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PRACTICAR EL LIDERAZGO ADAPTATIVO

Ronald Heifetz - Marty Linsky

Practicar el liderazgo, al igual que practicar la medicina, implica dos procesos

fundamentales: el diagnóstico y la acción, ambos procesos se despliegan en dos
dimensiones: hacia el sistema organizativo o social en el que se opera y hacia uno mismo.
Es decir, uno diagnostica lo que sucede en su organización y comunidad y actúa para
solucionar los problemas que se hayan detectado. Sin embargo, para ser un líder eficaz, es
necesario diagnosticarse y actuar sobre uno mismo en el contexto de la dificultad o el
desafío. En plena acción, uno ha de ser capaz de reflexionar sobre las propias actitudes y
conductas, para poder calibrar mejor las intervenciones sobre la compleja dinámica de la
organización o de la comunidad. Hay que tener perspectiva sobre uno mismo, además de
sobre el contexto sistémico en el que se opera.
El proceso de diagnóstico y de acción empieza con la recogida de información y con la
identificación del problema (el qué); entonces, pasa a una fase de interpretación (el por
qué); y luego a las distintas posibilidades y a la acción, en una serie de intervenciones sobre
la organización, la comunidad o la sociedad (él y ahora qué).
Normalmente, el proceso de resolución de problemas es reiterativo y avanza y retrocede
varias veces entre las fases de recogida de información, de interpretación y de acción.
En la mayoría de organizaciones, las personas se sienten presionadas para resolver los
problemas y pasar a la acción con rapidez. Por lo tanto, reducen al mínimo el tiempo que
dedican a diagnosticar, a recoger información y a explorar las múltiples interpretaciones de
la situación y las distintas posibilidades de intervención. Diagnóstico (“¿Qué pasa en
realidad?”), tanto a nivel sistemático como a nivel personal, cuando uno está en plena
acción, resulta muy complicado diagnosticar.
Usamos la metáfora de “Subirse al balcón” sobre “la pista de baile” para reflejar lo que
significa adoptar la distancia necesaria para ver lo que sucede en realidad. Si sigue bailando
en la pista, no verá más que a los otros bailarines, cuando la música cambia de rápida a
lenta (o viceversa), salen a bailar distintos grupos de personas; y de que hay mucha gente
cerca de las puertas que no baila, suene la música que suene. Es decir, al final, resulta que
la fiesta no es tan fantástica. Si, después del baile, alguien le pidiera que lo describiera,
hablaría de dos fiestas muy distintas si la hubiera visto desde el palco o si se hubiera
quedado en la pista. Si perfecciona esta habilidad, es posible que llegue a ser capaz de hacer
ambas cosas simultáneamente: mantener un ojo sobre lo que sucede justo a su alrededor
y el otro en las pautas y las dinámicas más generales.
En segundo lugar, en las organizaciones es demasiado habitual que se analicen los
problemas personalizándolos. El conflicto es estructural a pesar de haber adquirido un cariz
personal. Para contrarrestar la personalización de los problemas, hay que empezar por
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diagnosticar el sistema y actuar sobre él (“moverse de fuera hacia dentro”), para luego
hacerlo con uno mismo (“moverse de dentro hacia fuera”).
Si embargo, en nuestra opinión, las realidades sistémicas y personales siempre actúan
simultáneamente. Por lo tanto, el liderazgo adaptativo es una actividad reiterativa, una
interacción constante entre usted y grupos de personas. La buena noticia es que puede
hacerlo en cualquier punto del proceso; el diagnóstico sistémico o personal, o la acción
sobre el sistema o sobre usted mismo.
Pensamos que el liderazgo adaptativo es un arte, no una ciencia y el arte requiere una
mentalidad experimental. Todas las prácticas que presentamos han tenido éxito ya sea
solas o en combinación con otras, pero ninguna es infalible. Todas dependen en cierta
medida de la situación en que se usen. Las incluimos todas, porque gran parte del trabajo
del liderazgo adaptativo es reiterativo: prueba algo, ve lo que sucede, aprende de ello, y
entonces intenta otra cosa. Las intervenciones han de adaptarse a las personas implicadas
y a las características únicas y cambiantes de la situación concreta.

El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos
difíciles y prosperen. Utilizamos concepto de prosperar en el mismo sentido que la biología
evolutiva, en el que la adaptación exitosa tiene tres características a) preservar el ADN que
garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta (reorganiza) el ADN que ya no es
relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras al ADN para
dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos más
desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor de
su historia al futuro.
¿Qué sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo?
• El liderazgo adaptativo trata específicamente del cambio que otorga la capacidad de
prosperar.
En biología, prosperar significa propagarse. Sin embargo, en la empresa, los signos
de prosperidad incluyen el crecimiento a corto y largo plazo del valor para los accionistas;
una atención al cliente excepcional; un estado de ánimo positivo entre los empleados; y un
impacto medio-ambiental y social positivo.
• Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejan de lado.
• La adaptación organizativa tiene lugar a través de la experimentación. En biología la
reproducción sexual es un experimento; genera variaciones con gran rapidez y
presenta una tasa de fracaso muy elevada.
• La adaptación depende de la diversidad. En la biología evolutiva, la naturaleza actúa
como un gestor de fondos de inversión y diversifica el riesgo.
• Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del ADN
antiguo.
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• La adaptación requiere tiempo. La mayoría de las adaptaciones biológicas que

mejoran significativamente la capacidad de una especie para prosperar requieren
miles de años, cuando no millones.

COMO DISTINGUIR ENTRE UN PROBLEMA TECNICO Y UN DESAFIO ADAPTATIVO

Los desafíos adaptativos suelen tratarse como si fueran problemas técnicos, y este es el
motivo por el que fracasa más habitualmente el liderazgo. ¿En qué se diferencian? Los
problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria (como
sustituir una válvula cardíaca defectuosa mediante cirugía), pero tienen soluciones
conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la
aplicación d conocimiento experto y a través de estructuras, de los procesos y de los
métodos actuales de la empresa. La única manera de afrontar un desafío adaptativo es
modificar las prioridades, las creencias, los hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar
requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento,
abandonar algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para
seguir prosperando. La figura 1. adaptada de Liderazgo sin respuestas fáciles, presenta
algunas de las diferencias entre los problemas técnicos y los desafíos adaptativos.

Tal y como se muestra en la figura 1. los problemas no siempre vienen con una etiqueta que
los clasifique claramente como “técnicos” o “adaptativos”. Cuando se encuentra en el
trabajo con un nuevo desafío, este no viene con una gran inicial T o A pegada. La mayoría
de problemas son mixtos, con elementos técnicos y adaptativos entretejidos.
El liderazgo adaptativo casi siempre implica evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar
contextos para pérdidas de manera que las personas puedan superarlas y llegar a un sitio
nuevo.
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Por otro lado, la adaptación es un proceso de conservación además de un proceso de

pérdida. La pregunta y no sólo: ¿a qué debemos renunciar de entre todo lo que nos importa
para sobrevivir y avanzar? Sino también de todo lo que nos importa, ¿cuáles son los
elementos esenciales que debemos conservar e el futuro, porque de otro modo
perderíamos valores preciosos y competencias fundamentales, además de nuestra
identidad? Como en la naturaleza, la adaptación exitosa permite una organización o
comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.
Ayudar a las personas, a las organizaciones y a las comunidades a dar respuesta a estas
preguntas tan complicadas; a distinguir entre el ADN imprescindible y el que se debe
descartar; y a innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizativa necesaria para
prosperar en entornos cambiantes; en esto consiste el liderazgo adaptativo.

COMO DISTINGUIR ENTRE EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD

Ejercer el liderazgo adaptativo es algo totalmente distinto a trabajar muy, muy bien. Es
distinto al conocimiento experto, y distinta ocupar un alto cargo en la jerarquía política o
en la organización. También es distinto a ostentar un poder en forma de credibilidad,
confianza, respeto, admiración o autoridad moral. Seguro que habrá visto que muchas
personas ocupan puestos de gran autoridad en una organización sin haberla liderado nunca
en un cambio adaptativo complicado, pero muy necesario.
Tradicionalmente, se han confundido los conceptos de liderazgo, autoridad, poder e
influencia. Creemos que resulta extraordinariamente útil entender el liderazgo como una
práctica, como una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos.
Todas las relaciones de autoridad, tanto las formales como las informales, parecen seguir la
misma pauta definitoria básica: poder otorgado a cambio de servicios: “Confío en ti para
que logres unos objetivos que me importan”.
Por lo tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen
haremos lo que quieren que hagamos: en la vida de las organizaciones, suelen querer que
aportemos soluciones rápidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad a alguien, o
acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea su campeón, su
representante, su experto, una persona activa que pueda aportar soluciones en los
términos en que entienden la situación.
Imagínese, por ejemplo, a un cirujano cardíaco que dijera a sus pacientes que no les operará
a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejercicio físico y una
dieta saludable en sus rutinas cotidianas después de la operación. Además, para asegurarse
el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50% de sus activos en
una cuenta en garantía controlada por un tercero durante seis meses.
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Confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Todos queremos creer

que podemos ser líderes limitándonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han
encomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridad
es fundamental.

OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR

El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades
fundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa
(desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad; y c) diseñar intervenciones
basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para
afrontar el desafío adaptativo identificado.
Observación
Dos personas ante una misma situación o suceso perciben cosas distintas en función de sus
experiencias previas y de sus perspectivas únicas. La de observar es una actividad
extraordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propósito del liderazgo adaptativo es que la
observación sea lo más objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al palco es una
manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia verse a uno mismo
además de a los demás mientras sigue en medio la acción, y percibir pautas que sería muy
difícil detectar desde el nivel del suelo.
Normalmente, pedimos a la persona en el palco que, en un primer momento, sólo exponga
al grupo lo que ha observado, los hechos sin interpretación alguna, como si el grupo stuviera
mirando la retransmisión en diferido de un partido de fútbol, pero sin los comentarios.
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Interpretación
Interpretar es más complejo que observar. Querrán que usted acepte la “verdad” que ellos
prefieran.
Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar las interpretaciones. Su cerebro está
diseñado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la información que recibe
a través de los sentidos. Elaboramos la mayoría de pautas interpretativas
inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que lleva a actuar inmediatamente antes de
habernos preguntado “¿Mi explicación de lo que sucede es la correcta? ¿Hay alguna
hipótesis alternativa?”
Dicho esto, incluso en la interpretación más reflexionada no será más que una suposición.
Nunca se dispone de toda la información necesaria para hacerse una idea completa. Y nadie
tiene la capacidad mental para formar y evaluar todas las interpretaciones posibles que
podrían hacerse a partir de una única serie de observaciones.
Interpretaciones que incluso pueden ser mutuamente excluyentes, como las de usted y su
colega ante las dificultades de la mujer del ejemplo anterior para hacerse oír en la
conversación. Manejar mentalmente varias interpretaciones a la vez supone un gran
esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta “correcta”- Este
equilibrismo mental requiere tener la capacidad de ver la misma información desde puntos
de vista diferentes.
Planearla de una manera provisional y experimental para ver (y luego interpretar) la
reacción puede ayudarle a ver lo acertado que ha estado (o no).
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Intervención
Una vez que ha elaborado interpretación de la dinámica de resolución de problemas, ¿qué
hará al respecto? ¿Contratará a un coach en asertividad o a un formador en diversidad?,
¿compartirá su interpretación en esa misma reunión, lo intentará con
Las intervenciones bien diseñadas aportan un contexto; conectan la interpretación con el
propósito o la tarea que hay sobre la mesa para que los demás puedan ver que su
perspectiva es relevante para sus esfuerzos colectivos. Las buenas intervenciones también
tienen en cuenta los recursos disponibles en la organización.
Finalmente, el diseño de una intervención ha de tener en cuenta las habilidades y los
recursos de que dispone personalmente. ¿Qué se le da realmente bien? ¿Y qué tipo de
intervenciones le llevarían al límite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas a
quienes se le da mucho mejor gestionar a un grupo de diez personas en una reunión que
mantener una conversación más íntima de uno en uno. Cuantas más herramientas tenga
disponibles, más amplio será el rango de intervenciones que podrá (y deseará) aplicar y más
probable será que obtenga el resultado deseado.
Tendrá que practicar mucho para reforzar la capacidad de diseñar intervenciones que se
salgan de su zona de comodidad; pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo
efectivo. Le ayudará a personalizar cada intervención a cada situación única, por lo que será
menos predecible. Y a los demás les costará más neutralizarle.

EXPERIMENTAR Y ASUMIR CON INTELIGENCIA DESAFIOS INTELIGENTES

Cuando uno se encuentra ante desafíos adaptativos, no hay una respuesta obvia a la
pregunta “¿Qué pasa aquí?”. Intentar definir el problema que tiene entre manos es un reto
en sí mismo. Gestionar esta ambigüedad requiere valor, tenacidad y una mentalidad
experimental: prueba una opción, observa lo que sucede y aplica las modificaciones
necesarias.
Cuando aporta una mentalidad experimental, se compromete activamente con la
intervención que ha diseñado, pero sin dejarse atrapar por ella. Así, si no funciona, no se
sentirá obligado a defenderla.
Pensar de un modo experimental también le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la
posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita la
naturaleza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en función de la
interpretación de la situación y se observa el resultado. Se utiliza el resultado del
experimento para el siguiente paso o para corregir el rumbo.
Las intervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay que llevar a
cabo los experimentos con la misma convicción plena y esperanzada.
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Hay que creer en la idoneidad absoluta de la intervención en el momento en que un se

compromete con ella. Pero, al mismo tiempo, hay que seguir abierto a la posibilidad de
estar totalmente equivocado.
De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestión de voluntad y de habilidad. Las
intervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de éxito a su
favor.

IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO

Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere el
compromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de
usted: corazón, mente, alma y entrañas.
Puede entenderse este concepto como la convergencia de inteligencias múltiples
(intelectual, emocional, espiritual y física) o como la colaboración de distintos centros físicos
(mente, corazón y cuerpo). Sin embargo, la idea básica es la misma. Usted es, en sí mismo,
un recurso para ejercer el liderazgo.
Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el cambio adaptativo es que exige
conectar con los valores, las creencias y las ansiedades de las personas a las que se intenta
movilizar. Estar presente de ese modo es muy complicado, a no ser que implique a su
corazón en el proceso. Los actos de liderazgo no sólo requieren acceder a todas las partes
del cuerpo para poder recurrir a todos sus recursos de voluntad, habilidad y conocimiento;
para tener éxito ha de lograr que los demás también se impliquen con esas facetas de
persona.
Liderar el cambio adaptativo no consiste en presentar un argumento mejor o en aportar
más información. Pensemos en el consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tiene un
amigo fumador: si es como la mayoría de fumadores, sabe perfectamente que es un hábito
perjudicial para la salud. Más estudios no lograrán cambiar su conducta.
Lo mismo puede decirse del liderazgo. Intenta movilizar a personas a las que no han
convencido ni la lógica ni los hechos. Prefieren el statu quo a arriesgarse a hacer algo
distinto. Son cautivos de sus corazones y de sus entrañas, no de sus cabezas.
CONECTAR CON EL PROPOSITO
Ejercer el liderazgo y arriesgar el éxito profesional y los beneficios materiales no tiene
demasiado sentido a no ser que lo haga en nombre de un bien superior. ¿Cómo es un
propósito así? ¿Cómo puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptativo en su
organización por un propósito concreto?
Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajo e identificar propósitos importantes
con los que comprometerse son actos de valentía. Tendrá que escoger entre distintos
propósitos, contradictorios y legítimos, y sacrificar muchos en beneficio de unos pocos. Al
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hacerlo, proclama por qué está dispuesto a morir y, por lo tanto, por qué está dispuesto a
vivir.
Definir un propósito compartido suele ser un ejercicio complicado y doloroso, porque
algunos de los intereses individuales acaban siendo sacrificados en aras del beneficio
general. Sin embargo, también es un correctivo muy valioso. Cuando se enfrenten a una
decisión complicada o cuando las probabilidades de éxito sean poco prometedoras,
recuérdense mutuamente que lo que intentan hacer proporcionará orientación, sustento e
inspiración.

ANTES DE EMPEZAR

No Lo Haga Solo
Si el peligro es tan obvio, ¿por qué tantas personas acaban aventurándose en solitario?
Por tres motivos: en primer lugar, sus oponentes harán lo que sea necesario para hacerles
más vulnerables.
Los amigos suponen un peligro mucho más sutil. Suele pasar así: sus aliados sienten que
está plenamente comprometido y que disfruta de los aplausos que obtiene al salir a la
primera línea de frente. Se dicen: “Bueno, mientras esté dispuesto a salir ahí a comprobar
la firmeza del hielo, bien por él. Si es lo suficientemente grueso, le seguiremos”.
“Sí, sé que soy fantástico, pero no lo soy tanto”. Esa vocecilla le avisa de que está pasando
algo más.
El tercer motivo por el que puede acabar demasiado lejos y solo depende de su pasión por
el compromiso. Creer en lo que hace es indispensable para estar dispuesto a asumir el
riesgo de liderar un cambio adaptativo.
Resulta demasiado fácil dejar escapar esas oportunidades. Las justificaciones, las excusas y
los pretextos son innumerables “Tengo demasiado trabajo” “Tengo que pagar la
universidad de mis tres hijos” “Tal y como está el mercado laboral, uno ha de contentarse
con lo que tiene”.
Para desplazar el indicador del liderazgo adaptativo, ha de estar dispuesto a, y ser capaz de,
identificar oportunidades que antes habría pasado por alto. Empiece por entender que las
oportunidades están ahí, en todas partes y en cada día de su vida.

El liderazgo es un arte experimental, Todos estamos en la frontera. Y una manera de

resolver el enigma de cómo vivir como si estuviéramos en un ensayo, o en el momento
presente, es entender la vida como un laboratorio de liderazgo. En ese laboratorio
encontrará infinitas oportunidades
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para aprender a ser más efectivo, a vivir una existencia significativa, a avanzar en los
objetivos más profundos de la vida, y a liderar el cambio significativo. Entender la vida como
un laboratorio de liderazgo le permite hacer pruebas, equivocarse, reforzar sus habilidades
y disfrutar no sólo de los frutos de su trabajo, sino también del viaje.
La diferencia entre el principiante y el maestro es que el maestro ensaya mucho más.

YEHUDI MENUHIN

RESISTIR EL IMPULSO DE PRECIPITARSE A LA ACCION

El liderazgo adaptativo puede resultar espontáneo e intuitivo para algunos, pero, para la
mayoría requiere mucha reflexión. Gran parte de los íconos del liderazgo recientes, como
Nelson Mandela, Mohandas K. Gandhi, Martin Luther King y la madre Teresa, fueron
personas que, además de actuar, reflexionaban.
Sin embargo, en la vida de la organización, sobre todo en momentos de estrés o de crisis,
hay una gran presión para actuar con rapidez. Esa precisión apela a los puntos fuertes de
muchas personas. Ya lo ha hecho antes. Sabe estar a la altura
Sortear desafíos adaptativos requiere tiempo y reflexión. Resiste las presiones que le llevan
a actuar y dedique más tiempo a diagnosticar el problema, aunque le resulte dolorosamente
incómodo. Permítase evaluar sus propias habilidades y determinar si es la persona más
adecuada para intervenir o si hay otra con mayores probabilidades de éxito. Dedique
tiempo a identificar los riesgos, tanto para usted como para su organización, y pregúntese
si los logros potenciales compensan asumirlos.

DESCUBRIR EL PLACER DE TOMAR DECISIONES COMPLICADAS

El liderazgo es una práctica muy complicada a nivel personal porque casi siempre exige que
uno mismo lleve a cabo adaptaciones complejas. Lo que adaptarse sea tan difícil es que
implica decidir qué es tan esencial que ha de conservarse en el momento de avanzar y qué,
de todo lo que se valora, ha de quedarse atrás. Son decisiones difíciles, porque, por un lado,
implican proteger lo que más nos importa y, por el otro, despedirnos de algo que antes nos
importaba: una relación, un valor, una idea, la imagen que se tiene de uno mismo.

INTRODUCCION, OBJETIVOS Y POSIBILIDADES

Se dice a si mismo que cree plenamente en el crecimiento personal, pero también cree con
la misma firmeza que nunca hará nada que hiciera daño a sus hijos. Ambos valores son
importantes e igualmente potentes en el plano abstracto. Sin embargo, cuando decide
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divorciarse, ya no tiene dos valores en el primer lugar. Es un proceso doloroso, pero también
revelador y liberador.
Cuando uno asume la responsabilidad de las decisiones que toma, se conoce un poco más
a sí mismo. Escoger entre varios valores profundos no es cuestión de acertar o de
equivocarse, sino cd momentos de claridad, por dolorosas que puedan resultar esas
elecciones.
La mejor manera de conocerse a si mismo, es observar lo que hace, en lugar de escuchar lo
que dice. La única manera de saber en qué cree realmente es encontrarse en la situación
en que una creencia entra en conflicto con otra cosa en la que también dice creer.
Hay muchas más personas que “creen en acabar con el hambre en el mundo” o que “creen
en salvar el medio ambiente” de las que realmente hacen algo en función de esa creencia.
Aferrarse a una creencia o a una práctica, suele ser un compromiso con la fuente de la
misma, en lugar de con la creencia o con la práctica en sí.
Si quiere ejercer el liderazgo adaptativo más que en el pasado, tendrá que optar por cosas
distintas a las que ha optado hasta ahora. Tendrá que arriesgar el compromiso o la
preocupación que le retienes en nombre de algo que, hasta ahora, ha dicho que era más
importante para usted. Un sabio nos dijo una vez que uno sabe que es adulto cuando dice
un “no” difícil cada día. Un “no” difícil es un acto de clarificación, es un paso hacia el
conocimiento personal, un compromiso con algo a pesar de las dificultades. Descubrir el
placer de hacer una declaración tan personal y deliberada es la cara del dolor por la pérdida
de lo que uno deja atrás en el ejercicio del liderazgo adaptativo.