La quinta disciplina

Capitulo 6
Salazar Perilla, Ronald Lucrecio
Sánchez Molano, Juan Camilo
Marín Camacho, Duvan Camilo
¿Qué es un arquetipo?
• Los arquetipos son patrones de los cuales derivan otros elementos o ideas. Puede tratarse
de algo físico o simbólico, siempre capaces de generar algo más a partir de sí mismos.
• Representa aquello que es ejemplar, aquello que muestra lo ideal o lo que debería ser, es
decir, un modelo, de lo cual se desprenden otras ideas, conceptos, objetos o copias. Puede
ser algo tangible o intangible (simbólico), pero siempre tiene la capacidad de generar otras
cosas a partir de sí mismos.
• Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros
tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada
conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. En ese sentido, un arquetipo puede
moldear conductas y hasta modos de pensar, ya que el entorno busca la imitación o la
semejanza a lo que se muestra como idóneo.
Tipos de arquetipo

1. Limites de crecimiento
2. Desplazamiento de la carga
Limites de crecimiento
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado
deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios
inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente
atentan contra el éxito.

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las
situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las
organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de
trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden
por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta
Uso de la estructura
que el crecimiento de productos nuevos puede generar ingresos, que a la vez se
pueden reinvertir para generar más productos nuevos.
Sin embargo, en algún punto las fuerzas se desplazan.
La moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados, pues
esperan transformarse en socios al cabo de diez años. Pero cuando la empresa se
amplía, el crecimiento se vuelve más lento.
oportunidades de promoción, más rivalidades internas entre los miembros jóvenes y
una caída general de la moral.
Patrón de conducta
la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo
reforzador invertido. Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran
cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.
Pero cuanto más éxito tienen los círculos de calidad, más amenazadores se
vuelven para la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa.
Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales
relaciones de oposición entre trabajadores y directivos, minando así la influencia
de los dirigentes sindicales sobre los trabajadores.
Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control
con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de
calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los
obreros pero no las implementan.
Vemos una dinámica similar en los sistemas inventariales Just In Time (“Justo a
tiempo”), que dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y
fabricantes. Las mejoras iniciales en la flexibilidad de producción y coste no se
sostienen. El proveedor de un sistema “justo a tiempo” finalmente exige ser una fuente
única, para compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. Esto amenaza al
fabricante, quien está habituado a hacer pedidos múltiples a diversos proveedores para
mantener el control del suministro. El interés del fabricante en el sistema flaquea.
Cómo aplicar la palanca
los círculos de calidad hayan triunfado donde formaban parte de un cambio más
amplio en las relaciones directivos – empleados. Estos triunfos implican genuinos
esfuerzos para redistribuir el control, con lo cual se eliminan los temores de
sindicalistas y directivos acerca de la pérdida de control.
Siempre habrá más procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa
de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. En ciertos ámbitos,
como el crecimiento de una población biológica, la lección fundamental es que el
crecimiento eventualmente se detiene.
Desplazamiento de la carga
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema
subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así
que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Analicemos el problema del estrés que se genera cuando el trabajo supera nuestra
capacidad para realizarlo con eficacia. Saltamos del trabajo a la familia y la comunidad en
un Incesante revoloteo de actividad. Si el trabajo excede nuestra capacidad (algo que
suele ocurrirnos a todos) la única solución fundamental consiste en limitar la cantidad de
trabajo.
Estructura
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay también un proceso
reforzador (amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma.
Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de
la solución fundamental
A través del tiempo, la gente depende cada vez más de la solución sintomática, que se
transforma cada vez más en la única solución. Sin que nadie tome una decisión
consciente, la gente ha “desplazado la carga”, pasando a depender cada vez más de
soluciones sintomáticas.
Un caso especial de esta estructura, que se repite con alarmante frecuencia, es el de
“erosión de las metas”. Cuando hay una brecha entre nuestras metas y nuestra
situación actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situación y reducir
nuestras metas. El modo de afrontar estas presiones es crucial para la disciplina del
dominio personal
los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a especialistas en
recursos humanos para resolver problemas de personal. El experto puede
resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver problemas
similares no ha mejorado. Eventualmente surgen otros problemas de personal y
el gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos
Patrón de conducta
La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del
problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de haber “resuelto el
problema”, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta
una medida, la carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos continuamente
asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiempo, la
carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve y la presión para beber aumenta.
Como aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere
fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta
sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su
capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras.

Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en estas estructuras se

encuentra en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y
el consumo de drogas. Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez
ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitación.