UNIVERSIDAD NACIONAL DE ESTUDIOS

AVANZADOS

TAREA 3

MATERIA: Introducción a Six Sigma

ALUMNA: Almeralla Suarez Carla Elideth
MATRÍCULA: 00000240879
LA CASA DE LA CALIDAD

Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en
el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. El despliegue de la función de la
calidad: Quality Function Deployment (QFD), es relacionado comúnmente con “la voz de
los clientes”, o con “la casa de la calidad”. 
 
QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean
traducidas en características técnicas. Estas características son manejadas por la compañía
mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que
incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y operaciones.
El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la
satisfacción de los requerimientos del cliente. QFD es una valiosa herramienta que puede
ser utilizada por toda la compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen
desempeño en las industrias manufactureras y de servicios. 
 
QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes
y las características del diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los
clientes QUEs o “atributos” comparándolas con las “características de diseño” COMOs. 
 
Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante técnicas
de investigación de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa de
la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder
construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los
consumidores y las características de diseño. 

Función de Calidad como: 

Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes.
QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a
una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovadoras
a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una
práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar
las expectativas del cliente. 

Estructura de QFD 

La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es una casa. La
figura 1 muestra cómo se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el
costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la
que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto.
Posteriormente de explicarán métodos para recoger el input de los clientes.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas

especificaciones de desempeño, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el
techo interior de la casa o componente 2. Una de las preguntas que contestará el proceso de
QFD será la siguiente: "¿Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura
para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?" 

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación, Este es

el componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es
el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para
satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una
matriz y 
los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y
tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura. 

El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente

en términos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (útil)
de tu producto sea doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en términos de
los materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los procesos de manufactura? Estos tipos de
preguntas se contestan en este componente. 
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del
proceso que son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es más importante en términos
de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente, y así
sucesivamente? 

Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su
nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo. 

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos

son trade-offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos
de su cliente y de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer
la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. Esta es la estructura principal de
una matriz de QFD.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR.

Frederick Winslow Taylor, ingeniero norteamericano que ideó la organización científica

del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en
Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, abandonó sus estudios
universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar
como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un

taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se
encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick
Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples,
cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas
necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se
redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios
de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en
función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación
en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la
empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los
estándares de productividad.

Aportaciones de F. Taylor

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y

responsabilidades a la gerencia, ellos son:

Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos
basados en procedimientos.

Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

habilidades para producir más y mejor.

Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando
correctamente.

Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución

del trabajo sea disciplinada.

Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

HENRRY FORD

Henry Ford, el hombre que revolucionó el transporte y la industria con la introducción del
modelo Ford T en el mercado automovilístico y a quien se le atribuye el fordismo, sistema
que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo,
empleando la fabricación en cadena, fue un prolífico inventor, ingeniero y empresario
estadounidense que registró 161 patentes y que como fundador y único propietario de la
compañía Ford Motor Company se convirtió en una de las personas más conocidas y
acaudaladas del mundo.

Henry Ford nació el 30 de julio de 1863, en el seno de una familia pobre de ascendencia
inglesa, pero que había vivido en Irlanda, en una granja ubicada en un pueblo rural al oeste
de Detroit – hoy parte de Dearborn, Michigan – Estados Unidos.
Henry Ford realizo varios aportes, no solo a la ingeniería industrial sino también a la
administración debido a su amplio conocimiento en la mecánica y a nivel empresarial. A
continuación, algunos de sus aportes:

Ingeniería Industrial

La fabricación en proceso continuo fue un excelente aporte ya que permitió incrementar el

rendimiento de la producción y verificar la calidad de los productos realizados a través de
este sistema.

La cadena de montaje, fue de gran utilidad para la producción en masas para la ingeniería
industrial, para mejorar la productividad y disminuir los costos en materia prima y capital
humano.

El fordismo conocido como la producción en serie supuso un gran aporte por reducir los
costos de fabricación.

Adopto tres principios básicos, nombrados anteriormente, la intensificación, la

economicidad y productividad.

Ford fue la primera compañía creada para fabricar autos con una cadena de montaje, lo cual
fue un aporte valioso para el año 1903.

Administración

En cuanto a la administración centro su interés no nada más en hacer dinero, sino también
en mejorar las condiciones de la empresa, tomando en cuenta a sus empleados para lograr
una relación efectiva entre el patrono y los trabajadores. Para eso, dejo los siguientes
aportes:

Aumento de la división del trabajo

Ejerció el Control sobre los tiempos productivos del obrero

Disminución de costo y la rápida colocación de los productos al mercado.

 Introdujo el Fordismo y el modo de producción en cadena.

Cancelo el salario mínimo más alto en la época y redujo su jornada laboral a ocho horas.
Considero a sus trabajadores como clientes al permitirles una línea de crédito para ser
beneficiados con un vehículo a bajo costo. Para aumentar los ingresos de sus empleados,
cedió varias acciones de la Ford Motor Company.

Se interesó en especializar a sus trabajadores armando planes de educación en la misma

compañía con el propósito de aumentar la producción y a la utilización de la línea de
producción.

Principios de Henry Ford

En cuanto a los principios básicos de Henry Ford, forma parte de su filosofía, donde con
dichos principios provoco el avance de su compañía y logro mejorar la calidad y rapidez de
la producción.

Principio de Intensificación: que consistió en reducir el tiempo de producción colocando las

maquinas y/o el equipo necesario para realizar los artículos que fuesen sacados en un corto
tiempo al mercado.

Principio de Economicidad: en este caso Henry Ford quería reducir lo más que se pudiera el
uso de materia prima para disminuir los costos en cuanto a transformación o fabricación.

Principio de productividad: en la que incremento la capacidad del hombre para la

producción por medio de la especialización y la línea de montaje.

SAKICHI TOYODA

Sakichi Toyoda (14 de febrero de 1867 – 30 de octubre de 1930), inventor, pensador y

empresario. Nació en la región de Kosai, prefectura de Shizuoka, Japón. Toyoda se
desarrolló en un hogar humilde, su padre era un carpintero japonés. Este hombre era muy
inteligente y gozaba de la compañía de su hijo en el taller, solía diversos conocimientos
sobre su oficio. Esto generó que desde pequeño tuviera curiosidad por la creación de
artefactos, luego puso su atención en los artefactos mecánicos. En su adolescencia, aplicó
las instrucciones de carpintería heredadas de su padre con el fin de modernizar el viejo telar
de su madre, un entretenimiento que con el tiempo se convertiría en un lucrativo negocio.

Para 1891, Sakichi Toyoda patentó su primer telar automático. Al ver lo que logró, se mudó
a Tokio con el objetivo de dar a conocer su invento y comercializarlo. Al principio no fue
fácil, pero poco a poco y con patrocinios logró fundar una pequeña compañía, la cual
despegó con la invención de un mecanismo que hacía que la máquina de tejer se
suspendiera mecánicamente al detectar una falla en la tela, este mecanismo se conoce con
el nombre de Jidhoka, que significa: automatización de los defectos; por lo cual se le
considera un precursor de la Ingeniería Industrial. Sakichi Toyoda supo que debía venderlo,
al principio, a un bajo costo. Como resultado, este moderno telar empezó a competir de la
mano contra los artefactos de origen francés y alemán. Con las ventas arriba, gracias a los
correctos principios que impuso en su empresa: parar las operaciones si no trascurrían con
normalidad y nunca comercializar productos defectuosos o en mal estado. Sakichi Toyoda
cerró un contrato con la exportadora Mitsui para exportar sus productos. Ciertamente, esta
máquina de tejer provocó en Japón una auténtica revolución en la industria textil.

Más adelante, con el ánimo por las nubes, fundó la compañía Toyoda Automatic Loom
Works en el año 1907, una empresa dedicada a la venta de variadas maquinas textiles, que
rápidamente se convirtió en el número uno del mercado por sus precios más económicos y,
seis años más tarde, con la ayuda de su hijo Kiichiro Toyoda, Sakichi emprende la
construcción de un telar automatizado, logrando así uno de sus proyectos más
soñados. Desde este momento comienza la historia de Toyoda (actualmente conocida como
Toyota). En 1910, Toyoda emprende un viaje, buscando que la empresa se instalará
también en los Estados Unidos.

Al volver a Tokio, llega motivado al conocer algunas fábricas de automóviles que lo

dejaron perplejo. Veía esta máquina como algo fenomenal. Años después, Sakichi vende
los derechos de sus patentes a la empresa británica Pratt Brothers, con el fin de reinvertir el
dinero en el desarrolló del primer vehículo Toyota. Por desgracia, cuando los proyectos
estaban tomando forma Sakichi fue sorprendido por la muerte y claramente no pudo ver
concretado su sueño. Así que, su hijo Kiichiro para honrar la memoria de su padre continuó
con el proyecto, adelantó investigaciones para el desarrollo de motores a combustión
interna. En aquellos años, Kiichiro bautiza la empresa con el nombre de Toyota.

Su hijo había heredado el espíritu emprendedor y aventurero de su padre, además, era un

gran apasionado del mundo del motor y la mecánica. Con el fin de adquirir mucho
conocimiento sobre esto, viajó casi por 20 años a visitar las fábricas de autos más exitosas
del mundo. Especialmente Europa y Estados Unidos, donde adquirió muchas herramientas
que tomó al favor de Toyota. Por otro lado, siempre llevó muy presentes los dos principios
que su padre había postulado, Kiichiro aumentó su propia visión: observar, probar,
equivocarse y triunfar.

Tras la debacle industrial, Toyota poco a poco fue floreciendo y adquirió cada vez más
importancia como fabricadora de vehículos en Japón, llegó incluso a convertirse en el
máximo fabricante de vehículos, con más del 40% de ventas en el mercado. Tal fue el éxito
cosechado, que Toyota decidió expandirse a otros países. Así pues, la producción de
vehículos internacionalmente empezó en Brasil en 1959, y continuó creciendo con una red
de plantas industriales alrededor de varios países de primer orden, alcanzó reconocimiento
mundial durante los 60, debido a la instalación de plantas industriales y centros de
desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. En ese sentido, el primer Toyota
importado a Europa arribo en 1963.

Poco a poco se ingeniarían nuevos modelos como: el Supra, el Crown, el Corolla y el Prius.
Toyota acumuló una reputación y unas cifras de ventas tan importantes como para
postularse como grandes competidores europeos y americanos. En 1980, Toyota logró
producir una cantidad extraordinaria de más de 30 millones de vehículos en todo el mundo.
Actualmente es la quinta empresa más grande del mundo.

El éxito de esta empresa no hubiera sido posible sin la ingeniosa mente de Sakichi Toyoda,
por su perseverancia y luego, por la entrega de su hijo. Vemos que a pesar de la muerte de
su fundador el 30 de octubre de 1930, su legado siguió. Y hoy los frutos de esta gran
compañía están reflejados en su éxito mundial.

KIICHIRO TOYODA

Kiichiro Toyoda (1894-1952), incluido este 2018 al Salón de la Fama junto con otros
cuatro líderes de la industria, es el encargado de la expansión de Toyoda Automatic Loom
Works, un exitoso negocio textil creado por su padre, Sakichi Toyoda, al mundo de la
fabricación de vehículos en 1933.

Con el paso de los años, Kiichiro Toyoda ocupó el cargo de presidente de Toyota Motor
Corporation desde 1941 hasta 1950. Gracias a sus habilidades técnicas y liderazgo forjó los
cimientos de una empresa que eventualmente llegaría a ser una de las corporaciones más
respetadas a nivel mundial.

No obstante que la empresa forjó su éxito en Japón, el progreso que tomó a nivel global fue
gracias a su llegada a Estados Unidos, considerado desde años antes como un lugar especial
para Kiichiro. Cuenta sus allegados que el fundador de Toyota se sorprendió por la
prevalencia de los automóviles que circulaban por las ciudades estadounidenses a fines de
la década de 1920, y ese fue el catalizador de su determinación de establecer una industria
automotriz en su país de origen.

De este modo, Kiichiro cambió audazmente el modelo comercial de Toyota de los telares
automáticos a los automóviles sin verse limitado por éxitos anteriores. Queda claro que, al
día de hoy, el mensaje del abuelo del hoy presidente de la empresa japonesa sería trabajar
arduamente para ayudar a la industria a revolucionar el futuro de la movilidad, incluso si el
éxito no es inmediato.

"Kiichiro Toyoda encarna la previsión e innovación que pocas personas en la historia

poseen, demostrado por sus contribuciones significativas a la industria automotriz. Nos
sentimos honrados de incluirlo al Salón de la Fama del Automóvil", dijo Ramzi Hermiz,
presidente y CEO de Shiloh Industries y presidente de la junta de Automotive Hall of
Fame.

Sólo como dato anecdótico, durante el evento de la incorporación del Kiichiro Toyoda

al Automotive Hall of Fame, estuvo presente un Toyoda AA 1936, en el primer automóvil
de producción de la compañía. Este modelo diseñado y fabricado bajo la guía de Kiichiro
sirvió para experimentar con técnicas de producción sin desperdicio y centradas en la
eficiencia, incluido el famoso concepto "Just un time ".

EIJI TOYODA

Eiji Toyoda, el empresario japonés considerado responsable de que el fabricante de coches

Toyota Motor llegara a ser una potencia mundial y a tener un sistema de producción único
y efectivo, murió el pasado 17 de septiembre a los 100 años.
Toyoda fue miembro de la familia fundadora y el líder que sirvió a la empresa durante más
años. Como director general durante 15 años, desde 1967 hasta 1982, cuando Toyota entró
en el mercado estadounidense ofreciendo vehículos pequeños de buena calidad, que Detroit
había descuidado. Y como presidente durante otros 13 años.

Toyoda también llevó a la compañía a la fabricación global, inicialmente en respuesta a las

amenazas proteccionistas de Estados Unidos. Supervisó la creación de una empresa
conjunta con General Motors en California, la primera operación de montaje de Toyota en
el país que comenzó a hacer coches en 1984. Hoy la mayoría de la producción de Toyota
(10 millones de vehículos este año, un récord para cualquier productor) se produce en
fábricas situadas fuera de Japón.

Toyoda impulsó la producción de coches compactos y deportivos en los años sesenta y

setenta. En 1983, un año después de convertirse en presidente, se inició el desarrollo de un
modelo de lujo para competir con marcas como Mercedes Benz y BMW, que culminó con
la creación de la marca Lexus seis años después.

Toyoda nació el 12 de septiembre de 1913. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad

Imperial de Tokio, actualmente Universidad de Tokio, y después de graduarse en 1936 se
unió a la empresa que había fundado su tío, Sakichi Toyoda.

El mismo año, la familia Toyoda cambió el nombre de la empresa a Toyota, que sonaba
más nítido y moderno que el común apellido japonés.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes
de la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo (JIT),
dentro del sistema productivo del fabricante de automóviles. Nació el 29 de febrero de 1912
en Dalian, ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria.

En el año 1932 se graduó en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico

de Nagoya. Tiempo después, ingresó a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos
Toyoda, hasta su cierre en el año 1942. Ese mismo año, fue trasladado a Toyota Motors
como jefe de taller de máquinas.
Para el año 1947, bajo el mando del taller de fabricación número 2 en la planta de Koromo,
hizo algunas modificaciones al layout de esa área, en el cual introdujo máquinas en líneas
paralelas en forma de L y estableció la multiespecialización de los operarios. Dos años
después, se fabricaron 25662 camiones y 1008 autos, y en 1950, con el comienzo de la
guerra de Corea, Estados Unidos recicló parte de sus camiones mandó a fabricar algunos
nuevos a Toyota.

A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de producción

justo a tiempo (JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más cortó el tiempo que iba
desde que un cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era recaudado por la empresa.
Partiendo de ese enfoque, su objetivo fue reducir el tiempo de las actividades que no
agregan valor a la producción.

La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción en el

momento preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos eran cuestión de
técnicas y de procedimientos de instauración.

Gracias a las contribuciones de Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se creó el
sistema de producción Toyota (SPT), que es un sistema integral de producción y gestión
que incluyó los conceptos Jidoka. Para el año 1975, Taiichi Ohno se desempeñó como
vicepresidente de Toyota, cargo en el que estuvo hasta el año 1978, cuando se retiró de la
actividad profesional. Pasado un tiempo ocupó un puesto en el Consejo de Administración
de la compañía hasta el 28 de mayo de 1990, fecha en la que murió.

SHINGEO SHINGO

Nacido en la ciudad japonesa de Saga en 1909, Shigeo Shingo se graduó en Ingeniería

Mecánica en la Escuela Técnica Superior de Yamanashi. Después de obtener el título,
trabajó como técnico ferroviario en la Compañía de Ferrocarriles de Taipéi. Esto fue
durante la ocupación japonesa de Taiwán en la Segunda Guerra Mundial.

Shingo y Toyota

En 1955, el Dr. Shingo comenzó una larga colaboración con Toyota. Además de las
numerosas tareas de asesoramiento para otras industrias, empezó a trabajar en el astillero de
Mitsubishi en la mejora del montaje de una cepilladora usada para la bancada de los
motores y consiguió duplicar su rendimiento.

En 1959, el Dr. Shingo ya había adquirido el notable distintivo de «genio de la ingeniería»

gracias a su trabajo en el desarrollo del método justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés)
y en el Sistema de Producción de Toyota. Al centrarse también en la producción en vez de
únicamente en la gestión, Shingo fue capaz de consolidarse como un reputado ingeniero de
fabricación.

El sistema JIT, que se enfoca en la eficiencia de la producción, se puede vislumbrar durante

todo su trabajo en Mitsubishi Heavy Industries desde 1956 a 1958. En 1959, el Dr. Shingo
deja la JMA para crear su propia empresa asesora.

Shingo, el inventor

A comienzos de la década de los 60, Shingo fue desarrollando el concepto de poka-

yoke (en español «a prueba de errores») mientras trabajaba con Matsushita.

Las enseñanzas de Shingo

Durante su vida, Shigeo Shingo se convirtió en asesor internacional de las compañías más
grandes del mundo: Toyota, Bridgestone, Peugeot, AT&T… El mayor impacto de sus
enseñanzas se puede resumir en tres conceptos principales:
1. Justo a tiempo (JIT).
2. Cambio de útiles en menos de 10 minutos (SMED).
3. Control de calidad cero defectos

JAMES WOMACK

Dr. James Womack es el padre del movimiento lean y ha estado hablando sobre la creación
de valor a través de la innovación continua en torno a la comprensión profunda del cliente
durante muchos años. Jim compartirá sus ideas sobre la creación de valor en un mundo en
rápido movimiento donde los clientes a menudo buscan una solución a problemas
complejos que involucran muchos productos en lugar de un solo producto: movilidad en
lugar de un automóvil, o asistencia médica para prevenir enfermedades en lugar de solo una
póliza de seguro. No puede permitirse perderse esta importante charla.
Obtuvo una licenciatura en ciencias políticas de la Universidad de Chicago en 1970, una
maestría en sistemas de transporte de Harvard en 1975 y un doctorado. en ciencias políticas
del MIT en 1982 (para una disertación sobre política industrial comparada en los Estados
Unidos, Alemania y Japón).

Coautor de The Machine That Changed the World (Macmillan / Rawson Associates, 1990),
Lean Thinking (Simon & Schuster, 1996), Lean Solutions (Simon & Schuster, 2005) y
Seeing the Whole Value Stream (Lean Enterprise Institute, 2011).

Los artículos incluyen: "De la producción ajustada a la empresa ajustada" (Harvard

Business Review, marzo-abril de 1994), "Más allá de Toyota: cómo erradicar el desperdicio
y buscar la perfección" (Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1996), " Lean
Consumption ”(Harvard Business Review, marzo-abril de 2005).

DAN JONES

Fundador y presidente de Lean Enterprise Academy en el Reino Unido, Daniel T. Jones es

asesor senior del Lean Enterprise Institute, líder de pensamiento gerencial y mentor en la
aplicación del pensamiento de procesos lean a todo tipo de negocios.

Es autor, junto con James P. Womack, de los influyentes y populares libros de gestión que
describen los principios y la práctica del pensamiento esbelto en la producción, La máquina
que cambió el mundo y Pensamiento esbelto: desterrar el desperdicio y crear riqueza en su
organización, y el libro de trabajo Ver todo el flujo de valor. Su libro Soluciones lean:
cómo las empresas y los clientes pueden crear valor y riqueza juntos amplía estas ideas al
consumo, la provisión y la prestación de servicios. Es el editor de Breaking Through to
Flow, Creating Lean Dealers y Making Hospitals Work. Jones, un codiciado orador clave,
también ha organizado conferencias Lean Summit en Europa.

Jones asesora a organizaciones en diferentes sectores sobre sus transformaciones lean,

ayudó a establecer la primera empresa University en el Reino Unido en Unipart, escribió el
informe Rethinking Construction del gobierno del Reino Unido y Lean Thinking para el
NHS. Organizó la primera Cumbre Mundial de la Salud, asesora a una docena de hospitales
en el Reino Unido, Italia y Estados Unidos y publicó Making Hospitals Work . Jones fue el
director europeo de los programas Future of the Automobile e International Motor Vehicle
del MIT. Es asesor del movimiento European Efficient Consumer Response y editor de
International Commerce Review. Jones tiene una licenciatura en economía de la
Universidad de Sussex.

 CONCLUSIÓN

En la actualidad, en este entorno cada vez más competitivo, las empresas tienen grandes
retos como la optimización de todos sus procesos para conseguir una mejora continua. Es
indispensable que apliquemos dos herramientas importantes para la industria como lo son
Six Sigma y Lean Manufacturing, la primera basándose en la eliminación de los defectos de
nuestro producto terminado en cuanto a calidad y el segundo, principalmente elimina los
desperdicios que se traduce en dinero para la empresa.

Cada uno de los personajes anteriormente demuestran que una correcta utilización de la
metodología y la innovación traen consigo el éxito indiscutible, tal es el caso de la empresa
que pertenece o fue fundada por la familia Toyoda, que no solo se estancó en un proceso
sino en la innovación y mejora continua en todo aspecto, principalmente en sus procesos.

Podemos asegurar que Lean Manufacturing es una de las herramientas que nos conducen
hacia el éxito. Es de suma importancia reconocer que esta filosofía se centra en la mejora
de procesos que busca métodos para eliminar todo aquello que no suma valor a nuestro
producto.

Estas grandes figuras con sus aportaciones nos han demostrado que una empresa podrá
lograr una posición alta dentro del mercado, convirtiéndose en competitiva.

Podemos darnos cuenta que la mayor parte del desarrollo de Lean, se basa en la industria
automotriz, ya que es sumamente competitiva y en todo momento se debe estar un paso
adelante en procesos, lo que nos dará gran ventaja sobre la competencia.

Henrry Ford, uno de los principales precursores nos demuestra que la fabricación en
proceso continuo fue un excelente aporte ya que permitió incrementar el rendimiento de la
producción y verificar la calidad de los productos realizados a través de este sistema.
BIBLIOGRAFÍA

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