mercado salarial.
Una forma excepcional de diseñar un plan de prestaciones es el siguiente:

Escala salarial

Para hacer referencia a la escala salarial es muy importante tomar en cuenta el

establecimiento de la curva salarial, y a partir de esto, el diseño de dicha escala.

Establecimiento de la curva salarial

Para determinar o establecer la curva salarial para la Empresa de Servicios

Financieros, S.A., se deben plotear los puntos obtenidos en la valoración de puestos
contra los sueldos de cada puesto analizado, para establecer la curva de salarios.
Partiendo de establecer esta curva se podrá diseñar la escala salarial. Para la curva
salarial se muestran los sueldos de cada puesto estándar para la Empresa de
Servicios Financieros, S.A., los puntos y el nombre de cada puesto.

Administración de las prestaciones

Desde un enfoque administrativo y considerando al área de Recursos humanos como

un área funcional, la compensación debe analizarse con sus tres componentes: el
primero es la forma en que se administran sueldos y salarios; el segundo son las
prestaciones, los incentivos y los pagos variables; el tercero es la manera en que se
paga, se registra para fines contables y fiscales, y se brinda servicios al personal.

Esta función consiste en establecer los criterios de valuación y una clara jerarquía
entre los puestos de una empresa, de lo cual emana la elaboración de políticas para
definir las compensaciones y las guías de incrementos de sueldos. Las actividades
principales que se desarrollan como parte de esta función son las siguientes:
Selección de un modelo de valuación de puestos. Análisis y descripción de los
puestos. Formación y capacitación de un comité de valuación. Valuación de puestos.
Elaboración de la estructura salarial. Elaboración de guías de aumentos con base en
la evaluación del desempeño
Metodología para el diseño de una estructura de compensaciones
Este proceso, que en términos generales se sigue para la definición de la estrategia de
pago de una organización, está integrado por las fases o partes que se indican en la
siguiente gráfica, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada y aplicada. A
partir de tal gráfica nace el modelo que se propone en esta obra.

Perspectiva de las prestaciones

Una política que toda organización debe seguir es lograr la equidad al remunerar a su
personal, lo cual obedece a razones muy claras que se presentan en una empresa, ya
que si algún puesto es más importante que otro se supone que deberían pagar más al
primero. Si todos en una organización ganaran la misma cantidad de sueldo, los
directores quizá desearían puestos de mensajería, pues así tendrían menos
responsabilidades, en tanto sus tareas serían menos complejas y menos demandantes
de habilidades. La teoría de la equidad sostiene que los empleados buscan un
intercambio donde las recompensas se perciban de forma equitativa. Si perciben que
el intercambio es inequitativo, probablemente tratarán de reducir las injusticias
buscando o un aumento de salario o una reducción de sus contribuciones, o incluso
una apelación a la dirección de la compañía. Por el contrario, si perciben que sus
recompensas son mayores que sus contribuciones, tratarán de reducir esa inequidad
aumentando su productividad.

En el mercado de trabajo puede haber un conflicto entre la economía y la ética; como

mercado, está sujeto a los principios de la eficiencia económica, pero debe estar
abierto a los criterios superiores que rigen la vida del ser humano, como su dignidad
inherente al trabajo.

Los sueldos y los salarios están determinados por la oferta y la demanda de los
mercados de trabajo. Aunque existen reglamentaciones con carácter legal, por un
lado, así como el poder de negociación de los individuos y sindicatos, por otro, con
frecuencia es el mercado el que determina los niveles de pago.

Los niveles de retribución son de importancia para la sociedad, porque ayudan a

determinar el estándar de vida que en ella prevalece. Altos niveles de sueldos
representan mayores ingresos por impuestos, que redundan en mejores ingresos para
escuelas, hospitales y servicios públicos; también contribuyen al poder adquisitivo de
los empleados, así como a la economía y al nivel general de bienestar y satisfacción
de un país.
Las regiones cuyos niveles de sueldo están deprimidos se ven afectadas por el hecho
de que la gente carece de dinero para lograr niveles de vida satisfactorios. Las
recesiones comerciales, la reducción de los gastos federales y la competencia
extranjera a menudo conducen a importantes restricciones, por lo que no permiten el
crecimiento individual ni el colectivo.

En la actualidad, las computadoras han crecido en capacidad. Pero también han

reducido en forma importante sus dimensiones, así como sus costos de adquisición,
operación y mantenimiento. Muchas personas se dedican ahora a estudiar este
campo, por lo que la mano de obra redujo sus aspiraciones salariales, con lo cual se
logró estabilizar el mercado de trabajo.

Como el ejemplo anterior pueden citarse varios, todos ellos con bastante similitud y
circunscritos a un periodo determinado. Es el caso de secretarias, comunicadores,
publicistas, especialistas en reingeniería y los administradores mismos.

El administrador de personal debe reconocer las tendencias y los problemas

temporales, sin afectar la integridad de un sistema. Por mercado de trabajo se
entiende el ámbito donde se determinan la oferta y la demanda de la mano de obra,
así como las condiciones laborales, en especial los salarios y las prestaciones.
GLOSARIO