Ensayo: Aplicación de Modelo Polarity Thinking

Autor : Patricio Christian Salas Troncoso

Junio 2015

I .- Introducción General

El objetivo de este ensayo es presentar una herramienta práctica y concreta para

abordar situaciones reales y complejas que se presentan en el quehacer ejecutivo, en el cual
se suelen presentar dos ámbitos de necesidades que se deben cumplir, pero que se
presentan como opuestas y contradictorias.
Para esto, se presenta el modelo “Polarity Thinking”, el cual tiene un gran valor para
el caso de empresas latinoamericanas, por su inmediata y práctica aplicación en problemas
cotidianos, pero que impactan fuertemente tanto en resultados como en el bienestar del
equipo y personal en el largo plazo. De hecho es también una visión que permite desarrollar
el Liderazgo de una forma balanceada y sostenida en el tiempo, pues tiene en cuenta las
vicisitudes necesarias del corto plazo, pero también se preocupa por el bienestar y
resultados exitosos en el largo plazo.
En el ámbito laboral y especialmente en el ámbito de liderazgo ejecutivo, se
presentan muy frecuentemente situaciones en que aparentemente se debe optar por un
solo enfoque, entre 2 posibles que se presentan como contradictorios. Ejemplo: liderazgo
de estilo estructurado versus liderazgo de estilo flexible. Por lo general se debe optar por
un solo estilo, pues son contradictorios. Al optar por un solo estilo, obtendremos los
beneficios asociados a ese estilo, sin embargo también recibiremos los aspectos negativos
de emplear sólo el estilo escogido en el largo plazo, y peor aún, no obtendremos los
beneficios que se obtienen por escoger el otro estilo. Entonces la pregunta que surge es,
¿Cómo podemos tener lo mejor de “ambos mundos”? ¿Existe alguna forma de poder
obtener lo mejor de ambos enfoques, sin entrar en contradicción, y sin recibir los aspectos
más negativos de cada uno?
En este ensayo veremos que es posible abordar ambos enfoques rescatando lo
positivo de ambos, y evitando adentrarse en los aspectos negativos de cada uno. Y en
especial, veremos cómo la aplicación de este enfoque es posible en ámbitos laborales de
Chile, en donde se suele aplicar muy fuertemente un extremo de polaridad. En particular se
plantearán los impactos de la aplicación de este modelo en ámbitos operativos, con
ejemplos de casos chilenos y norteamericanos, para entender el impacto de aplicar el
enfoque tradicional, es decir, un solo polo, o el nuevo enfoque: “polarity thinking”.
A la luz de este modelo, en este ensayo se plantea que son las diferencias culturales
y no las tecnológicas entre países desarrollados, como EE.UU, y países de Latinoamérica,
como Chile, las que principalmente explican las brechas de resultados de empresas, tanto
en el ámbito económico/financiero, como en el ámbito de ambiente laboral. Esta diferencia
cultural impacta en el estilo de liderazgo y trabajo en equipo. En Chile suele ser más cargado
hacia un extremo (o polo) de un tipo de liderazgo, ya sea orientado sólo a la tarea, u
orientado sólo a las relaciones. En EE.UU. suele presentarse más balanceado, combinando
los beneficios de ambos estilos, y de esta forma derivando en mejores resultados para la
empresa, y en mejor ámbito laboral, sostenibles en el largo plazo.
 Lo que se muestra en este ensayo es entonces, una práctica herramienta para
abordar en empresas latinoamericanas un liderazgo más balanceado, y por lo tanto, de
mejores resultados tanto para la empresa como para el ambiente de los equipos de trabajo,
en el largo plazo.

II .- Desarrollo

El modelo de “pensamiento en polaridad” o Polarity Thinking, fue presentado en

1975 por Barry Johnson, PhD Psychology, University of Wisconsin. Este modelo plantea que
inherente en la vida siempre se presentan polaridades, es decir, pares interdependientes
de criterios o enfoques, que parecen opuestos, pero que se necesitan mutuamente para
lograr un propósito superior común. Las polaridades son “sistemas de energías” que viven
entre nosotros, y nosotros entre ellas, como parte de la vida común y laboral, en las
organizaciones, en el liderazgo y en el trabajo en equipo. Es parte de la naturaleza humana.
Saber entenderlas, es clave para poder comprender muchas situaciones complejas
que se presentan en la vida. Al no comprender bien si tienen o no una solución, solemos
etiquetarlas con nombres como paradojas, dilemas, contradicciones, fuerzas opuestas, etc.
Y saber controlarlas, es fundamental para poder obtener el mejor provecho de estos
‘sistemas de energías’, ya sea en el ámbito personal, o laboral.
Entonces, ¿cómo operan las polaridades? Básicamente es un flujo que oscila entre
ambos polos, de forma sostenida, cargando la actividad bajo un estilo o enfoque, y luego
bajo el otro estilo. En una polaridad bien balanceada, el período de oscilación o tiempo que
se actúa en cada polo, será el necesario para obtener un alto grado del propósito superior.
Una buena forma de comprender esto es mediante el ciclo de respiración:

Fig.1 Fig.2

En la Figura 1 podemos ver la polaridad de la Inhalación y Exhalación. Ambas,

Inhalación y Exhalación, son necesarias para mantenerse con vida. Al inhalar, obtenemos el
valioso Oxígeno. Al exhalar, expulsamos el nocivo Dióxido de Carbono. Por lo tanto, ambas
actividades son necesarias. De hecho, permanecer mucho tiempo en sólo una, es perjudicial
y llevará sin duda a la muerte. La oscilación es necesaria y saludable. También podemos ver
con este ejemplo que el período de oscilación será el necesario según el tipo de actividad
que el cuerpo (u Organización, o Equipo de Trabajo, etc.), esté llevando a cabo.
 Del mismo modo, en la Figura 2 podemos ver que los beneficios están en el lado
superior de ambos polos, y los perjuicios o daños en el lado inferior.
Estas polaridades suelen auto-regularse en los ciclos orgánicos o naturales, como en
el descrito. Pero no ocurre así en las polaridades que se presentan en ambientes cotidianos
o laborales.

Una primera razón de esto es que no solemos ver ni distinguir las polaridades
subyacentes que hay en los problemas. Se suelen presentar dos tipos de problemas:
1) Confundimos las polaridades con problemas que sí tienen una solución, como por
ejemplo determinar si se debe abrir una tienda o no en día feriado irrenunciable, esto sí
es un problema que tiene una sola solución.
2) A veces al generalizar un problema, no vemos las polaridades subyacentes. Por ejemplo,
el problema “¿Debemos expandir nuestros negocios a Asia?” puede esconder las
polaridades “Utilidades Actuales Y Utilidades Futuras”, “Ventas Y Inv.&Desarrollo”, etc.
Una segunda razón por la cual no tomamos un control adecuado de la polaridad,
aún cuando la veamos, es no tomar las medidas correctivas para cambiar a tiempo de cada
polo. Esto es central y clave en el modelo de Polarity Thinking de Barry Johnson, pues
plantea que Sí podemos hacernos cargo de la polaridad, fluctuando entre ambos polos en
el tiempo o frecuencia adecuada, mediante el establecimiento de alertas tempranas (Early
Warnings). Estas alertas, son KPIs que nos indicarán cuándo ya hemos pasado demasiado
tiempo en un polo, debido a la acumulación de los perjuicios asociados a ese polo, y por lo
tanto ya es tiempo de migrar hacia el otro polo, para tomar los beneficios de ese otro polo
y abandonar los daños del primero. De este modo, estaremos controlando el tiempo
adecuado entre cada polo, aprovecharemos los beneficios de cada uno, y minimizaremos
los perjuicios de cada uno.
En la siguiente figura podemos apreciar una polaridad clásica, “Hacer” y “Ser”, en la
que están propuestos los indicadores de control mencionados:

Fig. 3
 Como se puede apreciar, también se proponen “Action Steps”, es decir, actividades
para aprovechar y mantener los beneficios de estar focalizados en cada polo, durante el
tiempo que se esté en dicho polo.

De esta manera, en su conjunto el modelo busca maximizar los beneficios de

permanecer en cada polo, y minimizar los daños, mediante actividades e indicadores. El
modelo nos dice en términos generales que No tenemos que necesariamente escoger para
siempre un solo polo, un solo criterio o enfoque. Podemos y Debemos fluctuar entre ambos,
pues de hecho ambos enfoques son necesarios para alcanzar de buena forma el bien
superior. Necesitamos ambos beneficios, de cada polo, para poder alcanzar el propósito
superior. Si escogemos sólo 1 polo, tendremos a corto plazo los beneficios de ese polo, pero
a mediano y largo plazo, obtendremos también los perjuicios por estar demasiado tiempo
en dicho polo, y lo que es peor: con casi toda seguridad, no alcanzaremos el bien superior
perseguido por la organización o personas involucradas.
En situaciones de liderazgo, a cargo de un equipo, esta situación se manifiesta
mucho más patente, por cuanto el líder se presenta como el responsable tanto del estilo,
enfoque, criterios, y especialmente de los resultados finales. Por lo tanto es fundamental
para los líderes ejecutivos, comprender la existencia de las polaridades, y aprender también
a controlarlas mediante el método descrito, para poder alcanzar el bien superior perseguido
en conjunto con todo el equipo. Algunas polaridades que se presentan típicamente en
entornos de trabajo son:

 Coordinación Centralizada Y Coordinación Descentralizada

 Reconocimiento Individual
 Reducir Costos
 Continuidad
 Cumplir el Trabajo
 Cuidar del Personal
 Cuidar del Trabajo
Y Reconocimiento al Equipo
Y Mejorar Calidad
Y Transformación
Y Preocuparse de Construir Relaciones
Y Cuidar de los Clientes
Y Cuidar del Hogar

Nótese que en todas las polaridades, el conector planteado es “Y”, es decir, no

“Versus” u “O”, pues el modelo de Johnson nos enseña que ambos polos no tienen que ser
necesariamente excluyentes, pueden y de hecho Deben convivir juntos para alcanzar el bien
superior perseguido.
III .- Aplicación y Comparación

Como vimos en la serie de ejemplos entregados, diversas situaciones se suelen

presentar en ámbitos de trabajo en equipo, en los cuales en apariencia hay una
contradicción. Éste es un problema que inevitablemente debe asumir y definir el líder del
equipo. ¿Qué debe hacer el líder, qué camino debe escoger?
En particular el líder debe definir las conductas generales que moldearán también el
trabajo del equipo en su conjunto. En la literatura de Comportamiento Organizacional,
vemos que en general tenemos dos grupos de conductas de un líder:
1) Conductas Orientadas a la Tarea: Aspectos Técnicos y concretos requeridos para
cumplir las labores y metas encomendadas.
2) Conductas Orientadas a la Relación: Es la consideración de los aspectos humanos
involucrados, como la pertenencia, relaciones, logro, realización, reconocimiento.
De acuerdo al Modelo del Liderazgo de Rango Completo (Bernard Bass y Bruce
Avolio, 1994), según el grado de orientación, podemos en general tener tres tipos generales
de líderes:
 Los líderes transformacionales, que son los que influyen a sus seguidores. Son
proactivos: buscan optimizar el rendimiento y la innovación individual, grupal y
organizacional, y no sólo lograr lo esperado. Convencen a sus seguidores a
esforzarse por mayores niveles de potencial, moral y estándares éticos.
 Los líderes transaccionales, quienes desarrollan conductas asociadas con
transacciones constructivas y correctivas. El liderazgo transformacional define
expectativas y promueve rendimiento para alcanzar estos niveles.
 Los líderes pasivos y “reactivos”, que no responden a situaciones ni problemas
sistemáticamente. Evaden acuerdos específicos, dejar expectativas claras, y proveer
metas específicas para ser cumplidas por sus seguidores. Este estilo tiene un efecto
negativo para los resultados esperados.
Sabemos que una exageración de conductas orientadas a la tarea, nos traerá
cumplimiento a corto plazo, pero una destrucción del ambiente de trabajo. Y sabemos que
una exageración de conductas orientadas sólo a la relación, mejorará mucho el ambiente
de trabajo, pero podrá perjudicar el cumplimiento de las tareas y los resultados, que es una
de la razones principales de la existencia del equipo. Sólo estamos claros de que el liderazgo
“pasivo/reactivo” es perjudicial. ¿Qué enfoque debemos entonces tomar?

A la luz del modelo de polaridad, ya sabemos que el buen líder deberá: 1ero) Saber
reconocer e identificar la(s) polaridad(es) subyacentes, 2do) Establecer tanto para el equipo
como para sus tareas como líder, los indicadores de alerta temprana (Early Warnings), como
las actividades de aprovechamiento (Actions Steps). Por lo tanto, en este caso, sabemos que
no debe quedarse en sólo 1 estilo permanente de liderazgo, sino que debe establecer un
balance adecuado a las situaciones y tareas enfrentadas, estableciendo las alertas
necesarias para poder migrar entre ambos estilos según sea prudente y necesario. Esto es
totalmente coincidente con lo expuesto por la literatura de Comportamiento Organizacional,
en el sentido de saber establecer el balance adecuado entre ambos estilos de conducta de
liderazgo. Es también la conclusión del Modelo del Liderazgo de Rango Completo, en el que
los autores Bass y Avolio señalan que con la aplicación del liderazgo transformacional
sumado al transaccional se obtienen rendimientos superiores al promedio (Efecto de
Aumento) y que éste se traspasa desde los niveles altos hacia los más bajos de la
organización (Efecto Cascada).
En el caso de las empresas chilenas, se observa que en general que se opta por uno
de los “extremos”, es decir, liderazgo transaccional o liderazgo transformacional,
perdiéndose una gran oportunidad en aprovechar y explotar las amplias riquezas de un
liderazgo balanceado adecuadamente. En un estudio del año 2008 (ver bibliografía, N°4) a
empresas de minería del cobre, se observa cierta preponderancia en estilos de liderazgo
transformacional. Esto puede ser muy bueno en términos de ambiente de trabajo, pero no
necesariamente en positivo en términos de los resultados necesarios para las empresas y
para el país. Como país entonces, hay una gran oportunidad en saber explotar los beneficios
de un liderazgo balanceado.
En el caso de Norteamérica, en el último tiempo pareciera presentarse en general
un liderazgo más bien mixto o balanceado, con algunas características tanto de
transaccional como transformacional (ver bibliografía, N°5) . Esto permite transitar con más
soltura entre la exigencia de los resultados, necesarios para la prosperidad de la empresa,
y el ambiente de trabajo, necesario para la sustentabilidad a largo plazo de los equipos. A
modo de ejemplo, es posible citar una visita realizada a la compañía fabricante y
distribuidora de pinturas Behr Paint, Chicago, Illinois. En dicha visita, se constataron
precisamente características de ambos lados de la polaridad de liderazgo estudiada:
- Alta orientación al desempeño por resultados, cumplimiento de estándares de
calidad, rendimiento, entregas a tiempo y eficiencia.
- Alto espíritu de equipo, conducido por liderazgos exigentes pero a la vez
cercanos.
De hecho, los resultados de BEHR PAINT avalan este enfoque: por una parte la
empresa presenta excelentes resultados de rentabilidad (Margen Operativo / Ventas = 18%
en último trienio) y calidad (2014 Merchandising Innovation Award from The Home Depot),
y por otra parte fue reconocida con el Top Workplace en el Orange County 2013, todo lo
cual avala los beneficios de saber gestionar ambos lados del ciclo de polaridad del liderazgo.
Contrastando estos estudios, y especialmente los resultados en el largo plazo de
muchas empresa y de la economía de EE.UU, país ampliamente desarrollado y de Chile, país
aún en desarrollo, nos permitimos plantear que en este tema cultural radica mucho de las
diferencias, mucho más que las diferencias tecnológicas, las cuales son de hecho resultado
de lo anterior. Con un liderazgo y una cultura de trabajo mucho más balanceados, que
combine tanto una orientación a la tarea, como un cuidado de las relaciones humanas,
obtendremos un mejor liderazgo, un mejor ambiente laborales, y por este medio,
resultados mejores y lo que es más importante: estable en el largo plazo.
Para este propósito, y basado en los aspectos señalados, a continuación se presenta
una breve propuesta de aplicación de modelo Polarity Thinking, con la polaridad “Task” AND
“Relationships”, y con el objetivo superior de lograr el “Liderazgo Efectivo” para empresas
en Chile:
 Liderazgo Efectivo

Action Steps Action Steps

- Entregar objetivos claros para todos
- Tomar acciones en problemas
- Reconocer logros y premiar
- Obtener y Dar constante feedback
- Ayudar en problemas de equipo
- Cumplimiento de Metas
- Todos saben las tareas
- Claridad de expectativas
- Facilidad de medición
- Continuidad organización
- Buen ambiente de trabajo
- Continuidad del equipo
- Disminuición de ausencias
- Automotivación de empleados
- Creatividad, nuevas Propuestas
- Motivar hacia el cumplimiento
- Implementar las buenas ideas
- Asignar claramente responsabilidades
- Reunión de seguimiento de avances
- Estimular feedbacks 360°

Tareas Y Relaciones

Early Warnings Early Warnings

- Aumento licensias, permisos - No se cumplen metas mensuales

- Incremento discusiones internas - Sobrecarga - Falta de cumplimientos - Confusión de indicadores
- Incremento lesiones/accidentes - Mal ambiente de trabajo - Falta de coordinación - Dificultad en seguimiento de jefaturas
- Aumento reclamos del sindicato - Ausencias, posibles accidentes - Liderazgo poco claro - Reuniones "eternas"
- Disminuye creatividad - Aprovechamiento de algunos

Liderazgo Inefectivo
Fig. 5

Como se ve, se indican tanto Acciones como Alertas Tempranas para ayudar en el
permanente flujo entre ambos polos, de manera de transitar en los aspectos positivos de
ambos, y alcanzar de esta manera un mayor “Liderazgo Efectivo”, e impactando mediantes
éste, en un mejor resultado empresarial y en un mejor ambiente laboral.
IV .- Conclusiones

La aplicación del modelo de polaridad, o Polarity Thinking a la muy importante

gestión del Liderazgo, se presenta como una forma muy potente y concreta para aplicar a
las empresas chilenas, y también latinoamericanas en general, para poder arribar a un estilo
balanceado de Liderazgo, que despliegue tanto conductas orientadas a la relación, pero
también de conductas orientadas a la tarea. Teniendo presente indicadores básicos de
Alerta Temprana, y Actividades de aprovechamientos como plantea el modelo, se podrán
aprovechar los beneficios de aplicar estilos de liderazgo transformacionales, y también
transaccionales según corresponda a la situación y/o tarea.

En particular en este ensayo se propuso un modelo simple y basado en el modelo

de Polarity Thinking, para poder alcanzar la meta u objetivo superior: un Liderazgo Efectivo.
Como sabemos, el liderazgo efectivo requiere un balance adecuado entre ambos enfoques,
eso está claro, pero siempre ha sido costoso determinar herramientas prácticas para
determinar dicho balances. En este ensayo se ha planteado también que mucho de la
diferencia de resultados empresariales y económicos entre EE.UU y Chile pueden deberse
a los estilos de liderazgo y cultura. Un camino planteado entonces es optar por un
“Liderazgo Balanceado”, y una herramienta concreta para desarrollarlo es la propuesta,
mediante la aplicación del modelo de Polarity Thinking.

El objetivo de este ensayo ha sido plantear un modelo claro y práctico como

alternativa para ayudar a desplegar tanto un liderazgo adecuado, como el enfoque
necesario a muchas otras aparentes contradicciones, tan comunes y presentes en la gestión
ejecutiva actual.

© Patricio Christian Salas Troncoso

Junio 2015
® INTEVAL CONSULTORES
www.inteval.cl
V .- Bibliografía

1. Polarity Management A Summary Introduction Barry Johnson Ph. D. September,

1998.

2. Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins & Timothy Judge, edición 15,

capítulo 12.

3. Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership,

Bernard Bass & Bruce Avolio, 1994.

4. Investigación de Estilos de Liderazgo en la Minería del Cobre en Chile. María

Catalina Ponce Nacif, Universidad de Chile, 2008.

5. What Are Differences & Similarities Between American Leadership Styles & Global
Leadership Styles? by Tara Duggan, Demand Media
http://smallbusiness.chron.com/differences-similarities-between-american-
leadership-styles-global-leadership-styles-55037.html

6. Página web de Polarity Partnerships Company :

http://www.polaritypartnerships.com/

7. Página web Behr Paint: http://www.behr.com/

8. Annual Report 2014, MASCO (matriz de Behr Paint).