Los enfoques tradicionales de 

administración del tiempo

La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están
orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos
de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que
estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales
y comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y desequilibrios que
pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer más en menos tiempo". Pero el

supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe
una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer más velozmente
las cosas nos precipita más rápido al abismo de la crisis si antes no hemos
verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar más rápido al
lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para

controlar las acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor
parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos
controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo único que teníamos
era la "ilusión de tener el control" y que lo único que logramos fue generar
desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener
una relación personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el
control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y
la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua
primero y la relación después.

Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del

tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal y
secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida.
Pero la clave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del
tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de tiempo
chronos invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de la antigua Grecia.
Con este vocablo los griegos definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a
un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que
reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superación
personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a
la medición secuencial del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras
cosas que también nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque
creemos en ellos. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores
son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe
una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la
bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc.
Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan
independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfección humana no podamos comportarnos

totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearíamos vivir y ser tratados de
acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con estos
principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas. Contrastando
esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez.
Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores como la
injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no

del liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino
trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino de
liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener
firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y
esto significa liderar.

Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos

dice como hacer "bien" las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que
experimentamos, también limita nuestra libertad de acción adormeciendo
nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a
la innovación quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que
los paradigmas estén a nuestro servicio.

 La visión de futuro

Llamaremos visión de futuro a nuestra aptitud para ver más allá de la realidad
actual y convertirnos en algo que todavía no somos. La existencia de una visión
de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de
superación personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivación para
superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión de
futuro no hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda mejorar
su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visión de futuro o ni siquiera un
modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo.
"Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro
pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias
actuales"

La visión es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse

a la brújula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar con nuestro reloj
para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de
la dirección adecuada.

Cuando nuestra visión es limitada –por ejemplo un horizonte de tiempo de

semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en lo
inmediato. También si nuestra visión esta sesgada a una sola esfera -social o
económica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la
frustración por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La visión
que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra
vida en un equilibrio adecuado.

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. La sostenibilidad es

equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ), de ninguna manera disyunción ( o ).

Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas

inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios
efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan
por poseer rasgos de sabiduría.

6. Lo Urgente y lo Importante

Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de
organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organsimos
estatales. Porque la noción de organizaciónpresupone un doble significado:
Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan
para desarrollar tareas a través de las cuales esperan transformar la realidad.
Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas y actividades.

Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones

sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de
equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está
dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata.
Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la
que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos
presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados
cotidianos de una organización.
El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las
actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a
largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al
igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta
Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra
realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es
toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta
futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una
balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que
se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

1. Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo

la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para
luego "vivir" el modelo propuesto.

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.

Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con
tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc.
Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique
una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.
caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas

cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo
para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a
futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente
nuestro bienestar actual en pos de una memjora futura. Ejemplos son:
Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias,
resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y
recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No
urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la
respuesta a desafíos futuros.

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos

los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo
primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas
cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan
sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

2. La matriz de administración del tiempo

 Pero también las personas inviertimos tiempo en actividades y tareas que
no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.

Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra

energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante

todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En
general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se
transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las
tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación
constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y
aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos
comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y
aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase
habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no
hice nada de lo importante que tenía previsto".

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión,

trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces,
el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por
falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros
problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales
resultantes de este cuadrante.

3. Los "Robatiempos"
4. Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo

  Urgente No Urgente
Cuadrante 1:
  Cuadrante 2:
Crisis, Presión,
Importante "Apagar Incendios", Planificación, Visión, Valores,
Fechas Límites, Preparación, Recreación verdadera.
  Problemas Acuciantes.
 
Cuadrante 3: Cuadrante 4:
No Interrupciones Varias,
Importante Reuniones Imprevistas, Actividades de Evasión,
Visitas Inesperadas. Trivialidades, Pérdidas de Tiempo.
 
10. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida,
transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de
profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a
pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos
navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no
conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos
sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos

esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende
que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas
"exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de
tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque

el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino
que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento
anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas,
veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante,
además de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es

responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo

importante."
Definición de Empowerment

Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En otras
palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la
palabra empowerment está compuesta por en ypower que significa "poder" en inglés, la cual es
un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es "donde los beneficios
óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." Para
Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo un concepto,
una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos
los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a
su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así
los objetivos de la organización". Según Cifuentes y Aspesi, su función se basa en una excelente
relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la
responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la
clientela.
Elementos del Empowerment:
Los elementos más importantes del empowerment son:
 Responsabilidad ante los resultados.
 Poder para la toma de decisiones.
 Recursos materiales para la ejecución.
 Información y conocimientos necesarios.
 Competencia profesional del sujeto apoderado.

Teoría de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowement:

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:
 Poder=Responsabilidad (P=R)
 Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos,
tendría una conducta autocrática.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:
1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estándares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5. Proveer la información y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.

Características del Empowerment:

 Promueve la innovación y la creatividad
 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer
que la organización funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
 Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles
de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
 La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de
modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
 La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
 El liderazgo propicia la participación.
 El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus
criterios.
 Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
 Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Requisitos o premisas del Empowerment:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:
 Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante,
debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y
asumir responsabilidades.
 Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que
realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en
cuenta al gerente como punto de apoyo.
 Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua
de la actuación y desarrollo profesional.
 Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de
aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus
empleados.
 Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información
entre jefes y empleados.
 Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de
la persona controlada.
 Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las
probables vías de mejora.
 Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide
jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
 Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son
cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.
 Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de
situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir
necesariamente a los gerentes.
 Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como
técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.
 Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una
empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la
misma.
  Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de
decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a
asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

Pasos para llevar a cabo el Empowerment:

El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo,
se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las
relaciones deben ser efectivas –para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo– y sólidas –
que permanezcan en el tiempo–. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus
actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser coherente y
decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la
lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los siguientes
pasos para alcanzar este método:
a.
b. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
c. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.
d. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán
ser compartidos por los integrantes de la organización.
e. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
f. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el
liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.
g. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades
incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
h. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada
individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.
i. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema.
j. Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de
cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes
de acción consecuente así como planes de carrera asociados.
k. Definir sistemas de retribución variable.

No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De

esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las
energías para un objetivo común, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en
conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo
objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor
que la suma de sus efectos individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino
se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes:
I. Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la
persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar
cambios y a no enfrentar el conflicto.
II. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
III. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no
sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las
acciones y decisiones.
Conclusión:
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo
la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde
está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el
individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es
significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa
para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las
opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se
reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero
apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitudde "tener que hacer"
una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación
entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de
operación reducidos y una organización más rentable.
Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un
trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y
colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a
trabajar mejor y a superarse.