UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCION DE PERSONAL I

COMPENSACIÓN LABORAL

MONOGRAFIA

INTEGRANTES:
CRISTIAN FREDY CELMI CACHA
GLORIA MARLENY LEON MENACHO
ROSELY BAILON JULCA

ESTOS PATAS HAY QUE SUPRIMIRLOS DEL GRUPO

GEAN PIERO ARANDA ASENCIOS
JUAN CARLOS MANRIQUE CASTILLO
DOCENTE:
DRA. MARÍA MINO ASENCIO
- 2019 –
 SUMARIO

INTRODUCCIÓN

DESARROLLO O CONTENIDO

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 INTRODUCCION
Las organizaciones se deben dotar de sistemas de compensación que busquen la
equidad interna (en comparación con los profesionales de la organización) y la equidad
externa (el equilibrio de compensaciones en comparación con las mismas funciones en
organizaciones del mismo sector). Antiguamente, los sistemas de compensación
obedecían a fórmulas cerradas, elaboradas con parámetros específicos para cada
organización y que permitían poca flexibilidad.

Tomado de Arrieta y Diaz (2016), la compensación laboral, es la cantidad de dinero o el

equivalente del mismo que percibe un colaborador por las labores realizadas; es por ello
que en muchos casos la compensación salarial es considerada como una
contraprestación.

La presente justificación por ser un tema de mucha notoriedad que hay en la

organización porque depende de este factor el que la empresa sea llevado al éxito; por
cual se menciona no solo a la persona que lo encabeza o la que toma el liderazgo; ya
que también mucho depende los gerentes o de los altos mandos que puedan motivar a
sus personales.
COMPENSACIÓN LABORAL

Para Chiavenato (2009), define a la compensación como el elemento principal para que
el colaborador labore motivado cumpliendo los objetivos de la empresa y satisfaciendo
sus necesidades personales. Es por ello que la recompensa siendo esta una retribución,
premio o reconocimiento, es muy importante dentro de los programas de
compensaciones en los departamentos de recursos humanos de las entidades.
Cascio (2003) mencionan que la compensación está compuesta por dos: las
compensaciones directas que son las compensaciones en efectivo, y las compensaciones
indirectas que son los beneficios otorgados a los trabajadores; ambos se transforman en
incentivos que servirán de motivación a los colaboradores a que efectúen su mayor
esfuerzo para ejecutar labores de alta calidad. Asimismo, las compensaciones pueden
ser financieras y no financieras. Las financieras integran las compensaciones de tipo
legal y normadas como son: los salarios, las horas extras, los bonos, entre otros. Las no
financieras, desarrollan en el trabajador un sentimiento más fuerte ya que le brindan la
posibilidad de desarrollarse dentro de la empresa si éste así lo creyera conveniente.
Orchak y Marin (2015) indican que las compensaciones podrán utilizarse como control
de costos, ya que si bien se habla de sueldos y prestaciones económicas hacia los
trabajadores, ellos pueden ser utilizados en favor de la entidad como no financieros ya
que servirán para la retención del personal, además de ello podrán ser estrategias
financieras ya que pueden servir de deducción de los impuestos de la organización pero
teniendo en cuenta siempre que el trabajador lo perciba como una compensación que
beneficiara tanto a él como a la organización.
De la misma manera Dessler, G. (2001) también nos señala que por compensaciones
laborales a los empleados se entienden todas las formas de pagos o recompensas
destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos componentes
básicos. por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios,
incentivos, bonos y comisiones y, por la otra, los pagos indirectos en forma de
beneficios económicos, con los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador. A su
vez hay dos vías esenciales para efectuar pagos monetarios directos a los empleados:
sobre tiempo y sobre resultados.
TIPOS DE COMPENSACIÓN
Compensación directa
Dentro de las múltiples definiciones se nombra la de Iván Ezcurra quien define la
compensación directa en un artículo para la revista virtual de los recursos humanos,
como “los beneficios monetarios ofrecidos y provistos por el empleador a cambio de los
servicios que presta a la organización; es el pago que recibe cada empleado en forma de
salarios, bonos premios y comisiones”.
De igual manera Chiavenato dice, el salario representa el elemento más importante.
Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado
por el cargo que este ejerce y por los servicios que presta durante determinado período,
Chiavenato (2000).
Compensación indirecta
De manera contraria, la compensación indirecta, representa aquellos elementos que no
se encuentran estimados dentro de la compensación directa, es decir, corresponde a esos
pagos que el personal recibe indirectamente, y que en cierta forma compensan
elementos extras del servicio del empleado, así como lo puede ser la dedicación, el
esfuerzo, el sacrificio por conseguir los resultados esperados para la organización.

COMPENSACIÓN SEGÚN LA ETAPA DE MADUREZ DE LA EMPRESA.

En la primera fase de lanzamiento se necesitan unas habilidades únicas, hay que

contratar talento experimentado, incluidos los primeros niveles directivos. Es preciso
contratar las posiciones claves para el tamaño deseado de negocio y es necesario crecer
en personas rápidamente. Las opciones de compensación típicas de esta fase serían:
utilizar todo los rangos salariales y niveles de familias de puestos, utilizar bonus de
contratación (hiring bonus o sign-in bonus), tanto en dinero como en acciones (stock
options), hay que obtener buena información competitiva del mercado, utilizar puestos
híbridos o dual hatted, en ocasiones habrá que utilizar bandas salariales especiales.
En la segunda fase de expansión habrá que aceptar recién contratados con salarios más
agresivos que los de la fuerza de trabajo actual, habrá que contratar también personas
con salarios bajos, los índices de promoción serán mayores pues se estará construyendo
la infraestructura, el crecimiento en silos funcionales puede producir problemas de
equidad. Como opciones de compensación serán típicos el uso de matrices agresivas de
incrementos salariales basadas en mérito, la utilización adecuada de excepciones, ser
capaz de interpretar agresivamente los criterios de promoción con relación a
crecimiento salarial, pueden ser necesarios múltiples incrementos salariales por año, y
un uso adecuado de criterios de clasificación de puestos.
En la tercera fase de liderazgo los profesionales maduran en los rangos, hay un alto
compa-ratio (posicionamiento salarial en el rango respecto al mérito), suele haber
deseos de promoción inapropiados, emergen temas de dimensionamiento de plantilla,
problemas de retención de profesionales valiosos, presión creciente sobre las
clasificaciones debido a puestos nicho y fragmentación de puestos, presión creciente
sobre los costes laborales. Las opciones de compensación de esta etapa serían los
programas de recompensas, el foco en oportunidades de desarrollo y rotación, el cross-
training, las herramientas de retención para los profesionales claves, los incentivos
basados en acciones ú opciones de compra de acciones, las herramientas y prácticas
para ayudar a gestionar los costes salariales.
Por último, en la fase de declive o renovación se necesita una redefinición de los
puestos, identificar y contratar nuevas competencias centrales, reciclar a una buena
parte de la plantilla, hay problemas de equidad entre trabajos de los viejos negocios y
los nuevos, hay que realinear a los profesionales claves, problemas de
dimensionamiento de plantillas, retención de profesionales en posiciones externas.

CÓMO DETERMINAR CUÁNTO PAGAR AL PERSONAL

Para determinar cuánto pagar al personal se cuenta con dos enfoques, para los cuales
mínimamente se debe garantizar el conocimiento de la razón de ser del puesto, sus
responsabilidades para el cumplimento de la misión, el perfil y las competencias
necesarias para el cargo, y el ambiente o entorno donde ejercerá sus funciones.
El enfoque de pago por valor de mercado corresponde al primero de ellos y el enfoque
de pago por contenido de responsabilidad del puesto al segundo, sin embargo, no es
pertinente desarrollar a gran escala estos enfoques para este trabajo, como si es de vital
importancia, observar cómo se lleva a cabo una descripción de cargo o descripción de
puesto, sus características, su contenido y los métodos más utilizados para la
recolección de la información necesaria para la descripción. A continuación se presenta
una teoría básica de esta herramienta, que es a su vez un insumo para la construcción de
un equitativo y mejorado sistemas de compensación salarial.

FACTORES DE LA COMPENSACIÓN LABORAL

El Puesto: el lugar que éste tiene (independientemente del “ocupante” del mismo) en la
estructura orgánica de la empresa. En base a este lugar que ocupa el puesto -definido
por las responsabilidades, jerarquías, competencias exigidas, obligaciones, entre otras-
se le asigna un valor relativo al puesto en cuestión. Este análisis brindará a la empresa
un conocimiento más atinado sobre cuánto debe corresponderle económicamente al
puesto de trabajo.
La Persona: las definiciones de las compensaciones también están asociadas al
conjunto de habilidades, destrezas, experiencia, conocimientos y formación que la
persona posea. En este caso, si bien es relevante el puesto que la persona ocupa, el
énfasis recae sobre la persona estrictamente hablando, ya que cada quien aporta un valor
agregado distinto al puesto y a la compañía.
La Empresa: cada organización, con su cultura, valores, tipo de negocio, tiene una
capacidad de pago distinta. Hay empresas en las que el costo laboral es mucho más
elevado que en otras. La empresa debe definir cuál es el costo laboral que le permita
subsistir y mantenerse vigente, ya que obviamente ésta no puede pagar sueldos que
excedan sus ingresos. Para remunerar es determinante la capacidad de pago que la
organización pueda tener, así como también lo es su negocio y/o actividad.
El Entorno o Mercado: así como la empresa afecta a su entorno, ella también es
influenciada y condicionada muchas veces por su contexto. Se toma en consideración el
sector económico, la zona geográfica, la oferta de mano de obra, los niveles salariales
de otras compañías. Por esto último es importante analizar las compensaciones de otras
empresas ya que sirven como referencia sobre los niveles salariales externos y su
comparación con la realidad salarial de la empresa. Con esta información la
organización define si está en condiciones de competir por la mano de obra calificada
que existe fuera de ella (competitividad externa), o si se hace fuerte adentro, enfatizando
la equidad interna. Como dijimos anteriormente, el entorno y el mercado también son
factores que afectan a la definición de salarios.

LAS DISTINTAS FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO DE

REMUNERACIONES.

Encuestas salariales: Las más usuales se venden pre elaboradas. Las encuestas
salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías
dentro de una misma categoría de especialidad. Pero se debe tener en cuenta que ciertos
puestos de la organización son commodities dentro del mercado laboral porque quienes
los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. Hay que saberlo para no
equivocarse al leerlas.
Firmas similares: Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es
establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones similares
dentro de la misma región geográfica.
Candidatos para un puesto: Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los
momentos en que se encaran búsquedas y se entrevistan varios candidatos para un
puesto.

PORQUÉ LAS EMPRESAS DAN PARTE DE LA COMPENSACIÓN COMO

BENEFICIOS
El origen de los beneficios fueron los servicios sociales instituidos en épocas anteriores
por un paternalismo benevolente, que daba a título de caridad lo que debería darse a
título de justicia. Algunas de estas instituciones que algunas empresas ofrecían, con el
tiempo se fueron convirtiendo en derechos de los trabajadores al ir siendo recogidas por
las normas legales. Desaparecidos la mayor parte de aquellos servicios sociales
paternalistas, los que existen hoy se han transformado en beneficios.
CONCLUSIONES
 BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano 3ra edición. México DF, México:

Mc Graw- Hill.

Chiavenato, I. (2010). Introducción a la teoría general de la administración 2da

edición, México DF, México: McGraw Hill.

Orchak, G., & Marín, E. (2016). Diseño de un instrumento para medir la relación

sistema de compensación, permanencia y compromiso. Revista Global de

negocios Vol. 4 No. 7 pp. 75-84.

Arrieta, S., & Diaz, Y. (2016). Calidad de vida laboral y la compensación salarial en

Colombia (Tesis de posgrado). Fundación universitaria del área Andina, Bogotá,

Colombia.

Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Colombia: Mc Graw Hill.

Dessler, G. (2011). Administración de personal. México: Pearson Educación.

Ediciones.

Koiwe. (2016). Factores y tipos de remuneraciones. Argentina: Recuperado de

http://www.koiwerrhh.com.ar/remuneraciones_factores.html