TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

JOCOTITLÁN

INGENIERÍA INDUSTRIAL

CASOS PRÁCTICOS

ALUMNO
GUTIERREZ HERNANDEZ NICOLAS
DOCENTE

ING. AMY DRISDELL IMM CERON

ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

GRUPO
ID-502

JOCOTITLÁN, ESTADO DE MÉXICO A 23 DE SEPTIEMBRE, 2020

CASO PRACTICO SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA
Mejora sin frenos – El caso Dirona. [1]
Los que llevamos algunos años trabajando con empresas de producción y leímos
“La Meta” – el tratado de TOC escrito en forma de novela donde el protagonista es
un Gerente de Planta – al terminar el libro nos hicimos dos preguntas:

1) Este tipo (el autor) por las cosas que cuenta parece haber trabajado en los
mismos lugares que yo, ¿dónde estaba que no lo vi?

2) ¿Realmente es posible obtener resultados similares a los que obtuvo Alex Roggo
– el Gerente mencionado – en su planta?

El Dr. Goldratt en otro de sus libros, “El Síndrome del Pajar” asegura que lo que
describe “La Meta” no es más que una síntesis de su experiencia como consultor
en cientos de empresas industriales en EEUU.

Para contribuir a dilucidar el dilema planteado en la segunda pregunta presentamos

un caso concreto, Dirona de México, de modo que nuestros lectores puedan sacar
sus propias conclusiones.

La Empresa
Ubicada en Monterrey, Nuevo León – una de las ciudades industria les más
importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y
traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de
Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar,
Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior

a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para
automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de
negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y
entran al Ensamble Final.

Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, “Debido a que vendemos

internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes
internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental,
podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica”.
El Desafío
Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por
altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de
eventos interdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de
materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se
enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para
atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus
que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada
vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez
más numerosos y con más variantes.

“Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte
específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación
estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación”, dice
Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. “A pesar de lo duro que
trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo.”

Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de

la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en
simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos
de producción fijos, etc.

La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de

producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer
grandes inversiones en Tecnología de Información.

“Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera

versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje
final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más
compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada
a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que
lo necesita”, explica Valdés.

Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de

suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las
entregas a tiempo a sus clientes. La Dirección de la compañía ya no toleraría menos
del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los
inventarios y los gastos de operación.
En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura.

Para mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la
filosofía de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial).

Antes de esto su organización era la de una fábrica convencional, organizada por

tipo de máquinas. La compañía movía cantidades significativas de material, lo que
resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda
la planta.

“Aplicando la filosofía de World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en

cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y creó
una estructura administrativa separada para cada una, de manera que cada unidad
de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su
especialidad”, dice Valdés.

A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de negocios:

• – Mecanizado de carcazas y vigas

• – Frenos
• – Engranajes y sub-conjuntos diferenciales
• – Montaje de ejes delanteros y traseros
“Esta reorganización hizo las cosas mucho claras para la compañía” explica Valdés.

Aunque Dirona experimentó mejoras por estos cambios, la compañía no obtuvo el

desempeño en entregas a tiempo que reclamaba la Dirección, y los inventarios no
rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de producción
mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el
planeamiento ni la programación.

“Como Dirona incrementó su oferta de productos personalizados a sus clientes, la

complejidad de la producción creció y nuestro sistema de planeamiento no pudo
manejarlo. La compañía tuvo problemas aún mayores, no sólo con la provisión de
materiales por parte de los proveedores sino también con la programación de la
planta”, dijo Valdés.

Según Valdés, “Debido a nuestros problemas, teníamos juntas de programación de

la planta las cuales duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro
unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tenía todos los componentes
que necesitaba para el mes. Era urgente una solución que redujera la complejidad
de nuestros procesos de producción”.

La decisión
En Agosto de 1997 la empresa decidió buscar una herramienta de planeamiento
más avanzada que su sistema MRP convencional. Después de una profunda
evaluación de los softwares enfocados al planeamiento y programación de la
producción disponibles, se decidió por Thru-Put, una solución basada en la Teoría
de las Restricciones.

“Dirona pasó por una etapa de evaluación que duró alrededor de cinco meses,
durante la cual evaluó diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento
avanzado y programación” explicó Valdés. “Seleccionamos Thru-Put, la solución
basada en la Teoría de las Restricciones, porque una industria compleja requiere
una solución simple, y la Teoría de las Restricciones es exactamente eso.”

Los procesos de producción de Dirona eran lo suficientemente complejos como para

necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados
pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo.

La implementación
Dirona comenzó la implementación entrenando a sus principales ejecutivos en los
conceptos de la Teoría de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-
amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitación continuó
en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de
producción hasta llegar a los operarios.

A continuación se formó un grupo de personas, liderado por Manuel Valdés, con el

objetivo de llevar adelante el proyecto trabajando como equipo y no como
departamentos separados.

Se lo llamó: SHOP$ – Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival –

(Sincronización de pensamientos, órdenes y materiales para la $upervivencia) El
nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependía del éxito
del proyecto.

Este equipo se encargó de obtener y validar datos de producción tales como

capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta información ya existía para
propósitos de administración y costeo, pero no se utilizaba para planificación. El
equipo también determinó el problema central: La falta de sincronización de la planta
y su solución:

La subordinación de las operaciones internas y externas al ensamble final.

El equipo de Valdés comenzó por mapearle (indicar en que lugar se encuentra cada
dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluyó esa tarea pudo
comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodología de TOC,
fue identificarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una máquina CNC para
mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de
los mismos. Con las restricciones identificadas, se construyó un modelo de Drum-
Buffer-Rope, y la planificación del sistema pudo substituir al MRP.

La adaptación a la nueva filosofía no fue fácil, los supervisores de producción no

creían al principio en el nuevo modelo, ellos estaban fuertemente orientados a tener
buenas eficiencias en cada uno de los centros de trabajo, aunque no fueran cuellos
de botella. Pensaban que con el nuevo sistema tendrían mayor cantidad de
preparaciones y que eso afectaría sus niveles de producción.

Manuel y su equipo vencieron esta resistencia mostrando cómo funcionaba el nuevo

sistema y cómo simplificaba las operaciones, produciendo ahorro de horas de
producción en los cuellos de botella por la combinación inteligente de preparaciones
similares y brindando a los supervisores de la planta un plan de producción estable.

El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas
en el nuevo software (que órdenes de fábrica y compras debían liberarse). Esto se
hizo mediante programas de interfase, de modo que el resto del sistema informático
continuase funcionando normalmente.

Los Resultados
Luego de sólo tres meses de planear sus operaciones según el método de Drum-
Buffer-Rope (tambor – amortiguador – cuerda), en Agosto de 1998, Dirona
incrementó sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. También implementó
entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes – Navistar y Kenworth –
reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayoría de los casos, de
10 días a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camión con los ejes
llega al cliente, estos no van a un almacén, sino directamente a la línea de armado
de camiones, justo a tiempo para el montaje.
“Planeando con el método Drum-Buffer-Rope, (tambor-amortiguador-cuerda)
Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el
planeamiento (que artículos fabricar o comprar y en que fechas) como la
programación (como cargar las máquinas) los maneja el mismo software, de modo
que ahora nuestros planificadores dominan ambos procesos”, agregó Valdés.

“Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios

actuando como dueños de los procesos de planificación. Dirona pasó de ser una
organización departamental a ser una organización orientada por procesos, desde
la entrada de la orden del cliente, hasta la planificación de las entregas del
proveedor, incluyendo la programación de las máquinas y las entregas del producto
a los clientes”, dijo Valdés.

A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el método Drum-Buffer-Rope

(Tambor – Amortiguador – Cuerda) está diseñado para sincronizar la cadena interna
de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a través de la planta.
Le provee a Dirona herramientas prácticas que le permiten a los operarios priorizar
correctamente los distintos trabajos, según las necesidades cambiantes de la
demanda.

Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite

a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la producción de toda la
planta.

Subordinando la liberación de órdenes de fábrica al programa de dichas

restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo
“buffers time” (amortiguadores de tiempo) en los puntos estratégicos, Dirona puede
manejar la variación natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de
producción complejo.

De acuerdo con Valdés: “El enfoque del software en los cuellos de botella y su
metodología de administración Drum-Buffer-Rope (Tambor – Amortiguador –
Cuerda), asociada con su planificación integrada, su sistema de control de
ejecución, su control en tiempo real, su sistema de mejoras continuas, y la
posibilidad de saber exactamente qué se puede prometer al cliente proporcionan un
enfoque simplificado para lograr resultados inmediatos”.

Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción
en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a
la teoría de las restricciones. Además sincronizó fácil y rápidamente los recursos
compartidos y las unidades de negocios interdependientes a través de toda la
empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los
clientes.

Sincronizando la planta
Con la metodología Drum-Buffer-Rope (Tambor – Amortiguador – Cuerda), el
inventario en proceso de Dirona se redujo un 76% y los envíos a tiempo para las
terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de
Dirona están haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual.
Además, los clientes han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10
días a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos.

Valdés señala “con Thru-Put, somos capaces de hacer más con menos personas
en las áreas de planificación y programación por lo que pudimos reforzar otras áreas
de la compañía que considerábamos débiles. Asimismo, en caso que no podamos
entregar un pedido a tiempo, es posible avisar al cliente con anticipación y explicarle
el motivo”.

Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en sistemas de planificación que no tienen

en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compañía puede
concentrarse en un número limitado de variables. Con un flujo de materiales más
estable y predecible, Dirona es capaz de administrar fácilmente las variaciones y los
imprevistos de su complejo ambiente productivo.

Premio “Tecnología y Negocios 1999”

La revista estadounidense Start Running: Windows in Manufacturing and
Engineering conjuntamente con Microsoft Corporation, reconocieron a la empresa
Dirona por el éxito en la implantación del Sistema de Planificación Avanzada (APS)
Thru-Put, al otorgarle el premio “Technology & Business Awards” en la categoría de
industria automotriz / internacional. Este premio reconoce a empresas de
manufactura e ingeniería por su visión y compromiso en la puesta en marcha de
software bajo tecnología Windows dentro de sus organizaciones.

Dirona participó en este concurso con la implementación del software Thru-put,

frente a 60 otras compañías de producción y de servicio. Laurie Balch, integrante
del jurado señaló “Dirona demostró que los conceptos del manejo de la cadena de
abastecimiento pueden ser implementados exitosamente tanto interna como
externamente”.
Julie Fraser, directora de estrategias de mercado de Industry Directions, indicó
“Dirona ha usado la tecnología para mejorar su desempeño más allá de los cambios
en las prácticas operativas, pues con su enfoque en los cambios internos logró
mejorar sustancialmente su desarrollo como proveedor para clientes clave”. Bruce
Bond de Gartner Group aseguró “Dirona es un ejemplo clásico de cómo un software
de planificación avanzada (APS) puede mejorar las operaciones y competitividad de
una compañía cuando un MRP tradicional resulta insuficiente”.

El jurado calificador:
• – Harry Tse, director de Yankee Group´s Entreprise Applications Planning
Service
• – Julie Fraser directora de estrategias de mercado de Industry Directions
• – Bill Thomson, analista de AMR Research
• – Alice Greene, presidente de Industry Direstion Newburyport
• – Daniel T. Miklovic, analista de Gartner Group
• – Rita Glove, presidente de EDA Today
• – Anthony Fricia, presidente y fundador de AMR Reasearch
• – Bruce Bond, analista de Gartner Group
• – Laurie Balch, analista de CAD software.
Aspectos evaluados:
• – Incorporación de cambios de tecnología.
• – Diseño del flujo de producción para garantizar la calidad.
• – Traducción de los de los esfuerzos en resultados.
• – Uso de principios de ingeniería y sentido común en manufactura.
• – Originalidad e ingenio de las soluciones.
• – Beneficios hacia la práctica de todo el negocio.
• – Uso económico de ingeniería y de los recursos de manufactura.
• – Mejoramiento de productividad.
• – Habilidad para adaptarse a las condiciones del mercado.
• – Flexibilidad y rapidez en la respuesta
• – Mejoras en el servicio a los clientes.
CASO PRÁCTICO ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE
OPERACIONES

Caso práctico: Racionalización de una empresa de carpintería de madera. [2]

La Empresa
Se trata de una empresa familiar en tercera generación dedicada a la fabricación de
diversos elementos en madera.
La dirección y administración de todas las áreas de la empresa es controlada por
los integrantes de la familia.
La actividad de la empresa se desarrolla en unas naves industriales situadas en un
polígono cercano a la población de residencia familiar y muy bien comunicado.
La crisis actual ha conllevado una disminución significativa de las ventas, un
incremento de la competencia (básicamente en cuanto a precios) y un aumento de
las dificultades de cobro.
Los trabajos se diseñan en AutoCAD y la empresa dispone de un apartado técnico
notable y por encima de la media de su sector y para las empresas con un nivel
similar.
Existen fuertes tensiones financieras, aunque todavía no se ha producido ningún
retraso en el pago de facturas a proveedores.
La empresa está muy bien valorada por sus clientes por la calidad de los trabajos
que realiza.
Problemática existente
El descenso de las ventas situó a la empresa excesivamente cerca de su umbral de
rentabilidad y por tanto los últimos ejercicios se han cerrado sin beneficios o con
ligeras pérdidas.
Paulatino empeoramiento de la tesorería y aparición de tensiones cada vez
mayores.
Habiendo sufrido los socios retraso en el cobro de sus nóminas para poder hacer
frente al pago a sus acreedores.
No se ha realizado ningún ajuste en el personal y en ocasiones se dispone de un
exceso de capacidad de mano de obra en relación a los trabajos disponibles,
teniendo en consecuencia personal sin trabajos a realizar.
Desorganización interna: falta de comunicación, de reuniones, de establecimiento
de objetivos, de reparto de tareas y almacenes muy desordenados, Existe la
sensación de que se están haciendo ofertas “caras” (en relación a la competencia)
pero se desconoce la rentabilidad de los trabajos realizados.
Aunque la carga financiera de la empresa no es excesiva, existe preocupación sobre
si se podrá cumplir con los pagos de los préstamos y leasings.
La empresa estaba teniendo pérdidas y las tensiones “de tesorería eran cada
vez mayores”
Diagnóstico de situación
La empresa no dispone de presupuesto general anual de ingresos y gastos,
desconoce su umbral de rentabilidad, el importe que representan sus costes de
estructura y se desconoce el margen esperado por los trabajos realizados.
No existen los procesos adecuados de comunicación, coordinación y planificación
entre los diferentes miembros de la dirección, dándose en muchas ocasiones casos
en los que se duplican acciones.
Constantes interrupciones en el trabajo de los diferentes responsables (en la
mayoría de ocasiones entre ellos mismos), provoca un incremento en la posibilidad
de realizar errores y alarga el tiempo necesario para la ejecución de los diferentes
trabajos.
El área técnica es quizás la más delicada ya que el conocimiento necesario para
realizar los trabajos de esta área sólo los tiene una persona en toda la empresa.
No existe distribución alguna de las diferentes responsabilidades de la dirección,
aunque de forma intuitiva, cada uno de los propietarios ha asumido parte de estas
responsabilidades. Se producen en muchos casos de dualidad, repitiéndose
trabajos y acciones.
La empresa tiene cargas financieras que corresponden a préstamos para la
financiación del inmovilizado (nave industrial y maquinaria de fabricación).
Se aplicaban adelantos de facturas descontando en entidades bancarias todos los
trabajos realizados para disponer de la tesorería necesaria, llegado en momentos
puntuales a tener que retrasar pagos por no disponer de suficiente disponible.
En general los pagos a los proveedores y al personal se encuentran al día, salvo
por los sueldos de los socios que sufren constantes retrasos y suponen una
importante cantidad al inicio de nuestra intervención.
No existe una planificación de los trabajos a presupuestar, fabricar o instalar, lo que
motiva retrasos en la realización de las tareas y cierto descontento de algunos
clientes.
Las instalaciones y el almacén están en un estado de suciedad y desorden muy
grave, lo que provoca importantes pérdidas de tiempo y compra innecesaria de
material en algunos casos.
Existía una falta de control efectivo de los trabajos y casi una total falta “de
comunicación interna entre los diferentes integrantes de la dirección”
Implantación del proyecto
Distribución de las diferentes tareas y responsabilidades entre los integrantes de la
dirección, con el objetivo de que se realicen todas las acciones necesarias para la
correcta marcha de la empresa y no se produzcan duplicidades.
Puesta en marcha reuniones semanales de la Dirección de la empresa para facilitar
(y garantizar) el flujo de información. Semanalmente, se programa y prioriza la
producción de la semana siguiente y las diferentes áreas de responsabilidad dan
cuenta al resto de la información necesaria para facilitar el funcionamiento de la
empresa.
Confección del presupuesto general de ingresos y gastos para el ejercicio en curso.
Se dota además de las herramientas para poder realizar de forma sencilla esta
operación cada ejercicio.
Diseño de una herramienta para la realización y control de los presupuestos de
pedidos de clientes, a partir de los datos obtenidos en el presupuesto general.
Inicialmente, se analizan aquellas producciones en curso para conocer los trabajos
no rentables.
Establecimiento de una operativa para la confección de los nuevos presupuestos,
estos ahora incorporan todos los costes, tanto los de producción como los de
estructura, financieros y comerciales, lo cual nos permite establecer un precio de
venta adecuado para cada trabajo. También se establecen los estándares de
rentabilidad a la hora de confeccionar estos nuevos presupuestos.
Se analiza la organización del área administrativa de la empresa y se rediseñan los
documentos a utilizar.
Protocolos de funcionamiento administrativo que permiten ganar mucho tiempo en
procesos repetitivos pero indispensables para la empresa.
Revisión de la estructura contable y se establece que información debe llegar a la
gerencia mensualmente para realizar el seguimiento de la marcha de la empresa.
Puesta en marcha de un sistema de planificación de los trabajos a realizar que
permite el establecimiento de un calendario de operaciones, así como priorizar y
controlar los diferentes trabajos para cada pedido y cliente.
Se implanta un sistema que ha permitido limpiar y ordenar tanto las instalaciones
como el almacén. Lo que permitirá un entorno que facilita las operaciones de la
empresa y el acceso a todos los materiales y herramientas disponibles en el
momento que se necesita.
El primer paso fue confeccionar el presupuesto anual y diseñar “una
herramienta ágil para el cálculo de presupuestos a clientes”
Acciones
Organigrama
• La empresa no dispone de organigrama. Se diseña y reparten las
responsabilidades entre los diferentes integrantes de a la organización.
• La redistribución de las responsabilidades han permitido las siguientes mejoras:
• Disponer del registro de la contabilidad al día y por tanto la información completa
para incorporar en el cuadro de mando.
• Con el reparto de responsabilidades se ha garantizado que la información es
recogida y gestionada de forma completa por la persona que corresponde, evitando
trabajos duplicados.
• Mejora en el tiempo de respuesta a los clientes.
• Se dispone de una planificación adecuada de todas las tareas.
• Los trabajos de la empresa precisan ser presupuestados y realizados en tiempo,
por lo que es importante ser eficientes i ágiles a la hora de realizar los procesos en
el menor tiempo posible.
• Se ha mejorado la gestión de los clientes al disponer de un responsable claro de
cada uno de los aspectos y se evitan las situaciones con planteamientos
contradictorios (cosa que cuando había varios interlocutores ocurría a menudo).
La organización y distribución de las responsabilidades entre la dirección “era
inexistente lo que provocaba trabajos duplicados y otros sin hacer”
Presupuestos
• Confección del presupuesto general de la empresa. Cálculo del umbral de
rentabilidad y establecimiento de un objetivo de ventas para el ejercicio.
• Se diseñan y aportan las herramientas necesarias y se instruye en la metodología
de confección del presupuesto anual a la Dirección y personal de área de
administración.
• Confección de una herramienta para realizar el cálculo de presupuestos a clientes
que trata de forma separada los costes y el beneficio teórico del pedido evaluado
por lo que permite ajustar los precios de venta al máximo cuando es necesario.
• Revisión de los trabajos en curso y cálculo de las horas de trabajo máximas a
aplicar a estos trabajos para que sean rentables.
• Puesta en marcha de un sistema de planificación y control de los pedidos,
presupuestos y trabajos para clientes.
• Sistema para la priorización y ordenación de los trabajos pendientes que se revisa
en las reuniones de dirección realizadas de forma semanal.
• Todas estas acciones han desembocado en los siguientes resultados:

‣ Eliminación de los presupuestos pendientes de realizar.

‣ Reducción casi total de las quejas de clientes debido a la tardanza en la realización

de los presupuestos.
‣ Aumento de la cantidad de presupuestos presentados y aceptados por los clientes.
‣ Conocimiento de los recursos a aplicar en cada trabajo para que se obtengan
beneficio.

‣ Se dispone de toda la documentación necesaria para la gestión y control de todos

los trabajos a realizar.
El conocimiento de los costes permitió a la empresa pasar de “pérdidas a
beneficios”
Otros aspectos de la gestión
• Circuito información de Dirección. Se han realizado diversas acciones que han
conseguido mejoras importantes, como:

‣ Las reuniones semanales entre las diferentes direcciones que han permitido
mejorar la planificación de los trabajos, unificar información de clientes y priorizar
las fabricaciones con una mejor información.

‣ Informar a toda la dirección de la marcha de la empresa y poder poner en común

las incidencias que surgen en las diferentes áreas.
• Planificación de la producción. Implantación de un sistema para controlar el estado
de los trabajos en sus diferentes estadios a lo largo de la producción. El responsable
de seguimiento de la planificación se encarga de recoger todos los cambios
producidos y anotarlos para conocimiento de todos. La información en la empresa
se trasmitía por canales informales y de forma desordenada lo que provocaba que
la información disponible era muchas veces insuficiente” “
• Financiero. Los procesos de control de la tesorería implementados en la empresa
han permitido: ‣ Tener una previsión de tesorería a 3 meses para la planificación de
las necesidades de efectivo.

‣ Se dispone de la capacidad necesaria para poder cubrir los pagos en plazo

(salarios incluidos).

‣ Disponer de un control continuo de la tesorería y no sólo cuando se tiene un

problema.
• Gestión del almacén. Se ha implantado un sistema de orden y limpieza que ha
afectado al almacén, y a todo el resto de las instalaciones. La mejora en este
aspecto ha permitido una reducción en el tiempo de producción de un 15% y el
aprovechamiento de una gran cantidad de material hasta ese momento inaccesible.
La información en la empresa se trasmitía por canales informales y de forma
desordenada lo que provocaba que la información disponible era muchas
veces insuficiente
Resultados obtenidos

La mayor parte de las acciones realizadas se han centrado en la administración y

control. Las mejoras en los procesos informativos y las ganancias en tiempo han
sido sumamente importantes y eso ha permitido un mejor funcionamiento de la
empresa.
La metodología adecuada a la hora de realizar los presupuestos ha permitido
cambiar el resultado de la empresa pasando de pérdidas (que hubiesen
comprometido seriamente su supervivencia) a beneficios. Se dispone de una
planificación adecuada de la producción y con las reuniones semanales se priorizan
y ordenan los trabajos a realizar.
Además, todas las áreas de la Dirección ahora disponen de toda la información lo
que permite tomar las decisiones estratégicas adecuadas en cada momento. Las
instalaciones se encuentran en un estado de orden y limpieza que facilitan las
actividades de la empresa haciendo que tenga un funcionamiento más eficiente. La
empresa dispone de un control sobre la tesorería y la generación de cash flow es
más que suficiente para poder atender todas las obligaciones de pago contraídas
con terceros y con los integrantes de la propia empresa.
CASO PRÁCTICO LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN UN
ENTORNO GLOBAL
Estrategia de operaciones de McDonald’s [2]
McDonald’s Corporation proporciona un excelente ejemplo de una estrategia de
operaciones junto con su adaptación y sus cambios a lo largo del tiempo. En 1955,
Ray Kroc abrió su primer restaurante en Des Plaines, Illinois, confeccionado de
acuerdo con el puesto de hamburguesas de los hermanos McDonald en California.
El sistema de servicios de McDonald’s se diseñó partiendo de la idea de un menú
muy limitado y de una producción rápida de alimentos estandarizados y servicios
con comodidad y a un precio bajo. Nunca antes habían sido atendidos los clientes
tan rápido en un ambiente limpio y cortés. Con un diseño estándar para el equipo,
las instalaciones y la capacitación de los empleados, el sistema de McDonald’s se
replicó en diferentes localidades y rápidamente se expandió en Estados Unidos y,
luego, a todo el mundo. El aspecto de importancia es que la estrategia de
operaciones era proporcionar un sistema único de transformación de servicios y una
cadena de suministro que brindara alimentos rápidos a los clientes en un ambiente
limpio y a bajos precios.
El sistema de McDonald’s es un prototipo o modelo ideal de un sistema de servicios
estandarizados diseñado para satisfacer especificaciones rigurosas. Cada detalle
del sistema se diseñó para ofrecer alimentos y servicio rápidos y eficientes.
Tomemos los elementos de la estrategia de operaciones y de la cadena de
suministro que McDonald’s emplea.
Misión: la misión de las operaciones es suministrar rápidamente alimentos y
servicios a los clientes con una calidad consistente y a un costo bajo en un ambiente
limpio y amigable.
Objetivos: cada restaurante posee objetivos específicos respecto al costo, la calidad
y el servicio que deben satisfacerse. Dichos propósitos se definen mediante
estándares estrictos y, con frecuencia, se evalúa su cumplimiento. McDonald’s le
da un seguimiento al costo, a la calidad y al desempeño de servicios de cada
restaurante y compara a menudo sus resultados con los de los competidores.
Decisiones estratégicas: en cada uno de los cuatro grupos de decisiones de
operaciones que se describieron en el capítulo 1, se toma un patrón consistente de
decisiones estratégicas:
Proceso: el proceso se diseña con equipos específicos y fluye para asegurarse de
que las comidas se proporcionen a los clientes de una manera cuidadosa y rápida.
Por ejemplo: el cucharón de papas a la francesa fue diseñado para servir
exactamente la cantidad correcta de papas en cada bolsa y con poco esfuerzo.
También, los servidores tienen la capacidad de comunicar las órdenes
instantáneamente a las personas que preparan el alimento. Cada restaurante está
conectado con su cadena de suministro para el reabastecimiento sobre una base
frecuente.
Calidad: existen más de 2 000 verificaciones de la calidad, de la salubridad de los
alimentos y puntos de inspección a medida que el alimento se desplaza desde las
granjas a los proveedores y, posteriormente, a los restaurantes de McDonald’s.
McDonald’s requiere que se realicen 72 protocolos de seguridad y de calidad
diariamente en cada restaurante. La totalidad de la cadena de suministro debe
satisfacer los altos estándares de McDonald’s. Los administradores se capacitan en
la denominada Universidad de la Hamburguesa del sistema de McDonald’s para
garantizar que los estándares de la compañía se cumplan en lo referente al servicio,
velocidad, calidad del alimento, limpieza y cortesía.
Capacidad: la capacidad de cada restaurante se ha estructurado cuidadosamente
para mantener al mínimo los tiempos de espera de los clientes. Los empleados se
programan de tal modo que se satisfagan las fluctuantes necesidades de personal
en las horas de la comida durante el día.
Inventario: se usa un sistema de reabastecimiento justo-a-tiempo (Just in time, JIT,
en inglés) para asegurarse de que se disponga del suministro de alimento y de los
empaques y envolturas cuando se requieran. La cadena de suministro se gestiona
con miras a entregas rápidas y frecuentes.
Ventaja competitiva: el cuarto elemento de la estrategia de operaciones es la ventaja
competitiva, la cual debe ser única para la empresa. En sus orígenes, la ventaja
competitiva de McDonald’s fue la cualidad única del servicio y del sistema de
transformación de la cadena de suministro que se diseñó; sin embargo, debido a
que otras empresas han copiado este sistema a través del tiempo hasta lograr una
aproximación cercana, la ventaja competitiva se ha desplazado hacia un
mejoramiento continuo del sistema de transformación junto con la marca. La marca
McDonald’s es ahora también percibida como una ventaja competitiva de
importancia.
McDonald’s adapta continuamente su sistema de servicio y la cadena de suministro;
por ejemplo, el menú se amplió para ofrecer más productos en su menú, pero
siempre dentro de la capacidad del diseño existente para su preparación.
Computarizaron y actualizaron sus sistemas de información en las operaciones.
Respondieron a los desafíos ambientales reemplazando, por dar un ejemplo, las
cajas de hule espuma que anteriormente se usaban para los sándwiches con
envolturas de papel biodegradables. En respuesta a la tendencia hacia alimentos
saludables en Estados Unidos, añadieron ensaladas, rebanadas de manzana y
pollo a la parrilla en los menús; no obstante, McDonald’s aún tiene algunos críticos
y algunas veces es culpada por la obesidad de los estadounidenses y por tener un
impacto ambiental adverso.
McDonald’s se expandió con rapidez para convertirse en una empresa de servicios
globales. La estrategia de las operaciones para la expansión global ha sido replicar
el diseño del sistema de servicio y la cadena de suministro en cada país con
modificaciones mínimas al menú o al proceso. A pesar de ello, se brindan algunas
opciones internacionales a un nivel local; así, McDonald’s sirve cerveza en
Alemania, McRice en Indonesia, sopa en Portugal y hamburguesas de salmón en
Noruega. El concepto de comida rápida fue aceptado en todo el mundo, incluso en
Francia, donde las barreras culturales son fuertes. En la actualidad, las áreas con
mayor crecimiento internacional para McDonald’s son China y Rusia. También,
extendieron su cadena de suministro mediante el desarrollo de un sistema de
franquicias que mantiene un fuerte control sobre el producto y el servicio.
Hoy en día, McDonald’s es el líder global en servicios de alimentos con más de 30
000 restaurantes en 120 naciones que atienden un promedio de 58 millones de
clientes cada día. Más de 70% de los restaurantes son poseídos por
franquiciatarios, los cuales son negocios locales con una posesión independiente.
Una vez que hemos descrito la estrategia de operaciones a través del ejemplo de
McDonald’s, expondremos el contexto de la estrategia de las operaciones en
términos de su entorno global y el de la cadena de suministro. Esto irá seguido por
más detalles acerca de los elementos de la estrategia de operaciones y de la
sustentabilidad ambiental a largo plazo.

Referencias

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acceso: 23 septiembre 2020].

[2] [En línea]. Available: https://www.iberdac.com/wp-

content/uploads/2016/04/Carpinter%C3%ADa.pdf. [Último acceso: 23 septiembre 2020].

[3] [En línea]. Available: https://unac.edu.mx/wp-content/uploads/2020/02/administracion-de-

operaciones-conceptos-y-casos-copia.pdf. [Último acceso: 23 septiembre 2020].