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COMPENSACIN LABORAL?

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,


jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando
establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en
la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados
de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

Ahora bien, el trmino Compensacin proviene del verbo compensar y ste, a su vez, del
vocablo latino compensre, trmino que lamentablemente para muchas empresas, de
ciertas dimensiones, e incluso corporaciones, se maneja como sinnimo de dinero.
Estableciendo un vnculo entre los costos laborales y la productividad, la compensacin
se ha manejado como herramienta de incentivo, monetario, para motivar al personal; s, los
grandes autores y autoridades en el tema, junto con los grandes empresarios no se han
percatado que han fomentado y fortalecido a los mercenarios del saber.
En el 2010, MSc. Alexandra Tabash Mndez, en su excelente trabajo Factores de la
Cultura Organizacional influyentes en la satisfaccin laboral del personal administrativo de
la Sede Regional Brunca, Campus Prez Zeledn Universidad Nacional nos dice:
Toda persona, desde su nacimiento y a travs de sus etapas de desarrollo humano, adquiere
habilidades y destrezas no slo por un motivo propiamente fsico. Ms bien aunado a esto
generalmente el ser humano va superando cada etapa de su vida motivado y/o estimulado
por quienes le rodean. Y es que a toda persona, independientemente de su edad le agrada
que le reconozcan sus esfuerzos, su entrega, sus avances mediante recompensas que van
desde una palabra de felicitacin, un aplauso, un reconocimiento verbal o escrito hasta
obsequios o ascensos y aumentos de sueldo, entre otros, cuando se encuentra inmerso en la
fuerza laboral..
Y nos sigue diciendo: Todo trabajador asiste a su empleo siempre con la ilusin de ser
reconocido especialmente por sus lderes y compaeros, ya que llevan consigo una

necesidad de logro y de sentir orgullo de su labor. Incluso algunos se arriesgan a tomar


retos o desafos con el fin de sentir que estn poniendo en prctica sus habilidades y
conocimientos, adems de estar dando su mejor esfuerzo. Siendo as los lderes de las
organizaciones deben estar muy atentos de los efectos que pueden ocasionar diferentes
tipos de reconocimientos o incentivos en sus empleados. [] Cuando se habla de
reconocimientos, recompensas, premios o como se les quiera llamar, generalmente se
piensa en estos en trminos de dinero, o sea incentivos salariales, lo que no siempre
significa que este recurso sea el mejor o ms ptimo a aplicar como un sistema de
recompensa. [] Otro tipo de incentivo puede ser el facilitarle a los empleados las
condiciones necesarias para el desarrollo de un proyecto de inters personal, []
flexibilidad de horario, un plan vacacional, [] becas para estudios superiores, [] e
incluso, por qu no?, hasta una tarde libre.
En sintona con Alexandra, Hay tantas maneras de premiar una persona como personas
existen, ya que generalmente lo que motiva a una no es lo mismo que motiva a la otra.. Y
as, en el 2006, Summers en su obra Administracin de la Calidad (Editorial Mexicana,
Mxico) nos seala: Los sistemas de recompensa deben reconocer los logros. Es preciso
que los esfuerzos de los empleados se vean recompensados en la medida en que permitan
que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Como destinatarios directos de los
beneficios, los empleados debern jugar un papel activo en la creacin o modificacin del
sistema de recompensas.
De acuerdo con Valeria Bedodo Espinoza y Carla Giglio Gallardo en su tesis de grado para
optar al ttulo de Psiclogo Motivacin laboral y compensaciones: una investigacin de
orientacin terica en el 2006 en la Universidad de Chile, haciendo referencia a
Villanueva y Gonzlez nos dicen [1]:
La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les
entregan [2] y que contribuye a la satisfaccin de stos, ayudando as a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. El concepto de compensacin
incluye todo tipo de recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que consideran
elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como
resultado de su trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se refieren al
sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la
organizacin. Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo,
derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son: satisfaccin
laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje [1].
Valeria y Carla en su tesis de grado, haciendo referencia a Villanueva y Gonzlez [1], nos
mencionan el trmino compensacin total y no dicen que se compone de tres grandes
elementos: la remuneracin base, los incentivos y los beneficios.

Elementos de la Compensacin Total


Remuneracin base

La remuneracin base hace referencia al sueldo base o salario, tambin llamado renta fija.
Se podra definir como la remuneracin o pago regular que una persona recibe por sus
servicios cuando est empleada por una empresa, que establece una estructura y sistema de
pago equitativo a los empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, el desempeo a
largo plazo y las competencias [1].
Aunque el sueldo o salario no es el nico inters del trabajador, sin embargo,
lamentablemente, constituye una de las ms antiguas formas de estimular su cooperacin y
contribucin. Ojo, ya que es un arma de doble filo, si no est bien administrado, pudiera
fcilmente convertirse, en uno de los elementos que ms estorben a esa cooperacin y
contribucin. De ah la importancia de la Administracin de sueldos y salarios, de ella
depende, en su mayor parte: la actitud, la cooperacin, la contribucin y las fluidas
interrelaciones del personal y con ellas, las interrelaciones departamentales y gerenciales de
la organizacin.
Bien, pero veamos que nos dicen los expertos en la materia:
Snchez Barriga: Es la fase de la Administracin de Recursos Humanos que usa
principios y tcnicas definidas para lograr que la remuneracin total que recibe el
trabajador, sea razonable y apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las
necesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa. [3]
Idalberto Chiavenato: Es el conjunto de normas y procedimientos que tratan de establecer
o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. [4]
Strauss y Sayles: Es un procedimiento sistemtico para establecer una estructura de
remuneracin. [5]
Andrew F. Sikula: La Administracin de sueldos y salarios consiste en elaborar una escala
de pago equitativa que sea suficientemente generosa para asegurar que los empleados
continen trabajando con la compaa y sean motivados para realizar un buen trabajo para
que no creen problemas a la organizacin. [6]
Ahora bien, mediante la evaluacin y la valorizacin de cargos (basado en la importancia o
valor relativo de stos en la organizacin) se establece la remuneracin base que no es ms
que la plataforma de la compensacin total. En la evaluacin de cargos se determina su
valor relativo, considerando por ejemplo, las competencias clave y garantizando la equidad
interna. Por otro lado, la valorizacin de cargos determina su precio en el mercado,
garantizando as la competitividad externa.

Incentivos
Dependen del desempeo a largo o corto plazo, las metas, los resultados y la reduccin de
costos, los incentivos corresponden al componente variable de la compensacin total, ya
que estn asociados directamente con el desempeo o productividad, es decir, existe una

relacin directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene
[7]. El incentivo depende de los resultados y no es algo garantizado.
Si estos estn diseados adecuadamente, indicarn qu busca la organizacin, y los
trabajadores por ende, ajustarn su desempeo a dicha expectativa, de esta forma, la
relacin entre las metas de la organizacin, la motivacin y el desempeo, unidas mediante
los incentivos, conforman las variables de la ecuacin que permitir el alineamiento
estratgico de la gerencia de Gestin humana.

Beneficios
Los beneficios son comnmente entendidos como el componente no monetario de la
compensacin total, como son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios,
plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente, del tipo de
organizacin, el tipo de cargo y el nivel jerrquico.

Funciones de la Compensacin Total


El Psiclogo e Investigador de la Escuela de Psicologa de la Universidad Adolfo Ibez,
Santiago, Chile, Ignacio Fernndez Reyes, en su obra La gestin de compensaciones como
posibilidad valrica, haciendo referencia a Flannery, Hofrichter y Platten [7], nos dice que
toda compensacin debe cumplir con cuatro funciones: alineamiento estratgico, equidad
interna, competitividad externa y direccin del desempeo.

Alineamiento estratgico
Las remuneraciones y beneficios son un medio privilegiado para asociar directamente las
metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. Si
las compensaciones estn bien diseadas e indican qu busca una organizacin, los
empleados ajustarn su desempeo a la expectativa de la misma, en la medida que su
trabajo, coherente con las metas de la organizacin, sea recompensado (no necesariamente
en forma monetaria).

Equidad interna
Lo equitativo est en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de
medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. Dos personas en cargos
iguales, deben, necesariamente, percibir la misma retribucin por concepto del cargo.

Competitividad externa
Es prctica habitual en las empresas compararse con el mercado para testear su
posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva, en la medida que se comprenda que la
remuneracin debe satisfacer no slo el criterio de competitividad externa, sino que al
mismo tiempo debe asegurar equidad interna.

Direccin del desempeo


Concebir el desempeo de las personas como el activo ms relevante que debe administrar
la jefatura muestra que el rol de las compensaciones es direccionar el desempeo de las
personas a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y de
particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona,
los resultados que se esperan de su cargo y cmo recompensarle por los logros
demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de recompensas no monetarias.
Solo a manera de consejo, considero relevante reflexionar, estudiar y comprender la
Compensacin, junto con sus efectos motivacionales en las personas, como antecedentes
del desempeo laboral alineado con las metas organizacionales, el bienestar de la familia y
con ella, el bienestar de la comunidad y la satisfaccin de los trabajadores. Este es un tema
que amerita respeto y no puede ser tratado a la ligera y en forma deportiva, de hecho la
relevancia de estudiar este tema presenta diversas dimensiones que ameritan anlisis y
horas de estudio, en primer lugar, los asuntos vinculados a la motivacin son relevantes a
prcticamente todas las reas de la psicologa contempornea, incluyendo la fisiologa, la
psicologa social, la psicologa laboral, la personalidad, el aprendizaje, la cognicin, la
educacin, la psicologa clnica y la psicologa de la salud, el poder y el empoderamiento,
sin olvidar la responsabilidad tica que tiene la empresa de otorgar el salario emocional
(equilibrio emocional, bienestar fsico y psicolgico, en sntesis, calidad de vida) a las
personas que en ella trabajan. En segundo lugar y no por eso menos importante, est el
correcto manejo Administrativo del caso, la correcta definicin de cargos y funciones, la
correcta definicin de la estructura organizativa alineada a la Planificacin Estratgica, el
clima psicolgico, el clima organizacional, la formacin de equipos, el manejo de
conflictos, la cultura, la gerencia, el liderazgo, la comunicacin, las interrelaciones
organizacionales y personales, la capacitacin, la motivacin.
En conclusin: La correcta compensacin no consiste en pagar ms, sino humana,
equitativa e integralmente mejor.

Prestaciones laborales

En la administracin pblica son los beneficios complementarios al sueldo que las


dependencias del sector otorgan a sus trabajadores, pudiendo ser stas de carcter
econmico y sociocultural, derivadas de las relaciones laborales y contractuales.
El trmino Prestaciones corresponde al plural de la palabra Prestacin, en tanto, por
prestacin se refiere a aquel servicio que una autoridad, o en su defecto un contratante,
ofrecen o le exigen a otro.
Se entiende por laboral a todas aquellas situaciones o elementos vinculados de una u otra
forma con el trabajo, entendido este ltimo como cualquier actividad fsica o intelectual que

recibe algn tipo de respaldo o remuneracin en el marco de una actividad o institucin de


ndole social.
Lo laboral tiene hoy en da diversas acepciones. Puede referirse, como mencionamos, a una
situacin integrada por individuos que contribuyen con su esfuerzo a la consecucin de un
mismo fin institucional, en un entorno con reglas, obligaciones y derechos. Pero tambin el
trmino puede tener relacin con el aspecto legal del trabajo, que incluye aquellas
consideraciones, leyes y normativas regidas a nivel poltico para cualquier situacin de
trabajo.

Prestaciones Laborales y Finiquito Laboral


Las Prestaciones Laborales se liquidan o se pagan oportunamente en cada
fecha, como establecen las leyes laborales de nuestro pas.

Observe que como patronos, estaremos pagando 3.5 sueldos adicionales al


ao.

Indemnizacin = 1 Mes de sueldo por cada ao laborado o proporcional.


Vacaciones = 1/2 Mes de sueldo por cada ao laborado.
Aguinaldo = 1 Mes de sueldo por cada ao laborado o proporcional.
Bono 14 = 1 Mes de sueldo por cada ao laborado o proporcional.

Se convierten en pasivos laborales porque son una deuda que habr que
afrontar a corto plazo por cada empleado.

Para estimar la provisin de estas cuentas y obtener la cuantificacin, se


procede de la siguiente manera:

1/12 = 0.08333333333 x 3.5 = 0.2916666667% (Tasa a aprovisionar por cada


salario pagado).

INDEMNIZACIN:
Artculo 82 Cdigo de Trabajo
La indemnizacin por tiempo servido se rige, adems, por estas reglas:

a) Su importe no puede ser objeto de compensacin, venta o cesin, ni puede


ser embargado, salvo en los trminos del Artculo 97;
b) Su importe debe calcularse tomando como base el promedio de los salarios
devengados por el trabajador durante los ltimos seis meses que tengan de
vigencia el contrato, o el tiempo que haya trabajado, si no se ha ajustado dicho
trmino. Ver Artculo 83.
c) La continuidad del trabajo no se interrumpe por enfermedad, vacaciones,
licencias, huelga legal u otras causas anlogas que segn este Cdigo
suspenden y no terminan el contrato de trabajo; Ver Artculo 67, Artculo 83 y
Artculo 130.
d) Es nula ipso jure la clusula del contrato que tienda a interrumpir la
continuidad de los servicios prestados o por prestarse;

VACACIONES:
Artculo 130. (Reformado segn texto artculo 6, Decreto 64-92). Todo
trabajador sin excepcin, tiene derecho a un perodo de vacaciones
remuneradas despus de cada ao de trabajo continuo al servicio de un mismo
patrono, cuya duracin mnima es de quince das hbiles. El hecho de la
continuidad del trabajo se determina conforme a las reglas de los incisos c) y d)
del Artculo 82
Artculo 131. (Reformado segn texto artculo 7, Decreto 64-92). Para que el
trabajador tenga derecho a vacaciones, aunque el contrato no le exija trabajar
todas las horas de la jornada ordinaria ni todos los das de la semana, deber
tener un mnimo de ciento cincuenta (150) das trabajados en el ao. Se
computarn como trabajados los das en que el trabajador no preste servicios
por gozar de licencia retribuida, establecida por este Cdigo o por Pacto
Colectivo, por enfermedad profesional, enfermedad comn o por accidente de
trabajo.
Artculo 133. Las vacaciones no son compensables en dinero, salvo cuando el
trabajador que haya adquirido el derecho a gozarlas no las haya disfrutado por
cesar en su trabajo cualquiera que sea la causa. Se prohbe al trabajador
prestar sus servicios a cualquier persona durante el perodo de vacaciones.
Cuando el trabajador cese en su trabajo cualquiera que sea la causa, antes de
cumplir un ao de servicios continuos, o antes de adquirir el derecho a un
nuevo perodo, el patrono debe compensarle en dinero la parte proporcional de
sus vacaciones de acuerdo con su tiempo de servicio.
Artculo 134. Para calcular el salario que el trabajador debe recibir con motivo
de sus vacaciones, debe tomarse el promedio de las remuneraciones
ordinarias y extraordinarias devengadas por l durante los ltimos tres meses
si el beneficiario presta sus servicios en una empresa agrcola o ganadera, o
durante el ltimo ao en los dems casos. Los respectivos trminos se cuentan

en ambos casos a partir del momento en que el trabajador adquiera su derecho


a las vacaciones.

AGUINALDO:
Decreto 79-78 del Congreso de la Repblica
Artculo 5o. El aguinaldo no es acumulable de ao en ao, con el objeto de
percibir posteriormente una suma mayor; pero el trabajador, a la terminacin
de su contrato, tiene derecho a que el patrono le pague inmediatamente la
parte proporcional del mismo, de acuerdo con el tiempo trabajado.

BONO 14:
Decreto 42-92 del Congreso de la Repblica.
Artculo 1. Se establece con carcter de prestacin laboral obligatoria para todo
patrono, tanto del sector privado como del sector pblico, el pago a sus
trabajadores de una bonificacin anual equivalente a un salario o sueldo
ordinario que devengue el trabajador. Esta prestacin es adicional e
independiente al aguinaldo anual que obligatoriamente se debe pagar al
trabajador.
Artculo 2. La bonificacin anual ser equivalente al cien por ciento (100%) del
salario o sueldo ordinario devengado por el trabajador en un mes, para los
trabajadores que hubieren laborado al servicio del patrono, durante un ao
ininterrumpido y anterior a la fecha de pago. Si la duracin de la relacin
laboral fuere menor de un ao, la prestacin ser proporcional al tiempo
laborado.
Para determinar el monto de la prestacin, se tomar como base el promedio
de los sueldos o salarios ordinarios devengados por el trabajador en el ao el
cual termina en el mes de junio de cada ao.
Artculo 3. La bonificacin deber pagarse durante la primera quincena del mes
de julio de cada ao. Si la relacin laboral terminare, por cualquier causa, el
patrono deber pagar al trabajador la parte proporcional correspondiente al
tiempo corrido entre el uno de julio inmediato anterior y la fecha de
terminacin.
Artculo 4. Para el clculo de la indemnizacin a que se refiere el artculo 82 del
Cdigo de Trabajo, se debe tener en cuenta el monto de la bonificacin anual
devengada por el trabajador, en la proporcin correspondiente a seis meses de
servicios, o por el tiempo trabajado, si ste fuera menor de seis meses.
Artculo 6. El valor de la bonificacin anual no se tomar en cuenta para
determinar el aguinaldo anual regulado por las leyes que lo establecen.

BONIFICACION - INCENTIVO SECTOR PRIVADO:


Decreto 37-01 del Congreso de La Repblica.
Artculo 1. Se crea la bonificacin-incentivo para los trabajadores del sector
privado, con el objeto de estimular y aumentar su productividad y eficiencia.
Artculo 2. La bonificacin por productividad y eficiencia deber ser convenida
en las empresas de mutuo acuerdo y en forma global con los trabajadores y de
acuerdo con los sistemas de tal productividad y eficiencia que se establezcan.
Esta bonificacin no incrementa el valor del salario para el clculo de
indemnizaciones o compensaciones por tiempo servido, ni aguinaldos, salvo
para cmputo de sptimo da, que se computar como salario ordinario. Es
gasto deducible para la determinacin de la renta imponible del impuesto
sobre la renta, en cuanto al trabajador no causar renta imponible afecta. No
estar sujeta ni afecta al pago de las cuotas patronales ni laborales del IGSS,
IRTRA e INTECAP, salvo que patronos y trabajadores acuerden pagar dichas
cuotas.
Artculo 3. Por su naturaleza, la bonificacin incentivo a que se refiere esta ley,
no constituye ni sustituye el salario mnimo ya establecido o que se establezca
de acuerdo a la ley, a los salarios ya acordados o a otros incentivos que estn
beneficiando ya a los trabajadores de una empresa o centro de trabajo.
Artculo 4. La parte patronal est obligada a cumplir con la presente ley en el
curso del siguiente mes en que entre en vigor la misma. Las autoridades de
trabajo estarn encargadas de su cumplimiento y aplicarn las sanciones
legales contenidas en el Cdigo de Trabajo por su incumplimiento.
Artculo 5. Los incentivos que se establezcan en cada empresa o centro de
trabajo debern aplicarse observando par analoga, para los trabajadores
beneficiados, el principio de igualdad de salario previsto en el inciso c) del
Articulo 102 de la Constitucin Poltica de Repblica de Guatemala.
Artculo 6. Cuando por disposicin del patrono, el trabajador se vea obligado a
descansar un da ms interrumpiendo la continuidad del descanso remunerado
a que tiene derecho de conformidad con el Cdigo de Trabajo, ese descanso
adicional ser igualmente remunerado.

A raz de que es muy difcil lograr acuerdos y concilio entre patronos y


empleados, este bono incentivo ha quedado establecido en Q.250.00
(Doscientos cincuenta quetzales) mensuales adicionales al salario mnimo o
cualquier salario superior que devengue el empleado; Segn el Decreto 372001 que entr en vigencia desde el 06 de agosto de 2001.

Existe una comisin tripartita (patronos - empleados - gobierno) del Salario


Mnimo encargada de estudiar y proponer el salario mnimo. Sin embargo, ha

sido el Presidente de la Repblica quien casi anualmente y a final del ao


anterior de vigencia, fija el nuevo salario mnimo.
La siguiente imagen expone el historial del Salario Mnimo en Guatemala por
los ltimos 24 aos, aproximadamente.

HORAS EXTRA O SALARIO EXTRAORDINARIO:


Pago ntegro
Artculo 93. Salvo lo dispuesto por el prrafo segundo del artculo anterior, el
salario debe liquidarse completo en cada perodo de pago. Para este efecto, as
como para el cmputo de todas las indemnizaciones o prestaciones que otorga
el presente Cdigo, se entiende por salario completo el devengado durante las
jornadas ordinaria y extraordinaria o el equivalente de las mismas en el caso
del inciso b) del artculo 88.
VENTAJAS ECONMICAS:
Artculo 90, prrafo 4 de Cdigo de Trabajo.
Las Ventajas Econmicas son anticipos en especie otorgados al empleado sobre
su salario: Vales, cupones, fichas sobre: alimentos (desayunos, almuerzos,
refacciones, cenas), o vveres y/o medicamentos, etc., hasta por un mximo del
30% del salario ordinario o sueldo base. Si no se incluyen en el salario
ordinario, deben considerarse como parte de tal y descontarse en el pago del
perodo correspondiente. NO constituyen una extra al salario sino un anticipo
en especie que le facilita al empleado el desarrollo de sus labores y el de su
familia. Para el clculo y el pago, una aritmtica simple cumple.

Interpretacin: La cuanta que sobrepase al 30% y que no haya podido


descontarse oportunamente, constituye parte del salario y el empleado podr
pelear esas ventajas como parte del salario y como parte de la base de clculo
para el pago de las prestaciones laborales. Por supuesto, siempre y cuando el

empleado pueda demostrar que las obtuvo o que las recibi en cada perodo
hasta por los ltimos 6 meses
Separacin de Personal
La mayora de las empresas tienen inters en la estabilidad de su personal, tanto en la
empresa como en los diversos puestos, porque esto garantiza su eficiencia y eficacia. Sin
embargo, casi toda organizacin tarde o temprano enfrenta la necesidad de separar a sus
empleados.
Los diversos tipos de separacin incluyen: la renuncia, la terminacin por muerte, por
retiro, despido y permiso de ausencia. En los contratos colectivos existen numerosas
clusulas que rigen la aplicacin de varios procedimientos y condiciones de separacin.

1. Renuncias

Los empleados se van por muchas razones, y la empresa


no siempre las descubre todas.
Un empleado puede renunciar en cualquier momento, sin embargo, las polticas y las
prcticas de la empresa exigen que un empleado notifique a tiempo su intencin de
marcharse. Esto permite que los registros se pongan al da y que pueda contratarse a un
reemplazante, para lo cual antes que nada es necesario determinar tanto sus derechos
como las prestaciones acumuladas y calcular el pago neto final. El individuo que se
marcha en ocasiones es un empleado insatisfecho o una persona con problemas que no
puede ser ayudado por la empresa.

2. Muerte
El departamento de personal tiene que involucrarse de inmediato en relaciones con los
parientes del difunto y en el proceso de reclamacin del seguro y de otras prestaciones
(como gastos de funeral).

3. Retiros
Las organizaciones deben tener ciertos planes, que permitan o, en otros casos, obliguen a
los trabajadores a salir de la empresa cuando hayan cumplido con cierto nmero de aos
de trabajo, lo que suele combinarse con que hayan llegado a cierta edad.
El retiro es un tipo de separacin que puede ser pronosticado en los procedimientos de
planeacin de personal.

4. Despidos
Se realizan cuando existe una razn que justifique la rescisin del contrato de un
trabajador, o cuando la empresa considera indispensable de l aunque tenga que
sustituirlo. El despido puede ocurrir por dos razones:

Por accin disciplinaria. Su propsito es separar a un empleado indeseable de


su asociacin con la empresa. La amenaza de un despido puede tener efecto de
correccin en ciertas conductas, pero no en todas. El despido es slo uno de

tantos castigos con que cuenta la empresa para lograr un trabajo apropiado y una
conducta social de parte de sus empleados. Por consiguiente, es necesario
elaborar reglamentos interiores que establezcan las diversas clases de conductas
aceptables e inaceptables. Con la infraccin a los reglamentos se asocian varios
castigos. En la mayora de las empresas las bases para los despidos incluyen: la
insubordinacin, el robo a los activos de la organizacin, el robo a otros
empleados, el mentir o falsear datos en las formas de empleo, y la negligencia o la
deficiencia grave en la realizacin de los deberes y el cumplimiento de las
responsabilidades ms imperiosas.

Por reduccin en la fuerza de trabajo. Las presiones y condiciones econmicas


(inflacin, contraccin) generalmente demandan que las organizaciones operen a
un ritmo reducido con recortes peridicos y constantes en la fuerza de trabajo este
ajuste forzoso involucra a determinadas cantidades de personal al mismo tiempo.
Estas separaciones son una especie de despido definitivo de los empleados.

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