3M Optical Systems: Administrando Corporaciones Emprendedoras

303-S16
REV. 28 DE MAYO, 1999
CHRISTOPHER A. BARTLETT
AFROZE MOHAMMED
3M Optical Systems: Administrando corporaciones

emprendedoras
En enero de 1992, Andy Wong afrontaba una decisión importante. Como gerente de la unidad de
negocio Sistemas Opticos (OS), ¿cómo debía proceder con la autorización para gastos que le había
presentado su equipo directivo que trabajaba en una nueva pantalla de confidencialidad para
computadoras? A pesar de dos anteriores fracasos en el mercado, el grupo le aseguraba que el producto
totalmente rediseñado ahora tendría éxito. Aunque Wong tenía gran confianza en su equipo, también
sabía que la credibilidad de la unidad, e incluso su propia reputación personal, había sufrido bastante en
estos últimos años. Creía en el proyecto de la pantalla de confidencialidad, pero también era muy
consciente de que pronto tendría que conseguir fondos para los otros dos proyectos de desarrollo de la
unidad. Reflexionaba sobre sus opciones:
«El problema con el proceso de aprobación formal es que, como tiene que pasar por tantos
niveles, hay muchas oportunidades de aniquilar las ideas. Por ello, uno de mis cometidos
principales es gestionar ese proceso. Una alternativa consiste en usar canales informales y buscar
el apoyo de alguno de mis mentores situados más arriba en la organización, pero es una opción
que tienes que usar con cuidado y no muy seguido. Y evidentemente, una última posibilidad sería
tratar de reestructurar el proyecto para que podamos hacerlo dentro de la unidad sin buscar la
aprobación a través de sistemas formales o informales.»
Simultáneamente, al jefe de Wong, Paul Guehler, vicepresidente de la división de sistemas de

seguridad (SSSD), también le preocupaba la unidad OS. Aunque era la más pequeña de las cinco unidades
de negocio de SSSD, le ocupaba más de su tiempo que ninguna de las otras. Sistemas Opticos perdía
dinero desde su constitución como unidad de negocio en 1979, y eran muchos en la división que sentían
que debía empezar a sanearse, explotando su negocio existente en vez de invertir continuamente en
negocios nuevos como la pantalla de confidencialidad. Guehler reflexionaba sobre sus preocupaciones:
«Cuando me pidieron que dirigiera esta división, me entregaron una breve lista de
prioridades. La número uno era “sanear Sistemas Opticos”. La prioridad es demostrar la
viabilidad económica de la unidad, pero también tiene que proteger su credibilidad. Existe un
segundo proyecto, que no tiene nada que ver con éste, que puede necesitar una inversión
adicional de 5 millones de dólares, pero me dicen que podría llegar a ser un negocio de
200 millones de dólares.»
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El caso de LACC número 303-S16 es la versión en español del caso HBS número 9-395-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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303-S16 3M Optical Systems: Administrando corporaciones emprendedoras
3M: Perfil de una empresa innovadora1

Fundada en 1902 para explotar minerales abrasivos en Minnesota, en 1992, 3M se había convertido
en una empresa global altamente diversificada cuyas ventas de 14.000 millones de dólares eran
generadas por una cartera de miles de productos administrados a través de los 3.900 centros de
beneficio de la empresa, situados en 47 divisiones y comercializados a través de sus organizaciones en
57 países en todo el mundo. Su merecida reputación de innovación se reflejaba en un objetivo puesto de
manifiesto hacía mucho tiempo de que el 25% de las ventas de la empresa fueran generadas por
productos introducidos en los últimos cinco años. El nuevo director general de la empresa, «Desi»
DeSimone, había subrayado recientemente la necesidad de esfuerzos aún mayores en esta área de la
capacidad distintiva de 3M, subiendo el objetivo al 30% de las ventas de productos introducidos en los
últimos cuatro años.
La filosofía fundadora
Tras un difícil primer cuarto de siglo durante el cual evolucionó de empresa minera a fabricante de
papel de lija, la suerte de 3M dio un espectacular giro de 180 grados en los años veinte, cuando una
joven pareja de inventores aplicó el «know-how» de la empresa en revestimientos y adhesivos para
desarrollar dos productos –papel de lija resistente al agua y cinta adhesiva– que diferenciaban su línea
de productos genéricos. A partir de ese momento, la dirección se comprometió tanto a construir las
tecnologías centrales de la empresa como a crear un entorno en el que la gente pudiera recurrir a ellas
para innovar – «para estimular personas ordinarias para producir resultados extraordinarios», como lo
expresó 3M.
A principios de los años noventa, 3M había desarrollado un fondo con más de 100 tecnologías, que
abarcaban desde sus orígenes en abrasivos, adhesivos y procesos de revestimiento hasta conocimientos
tecnológicos de punta en áreas tan diversas como microinterconexión, formación de imágenes digitales
y administración de fármacos por vía transdérmica. Para mantener su liderazgo tecnológico, 3M
mantenía más de cien laboratorios en todo el mundo. La empresa financió sus esfuerzos en I+D a una
tasa de entre 6 y 7% de las ventas, –dos veces la tasa promedio de las empresas industriales de Estados
Unidos–, sumando 914 millones de dólares en 1991.
Para asegurar que esta tecnología se desarrollaba y aplicaba eficazmente, 3M trataba de asegurar un
entorno innovador y creativo. El valor conferido a la iniciativa individual se reflejaba en la «regla del
15%», que permitía a los empleados dedicar hasta el 15% de su tiempo a actividades fuera del programa
relacionadas con ideas innovadoras que creyeran que podrían ser de valor para la empresa. Se formaban
equipos de proyecto alrededor de los desarrollos más creativos, que se financiaban incrementalmente
para permitir realizar pruebas de mercado de la idea de acuerdo con el principio, a menudo repetido, de
«haz un poco, vende un poco». Los proyectos que sobrevivían la rigurosa revisión paso a paso se
convertían en departamentos, y los departamentos que llegaban a ser negocios sólidos se separaban en
divisiones nuevas que sembraban su propio conjunto de nuevos proyectos para lograr el objetivo del
30% de las ventas con productos nuevos. El proceso se había autoperpetuado y se institucionalizó en
forma de la filosofía «crecer y dividir» de la empresa.
Pero la organización descentralizada debía cumplir un exigente nivel de rendimiento. Además del
objetivo de ventas con productos nuevos, se esperaba que cada división contribuyera a los objetivos
corporativos de un crecimiento del 10% de las ventas corregido por la inflación, un margen de beneficio
antes de impuestos del 20% y un retorno del capital empleado del 27%. Como explicaba un ex director
1 Para la historia detallada de la empresa, véase «3M: Profile of an Innovating Company», nº 395-016.
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general: «Reconocemos algunos de nuestros negocios como establecidos, pero ninguno como maduro,
y nunca les eximimos de hacer todo lo posible por lograr nuestros objetivos de crecimiento y
rentabilidad».
Un componente esencial de la maquinaria de 3M era una estructura y una cultura que facilitaban la
interrelación y el aprovechamiento mutuo de áreas muy dispersas de conocimientos y competencias. Al
principio de sus carreras, todos los empleados aprendían que los «productos pertenecen a las divisiones,
pero la tecnología pertenece a la empresa». Se empleaban varios medios organizativos para propiciar
que tanto los directores como los científicos desarrollaran redes informales extensas. Rutinariamente, la
gente recurría a los expertos dondequiera que estuvieran en la empresa para pedir consejos o solicitarles
que trabajaran con ellos en un proyecto. Eran frecuentes los «préstamos» interdivisionales de personal
técnico.
Las nuevas prioridades

Aunque estas políticas y prácticas arraigadas continuaban siendo centrales en 3M, los años ochenta
supusieron una desaceleración del crecimiento económico, un aumento del ritmo del desarrollo
tecnológico y una intensificación de la competencia global, lo que indujo a la dirección a imponer más
disciplina, coordinación y control sobre sus negocios cada vez más diversos y diseminados, sobre todo a
partir de 1986, cuando Alan «Jake» Jacobson pasó a ser director general. Bajo la presión de su duro
programa de productividad, la empresa redujo un 35% el contenido de mano de obra de sus productos y
en un 21% el tiempo promedio del ciclo de manufactura. Junto con este nuevo énfasis en «hacer más y
más rápido con menos», se implantó un nuevo enfoque en estrategia competitiva que propició que los
directivos no sólo trabajaran en desarrollar productos diferenciados, sino también en crear posiciones de
producto-mercado defendibles.
Como parte de este nuevo enfoque competitivo, la empresa también empezó a cambiar algunos
aspectos del alardeado proceso innovador de desarrollo de productos. En respuesta a las presiones para
desarrollar e instrumentar las innovaciones en menos tiempo, el viejo modelo del genio tecnológico que
creaba una innovación revolucionaria en el laboratorio se complementaba cada vez más con equipos de
científicos, ingenieros de producción y expertos en marketing que trabajaban juntos desde el principio.
La exigencia de velocidad también sometía a fuertes presiones a la vieja filosofía «haz un poco, vende un
poco». En especial en algunas áreas de alta tecnología, la empresa tenía que complementar el tradicional
enfoque con un modelo que permitiera decisiones tecnológicas y compromisos financieros importantes
al inicio de un proyecto. Para facilitar este cambio, Jacobson introdujo el “Programa de Control” que
apunta a identificar entre miles de proyectos en progreso –entre los miles de proyectos en curso en
cualquier momento dentro de 3M– los ciento y pico que podían «cambiar la base de la competencia» y
asegurar que recibieran los fondos y la atención directiva que merecían.
Al ocupar el cargo de director general en 1991, «Desi» DeSimone estaba decidido a potenciar el
legado disciplinado que Jacobson había dejado. Al mismo tiempo, sin embargo, reconocía la importancia
de proteger el legado de 3M de iniciativa basada en la innovación y espíritu emprendedor, y la
necesidad de tolerar el «fracaso bienintencionado». Aunque la empresa tenía que ser altamente selectiva
a la hora de apoyar las ideas que brotaban, e igual de firme a la hora de cancelar los proyectos que no
lograban sus objetivos, había que hacerlo sin perjudicar la iniciativa de primera línea ni amenazar las
carreras de quienes se convertían en líderes de proyecto.
Como sus predecesores, DeSimone celebraba la tenacidad de los emprendedores de primera línea
que luchaban por sus proyectos, y le encantaba contar la historia de cómo, cuando era director de
división, había tratado repetidamente de detener un equipo de desarrollo que estaba trabajando en
materiales aislantes. A pesar de sus esfuerzos, el equipo persistió, desarrollando finalmente el
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aislamiento Thinsulate, que fue un gran éxito y que ahora se utilizaba ampliamente en prendas de vestir.
DeSimone explicaba el delicado equilibrio entre disciplina y flexibilidad:
«En el centro de los valores de 3M hay un respeto por el individuo y un compromiso de crear
un entorno emprendedor donde florezca la innovación. Eso exige que los directivos respeten las
ideas que surgen desde abajo. Tienen que preguntar: “¿Qué ves que yo no veo?” Y quizá tengan
que hacer la vista gorda durante algún tiempo, o dar pie a la esperanza cuando alguien insiste
obstinadamente en que su idea tiene valor. Pero al final, tiene que haber resultados. No podemos
permitir que todos los proyectos continúen indefinidamente. Por ello, empezamos a recortar los
recursos que reciben. Les obligamos a demostrar que pueden sobrevivir.»
Nacimiento de un negocio
En 1979 se creó la unidad de negocio Sistemas Opticos para explotar la película de control de luz, un
producto basado en la innovación de 3M de la tecnología de microcelosía (véase una breve descripción
en Anexo 1). Esta tecnología, que muchos consideraban de gran potencial, ya tenía una historia de
15 años en 3M, habiendo empezado en la división de actividades empresariales nuevas (NBVD) como
«una tecnología en busca de un mercado». La película plástica, con sus microcelosías apretadas que
simulaban una minipersiana veneciana, parecía tener muchas aplicaciones potenciales, desde el
tratamiento de ventanas hasta las gafas de esquí, pero a pesar de que la NBVD se esforzó al máximo,
sólo se encontró un usuario importante, la propia división de productos visuales de 3M. Los proyectores
de transparencias de la época creaban un problema de reflejo para el presentador, y los ingenieros de
producto de la división se interesaron en la idea de colocar una lámina de película de control de luz
debajo de la platina de proyección de cristal. Aunque la película era cara, era eficaz, y se usaba en los
modelos de proyectores de mayor precio.
Cuando en 1979 se disolvió la NBVD bajo la creencia de que los negocios nuevos se desarrollaban
más eficazmente dentro de una división «madre», la dirección reconoció que la tecnología óptica de
microcelosía no iba a desarrollarse más allá de pantallas de proyectores de transparencias si se mantenía
en productos visuales. Integrada con otras tecnologías ópticas con aplicaciones indefinidas, se convirtió
en uno de los activos de Sistemas Opticos (OS), una nueva unidad autónoma que dependía directamente
del vicepresidente de grupos del Grupo de productos de seguridad vial y personal.
A pesar de estos cambios, el grupo de OS continuaba luchando, desarrollando productos marginales

a partir de su fondo común de tecnologías ópticas, desde lentes de aumento para televisores
retroproyectores hasta lentes condensadoras para lectores de micropelícula. La película de control de luz
que usaba la tecnología de microcelosía encontró su mejor aplicación en los tableros de los automóviles,
donde controlaba la reflexión del parabrisas. Pero en el mercado de automoción, muy sensible al precio,
el producto se consideraba como un lujo caro que no añadía gran cosa al valor percibido del automóvil.
Algunos productos se vendían a precios calculados partiendo de la optimista esperanza de que se
reducirían los costos de fabricación, hecho que nunca ocurrió. Como resultado, a mediados de los años
ochenta la unidad estaba perdiendo dinero al ritmo de 3 a 5 millones de dólares anuales.
En esa época, la moral en la unidad era baja y muchos perdían la confianza de poder construir un
negocio viable. Pero no Ron Mitsch, vicepresidente de I+D del sector de ciencias de la vida, del cual
formaba parte el Grupo de productos de seguridad vial y personal. Cuando intervino en las entrevistas
para el cargo vacante de nuevo jefe de laboratorio para OS, convenció a Andy Wong de que el puesto
constituía una gran oportunidad. Como veterano con once años de antigüedad en 3M, Wong había
pasado la mayor parte de su carrera en una de las divisiones más maduras de 3M, pero estaba
empezando a aburrirse. Dado que Mitsch había actuado anteriormente como una especie de mentor,
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Wong confiaba en su opinión sobre las oportunidades de trabajar en una unidad que veía «apasionante,
estimulante y algo arriesgada». Sin embargo, no estaba preparado para los problemas que pronto
encontró.
Bajo las crecientes presiones de mejorar los resultados, el director de la unidad OS emprendió una
racionalización importante de su diversa cartera poco después de que Andy se incorporara a finales de
1984. A corto plazo, esta decisión agravó en vez de mejorar la situación financiera, porque varios de los
proyectos estaban contribuyendo a los costos generales de la unidad. Una posterior reducción de
plantilla sólo sirvió para hundir aún más la moral de OS. En medio de esta confusión, Wong trataba
de identificar las tecnologías centrales y las competencias exclusivas de la unidad para poder contratar
al talento indicado para enfocarlas. Decidió que construiría sus capacidades alrededor del emergente
campo de la microrreplicación, una tecnología que consistía en crear estructuras microscópicas en
plástico para producir ciertas prestaciones ópticas como la película de control de luz de microcelosía.
Luego empezó a usar su red personal, además de canales formales, para identificar especialistas técnicos
clave que pudieran contribuir a sus objetivos.
Hasta mediados de los años ochenta, continuaron las presiones para cerrar la unidad, pero ésta tuvo
un defensor incondicional en Ron Mitsch, que en 1986 había sido nombrado vicepresidente del Grupo
de productos de seguridad vial y personal. En 1987, Mitsch pidió a Wong que ampliara sus
responsabilidades asumiendo también la manufactura. A pesar de su falta de experiencia previa, Wong
emprendió esta nueva responsabilidad enérgicamente. Con la ayuda de sus expertos clave en
fabricación, analizó la situación y llegó a la conclusión de que la unidad había estado prestando
demasiada atención al último invento apasionante, un enfoque que inclinaba a la gente a centrarse en
visiones conceptuales en vez de realidades operativas.
Para redirigir la atención a los problemas prácticos, Wong desarrolló una estrategia de manufactura
de tres años. Durante dos años se concentraron en refinar los procesos en su pequeña planta
de Petaluma, California, esperando ganar la credibilidad y el apoyo para nuevas inversiones. Luego, el
laboratorio y los equipos de manufactura de OS colaboraron en el desarrollo de un proceso de extrusión
nuevo para la película de control de luz. Basándose en su historial de mejoras, la unidad obtuvo la
aprobación para adquirir un extrusor, lo que les permitió concentrar las actividades de manufactura en
Petaluma en vez de simplemente ensamblar componentes recibidos desde otras plantas de 3M. Con un
mayor control sobre sus propios costos, calidad y programación, Wong estimó que, de 1987 a 1990, los
costos de manufactura se redujeron un 50% al mismo tiempo que se mejoró la calidad.
En 1988, Mitsch decidió que la unidad OS había superado la fase de incubación, donde se necesitaba
que permaneciera como proyecto de desarrollo a nivel de grupo. Creyendo que ahora tenía que
demostrar que formaba parte de una división operativa, fusionó la unidad en la división de sistemas de
seguridad (SSSD) de su grupo como uno de los cinco negocios emergentes que se estaban desarrollando
bajo el paraguas divisional. (El Anexo 2 muestra la ubicación de la unidad OS en la organización de 3M.)
Bajo la nueva dirección

A finales de 1989, un año después de que OS se hubiera integrado en la SSSD, se le pidió a Andy Wong
que ocupara el cargo de jefe de negocio de la unidad que todavía presentaba dificultades. Aunque se había
conseguido recortar los costos con la aplicación de un enfoque tecnológico y economías de manufactura,
muchas de esas ganancias se habían contrarrestado por un descenso del volumen de ventas. Tras varios
años vendiendo película de control de luz para aplicaciones en instrumentación de automóviles, OS
decidió restar protagonismo a esta aplicación porque no era rentable. Otra aplicación importante, la «barra
de luz» para los faros delanteros del Mercury Sable, también se canceló en 1990, en parte debido a un
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cambio de estilo, en parte debido a la necesidad de Ford de reducir costos. El problema era que no se
estaban desarrollando aplicaciones nuevas importantes para sustituir éstas y otras fuentes de pérdida de
ventas. A medida que OS iba acumulando pérdidas, esta situación se convirtió en la primera prioridad del
nuevo jefe de negocio.
De municiones a dispositivo de puntería

En la mente de Wong, la necesidad era clara. Había pasado cinco años creando lo que llamaba «las
municiones» –la competencia tecnológica y la capacidad de manufactura. Ahora sentía que lo que se
necesitaba era un «dispositivo de puntería» –un medio para dirigir esos activos internos hacia
oportunidades externas. La actual red de ventas de la unidad integrada por cuatro personas, que estaba
dispersa por el país trabajando con clientes específicos sobre proyectos específicos, no aportaba ni la
selectividad ni el poder que Wong estaba buscando. Quería un directivo de marketing profesional.
Wong presentó su solicitud al vicepresidente divisional de la SSSD, pero en un entorno corporativo

de control de costos, y con los antecedentes de la unidad OS, obtuvo una fría acogida. Pero Wong estaba
decidido y solicitó presentar su petición al vicepresidente de grupo, Ron Mitsch. Afortunadamente para
Wong, Mitsch no sólo había seguido creyendo en el potencial de las tecnologías ópticas, sino también en
un mentor personal. Autorizó el nuevo puesto, pero sólo si OS eliminaba uno de los cargos técnicos de
su unidad.
Wong se puso a buscar al mejor candidato para el puesto, usando contactos personales y referencias
además de canales formales de personal. Uno de los que se enteró de la vacante fue Rob Noirjean, que
en su carrera de nueve años en 3M se había desarrollado profesionalmente de vendedor a gerente de
comercialización (marketing) en la división de sistemas de documentos de oficina. En el curso de una
conversación, un amigo le informó que recientemente se había aprobado un cargo de directivo de
marketing para un negocio emergente de alto riesgo llamado Sistemas Opticos. Como Wong, Noirjean lo
veía como una oportunidad apasionante. Y si no salía bien, al menos la experiencia sería útil para su
próximo cometido. Presentó su solicitud y fue seleccionado de entre más de una docena de candidatos
internos.
Poco después de que Noirjean se incorporara a OS en febrero de 1990, Wong le pidió que centrara su
atención en identificar aplicaciones para la película de control de luz de microcelosía. Revisando
aplicaciones anteriores, pero descartando los mercados que exigían una inversión inicial elevada de
ingeniería para una venta que, con toda probabilidad, no se repetiría, Noirjean definió 11 grandes áreas
de potencial (véase Anexo 3). Wong le sugirió que tratara de desarrollar un sentido de prioridad
investigando cada uno de estos mercados durante tres meses. Las dos primeras oportunidades de
mercado en las que Noirjean decidió centrarse fueron iluminación especial y visualización confidencial.
Tras seis meses de entrevistas con clientes y grupos de foco, se entusiasmó por un puñado de
aplicaciones específicas –iluminación de museos, donde el valor añadido justificaría el alto costo; cajeros
automáticos, donde la visualización controlada a través de la película de control de luz proporcionaba
una prestación deseable de confidencialidad; e informática para la Administración, donde también se
habían hecho algunas ventas a los servicios de aduanas e inmigración partiendo de la misma base de
visualización confidencial para el operador de la estación de trabajo. Sin embargo, a medida que
investigaba estas opciones se desanimaba. La publicidad inicial despertó el interés de algunos museos,
pero este interés no se traducía en ventas. La investigación del mercado de cajeros automáticos indicaba
que los bancos estaban retirando las pantallas de confidencialidad porque algunos clientes se quejaban
de que no podían leer la pantalla fácilmente. Y los agentes de aduanas, que apodaban a los productos
piloto «las pantallas de confidencialidad llegadas del infierno», a menudo habían eliminado los filtros de
sus terminales quejándose de ojos cansados debido al deslumbramiento.
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Para comprender mejor los problemas de las «pantallas de confidencialidad llegadas del infierno»,
Noirjean persuadió a una secretaria de su oficina a instalar uno de los filtros en la pantalla de su
ordenador. Con alguna experimentación, se solucionó el problema del reflejo excesivo. Mientras tanto, la
secretaria había llegado a valorar los beneficios de confidencialidad de su pantalla de prueba. Como
antiguo vendedor acostumbrado a escudriñar con la vista las oficinas de los agentes de compras en
busca de ofertas de la competencia, Noirjean era consciente del valor de la confidencialidad en la oficina,
y reconocía que las pantallas de las estaciones de trabajo a menudo contenían información delicada que
el operador no quería que leyeran quienes pasaban por allí o los visitantes de la oficina. Intuitivamente,
empezó a centrarse en una aplicación previamente no identificada que definió como «informática
corporativa».
Elevando los estándares

En octubre de 1990, mientras Noirjean continuaba su investigación de mercado, Paul Guehler se
incorporó como nuevo vicepresidente divisional de SSSD. Reflejando el enfoque más disciplinado que la
alta dirección de 3M había empezado a enfatizar, Guehler dejó claro que a pesar de que OS representaba
menos de una décima parte de las ventas de la división, le prestaría mucha atención:
«Mi impresión era que la unidad llevaba moviéndose sin llegar a ningún lado, al menos cinco
años. Como sus resultados nunca habían estado a la altura del alto potencial de su muy visible
tecnología, la dirección se había puesto a la defensiva, se había aislado y a veces adoptaban una
actitud de secretismo entorno a sus actividades. Y aunque tenían el apoyo de uno o dos altos
ejecutivos de 3M, carecían de amplia credibilidad en otras partes de la organización. Mi trabajo
era ayudar a desarrollar a la gente para que pudiera desarrollar el negocio.»
Desde la unidad de negocio OS, el nuevo estilo de dirección parecía amenazador. En una reunión
informativa que el nuevo vicepresidente mantuvo con el personal de la división, reconoció abiertamente
al grupo reunido que si OS no era rentable, el próximo año desaparecía. «Desde luego, añadió un
sentido de urgencia a lo que estábamos haciendo», recordaba Rob Noirjean. Andy Wong también
encontró que su situación había cambiado. No sólo había un nuevo vicepresidente de división, sino que
su mentor y defensor del proyecto durante mucho tiempo, Ron Mitsch, había sido ascendido a
vicepresidente senior de I+D corporativo y ya no era directamente responsable de la SSSD en la que se
ubicaba la unidad OS. Wong reflexionaba sobre cómo le afectaba el cambio de jefes:
«Consideraba que mi papel como jefe de la unidad de negocio englobaba cuatro

responsabilidades principales. En primer lugar, tenía que atraer y retener a gente válida –no
siempre una tarea fácil en una unidad amenazada–. Luego, tenía que fomentar la motivación y el
compromiso del equipo con el proyecto. Creo que lo conseguimos. Realmente todos creían en lo
que estábamos haciendo y todos estábamos dispuestos a luchar por ello. En tercer lugar, tenía que
asegurar que seguíamos progresando hacia nuestro objetivo. Pero como primero nos
concentramos en construir nuestras capacidades internas –nuestras municiones–, era difícil
reconocer el progreso hasta que empezamos a dispararlas a las oportunidades de mercado.
Finalmente, tenía la responsabilidad de mantener a la alta dirección a bordo, no sólo demostrando
un progreso sostenido, sino también pintando un cuadro de la catedral que estábamos
construyendo. Este cuarto papel empezó a dominar cuando Ron pasó a su nuevo trabajo y Paul se
hizo cargo de la división.»
El enfoque de Guehler para dirigir la unidad OS era lo que describía como una estrategia de «toma y
daca»: estaba dispuesto a ofrecer apoyo e invertir en el negocio, pero también eliminó algunos recursos
y les obligó a cumplir sus objetivos financieros:
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«En primer lugar, tenían que definir claramente sus negocios centrales. Les ayudé a centrarse
en tres oportunidades –filtros para computadoras, mejora de la iluminación de pantallas
electrónicas y óptica de automoción. Esta última era un segmento consolidado y les ayudaría a
sobrevivir mientras trataban de probar las dos primeras. Luego, tuve que lograr que se abrieran,
se comunicaran, consiguieran más apoyo, sobre todo dentro de la división. Les obligué a poner
sus ideas por escrito, a añadir escenarios múltiples a su planificación y, en especial, a expresar y
defender sus ideas. Lo que necesitaban era disciplina.»
Poniendo a prueba el negocio

Sin presupuesto para más investigación de mercado y sometido a presiones para llevar al mercado
un producto rápidamente, Noirjean decidió explorar la oportunidad de informática corporativa
identificada recientemente. Realizó un estudio informal entre las secretarias de otra división de 3M para
determinar su necesidad de pantallas de confidencialidad y los atributos del producto que eran más
importantes para ellas. Partiendo de esta información, desarrolló su propuesta de marketing para un
producto nuevo, un filtro de confidencialidad para aplicaciones generales de oficina.
Aunque ya existían varias pantallas antirreflectantes en el mercado, el producto propuesto abriría un

segmento totalmente nuevo de pantallas de confidencialidad, y debido a las nuevas presiones, Noirjean
tenía que llevarlo al mercado rápidamente con poca inversión. Propuso tomar la película de control de
luz, cortarla y darle forma para adaptarla a distintos tamaños de monitores; posteriormente,
empaquetarla y venderla a través de distribuidores de material informático. El producto propuesto
tendría un precio de 70 dólares para los distribuidores, y al añadir los distribuidores el margen
comercial normal del 100%, el precio recomendado para la venta al público se fijó en 140 dólares,
aunque se esperaba que muchos se venderían por debajo de ese precio –quizás hasta 99 dólares. Aparte
de la mínima inversión en empaquetado y existencias, compromisos que la unidad OS podría financiar
internamente, no se requerían más inversiones importantes. Costó poco persuadir a Andy Wong para
que accediera a la propuesta.
Preparar el plan también fue relativamente sencillo, y en febrero de 1991 se entregaron los primeros
filtros de confidencialidad de diseño personalizado. Las ventas subieron gradualmente, alcanzando un
nivel de aproximadamente 10.000 dólares mensuales –una buena demanda básica, pero lejos del
«exitazo» que la unidad necesitaba. El crecimiento se estancó debido a dos problemas básicos. En primer
lugar, los distribuidores no cesaban de pedir filtros para pantallas de diferentes tamaños, cada una de
las cuales se cortaba y perfilaba para ajustarla al tamaño y curvatura de las distintas formas de las
pantallas de computadoras. En un plazo de nueve meses, OS ya llevaba más de 100 tamaños en
existencia. Otro problema estaba relacionado con el valor percibido de la pantalla. Aunque la mayoría
apreciaba sus características, los consumidores inicialmente reaccionaban con sorpresa ante la
perspectiva de pagar más de 100 dólares por una lámina de plástico perfilada. En verano, Noirjean y los
otros directivos de OS habían decidido rediseñar y relanzar la pantalla.
Su decisión fue poner el filtro en marcos de tamaño estándar que se colgarían delante del monitor en
vez de encajar exactamente sobre la pantalla. Para reducir al mínimo la inversión, negociaron un
contrato de suministro para dos marcos de tamaño estándar con una empresa que vendía un filtro de
ordenador antideslumbrante. Tras rediseñar el paquete y el folleto explicativo, relanzaron el producto
en octubre de 1991.
Sin embargo, incluso cuando se lanzó este producto, Noirjean sabía que no satisfaría la necesidad del
mercado. Las tarjetas de respuesta que recibía de los usuarios de la pantalla de confidencialidad de
primera generación estaban empezando a mostrar un claro patrón de respuestas. Puntuando
típicamente el producto con un «tres» sobre una escala de cinco puntos, los comentarios indicaban que
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aunque a la gente le encantaba la prestación de confidencialidad, muchos se quejaban de que la pantalla

producía un reflejo molesto. Las reacciones al nuevo diseño de pantalla universal confirmaron la
percepción. Aunque disminuyeron las quejas de los distribuidores sobre la disponibilidad de tamaños y
los comentarios de los consumidores sobre el valor percibido, las tarjetas de respuesta continuaban
destacando el problema del reflejo.
Aunque las ventas aumentaron a alrededor de 20.000 dólares mensuales, muchos en la SSSD veían la
nueva pantalla de confidencialidad como otro producto pequeño de un grupo incapaz de cumplir sus
promesas. Pero dentro de la unidad OS, todos seguían convencidos de que podrían conseguir que este
producto fuera un ganador.
El nuevo filtro multiprotector

A través de la comercialización de la pantalla de confidencialidad, Noirjean se dio cuenta del
considerable volumen de ventas generado por los filtros antirreflectantes más sencillos y más comunes
que llevaban varios años en el mercado. A medida que proseguía sus investigaciones de mercado, se
convencía cada vez más de que tenían que reposicionar su producto para entrar en este segmento del
mercado en auge. También era consciente de que esta decisión requeriría una inyección fuerte de capital
nuevo.
Para responder al nuevo enfoque disciplinado, el equipo se preparó para el relanzamiento de su

producto instrumentando un proceso de desarrollo de cuatro fases que Guehler había instituido.
Noirjean fue el principal responsable de la fase I –la definición de un concepto claro de producto y
mercado–.
Fase I: desarrollar el concepto de producto

La investigación de mercado de Noirjean identificó la existencia de un mercado potencial sin explotar
de más de 30 millones de computadoras personales en Estados Unidos. Vendiendo en este mercado, el
filtro antirreflectante se había transformado en un negocio de 70 millones de dólares en 1991, y estaba
creciendo a un ritmo anual del 20% (véase Anexo 4). El mercado era cada vez más competitivo, siendo
los cuatro actores más importantes: Acco, un fabricante importante de material de oficina y, por tanto,
con un buen acceso a los canales; Polaroid, una empresa con una buena imagen de marca y una gran
reputación en lentes filtradoras de luz; Fellows, un fabricante de material de oficina y proveedor del
sector de servicios bancarios y financieros; y finalmente, Optical Coating Laboratory Inc., el pionero de
los filtros antirreflectantes para computadoras en el mercado (véase Anexo 5).
Los productos que estas empresas suministraban eran muy similares, de hecho, todas –excepto
Optical Coating Laboratory– compraban el vidrio recubierto al mismo proveedor. Diferenciaban sus
productos por el diseño del marco, la marca y –cada vez más– el precio. A medida que Noirjean
preparaba su análisis de la fase I, concluía que 3M tendría dos fuentes importantes de ventaja sobre los
productos competitivos –la prestación única de filtro de confidencialidad y la distribución ofrecida por
el acceso de la empresa a canales de material de oficina a través de su división comercial de material
de oficina (COSD) y a establecimientos de distribución de material informático a través de la división de
mercados de almacenamiento de datos (DSMD).
Para asegurar el nivel adecuado de competencia y apoyo para el proceso de desarrollo, Wong pidió a
su jefe de laboratorio, Jeff Melby, que liderara un equipo interfuncional de introducción de productos
nuevos. A partir del análisis de Noirjean, el equipo especificó un producto que creían que
verdaderamente sería el mejor de su clase en este segmento. Además de mejorar las propiedades
2021 to Jan 2022.
antirreflectantes y mejoría del contraste ofrecidos por los productos existentes, incorporaría un
recubrimiento de conductividad eléctrica que, una vez conectado a tierra, evitaría la electricidad estática
y el polvo acumulado sobre la pantalla. Este revestimiento también resultó eficaz para bloquear el 99,9%
de la radiación electromagnética de frecuencia baja que algunos informes (todavía inconclusos y algo
controvertidos) la habían asociado con riesgos para la salud que incluían abortos y leucemia.
Finalmente, el filtro ofrecería un rasgo único de confidencialidad de 3M, cuya importancia debería crecer
ante la tendencia continuada a diseñar oficinas sin divisiones.
En la reunión de revisión de la fase I, la principal preocupación era si esta pantalla se podría producir
económicamente. Las estimaciones iniciales sugerían que añadir todas estas características podría dar un
precio al por menor de cerca de 300 dólares –claramente inviable para una opción sobre un monitor de
500 dólares. La investigación de Noirjean sugería que el precio de lista para este producto tendría que
situarse muy por debajo de los 200 dólares –una especificación cuya viabilidad se tendría que confirmar
en la fase II.
Fase II: emprender la valoración de la viabilidad

Tras obtener el visto bueno del concepto en términos amplios, el siguiente reto de la unidad era
determinar si el producto definido por la investigación de Noirjean y el equipo de Melby era
tecnológicamente viable dentro de los parámetros de costo prescritos. Para investigar esta situación,
Melby asignó dos subequipos de desarrollo para explorar la viabilidad técnica tanto de las
especificaciones del vidrio como del marco de la pantalla. Inmediatamente ambos equipos se pusieron a
involucrar gente, recursos y conocimientos especializados de muchas otras partes de 3M y del exterior
(véase Anexo 6). Melby explicaba la filosofía:
«La dirección nos había estado presionando para conseguir hacer más con menos –¡y
ciertamente teníamos muy poco!–. Por ello, empezamos a recurrir a personas externas para
nuestro equipo. En la comunidad técnica de 3M todos tenemos nuestras redes personales de
contactos, y nuestra cultura dice que basta pedir ayuda y ya la tienes. Por ejemplo, recurrimos a
expertos en nuestra división de películas especiales con conocimientos en laminado de películas; a
nuestro centro de tecnología óptica, por sus conocimientos sobre rugosidad de superficies de
películas, y a nuestro laboratorio corporativo de tecnología de procesos para que nos asesorara
sobre adhesión de superficies. Reunimos todos esos conocimientos especializados en nuestro
trabajo con una empresa dedicada al recubrimiento de vidrio que tenía acceso a capacidad de
laminado de películas, y juntos, desarrollamos un proceso propietario para laminar su vidrio
recubierto con nuestra película de microcelosía.»
El subequipo de diseño del marco también encontró maneras de acceder a una amplia gama de
conocimientos internos y externos que le permitieron desarrollar un marco universal con un sencillo
ajuste que permitía adaptarlo a cualquier monitor y montarlo sin necesidad de adhesivos. Localizaron a
un moldeador por inyección externo y le invitaron a participar como miembro del equipo. También
recurrieron a los conocimientos internos de los servicios de ingeniería de bienes de consumo duradero y
a un ingeniero de la división de productos quirúrgicos del que Wong había oído decir que era un
excelente diseñador de hardware. Con la ayuda de Paul Guehler para obtener la autorización de sus
jefes, los dos individuos fueron integrados como miembros del equipo.
El equipo cuajó rápidamente y pronto obtuvo un diseño único, tal como describía Rob Noirjean:
«Era asombroso lo bien que trabajaban todos juntos, incluso los externos que incorporamos al
equipo. Todos sabíamos lo que teníamos que hacer, todos teníamos plena fe en los demás y todos
compartíamos la creencia absoluta de que estábamos desarrollando un producto ganador. Me
10
2021 to Jan 2022.
imagino que fue porque todos intuían que era nuestra última oportunidad... Tomamos como
punto de referencia algunos de los productos de nuestros competidores y acabamos diseñando un
marco económico con todas sus prestaciones y una innovación exclusiva. Mientras la competencia
tenía que ofrecer siete tamaños de cada uno de sus modelos, nosotros desarrollamos una
prestación de ajuste por apriete que nos permitía ofrecer sólo dos.»
Preparar la fase III: desarrollando el plan de negocios

Tras acordarse que se habían resuelto las cuestiones técnicas, el equipo de OS ahora estaba preparado
para pasar al proceso de desarrollo de la fase III, que llevaba a la etapa de introducción de la fase IV. Sin
embargo, antes de que pudieran hacerlo, se les pidió que incluyeran estimaciones de costos y
previsiones de ventas con los conceptos de producto y los parámetros de diseño que habían
desarrollado. El nuevo marco se había diseñado no sólo teniendo en cuenta la diferenciación de
mercado, sino también con el objetivo de reducir los niveles de inventario y reducir al mínimo
la inversión en herramientas. Sin embargo, según los cálculos finales, sería necesaria una inversión de
750.000 dólares, principalmente en moldes y equipos de ensamble.
El plan de negocios también exigía que el equipo desarrollara previsiones de ventas y evaluaciones
de riesgo (véase Anexo 7). Rob Noirjean, que preparó gran parte de los datos usados en el plan,
reconocía que su previsión de un millón de dólares de ventas en el primer semestre se había acogido con
mucho escepticismo. Y su estimación de 10 millones de dólares de ventas en todo el mundo en 1993 fue
rechazada por algunos como una estratagema para mostrar un retorno de la inversión en un año.
Noirjean decía:
«A muchos, las previsiones les parecían excesivamente optimistas, sobre todo comparadas con
las ventas de las primeras dos generaciones del producto. Pero tratamos de hacer ver que eran
una gota de agua en el mar comparado con el volumen del mercado total de computadoras
personales... En estas presentaciones, siempre hay mucha información imprecisa, y como el 90%
de los productos nuevos fracasan, sabíamos que el papel de la dirección era poner en duda la
lógica y exponer los riesgos. Paul, ciertamente había hecho eso en las revisiones de las fases I y II;
estaba previsto que el rigor de todo lo cuestionable seguiría en este estilo. Ciertamente había
muchas dudas en la división. La gente decía abiertamente que con este proyecto simplemente nos
proponíamos volver a tirar el dinero en un pozo sin fondo. Pero realmente creíamos en nuestros
números.»
Parte de la preocupación también se centraba en la probable respuesta competitiva de las empresas

ya establecidas en el mercado de filtros para computadoras. El equipo de OS sabía que Sumitomo
Chemical había desarrollado una película que era clara cuando se visualizaba frontalmente, pero hacía
que los objetos aparecieran borrosos al visualizarla lateralmente. Sumitomo incluso se había puesto en
contacto con 3M para tantear su interés en la tecnología. Noirjean observaba:
«Cuando pusimos a prueba su producto, los usuarios finales nos dijeron que no les gustaba la
sensación que les daba cuando movían la cabeza y la pantalla quedaba desenfocada.
Probablemente es tan caro de producir como nuestra película de microcelosía, por ello no se trata
de una ventaja. Aun así, podría ser una amenaza si lo incorporase un filtro existente.»
Finalmente, a algunos les preocupaba que lograr el volumen de ventas previsto, a un precio para el
distribuidor de 79 dólares (precio recomendado para la venta al público 175 dólares), exigiría mucho
apoyo en ventas y distribución. El equipo de OS daba por supuesto que podrían acceder a los canales de
mercados de oficina a través de la división comercial de material de oficina (COSD) de 3M, y a los
establecimientos de distribución de material informático a través de la división de mercados de
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2021 to Jan 2022.
almacenamiento de datos (DSMD). Pero mientras la dirección corporativa fomentaba firmemente los
esfuerzos de marketing interdivisionales, unidades como la COSD y la DSMD tenían que ser muy
selectivas a la hora de elegir entre los productos que les eran ofrecidos para no abrumar a sus equipos de
ventas especializados o mermar su efectividad. De hecho, la COSD había rechazado peticiones
anteriores de OS para distribuir los modelos anteriores de sus pantallas de confidencialidad,
prediciendo (acertadamente, como se demostró luego) que esos productos no atraerían a un mercado
suficientemente amplio. Y a pesar del afán de Paul Guehler, el equipo de OS todavía no había
convencido a la división para que se comprometiera a distribuir el nuevo producto.
Aparentemente se estaban tomando en serio las dudas y preocupaciones sobre OS y su pantalla, que
ya había fracasado dos veces. Mientras Rob Noirjean estaba trabajando en el plan de empresa, le
pidieron información sobre las ventas de la unidad desde 1986 hasta la actualidad. Cuando preguntó
por qué la dirección quería remontar tan atrás, le dijeron que era para una revisión para decidir el futuro
de la unidad OS:
«Te sientes un poco como esos tipos a bordo de un barco en las viejas películas de guerra
cuando alguien grita “Torpedo a babor”. No hay más remedio que continuar y esperar que
puedas ir suficientemente deprisa para eludirlo. Como equipo, todos confiábamos plenamente en
el nuevo producto y estábamos comprometidos al 100% a hacerlo funcionar. Simplemente
esperábamos que se nos diera la oportunidad.»
Mientras tanto, no se había aflojado la presión sobre Andy Wong. La situación en OS contrastaba
bruscamente con las otras cuatro unidades de la SSSD, estando dos de ellas patrocinando productos
nuevos que habían sido nominados para el prestigioso y altamente visible Programa de Control I de la
empresa. Como los beneficios se contabilizaban por unidad de negocio, todos sabían que la unidad OS
estaba haciendo bajar los resultados globales de la división. Sin embargo, Wong estaba tratando de
apoyar no sólo la propuesta de la pantalla de confidencialidad, sino también otro proyecto arriesgado
que la unidad estaba desarrollando –un producto de mejora del brillo para aplicaciones en pantallas
electrónicas que los líderes de proyectos internos afirmaban que podría ser un negocio con un volumen
potencial de 200 millones de dólares anuales. Un alto directivo de la división preguntó a Wong si no
sería mejor que OS pasara de su modalidad de crecimiento agresivo, pero ineficaz, a una estrategia de
cosecha. Traspasando gente a otras unidades y recortando el presupuesto de I+D, la unidad de negocio
podría generar beneficios con sus ventas de componentes de automoción. Aunque finalmente obligaría a
cerrar OS, era una estrategia que probablemente ayudaría a subir la nota personal de Wong, que había
sido baja durante los últimos tres años.
Llega la hora de la verdad

A principios de 1992, se tenían que tomar algunas decisiones clave. Para Andy Wong la cuestión era,
¿debía apoyar la inversión para el filtro de computadoras propuesto? Y si lo hacía, ¿cómo debía buscar
apoyo? Básicamente, tenía cuatro opciones: aplazar o rechazar la propuesta; tratar de obtener fondos
dentro de su unidad subcontratando la fabricación de un marco estándar, recortando inventarios y
adoptando un enfoque más incremental; tratar de conseguir fondos divisionales, o presentar la
propuesta a uno de sus mentores de la alta dirección para que la apoyara.
Al mismo tiempo, Paul Guehler también sabía que quizá pronto tendría que responder a este último
intento por reactivar el proyecto de la pantalla de confidencialidad tras los dos anteriores lanzamientos
fallidos de este producto. Tenía cinco unidades de negocio a su cargo, y como las decisiones sobre
financiación comprometían la credibilidad de toda la división, quería asegurar que los otros directivos
de la división apoyaran nuevas iniciativas. También sabía que en el plazo de un año o así, OS proyectaba
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2021 to Jan 2022.
pedir otros 5 millones de dólares para su prometedor proyecto de mejora del brillo de pantallas
electrónicas. Reflexionaba sobre la situación:
«Su credibilidad dentro de la SSSD y la corporación era muy baja. Dos de nuestras unidades
de negocio tenían proyectos en el Programa de Control y estaban recibiendo un alto nivel de
atención y apoyo corporativos. Mientras tanto, Sistemas Opticos seguía perdiendo 3 millones de
dólares sobre unas ventas de 10 millones. Algunas personas creían que había llegado el momento
de “desconectar el cable”.»
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Anexo 1 Película de control de luz: descripción y aplicaciones potenciales
Descripción del producto

La película de control de luz (LCF) de 3M es una película plástica delgada que contiene microcelosías
negras. La película simula una persiana veneciana minúscula para filtrar la luz ambiental no deseada y
dirigir la luz de visualización de la instrumentación electrónica (véase Figura A).
Figura A
75% Transmisión
35% Transmisión
Corte
Superficie normal
180
Visualización
0,028 in.
(0,71 mm)
100
80
Porcentaje transmisión
60
Visualización
visible
40
20
0
-30 -20 -10 0 10 20 30
Angulo de visualización - Grados
Aplicaciones potenciales
! Visualización confidencial: La película de control de luz permite controlar la visualización, de
manera que los observadores no autorizados tendrán su línea de visión cortada (por ejemplo, en TRC
o cajeros automáticos) (véase Figura B).
Figura B
Tubo
TRC
Película de
control
de luz
Visualización
no visible
Visualización para el
visible para el observador
observador
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Anexo 1 (continuación)
! Legibilidad con luz solar: Las microcelosías de la película de control de luz ayudan a eliminar la
molesta luz descentrada al mismo tiempo que maximizan la transmisión desde el visualizador al
observador. El resultado es un contraste de visualización mejorado con poca pérdida de brillo (véase
Figura C).
! Dirección de la luz: La película de control de luz dirige la luz a donde se necesita o lejos de donde
no. Elimina las reflexiones nocturnas en los parabrisas en las aplicaciones de automoción y
aeronáuticas. También se puede usar para amagar la fuente de luz en aplicaciones de iluminación
por incandescencia (véase Figura D).
Figura C Figura D
Película de control de luz para

LCF para prevenir la degradación prevenir las reflexiones en los
por luz solar de la instrumentación parabrisas
electrónica
Parabrisas
LCF
Visuali-
zación
Tablero de
instrumentos Columna
de dirección
Fuente: Documentos de la empresa.
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Anexo 2 La unidad OS en la organización de 3M
Finanzas
Alan Jacobson Ingeniería, fabricación, calidad
Jurídico
Director general I+D
Recursos humanos
Secretaría corporativa
Sector de tecnologías Vicepresidente ejecutivo

Sector industrial y
de la información y Sector de
de consumo
formación de imágenes ciencias de la vida
Vicepresidente de grupo Grupo de productos

Grupo de farmacéuticos,
productos médicos Productos de seguridad odontológicos
vial y personal y desechables
Paul Guehler División

División comercial
Vicepresidente de redes de
de artes gráficas División de medios
sistemas de seguridad
División de División de División Empresa de

productos salud laboral y de material de publicidad
de filtración medio ambiente control de tráfico nacional
Seguridad Andy Wong Sistemas de

personal Director control de
Sistemas ópticos tráfico
Vigilancia Sistemas de
electrónica de verificación
artículos
Jeff Melby Rob Noirjean Terry Jones

Desarrollo de Ventas y Fabricación,
tecnología y
productos y servicio marketing garantía de calidad
4 subordinados directos 2 subordinados directos 5 subordinados directos
S. Middendort Marc Miller Jim Pook

Control de Responsable
Administración
producción de planta
1 subordinado directo 1 subordinado directo 7 subordinados directos

33 trabajadores de planta
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Anexo 3 Relación de mercados potenciales de Noirjean
! Aplicaciones de iluminación especial

! Iluminación de museos
! Iluminación arquitectónica
! Iluminación de tareas
! Iluminación de hospitales (lámparas de cama)
! Iluminación de procesamiento de películas
! Visualización confidencial
! Cajeros automáticos
! Computación gubernamental
! Computadora corporativa
! Departamentos hospitalarios de radiología
! Aplicaciones en pantallas electrónicas

! LED
! PDP
! Fluorescente al vacío
! Electroluminescente
! TRC (por ejemplo, pantallas en la torre de control de los aeropuertos)
! Iluminación del automóvil

! Luces interiores
! Luces de lectura de mapas
! Pantallas electrónicas al aire libre

! Pantallas de bombas de gasolina
! Pantallas para usos industriales
! Iluminación de pantallas para aviación
! Copiadoras
! Iluminación direccional interna
! Aplicaciones de iluminación de calibres analógicos
! Aplicaciones de visión de máquinas
! TRC de automoción
! Conmutadores y pantallas de automoción
Fuente: Documento de la empresa.
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Anexo 4 Resumen de la investigación del mercado de filtros multiprotectores (en millones)
Instalaciones de computadoras personales nuevas (1990)

Computadoras personales vendidas en 1990: 11,6
! Los que son sólo para uso en empresas (es decir, se excluyen
los de uso doméstico y los portátiles) 5,9
! En los que encajarían los filtros de 3M (estimado en el 90%
de las unidades) 5,3
Instalaciones de computadoras personales existentes (antes de 1990)

Número de computadoras personales antes de 1990 60,0
Uso exclusivo en empresas 30,5
Cobertura en la gama de tamaños de los filtros de 3M 27,4
Mercado potencial total en 1990 32,7
Estimaciones de recursos de Stanford

Número total de filtros antirreflectantes vendidos en Estados Unidos
en 1990 1,3
Valor de mercado total estimado (a precios de distribuidor en dólares): 1990 53,0
1991 70,0
1995 136,0
Tasa de crecimiento annual compuesta estimada (porcentaje) 1990-1995 20,3
Nota: El filtro de confidencialidad es un producto «nuevo para el mundo» con un potencial de mercado
desconocido.
Fuente: Documento de la empresa (algunos datos se han alterado).
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Anexo 5 Resumen del perfil competitivo
Optical Coating Laboratories Inc. (OCLI)

OCLI es la empresa líder, con una participación estimada en el mercado del 37%. Llegaron al
mercado a través de los canales de suministro de datos y fabricantes de hardware. OCLI también tiene
filtros de marca blanca para grandes clientes y vende directamente a los fabricantes de monitores. OCLI
no dispone de filtro de confidencialidad. No tienen una posición de distribución fuerte a través del canal
de material de oficina.
Diseño(s) de marco. Suspensión lateral universal, montura central y montura de «perfil» contorneado
Prestaciones
Precio de distribución
en Estados Unidos Antirradiación/
Modelos (en dólares) Antirreflectante Estática Vidrio
Vantage 25,00 Si No Si
Professional Plus 49,00 Si Si-98% Si
E-Shield 75,00 Si Si-99,9% Si
ACCO
ACCO es un proveedor fuerte del mercado de material de oficina. Ofrece dos filtros, similares a
nuestros AF100 y AF200, en dos tamaños, 12’’-13’’ y 14’’-15’’, y controlan aproximadamente el 14% del
mercado de filtros. Actualmente no disponen de un tamaño extragrande similar al XL de 3M. Nos
hemos enterado de que puede introducir un filtro de confidencialidad usando una tecnología de
Sumitomo que hace que la pantalla se desenfoque al visualizarla lateralmente, en lugar de oscurecerse
como ocurre con nuestro filtro de confidencialidad.
Diseño(s) de marco. Suspensión lateral universal
Prestaciones
ACCO GS 26,53 Si No Si
ACCO VS 44,98 Si Si-98% Si
Fellowes
Fellowes es un proveedor fuerte del canal de material de oficina y, también, de grandes superficies,
tanto de material de oficina como de informática. Ofrecen dos productos similares a nuestros AF100 y
AF200, ostentando juntos una participación en el mercado del 13%. No disponen de la prestación de
confidencialidad, pero están buscando un proveedor que se la proporcione. Aunque Fellowes ofrece un
diseño de marco con suspensión lateral, los clientes tienden a considerarlo poco resistente. Como el
brazo en suspensión es demasiado corto, se tiene que sujetar con velcro. El diseño de marco de Fellowes
normalmente es el más económico.
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Anexo 5 (continuación)
Prestaciones
Precio de
distribución
en Estados
Unidos Antirradiación/
Fellowes antirreflectante 24,98 Si No Si

Fellowes antirreflectante/antirradiación 40,78 Si Si-98% Si
Polaroid
Polaroid es un proveedor de distribuidores tanto de material de oficina como de informática. Vende
filtros plásticos económicos en dos tamaños (10’’-13’’ y 14’’-15’’) y un filtro de vidrio caro. Polaroid
ofrece una montura universal, pero se necesita adhesivo para sujetarla al monitor. Las prestaciones de
sus filtros plásticos no están al nivel de los filtros de vidrio antirreflectantes. Tienen un participación
estimada en el mercado de filtros del 11%.
Prestaciones
CP60 20,00 Si No No
CP60 SC 32,00 Si Si-98% No
CP90 60,00 Si Si-98% Si
Otros
(Sunflex, Norad, COS, Eyesaver, Optech, etc.). Una variedad de otros proveedores más pequeños,
que juntos constituyen alrededor del 25% del mercado.
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Anexo 6 Filtros multiprotectores de 3M –Estructura del equipo directivo y situación en las fases de desarrollo
Miembros del equipo de introducción de productos nuevos
S. Cobb Laboratorio
K. Fox Garantía de calidad
K. Castro Garantía de calidad
T. Jones Tecnología de manufactura
M. Miller Manufactura
D. Kingston Desarrollo de laminado
K. Bramble Empaquetado
V. Linse Montaje de filtros
J. Melby Laboratorio (líder)
S. Middendorf Administrador de programa
R. Noirjean Marketing
S. Theirl Desarrollo de productos
J. Packarda Ingeniería corporativa de bienes de consumo duradero
J. Drakea División de productos quirúrgicos
Representanteb Moldeador por inyección
Representanteb Subcontratista de revestimiento
Fuente: Documento de la empresa.

aMiembro de otra unidad de 3M.
bNo miembro del equipo de 3M.
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Anexo 7 Extracto del plan de negocio para el filtro multiprotector
Resumen de previsión de ventas de filtros y de beneficios
1991 (real) 1992 (6 meses) 1993 1994
Ventas de filtros previstas

(en miles de dólares) 180 1.000 10.000 20.000
Resultado de explotación previsto
(en porcentaje) n.d. 0% 15% 20%
Resumen del análisis de riesgos y respuesta: filtros multiprotectores de 3M
Riesgo Nivel Plan

Película de control de luz Bajo • Continuar el suministro de Petaluma
Suministro • Continuar la reducción de costos
• Equipo nuevo
Suministro de adhesivos Bajo • Homologar un segundo proveedor
Proveedor del laminado Bajo/Medio • Desarrollar una colaboración estrecha con proveedores de componentes clave
• Proceso de documentos
• Homologar un segundo proveedor
• Desarrollar un proceso nuevo
Durabilidad del laminado Bajo • Homologar según IBM clase C
• Programa de auditoría que se le puede dar rastreo
Proveedor del marco Bajo • Apoyar la capacidad de aseguramiento del moldeador
• Utillaje propiedad de 3M
• Proceso de documentos
Estado de los pedidos pendientes Bajo • Asegurar el suministro de componentes y la capacidad de montaje de filtros
Demanda de ventas baja Bajo • Introducir todas las prestaciones necesarias más confidencialidad
• Línea de productos de calidad
• Distribución disponible
• Paquete de apoyo de ventas
• Sustituir a los competidores
• Prestigio de 3M
Competencia existente Bajo/Medio • Sacar provecho de la distribución de 3M
• Vender familia de productos
• Ofrecer prestaciones y ventajas iguales o mejores
Competencia emergente Bajo/Medio • Sacar provecho de la distribución de 3M
• Patentar un filtro nuevo y de prestaciones mejoradas
• Patentar el marco/suspensión
• Sacar provecho de la presencia global/apoyo técnico de 3M
• Acuerdos de negocios con proveedores
• Ofrecer paquete de beneficios para superar el problema del precio
Fuente: Documento de la empresa (algunos datos modificados).
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3M Optical Systems: Administrando Corporaciones Emprendedoras

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3M Optical Systems: Administrando Corporaciones Emprendedoras

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303-S16

REV. 28 DE MAYO, 1999

3M Optical Systems: Administrando corporaciones

Simultáneamente, al jefe de Wong, Paul Guehler, vicepresidente de la división de sistemas de

3M: Perfil de una empresa innovadora1

Las nuevas prioridades

A pesar de estos cambios, el grupo de OS continuaba luchando, desarrollando productos marginales

Bajo la nueva dirección

De municiones a dispositivo de puntería

Wong presentó su solicitud al vicepresidente divisional de la SSSD, pero en un entorno corporativo

Elevando los estándares

«Consideraba que mi papel como jefe de la unidad de negocio englobaba cuatro

Poniendo a prueba el negocio

Aunque ya existían varias pantallas antirreflectantes en el mercado, el producto propuesto abriría un

aunque a la gente le encantaba la prestación de confidencialidad, muchos se quejaban de que la pantalla

El nuevo filtro multiprotector

Para responder al nuevo enfoque disciplinado, el equipo se preparó para el relanzamiento de su

Fase I: desarrollar el concepto de producto

Fase II: emprender la valoración de la viabilidad

Preparar la fase III: desarrollando el plan de negocios

Parte de la preocupación también se centraba en la probable respuesta competitiva de las empresas

Llega la hora de la verdad

Anexo 1 Película de control de luz: descripción y aplicaciones potenciales

Descripción del producto

Angulo de visualización - Grados

Película de control de luz para

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2 La unidad OS en la organización de 3M

Sector de tecnologías Vicepresidente ejecutivo

Vicepresidente de grupo Grupo de productos

Paul Guehler División

División de División de División Empresa de

Seguridad Andy Wong Sistemas de

Jeff Melby Rob Noirjean Terry Jones

4 subordinados directos 2 subordinados directos 5 subordinados directos

S. Middendort Marc Miller Jim Pook

1 subordinado directo 1 subordinado directo 7 subordinados directos

Anexo 3 Relación de mercados potenciales de Noirjean

! Aplicaciones de iluminación especial

! Aplicaciones en pantallas electrónicas

! Iluminación del automóvil

! Pantallas electrónicas al aire libre

! Iluminación de pantallas para aviación

! Aplicaciones de iluminación de calibres analógicos

! Aplicaciones de visión de máquinas

! Conmutadores y pantallas de automoción

Fuente: Documento de la empresa.

Anexo 4 Resumen de la investigación del mercado de filtros multiprotectores (en millones)

Instalaciones de computadoras personales nuevas (1990)

Instalaciones de computadoras personales existentes (antes de 1990)

Mercado potencial total en 1990 32,7

Estimaciones de recursos de Stanford

Fuente: Documento de la empresa (algunos datos se han alterado).

Anexo 5 Resumen del perfil competitivo

Optical Coating Laboratories Inc. (OCLI)

Diseño(s) de marco. Suspensión lateral universal

Fellowes antirreflectante 24,98 Si No Si

Miembros del equipo de introducción de productos nuevos

Fuente: Documento de la empresa.

bNo miembro del equipo de 3M.

Anexo 7 Extracto del plan de negocio para el filtro multiprotector

Resumen de previsión de ventas de filtros y de beneficios

1991 (real) 1992 (6 meses) 1993 1994