Facultad de ciencias Exactas,

Agrimensura e Ingeniera.
Universidad Nacional Rosario

PCP
Trabajo Prctico N1
Lean - VSM

Integrantes: Berbari, Ana I.

B-3848/2

Gordillo, Laura

G-3530/1

Roscani, Ignacio

R-2732/4

Turner, Sofa

T-1373/1

MANUFACTURA LEAN

1. Descripcin del concepto de Produccin Esbelta y sus principales beneficios

La Produccin esbelta es una estrategia operacional orientada a lograr tiempos ms cortos de
ejecucin, eliminando derroches o muda (trmino japons para la palabra derroche) para
incrementar el trabajo de valor agregado y obtener una ventaja competitiva. Las mudas se
definen como cualquier actividad que se desarrolla en una empresa, que consume recursos y
no produce valor para el cliente. Existen siete tipos de mudas:
Muda de Sobreproduccin: Es la peor de todas las mudas. Surge cuando se realizan
piezas no demandadas por el mercado o en cantidades superiores o en perodos en los
cuales no hay demanda.
Muda por prdidas de tiempo: Se produce cada vez que un operario no desempea
ningn trabajo, permaneciendo a la espera.
Muda por transporte: Son actividades de transportes que no crean valor aadido.
Muda de procesos: Son operaciones que se llevan a cabo en el proceso de produccin
que no se reconocen como valor agregado por el cliente final, o que se realizan para
remediar actividades no optimizadas en etapas anteriores, o que son trabajos
innecesarios o redundantes.
Muda de inventario: Se generan cuando los materiales permanecen parados a la espera
de un evento.
Muda de movimientos: Son movimientos improductivos que se deben a la falta de un
estudio ergonmico de los puestos de trabajo.
Muda de productos defectuosos: Se produce por la presencia de defectos en los trabajos
y en los productos, generando desechos o reelaboraciones.
Lean Production es el trmino americano para identificar al Sistema de Produccin Toyota
creado por Taiichi Ohno. Sin embargo es importante aclarar, que el concepto de Lean, no se
refiere al sistema de produccin, sino que refleja el modo de pensar en la produccin.
Para poder aplicar con xito este sistema es necesario un cambio de actitud. Es por este
motivo que las personas juegan un rol tan importante en su implementacin.
La Produccin Esbelta se basa en un sistema productivo pulsante que est en sintona con el
mercado. Entre la estructura productiva y el mercado se tiende a no tener diafragmas, es decir,
almacenes de productos acabados. Un sistema productivo pulsante es altamente flexible y
fiable. El material que para la empresa se convierte gradualmente en un producto acabado,
debe deslizarse en flujo de forma continua en funcin de los requerimientos de los clientes.
El objetivo de esta tcnica es satisfacer al cliente, reduciendo el tiempo entre la orden del
cliente y su entrega en el momento preciso, en la cantidad exacta, con la calidad requerida y
con los costos ms bajos.

Los principales beneficios que surgen de la implementacin de la Produccin Esbelta son:

La mejora la productividad.
La satisfaccin del cliente.
La reduccin del tiempo de respuesta.
Mejora de la moral del empleado.
Costos ms bajos.
Mayor calidad.
Tiempos ms cortos de entrega.

Concluyendo, con un sistema de manufactura Lean se logra una gran flexibilidad hacia las
evoluciones del mercado y una potente capacidad de mejora continuamente.

2. Breve descripcin de los principios de la Produccin Esbelta

Para describir los principios de la Produccin Esbelta nos basaremos en la siguiente estructura
propuesta por Alberto Galgano en su libro Las Tres Revoluciones.

El cimiento est compuesto por las herramientas que permiten que este sistema sea eficiente;
en los pilares se ubican los principios fundamentales; y el techo se compone por dos aspectos
caractersticos claves.
Comenzaremos describiendo las herramientas.
- Value Stream Map: Es el conjunto de todas las acciones necesarias para llevar a cabo un
producto a travs del flujo de produccin y del flujo de planificacin. Esta herramienta se
explicar con mayor profundidad en la segunda parte de este trabajo.
- 5 S: El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de
sus cinco etapas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) es una tcnica que se utiliza para el
orden y la limpieza en los puestos de trabajo. El objetivo es definir y estandarizar las
condiciones ptimas de los puestos de trabajo de manera tal que se puedan detectar y
evidenciar todas las anomalas respecto a los estndares definidos, contribuyendo as a los
ciclos de mejora continua.
SEIRI (Separar): Consiste en clasificar los tems del puesto de trabajo en dos categoras: los
necesarios y los innecesarios colocando a estos ltimos, etiquetas rojas. El objetivo es eliminar
y evitar tener cosas intiles en el puesto de trabajo.
SEITON (Ordenar): Se basa en ordenar las cosas tiles de manera que se las puedan utilizar
fcilmente y conocer rpidamente cual es su lugar. Es importante que exista un nico lugar para
cada cosa.

SEISO (Limpiar): Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas,
lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar
e inspeccionar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento.
SEIKETSU (Estandarizar/Comunicar): Estandarizar las actividades del puesto de trabajo
correctas e informar a todos de manera simple y eficaz y as mantener los logros alcanzados
con las primeras tres S
SHITSUKE (Respetar): Significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri,
seiton, seiso y seiketsu adquieren el hbito de hacer estas actividades en su trabajo diario. Se
definen los instrumentos de verificacin necesarios para evaluar peridicamente el grado de
adecuacin a los estndares.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
- TPM (Mantenimiento Productivo Total): El TPM es un mtodo que incorpora el
mantenimiento a la produccin. Implica un cambio de mentalidad, ya que es una filosofa de
mejora continua y trabajo en equipo. Identifica y elimina las prdidas de los procesos,
minimizando las paradas por averas y maximiza la utilizacin de los activos. Adems garantiza
la creacin de productos y servicios de alta calidad y a costos competitivos. Para ello se
requiere que las instalaciones y los procesos sean altamente fiables y eficientes. Una forma de
verificar la eficiencia es utilizando como indicador el Rendimiento Global del Equipamiento.
Existen seis grandes causas de prdida de efectividad del equipamiento: Fallas por averas,
preparacin ajuste y cambios de herramental, marcha en vaco, menor velocidad por diferencia
entre velocidad de diseo y velocidad efectiva, Defectos de procesos, desperdicios y
reprocesos, y prdida de rendimiento desde la puesta en marcha hasta alcanzar la produccin
estable.
Los principios en los que se basa el TPM son los siguientes:
- Obtener un sistema de mantenimiento confiable, capaz de impedir paradas frecuentes en
las instalaciones ya sea por, averas o por preparacin, ajuste y cambio de herramental- Mantenimiento autnomo: El operario es la persona que mejor conoce la mquina. Es por
esta razn que debe ser el responsable de la mayor parte de las tareas de mantenimiento,
pero cuando es necesario, recibe ayuda del departamento de mantenimiento. Para llevar a
cabo los trabajos de inspeccin, se pueden utilizar listas de control. Adems debe formar
parte del equipo de trabajo y proponer mejoras en base a su experiencia y a la informacin
que maneja de forma tal que se minimice la posibilidad de mal funcionamiento. No solo
debe referirse a la maquinaria, sino tambin al rea de trabajo que lo rodea.
- Mantenimiento preventivo y predictivo: Limpieza, lubricacin, ajuste e inspeccin son
elementos fundamentales para la reduccin del nmero de problemas. Una frecuente
inspeccin, permite ejercitar de manera simple pero eficaz, un continuo mantenimiento

preventivo por parte del operario, eliminando todas las pequeas anomalas que se han
acumulado con el tiempo, debidas al uso.
- Quality Function Deployment (QFD): es una metodologa para el desarrollo de nuevos
productos, capaz de asegurar la calidad desde la fase de diseo y traducir las necesidades
especficas de los clientes en indicaciones tcnicas para la produccin del bien o servicio.
Los principales objetivos son: desarrollar productos que tengan caractersticas de calidad que
satisfagan las exigencias implcitas, expresadas y latentes de los clientes; reducir los tiempos y
los costos de ejecucin del producto con la premisa de no derrochar recursos en aspectos
considerados marginales por el cliente, permitiendo la optimizacin de las energas empleadas;
minimizar los errores de lanzamiento; y por ltimo promover una continua innovacin.
Se debe desplegar tanto la calidad del producto o servicio como de todas las actividades y
funciones de la organizacin.
QFD se pregunta QU necesitan y esperan del servicio los usuarios, y CMO satisfacer esas
necesidades y expectativas. Utiliza la Casa de la Calidad, que es una matriz de la que derivarn
otras, de modo que se pueda evidenciar el despliegue de la funcin calidad a travs de todas
las reas implicadas en la gestin de un mismo proceso.

1. Requerimientos de la calidad del cliente: Se determinan, relacionan y estructuran todas

la necesidades del cliente relativas al producto.
2. Entorno y plan de mejora: Se expresa el peso de cada necesidad para el consumidor.
Tambin se desarrolla una comparacin subjetiva del producto con los similares de la
competencia.

3. Caractersticas tcnicas: Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los
factores evaluados con las caractersticas de calidad, para determinar los requisitos
tcnicos necesarios, de forma tal de hacer que el producto final cumpla con las
necesidades del cliente (Las caractersticas deben ser cuantificables y medibles).
4. Matriz de relacin: Se realiza una matriz en la cual se indica el tipo de relacin entre las
caractersticas requeridas por el cliente y las suministradas por el producto.
5. Correlaciones: Esta matriz es una tabla triangular donde se definen las correlaciones
entre las caractersticas tcnicas de los productos.
6. Objetivo de diseo: Se realiza una valoracin tcnico-econmica del nuevo producto, se
compara con productos similares de la competencia en trminos de caractersticas
tcnicas, para definir los objetivos numricos de cada una de las caractersticas. Por
ltimos se identifican los ndices de importancia y se definen las prioridades de los
requerimientos tcnicos.
- Kanban: Consiste en un sistema automtico de gestin de la produccin. Kanban es una
herramienta basada en la forma de funcionamiento de los supermercados. Significa en japons
"tarjeta de instruccin". Su funcin principal es contener la informacin que sirve como orden de
trabajo. Tambin es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
qu se va a producir, en qu cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Entre las ventajas de la implementacin de este sistema se encuentra una rpida verificacin
del avance de produccin, velocidad de respuesta frente a pequeas variaciones de la
demanda, se reducen las existencias, se simplifica el trabajo y permite la mejora continua.
Uno de los principios de este sistema es que se produce slo si se recibe el Kanban, evitando la
acumulacin excesiva de stocks tanto al final de la lnea como en cada puesto trabajo. Los
centros que usan un material siempre envan a buscarlo a los centros que los producen, en
cantidades precisas y en el momento oportuno.
Otro principio establece que las piezas defectuosas nunca deben pasar al proceso siguiente.
- SMED (Single Minute Exchange of Die): Significa cambio de herramientas en (pocos)
minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina
o inicializacin de proceso debera durar no ms de un minuto, de ah la frase single minute. Se
refiere no solo al tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria, sino tambin al tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la
primera pieza correcta de la serie siguiente
Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y ajustes, y permitir as reducir el tamao del lote
mnimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces
optimizar el proceso de fabricacin. Esto se logra eliminado tiempos no productivos.
Al implementar SMED la empresa lograr: Aumentar la productividad, mayor flexibilidad al
producir las cantidades necesarias de cada producto (reduccin de stocks), hacer el trabajo
ms simple y satisfactorio, y ser ms competitivos.
Se distinguen dos fases:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina

parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden

realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).

- Los 5 Porqu: es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de
causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
- Crculo de calidad: El crculo de calidad es un grupo pequeo de trabajadores que desarrolla
actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. Se
renen durante el tiempo de trabajo, para estudiar los problemas de calidad que ocurren dentro
de su departamento. Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal
de la organizacin en el Control de Total de la Calidad. Se deben ocupar tanto de proponer
mejoras para el bienestar de la empresa como para el bienestar de los trabajadores.
- Ciclo PDCA: El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards
Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart.
PLAN (Planificar)

Identificar el proceso que se quiere mejorar

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

Anlisis e interpretacin de los datos

Establecer los objetivos de mejora

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones

DO (Hacer)

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y

analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si
se ha producido la mejora esperada

Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

Documentar el proceso

- Calidad 6 sigma: Seis Sigma es una metodologa que proporciona las herramientas para
mejorar la capacidad del proceso de negocio. Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a
la organizacin a desarrollar y ofrecer a los clientes productos y servicios casi perfectos, o al
menos a trabajar continuamente en sobre esa tendencia.
Alcanzar la calidad Seis Sigma significa que un proceso no debe producir ms de 3,4 defectos
por milln de oportunidades. Una oportunidad se define como una posibilidad de no alcanzar lo
requerido o lo que llamamos una no conformidad. Esto significa que hay que ser impecables al
ejecutar los procesos clave. Seis sigma es una visin hacia la cual hay que esforzarse y una
filosofa que debe formar parte de la cultura de la empresa.
Seis Sigma se centra primero en reducir la variacin del proceso y despus en mejorar la
capacidad del mismo.
Para Seis Sigma es muy importante el trabajo en equipo y uno de estos es el DMAMC.
El DMAMC son grupos que desarrollan la calidad con las herramientas se seis.
Significa: DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR, CONTROLAR
DEFINIR: Hay que definir el marco del proyecto como un todo. El grupo debe preguntarse cual
es el problema para plantearlo y visualizarlos ya que a veces pasan por invertidos.
MEDIR: Tiene dos objetivos principales: tomar datos para validar y cuantificar el problema, y
empezar a obtener los datos y los nmeros que den claves para la resolucin de los problemas.
ANALIZAR: Al contar con la informacin hay que ANALIZAR y obtener criterios para resolver los
problemas y mejorar.
MEJORAR: Es una etapa muy importante ya que al identificar los problemas y resolverlos nos
enfocamos para no repetirlos.
CONTROLAR: Esta parte es la que se encarga en localizar los vicios y hacer que la empresa no
vuelva a cometerlos.
Los beneficios de aplicar seis sigma son: mayor retorno financiero, reduccin de
costos, mejoramiento productivo, incremento de la satisfaccin del cliente, reduccin de
defectos y tiempo de ciclo y una ventaja estratgica competitiva

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- Diseo de experimentos de Taguchi: Taguchi desarroll un mtodo para determinar los

valores objetivos ptimos de los parmetros de productos y procesos que minimizan la
variacin, a la vez que se sigue cumpliendo el objetivo.
Este mtodo persigue tres objetivos:
1. Disear productos y procesos que se desempeen de manera consistente al objetivo y sean
relativamente robustos ante factores difciles de controlar
2. Disear productos relativamente insensibles ante la variacin de los componentes
3. Minimizar la variacin en torno al valor objetivo.
As se busca que el enfoque brinde informacin valiosa para el diseo y desarrollo de un
producto. Segn Taguchi el proceso de ingeniera de diseo consta de tres fases: Diseo del
sistema, Diseo de parmetros y Diseo de tolerancias. De estas tres etapas, la ms importante
es el diseo de parmetros cuyos objetivos son:
a. Identificar qu factores afectan la caracterstica de calidad en cuanto a su magnitud y en
cuanto a su variabilidad.
b. Definir los niveles ptimos en que debe fijarse cada parmetro o factor, a fin de optimizar la
operacin del producto y hacerlo lo ms robusto posible.
c. Identificar factores que no afectan substancialmente la caracterstica de calidad a fin de
liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas.
El diseo de experimentos se emplea para investigar los factores de control en la presencia de
factores ruidosos. Los factores de control son aquellos que pueden controlarse en el diseo de
un producto o proceso. Durante el diseo se deben fijar sus valores para el desempeo ptimo
del producto y su variacin mnima. Los factores de ruido son los que no pueden controlarse
fcilmente pero que e deben minimizar. Taguchi recomienda utilizar experimentos factoriales
fraccionarios para identificar los factores crticos de control y fijar sus niveles para minimizar la
variacin.
- Siete herramientas de la mejora continua: Las caractersticas de calidad se deben medir,
obteniendo datos y analizndolos para obtener informacin sobre la calidad del producto,
estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto.
Adems se deben tomar y stas dependen del anlisis de los datos, que se realiza mediante
tcnicas estadsticas que permiten visualizar y tener en cuenta la variabilidad que se produce.
stas tcnicas se conocen como las 7 herramientas de la Calidad.
1. Diagrama de Causa-Efecto: Tambin conocido como Diagramas de Espina de Pescado, es
una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto
de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Consiste en una representacin
en la que puede verse una especie de espina central, con el problema a analizar. A este eje se
agregan lneas oblicuas con las causas valoradas por las personas participantes en el anlisis

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del problema. A su vez, cada una, recibe otras lneas perpendiculares que representan las
causas secundarias.
2. Planillas de Inspeccin (Checklists): Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y
la dispersin de los mismos. Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que
son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea
de la organizacin.
3. Grficos de Control: Un grfico de control es una carta o diagrama para determinar si el
modelo de probabilidad (variabilidad) es estable o cambia a lo largo del tiempo. En ste se van
anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. El
grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la
caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior en el que se distinguen las
causas de variacin, que pueden ser:
-Aleatorias de variacin. Son debidas al azar y presentes en todo proceso. Son de difcil
identificacin y eliminacin.
-Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar. Provocan
variaciones significativas y pueden ser descubiertas y eliminadas.
4. Diagramas de Flujo: Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de
etapas, pasos, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos normalizados.
Facilita la comprensin del proceso.
5. Histogramas: Es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada
uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de
que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de
ese valor central.
6. Grficos de Pareto: Es un grfico que sirve para detectar los problemas que tienen ms
relevancia, mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que
dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo
general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Permite identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a
las que es importante prestar para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.
7. Diagramas de Dispersin: Se utiliza para estudiar la posible relacin entre una variable y otra
(datos divariados); tambin sirve para probar posibles relaciones de causa-efecto.
- Siete herramientas de la administracin y la planificacin: Son herramientas que se usan
para evaluar la calidad en los distintos productos y procesos.
Diagramas de afinidad: Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones,
pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que

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muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas
cuantas ideas generales.
Diagramas de interrelacin: Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un
problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan
entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.
Diagramas de rbol: Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los
cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de
metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas
con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de
relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones grficas entre dos factores,
frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. El anlisis se realiza con el propsito de
identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. Una
aplicacin tpica de esta herramienta est en el contexto del QFD House of Quality.
Anlisis de datos matriciales: Esta tcnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de
informaciones desordenadas y desvelar relaciones implcitas. Los datos se recogen en un
diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio
clsico. Bsicamente se trata de una tcnica de anlisis factorial.
Grfico del proceso de decisin del programa (plan problema-decisin): Esta herramienta sirve a la
identificacin de problemas potenciales en la fase de planificacin y en la elaboracin de
medidas preventivas. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el xito son
discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados segn su importancia.
Diagramas de flecha: Existen tcnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y
su programacin ptima con fin de evitar cuellos de botellas. Elabora el mapa de los pasos del
proyecto en una secuencia temporal e identifica las tareas con tiempos crticos.
- Mtodos de optimizacin: Intenta dar respuesta a un tipo general de problemas donde se
desea elegir el ptimo entre un conjunto de elementos, es decir, trata de ayudar a tomar una
decisin ptima para maximizar o minimizar un criterio determinado. El problema equivale a
resolver una ecuacin del tipo:
Max (Min) f(x) donde x = (x1,...,xn) es un vector y representa variables de decisin, f(x) es
llamada funcin objetivo y representa o mide la calidad de las decisiones (usualmente nmeros
enteros o reales) y es el conjunto de puntos o decisiones factibles o restricciones del
problema.
Algunas veces es posible expresar el conjunto de restricciones como solucin de un sistema
de igualdades o desigualdades.
G(x1, , xn) 0 h(x1, , xn)= 0

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Tipos de optimizaciones: Segn el nivel de generalidad que tome el problema:

-Optimizacin clsica: Si la restriccin no existe, o es una restriccin de igualdad, con menor o
igual nmero de variables que la funcin objetivo entonces, el clculo diferencial, da la
respuesta, ya que solo se trata de buscar los valores extremos de una funcin.
-Optimizacin con restricciones de desigualdad - optimizacin no clsica:
Si la restriccin contiene mayor cantidad de variables que la funcin objetivo, o la restriccin
contiene restricciones de desigualdad, existen mtodos en los que en algunos casos se pueden
encontrar los valores mximos o mnimos.
Si tanto restricciones como funcin objetivo son lineales (Programacin lineal o PL), la
existencia de mximo (mnimo), est asegurada, y el problema se reduce a la aplicacin de
unos simples algoritmos de lgebra lineal elemental los llamados mtodo simplex; y mtodo
dual. Sin embargo, si estas condiciones no se cumplen, existen, las llamadas condiciones de
Khun -Tucker, las cuales en algunos casos, pueden ser utilizables, para probar encontrar
puntos crticos, mximos o mnimos. Sin embargo, esta es un rea an muy poco desarrollada
de la matemtica, frecuentemente, las condiciones de Khun-Tucker fallan, o no son suficientes,
para la existencia de extremos.
-Optimizacin estocstica: Cuando las variables del problema (funcin objetivo y/o restricciones)
son variables aleatorias el tipo de optimizacin realizada es optimizacin estocstica.
-Optimizacin con informacin no perfecta: En este caso la cantidad de variables, o ms an la
funcin objetivo puede ser desconocida o tambin variable. En este campo, la matemtica
conocida como matemtica borrosa, est realizando esfuerzos, por resolver el problema. Sin
embargo, como el desarrollo de esta rea de la matemtica es an demasiado incipiente, son
escasos los resultados obtenidos.
- Dispositivos a prueba de errores (Poka Yoke): Un elemento importante de la prevencin es
el concepto de disear un proceso para que est libre de errores, a travs del proceso errorproofing o Poka-Yoke.
Una forma ampliamente usada de lograr un proceso error-proofing es el diseo (o rediseo) de
las mquinas y herramientas, y el hardware para hacer improbables o prcticamente imposibles
los errores humanos. Los objetivos generales son: eliminar la posibilidad de error, sustituir un
proceso ms confiable para el trabajador, hacer el trabajo ms fcil, detectar el error antes de
seguir procesando, minimizar el efecto del error en caso de que hubiera.
- Clulas de trabajo: Son las maquinas agrupadas en familias, que identifican los procesos
similares de la produccin y as logran ventajas en el diseo y manufactura de las mismas.
Las clulas son diseadas de manera que puedan operar independientemente con el mnimo
nmero de movimientos intercelulares entre ellas o en su defecto, solo poder requerir de un
mnimo apoyo de mquinas no integrantes de la clula. Adems son muy flexibles debido a que

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se pude modificar la cantidad de produccin, modificando la cantidad de personas dentro de

cada clula.

Las grandes ventajas a destacar son la reduccin del nivel de existencias en el proceso y la
disminucin de los tiempos de suministro.
- Tormenta de ideas (Brainstorming): es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de ideas originales o soluciones nuevas sobre un tema o problema determinado,
generndolas en un ambiente relajado.
El brainstorming es ms provechoso cuando se hace en grupos de entre 8 y 12 personas; Se
busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Es decir,
cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un anlisis posterior explota estratgicamente la validez
cualitativa de las ideas producidas.
- Gestin Visual (Andon): Es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomala (en
general es un tablero de luces de colores) que permite conocer con facilidad si las condiciones
de funcionamiento de los equipos son o no las ptimas. (Y en algunos casos nos da informacin
tambin sobre el tipo de anomala).Adems es una seal destinada a desencadenar una
reaccin inmediata para la correccin de anomalas, es decir que no garantiza que el problema
vaya a resolverse, todo depende de la reaccin del personal ante la advertencia.
- Sistema productivo pulsante: El mercado en el que operan la mayora de las empresas tiene
una alta variabilidad. Es por eso que a travs de un Sistema Productivo Pulsante se consigue
que todas las actividades productivas estn unidas a la demanda real del mercado (Sintona).
Para ser pulsante, el sistema productivo debe transformarse en una entidad altamente flexible
(esto condiciona las caractersticas de la Mquinas e instalaciones), ligera (en el ciclo del
sistema debe existir el mnimo volumen posible de materiales), que pulsa con continuidad y
regularidad (sin paradas y con el mnimo de sobresaltos posibles) y debe ser fiable.
El material que para la empresa se convierte gradualmente en un producto acabado, debe
deslizarse en flujo de forma continua en funcin de los requerimientos de los clientes.
- Focalizarse en el tiempo: El Sistema Pulsante se debe integrar con la atencin continua a
una referencia. Esta referencia es la lnea de tiempo que va desde el momento en el que el
cliente hace un pedido, hasta el momento en el que la empresa recibe la suma de dinero
correspondiente a dicho pedido. En todo momento se debe buscar la forma de reducir la
longitud de esta lnea de tiempo, activando los flujos y apartando los muda.
- Calidad en la fuente (Jidoka): El punto fundamental que se expresa por el Jidoka es que la
calidad debe ser construida en el proceso de manera que la salida sea calidad al 100%.
El Objetivo calidad al 100% es el nico aceptable y para ser alcanzado son necesarias dos
condiciones:

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La instalacin o la mquina deben pararse cuando la calidad no est asegurada: Cada

encargado se siente responsable de la propia calidad y no existen controles recprocos.
Sea en las lneas automatizadas o en las manuales, el operario que descubre un defecto
est autorizado a parar la lnea y evitar el aumento de la anomala. El problema se debe
afrontar a l instante y la detencin inmediata del flujo permite una identificacin ms
rpida del origen del defecto.

La intervencin humana sobre la mquina o sobre la instalacin no debe alterar en

ningn caso la calidad de salida: Esto se logra a travs de los dispositivos Poka-Yoke,
donde es importante conocer que los mejores creadores de estos dispositivos son los
mismos operarios. De esta forma Poka Yoke se convierte en un ptimo y econmico
instrumento de gestin de la motivacin y delegacin.

Para garantizar estas dos condiciones el verdadero secreto es la introduccin en el sistema

productivo de grandes dosis de inteligencia humana. La fuente de inteligencia que se utiliza al
mximo es la del los operarios y la del personal ms cercano a las instalaciones ya las
mquinas.
Jidoka se traduce como: Automatizacin con el toque humano. La mquina no necesita ya de
la continua observacin del hombre y ste por lo tanto, puede dedicarse a actividades de valor
aadido.
- Justo a tiempo: Toyota lo define como la pieza justa, en el momento justo, en la cantidad
justa
El JIT integra dinmicamente la estructura productiva con el mercado y es un potente
instrumento para la reduccin de costos. Es decir, es el conjunto de recursos y de tcnicas que
permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el sistema y al mismo tiempo obtener el
mnimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez ms corto.
El JIT est formado por tres subelementos:
Sistema Pull: Con ste sistema el avance del flujo productivo es controlado por los clientes y no
por el departamento de Planificacin; cualquier cosa que suceda en el sistema productivo debe
ser consecuencia de un pedido de un cliente, es por esto que el sistema tira (pull) en vez de
empujar (push). Es un sistema orgnico que reacciona automticamente y con gran flexibilidad
a los requerimientos del mercado.
Sistema One-Piece-Flow: Consiste en pasar la pieza elaborada en una fase, inmediatamente a
la siguiente, sin acumulacin de material intermedio entre las mquinas, as reduciendo el
tiempo de proceso (aumentando la velocidad) y permitiendo la mxima flexibilidad. Cuando esto
no es posible, se recurre a la produccin por lotes pequeos, suministro de materiales
frecuente, mquinas sincronizadas y fsicamente prximas (acercndonos los ms posible al
one-piece-flow).
Takt time (comps): Es el tiempo en que se debe obtener una unidad de producto. Es el
parmetro que conecta la produccin a los clientes finales sincronizando el ritmo de la

16

produccin con el de ventas, haciendo pulsar el sistema y llevando el tiempo de ciclo lo ms

cerca posible al Takt Time.
Las ventajas que se obtendrn de la fabricacin JIT incluyen; reduccin de los stocks, de los
costos y del tiempo de fabricacin, simplificacin del diseo del producto y del proceso,
disminucin del espacio.
Las tcnicas que dan soporte al JIT son SMED, TPM , las 5 S, los cinco por qu, sistema de
produccin pulsante, Kanban, entre otras.
- Produccin equilibrada (Heijunka): Consiste en desagregar lo ms posible los lotes de
produccin y en mantener constante el volumen total producido. Dicho de otra forma, el sistema
Heijunka deduce los porcentajes de venta de la acumulacin de las necesidades de distintos
artculos, planifica una secuencia de pequeos lotes estndar que repite con una frecuencia
proporcional a las ventas y revisa peridicamente los volmenes totales de venta, regulando el
output total de la lnea.
En consecuencia, se obtienen lotes ms pequeos, distribucin equilibrada en el tiempo y
similar tiempo de entrega; almacenes pequeos o inexistentes; fcil reposicin debido a la
necesidad de poco material por lote; facilidad de absorcin de necesidades imprevistas debido
a la necesidad de pequeas cantidades de materiales (lotes pequeos); actividad constante y
capacidad flexible.
- Estandarizacin: Consiste en un conjunto de instrucciones que definen e ilustran claramente
cmo se debe realizar cada aspecto de un determinado trabajo: as se obtiene el trabajo
estndar. El trabajo estndar es un instrumento para mantener la productividad, la calidad y la
seguridad a niveles altos. La estandarizacin constituye el fundamento de la mejora, ya que la
falta de estndares se traduce en una variabilidad del modo de trabajar, que a su vez se
traduce en una escasa calidad, productividad ms baja y costos ms altos. Esta variabilidad
oculta la relacin entre la forma de desarrollar el trabajo y los resultados que se esperan de ese
trabajo, dando como resulta una carencia de informacin til para saber que hay que mejorar.
Existen tres elementos del trabajo estandarizado:

Takt Time: ritmo de ventas en el mercado.

Secuencia del trabajo: Serie de operaciones que se definen como la mejor manera para
desarrollar una tarea.

Inventario en el proceso: es el mnimo nmero de piezas que se necesitan en un

proceso para mantener un flujo regular de trabajo.

- Participacin (operario y equipo): La participacin de los empleados en actividades

relacionadas con a su trabajo contribuye a desarrollar la motivacin y el compromiso de stos.
Adems aumenta el nivel de confianza y genera un mejor ambiente de trabajo, aumenta la
productividad, entre otras ventajas. Algunas de stas son: Sistema tradicional de sugerencias;
Solicitud personal de ideas y sugerencias solicitada a los operarios; Capacitaciones;

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Planificacin conjunta; Creacin de equipos de trabajadores para la solucin de problemas

planteados.
- Proceso de preparacin de la produccin (3P): Se trata de integrar las tecnologas de
fabricacin (cmo se obtiene el producto) y de produccin (Cmo se especifican las mquinas
ms idneas) con la planificacin del producto de forma que maquinaria, proceso y producto
sean consecuencia de una sola visin.
El objetivo del 3P es contribuir a la creacin de un producto de calidad que satisfaga
exactamente las exigencias para las que fue concebido y que pueda ser construido segn los
volmenes variables requeridos y en los tiempos apropiados.
- Direccin por polticas: Tambin llamada Management by Policy, es el proceso de gestin
encargado de la obtencin de una gran mejora o salto mediante la concentracin en un
nmero limitado de objetivos (de 2 a 4). Para ello se requiere una gran capacidad de
alineamiento por parte de toda la estructura de la empresa y un notable esfuerzo de
coordinacin entre reas que operan segn lgicas distintas. Es decir, debe asegurar la
constante atencin a las prioridades con el compromiso de todos.
Es un proceso en el que se definen polticas operativas anuales a medio y largo plazo, y se
ponen en marcha stas con acciones concretas en las cuales participa toda la estructura
organizativa de la empresa. Utiliza fuertes mecanismos que favorecen la comunicacin, la
circulacin de la informacin y la focalizacin sobre los objetivos.
- Mejora Continua: Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos (alta
administracin, gerentes y trabajadores). sta filosofa supone que la forma de realizar las
cosas debe ser mejorada de manera constante. Es decir, no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn
problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que
se emplean para mejorar los procesos productivos. Se enfoca a la gente y a la estandarizacin
de los procesos, su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere
necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los
mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.

Resumiendo podemos decir que los principios bsicos de la Lean Manufacturing son:
1. Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria

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 Lo que es necesario: significa la referencia que me est pidiendo mi cliente.

Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide.
En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la cantidad pedida.
2. La calidad debe ser parte inherente del proceso
El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas
defectuosas (jidoka).
Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas
defectuosas.
3. El tiempo total de proceso (Lead Time TPCT Total Productive Cycle Time) debe ser
mnimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones hasta
que sale el producto terminado para nuestro cliente.
Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la materia
prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera intiles.
4. Alta utilizacin de mquinas y mano de obra
Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar estos activos al mximo para obtener
rentabilidad.
Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni abusos, sino una estandarizacin de
las buenas prcticas para una ptima eficiencia, as como un equilibrio de las tareas de todos
los empleados.
5. Mejora Continua (KAIZEN)
El proceso nunca acaba. Siempre habr una mejor manera de hacerlo.

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3. Requisitos que deben cumplir las empresas para aplicar Lean Manufacturing
Al momento de aplicar la Produccin Lean, las empresas se encuentran con muchas barreras
que hacen muy difcil la aplicacin de las profundas innovaciones que este sistema propone. Es
por ese motivo que para superar esas dificultades y tener xito se deben tener en cuenta una
serie de requisitos.
El primer requisito consiste en que la direccin de la empresa, tiene que tener una fuerte
determinacin para dirigir y realizar la transformacin. Esto es as debido a que los cambios son
tan grandes que requieren el continuo compromiso tanto de los mximos directivos de la
empresa como de los directivos del rea productiva.
Los mximos directivos deben adquirir el conocimiento concerniente a la Produccin Lean, por
ejemplo tomando contacto con empresas que ya han emprendido la transformacin con xito, y
elegir a los consultores que darn asesoramiento en la realizacin de la Transformacin.
Los directivos del rea productiva necesitan un tiempo de preparacin de por lo menos un ao
dedicndose a programas Kaizen para comprender las bases de los principios Lean. Es decir
que por lo menos se necesitan 3 o 4 aos para que se convenzan de que el nuevo sistema es
correcto y que no se debe volver a los planteamientos anteriores.
El Segundo requisito es la existencia de un grupo de tcnicos encuadrados en la Oficina de
Promocin Kaizen. sta Oficina es el verdadero artfice de la Transformacin Lean. Sin ella
sera imposible efectuar la transformacin. Los Consultores tienen la responsabilidad de formar
y guiar a los tcnicos de esta oficina hasta el momento en el que puedan funcionar
autnomamente.
Entre las tareas que esta oficina realiza se pueden nombrar:

Asesoramiento a la direccin: colaborando en la preparacin de los planes para la

transformacin Lean.

Formacin: Realizando cursos de introduccin a las diversas tcnicas del Sistema de

Produccin Toyota y manteniendo actualizada la documentacin para las actividades
formativas.

Semana Kaizen: Asistiendo antes, durante y despus de la Semana Kaizen desarrollada

en diversos sectores y acordando con la direccin el programa anual de realizacin de la
misma.

Proveedores: Dando soporte si es posible y necesario a los proveedores situados en un

radio restringido.

Comunicaciones: Manteniendo actualizados los datos de los indicadores de gestin

visual donde figuran las informaciones ms importantes que conciernen al programa
Lean.

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Las personas que trabajan en esta oficina deben estar convencidos que no existen lmites para
la mejora, que las mejoras se hacen en el taller y no en la oficina, que nunca hay que decir no
podemos, que no se aceptan excusas y no se pretende la perfeccin, que no hay que tener
miedo de preguntar muchas veces por qu, y que hay que corregir inmediatamente los
problemas.
El tercer requisito es tener una poltica de personal idnea, ya que el personal es el verdadero
factor determinante de la Transformacin Lean. La direccin debe dar al personal la garanta de
que ninguno perder el puesto de trabajo despus de que se realicen las mejoras.
El cuarto requisito consiste en que el programa de cambio debe tener algunos aos de duracin
para que la Transformacin Lean est institucionalizada. Sin embargo no hay que olvidarse de
que el proceso nunca acaba, siempre habr una mejor manera de hacer las cosas.

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4. Empresas que aplican estos fundamentos en la actualidad

Novartis proporciona soluciones en el mbito de la salud, destinadas a satisfacer las

necesidades de los pacientes y de la sociedad en todo el mundo. Con un plantel de ms de
99.800 personas en 140 pases, proporcionando productos para prevenir y tratar enfermedades,
aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. Su objetivo es cuidar y curar.
Rubro: Industria farmacutica.
Principios: 5 S, Kaizen, Crculos de Calidad, Kanban, JIT
Aplicacin: rea de produccin

Zara es una de las principales empresas de moda internacional. Pertenece a Inditex, uno de los
mayores grupos de distribucin del mundo.
El cliente es el centro de su particular modelo de negocio, que integra diseo, fabricacin,
distribucin y venta, a travs de una amplia red de tiendas propia.
Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de
produccin quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboracin con la
empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La
empresa mantiene planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a las
tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional
de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos
en el interior de las gigantescas naves de Sabn se hacen utilizando bicicletas.
El interior de una de sus tiendas es clsico de las empresas que aplican el mtodo justo a
tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacn; todos los productos estn a la vista del
cliente. As se aprovecha al mximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las
principales calles de las ciudades.
Rubro: Industria textil
Principios: JIT
Aplicacin: rea de produccin y locales de ventas

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La compaa J. Frankenberg, , tiene la representacin en Repblica Dominicana de diversas

firmas alemanas. La empresa estuvo dedicada esencialmente a la comercializacin de joyas,
relojes, distintos gneros textiles y artculos en general. Luego se fue orientando hacia la
produccin fabril constituyendo en 1963 la primera divisin industrial de fabricacin de artculos
plsticos bajo la marca de DURALON
Rubro: Industria plstica
Principios: JIT
Aplicacin: rea de produccin

Robert Bosch Argentina Industrial es uno de los principales fabricantes de auto-partes con
operaciones administrativas e industriales. El proyecto llamado Simplificacin dur
aproximadamente un ao. Durante ste perodo se aplicaron tcnicas kaizen, clulas de
trabajo, Heijunka en el rea de produccin, quedando implementadas mini fabricas donde
cada una maneja el proceso entero: pedidos comerciales, disponibilidad, plazos de fabricacin,
productividad de clulas de produccin y logstica de entrega al cliente. Con estos cambios se
logr una mayor productividad, menos lead time, mayor personalizacin con el cliente en un
ambiente de alta motivacin para los empleados.
Rubro: Industria Autopartista
Principios: Kaizen, clulas de trabajo, Heijunka
Aplicacin: rea de produccin

Siemens es el mayor proveedor mundial de productos, sistemas, soluciones y servicios para la

automatizacin industrial y tecnologa de edificios.
Rubro: Industria Electrnica

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Principios: JIT, Justo en Secuencia (JIS), Kanban

Aplicacin: Todos los procesos

Hoy en da, Uchumi, perteneciente al rubro de supermercados, es una de las principales

compaas de venta al por menor comercial en frica, empleando a ms de 1000 personas y
explotacin de 15 sucursales-11 en Nairobi, 3 a pas (Karatina, Meru y Eldoret) y uno en
Kampala, Uganda.
La aplicacin de JIT- 5S Kaizen permiti a esta cadena de supermercados disminuir el
espacio dedicado a los almacenes, disminuir stocks y lead time, reduccin del tiempo de
entrega y produccin basada en los volmenes de las ventas actuales.
Rubro: Industria alimenticia / Supermercados
Principios: JIT, 5 S, Kaizen, TPM
Aplicacin: rea de logstica

Sanofi-aventis es una de las compaas farmacuticas lderes en el mundo. La aplicacin de

5S, TPM, Kaizen produjo la optimizacin de los distintos procesos de la compaa radicada en
Alemania, tanto en el rea administrativa, como en produccin, hasta los almacenes.

Rubro: Industria Farmacutica

Principios: TPM, 5 S, Kaizen
Aplicacin: Todos los procesos

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5. Ejemplo de aplicaciones de principios en alguna de las empresas

DURALON
JIT en DURALON

Con el objetivo de reducir costos de produccin, la empresa decidi implementar el sistema de

Justo a Tiempo. Para ello comenz creando grupos de direccin orientados a esta filosofa y un
programa de entrenamiento que involucraba a toda la empresa. A estos grupos se los capacit
y se les inform acerca de cules eran los objetivos que se deseaban obtener, haciendo
partcipes a todos los empleados en la toma de decisiones.
Para la implantacin inicial en la lnea de produccin se organiz el rea de produccin de
manera que el proceso completo implicase una lnea continua desde la recepcin de materia
prima hasta la salida de producto terminado del rea de produccin, evitando con ello la
acumulacin de producto terminado alrededor de las mquinas y suministrando con mayor
frecuencia, cantidades mnimas requeridas de materia prima para el lote de produccin.
La planeacin de la elaboracin del producto debi ser diseada para su salida directa desde el
rea de produccin hasta el cliente.
Luego se llev a cabo el programa de control de calidad total, el cual se encontraba bajo
control, debido a que la poltica de DURALON estableca que lo principal era mantener un
mejoramiento continuo de la calidad. Adems ya posea proveedores confiables con estndares
de productos certificados por ISO9000 y calidad en el proceso interno de fabricacin.
Posteriormente se convirti la lnea de produccin al JIT, es decir, se pusieron en prctica los
resultados de la primer fase. En esta fase los empleados eran conscientes de las metas diarias
de produccin.
Se tuvo en cuenta que a medida que surgan los requerimientos del equipo de produccin,
almacn suministraba los materiales necesarios. A medida que los empleados se capacitaban
para su autoevaluacin (para suavizar la inspeccin final), se fue reduciendo el inventario de
contingencia.

El siguiente paso fue trabajar con los proveedores. Aqu lo importante fue interactuar con ellos
de manera que conocieran el sistema JIT que se pretenda implementar y que se sintieran
participes del JIT. De esta manera se pudo llegar a acuerdos contractuales sin entorpecer el
suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos.
Por ltimo, luego un tiempo prudente (1 ao) de la implementacin del sistema se realiz una
evaluacin del desempeo del justo a tiempo. En este punto la empresa tuvo la oportunidad de
evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al JIT.
Conclusin
El sistema Justo a Tiempo represent una poderosa herramienta para reducir el inventario,
mejorar la produccin y las operaciones de servicio. La implementacin de los principios Justo a
Tiempo estuvieron orientados a la optimizacin de la de produccin; sin embargo, existieron
mltiples factores que dificultaron la implementacin, como ser:
Apertura gerencial (decisiones laterales)
Resistencia al cambio (empleados, proveedores, clientes, estado.)

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Polticas impositivas cambiantes.

Inestabilidad en los precios.
Alta competencia (principalmente en las importaciones, con la apertura comercial y la
globalizacin).

UCHUMI
5 S en Uchumi
Uchumi se estableci en Kenia en 1991. Se dedica a la fabricacin, venta y distribucin de
bienes de consumo dentro de los cuales podemos mencionar:

Aceites comestibles, Grasas comestibles, Margarina

Productos de higiene
Levadura en polvo
Extraccin de aceite de semillas.

En el 2000, la empresa contaba con altos costos de embalaje por manejo de materiales, una
gran cantidad de capital inmovilizado en stock, dificultad para administrar el espacio y poca
flexibilidad en la cadena de abastecimiento. Es por eso que en el ao
2001 se inici un proceso de transformacin mediante el uso de las
tcnicas de la Manufactura Lean.
En una primera fase se implant 5 S y TPM. Luego de dos aos se
comenz a eliminar los muda para reducir el Lead Time y mejorar el flujo
de produccin mediante Kaizen. En el 2005 ya se encontraban
trabajando con un sistema de produccin pulsante, el cual les permiti
producir slo lo que los clientes demandaban, sincronizando el ritmo de
la produccin con el de las ventas (Takt Time).
Con respecto al exceso de stock de productos terminados se descubri que exista una falta de
precisin en el clculo del stock de seguridad y no haba correlacin con las ventas. Como
parmetro de control de la mejora se tom la media y el desvo estndar, de las unidades en
stock. Luego se categoriz cada sector del almacn en base a la demanda (Sistema Pull).
Como resultado se pudieron separar los productos terminados para entregar de aquellos para
almacenar.
Otro problema descubierto fue que exista un espacio limitado para almacenar productos
terminados. Esto se deba a que los pallets estaban organizados en base a la produccin y no
en base a las ventas, y a que la planificacin sobre el piso del almacn era pobre. Luego de
aplicar 5 S se logro liberar el 80 % del almacn.

Se encontr tambin que los productos terminados se ubicaban de forma desordenada sin
categorizar. Aplicando 5 S y mediante una adecuada planificacin de la capacidad, se lleg a
clasificar el stock en cinco categoras: Diaria, de rotacin frecuente, de dos veces por semana,
semanal y por pedido.
Esto llev a basar la produccin en las ventas actuales, a reducir el
inventario de productos terminados en un 64% y a asegurar el sistema FIFO en un 100%.

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Algunas de las actividades que se llevaron a cabo para optimizar los procesos fueron:

Obtener informacin de las ventas diarias y de los Stocks finales de todos los productos
on-line.

Se empezaron a recibir stocks en menor cantidad y de manera ms frecuente

Se estableci un sistema de forma tal que las cantidades vendidas y los stocks finales
determinaban una reposicin automtica.

Resumiendo los beneficios obtenidos fueron:

Disminucin del inventario de productos terminados en un 64%

Reduccin en un 94% de los problemas por falta de stock

El tiempo entre la realizacin del pedido y la recepcin se redujo de 29 das a 19.

El Lead Time se redujo en un 15%

A continuacin se pueden ver los resultados que Uchumi logr al aplicar 5 S:

27

VSM

28

1. Definicin y principios del Value Stream Map (VSM)

El value stream (flujo de valor) es el conjunto de todas las acciones (ya sea con valor aadido o
sin l) necesarias para llevar un producto a travs de los dos flujos principales:
Flujo de la produccin: de la materia prima hasta las manos del cliente
Flujo de planificacin: del concepto hasta su lanzamiento.
El Value Stream Map es su representacin grfica. Se realiza en dos fases:
a. Seguir el producto en el Flujo del Valor en el estado actual y anotar cada fase que
implique material o informacin.
b. Representar el estado futuro segn se desee hacer fluir el valor, acabando con los muda
del estado actual.
El objetivo que se persigue es ver el flujo y no centrarse en el proceso, localizar los muda y ver
cules son sus causas, acordar un lenguaje comn para hablar de produccin, visualizar los
efectos de las mejoras implementadas en el flujo, construir la base de un plan de accin y
mostrar la unin entre el flujo de material y el flujo de informacin.
El Value Stream Map se basa en los siguientes principios:

El objetivo es el flujo: La produccin Lean tiene como objetivo obtener un flujo continuo
que vaya de la materia prima al cliente final, con el mnimo muda, el menor lead time y la
mejor calidad. Para lograr este objetivo se debe producir al ritmo del Takt Time, intentar
la produccin de flujo continuo, sincronizar toda la produccin con una sola fase del
proceso, equilibrar la mezcla evitando picos del mismo artculo, equilibrar los picos de
cantidad y desarrollar la capacidad de producir toda la mezcla en la unidad de tiempo.

Flujo del material y flujo de la informacin: El VSM contempla ambos flujos. El flujo
de material se relaciona con la produccin, mientras que el flujo de la informacin indica
en cada proceso qu, cunto y cundo producir.

El flujo se refiere a una familia de productos: Una familia es un grupo de productos

que pasa a travs de fases productivas, mquinas e instalaciones anlogas.

Las ventajas que se pueden obtener son las siguientes:

Al contemplar la fbrica desde la perspectiva del Flujo de Valor, se detectan de forma

global los muda.

Los avances por las mejoras se comparten en todos los niveles empresariales.

El VSM garantiza un camino coherente en las prioridades y los plazos, centrando la

atencin sobre reas que en un perodo dado constituyen los verdaderos cuellos de
botella de la reorganizacin.

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2. Proceso de produccin de la cerveza Quilmes Cristal

La Cervecera y Maltera Quilmes es
una de las empresas ms importantes
de la industria de bebidas de la
Argentina. Produce, elabora, distribuye
y comercializa cervezas, gaseosas,
aguas minerales, jugos e isotnicos, en
alianza con empresas internacionales
lderes como PepsiCo y Nestl. La Compaa da trabajo a alrededor de 4.700 personas en
forma directa, posee 10 plantas industriales y una maltera, 7 centros de distribucin y cuenta
con una red de ms de 200 distribuidores independientes.

A continuacin se describir el proceso de produccin de la cerveza QUILMES

Cristal, que se lleva a cabo en la planta que la empresa posee en la localidad de
Zarate.
La planta est ubicada en un predio de 145 hectreas de las cuales 53.000 m2 son cubiertos.
Tiene una capacidad productiva de 420 millones de litros por ao, de la cual la mitad se destina
a la produccin de la Quilmes Cristal. Cuenta con 11 silos para el almacenamiento de malta, 43
cilindros cnicos para la fermentacin y reposo de la cerveza y 5 lneas de llenado .
La cerveza es una bebida de bajo contenido alcohlico y, por lo tanto, es denominada "bebida
de moderacin". En su proceso de elaboracin, se utilizan materias primas naturales, todas de
origen vegetal.
Existen dos sectores bien definidos para elaborar cerveza:
a) la produccin de malta, que es la materia prima fundamental para elaborar cerveza, y se
produce a partir de la cebada cervecera de primera calidad.
b) la produccin de cerveza

Produccin de malta
Comprende las siguientes operaciones:
1. Recepcin de cebada cervecera
2. Clasificacin y limpieza
3. Remojado
4. Germinacin

30

5. Secado
6. Pulido, clasificacin y limpieza de la malta terminada.

En consecuencia, la malta es el producto resultante de un proceso natural, durante el cual la

cebada sufre cambios en su estructura, aprovechando para ello la excitacin natural de las
fuentes de energa que posee. Finalmente, de las cualidades y tipos de cerveza que se quieren
elaborar, depende la forma de conduccin de este proceso de malteado manejando tiempos y
temperaturas, de forma tal que acenten o atenen efectos que modifican la estructura qumica
y caracterizan la malta resultante.

Proceso en cervecera
Puede resumirse en tres operaciones fundamentales:
1. Elaboracin del mosto: La malta previamente
molida se empasta con agua apropiada y, con
movimiento, tiempo y temperaturas, se produce
la disolucin y transformacin de los elementos
de la malta consiguindose el cambio del
almidn, principalmente la maltosa y de
protenas, en albminas y aminocidos
necesarios en forma sucesiva para producir
alcohol, gas carbnico y, a travs del alimento, la
procreacin del vehculo de fermentacin, la
levadura.
El producto final de esta etapa es el mosto con materias insolubles en suspensin que se
separan por filtracin. El lquido filtrado obtenido se hierve y durante esta operacin se dosifica
el lpulo, consiguiendo la esterilizacin, lupulado, concentracin y coagulacin del mosto. Este
proceso se denomina coccin.
Posteriormente, se produce el enfriamiento del mosto de 100 C a valores entre de 5 a 12 C
en condiciones de esterilidad especial (temperatura adecuada para la adicin de la levadura).
2. Fermentacin: Con el agregado de levadura de cerveza y la consecuente fermentacin, se
obtiene el desdoblado de la maltosa del mosto en alcohol y gas carbnico. Este proceso se
divide en dos etapas: fermentacin principal y separacin de la levadura en exceso, y posterior
maduracin (fermentacin secundarias) llegando a la temperatura de 0. Se produce adems,
una saturacin natural con gas carbnico. Estas dos etapas se realizan en un recipiente durante
un perodo de 21 das.

31

3. Filtracin y envasado: El producto de la

operacin sufre una total eliminacin de
levaduras y sustancias proteicas. La cerveza
filtrada se envasa en botellas. Luego se
almacenan en un depsito para pasar al proceso
de pasteurizacin.
El objetivo del proceso de pasteurizacin es dar
larga duracin a la cerveza sin que sufra
alteraciones en su color, brillo y gusto.
A esta sntesis conviene agregar dos consideraciones: por un lado, que todos los productos
remanentes del proceso de elaboracin son totalmente orgnicos y ecolgicamente
degradables, y por otro lado, su aprovechamiento para la industria de alimentos balanceados o
abonos (hez de malta, levadura, barridos de la limpieza de malta, etc.).
Produccin de Malta

Produccin de Cerveza

32

3. VSM Actual del proceso

Nos vamos a centrar en el proceso de produccin de la cerveza.

33

Informacin que se puede obtener del VSM

El VSM nos permite obtener informacin sobre el flujo de materiales y el flujo de la informacin.
Flujo de informacin:

Informacin de clientes: La informacin que se puede obtener de los clientes es que la

demanda tiene un perodo diario. Los pedidos provienen de los distintos centros de
distribucin de todo el pas. El promedio de la demanda diaria de cerveza Quilmes
Cristal, en presentacin de envase de 1L es de 585.000 litros. Los pedidos se realizan a
travs de un software que comparte la fbrica con sus clientes.

Informacin a proveedores: Se realizan pedidos mensuales de todas las materias primas

necesarias para llevar a cabo el proceso de fabricacin. A continuacin se detallan las
cantidades:
Mensual
Malta: 1825 Tn/mes
Lupulo: 14 Tn/mes
Adjuntos: 638 Tn/mes
Levadura: 175.500 l/
mes

Como expusimos anteriormente, al igual que con los clientes, los pedidos se realizan
mediante la red que la empresa comparte con los proveedores. Se utilizan una serie de
formularios prediseados.

Informacin a procesos: El departamento de control y planificacin de la produccin

informa al jefe de produccin acerca de la produccin diaria y ste en base a lo
acordado arma los partes de produccin y se los entrega a los operarios.

Informacin entre procesos: Permite ver los tiempos de espera en las distintas fases de
produccin.

Flujo de Materiales:

Materiales de proveedores: En base a los pedidos realizados como se especific en flujo

de informacin, se reciben las materias primas necesarias para la produccin.

Productos a clientes: Diariamente se enva la produccin a los distintos centros de

distribucin, para luego poder ser entregados a los consumidores finales. El sistema de
distribucin es tercerizado.

Productos semielaborados entre procesos: El proceso hasta el envasado es continuo y

no presenta stocks de productos semielaborados. Slo se observa que una vez
envasadas, se almacenan las botellas esperando para ser pasteurizadas al da
siguiente.

34

Mejoras propuestas:
Una vez elaborado el VSM Actual, se analiz el proceso y surgieron las siguientes posibles
mejoras:

Eliminar el stock intermedio entre las operaciones de envasado y pasteurizacin.

Durante este tiempo al producto no se le aplica ninguna actividad de valor agregado. Es
por este motivo que proponemos realizar esta tarea el mismo da que se envasa la
cerveza.

Otra mejora propuesta es realizar de manera conjunta las operaciones de envasado y

pasteurizado. Estas actividades por separado demandaran 960 y 70 minutos respectivamente.
En cambio, si se implementa esta mejora, el tiempo total sera de 970 minutos.

35

Bibliografa

http://mexico.pma.org/magazine/sept08/pdf/El_camino_hacia_esbeltez.pdf
http://www.actiongroup.com.ar/smed.htm
http://www.iaia.org.ar/elauditorinterno/14/articulo2.html
http://www.aulafacil.com/cursocalidad/Lecc-27.htm
Libro: Las tres Revoluciones de Galgano
Libro: Mtodo Juran
Diccionario de Artes y manufacturas de Francisco Mellado
Apuntes de clase del Profesor Rogelio A. Moran
Lean College
http://www.pharmamanufacturing.com/articles/2004/111.html?page=3

36