Asignatura Datos del alumno Fecha

Dirección de Operaciones Apellidos:

y Logística Nombre:

Caso práctico: Aplicación de la gestión de

inventarios (just in time)

Objetivos

Con esta actividad desarrollará las competencias sobre herramientas para gestionar
eficientemente los inventarios. Se va a profundizar en la metodología just in time
(JIT). (También denominado sistema “Justo a Tiempo”, es
una metodología originalmente creada para la organización de la
producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la cantidad
necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier
desperdicio o elemento que no aporte

Descripción

Cada estudiante de la especialización de Dirección de Operaciones y Logística debe

desarrollar una metodología de gestión de inventarios en donde se entenderá el
concepto que es la entrega materiales directamente a las operaciones, eliminando
prácticamente cualquier inventario en la CDS. Adicionalmente debe hacer un
trabajo de investigación en donde muestre por qué cada una de las empresas que
serán nombradas usan el sistema JIT (el estudiante debe inferir según indagación
propia).

El caso evaluará manejo conceptual, gestión de datos suministrados, lectura

contextual y sobre todo la aplicación para definir una solución definitiva para esta
empresa.

Caso I 1
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Dirección de Operaciones Apellidos:
y Logística Nombre:

Aclaración del entregable

La solicitud al estudiante de UNIR, gira en torno a los siguientes aspectos:

INTRODUCCION
Con el fin de tener el concepto claro y la implementación del Just in time,
daremos una explicación corta del concepto, ventajas y desventajas, para
entrar al detalle en la empresas que han aplicado el mismo:
El Método Just In Time (Justo a Tiempo) es un método de dirección
industrial o sistema de organización de la producción que tiene su origen
durante la década de los 80 en Japón.

Fue implantado por primera vez en las plantas de la marca de

vehículos Toyota (de ahí que sea conocido también como Método Toyota o
Método JIT); para ser adoptado, posteriormente, por multitud de
organizaciones europeas y norteamericanas.

En la mayoría de las empresas, aunque no nos demos cuenta, se

desperdicia una gran cantidad de tiempo y recursos, derivados
fundamentalmente de problemas de organización. con el Método Just In
Time se trata de minimizar este problema eliminando los elementos
innecesarios del proceso productivo con el objetivo de reducir costes y
aumentar la calidad.

Se busca obtener un flujo de producción muy fluido a lo largo de toda la

cadena productiva, donde a cada fase le siga la siguiente sin ningún tipo de
interrupción.

En la actualidad, su principal ámbito de aplicación es en lo referente a la gestión de stocks e

inventarios.

El aspecto más importante de este sistema es el de eliminar o, en su caso, mantener los

inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario y
en el momento necesario, para completar el proceso productivo.

Según los principios del Just In Time, el inventario no sólo es un elemento que no añade
valor a lo largo del proceso productivo y que conlleva costes elevados, sino que además no

Caso I 2
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permite lograr los objetivos de control de la calidad y de respuesta rápida a los cambios de
la demanda.

del objetivo del Justo a Tiempo sería:

«tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».

Diferencias con el método tradicional

La persona que ideó este sistema productivo fue Taiichi Ohno, ingeniero
japonés de automóviles que pasó gran parte de su vida optimizando el
proceso de fabricación en cadena de las fábricas de Toyota. Durante 15
años aportó un punto de vista inverso al tradicional, en lugar de ver el
proceso productivo desde el principio, comenzaba desde el final, es decir,
desde el momento en el que el cliente reclama el producto. En cuanto llega
ese aviso, es cuando la maquinaria JIT se pone a trabajar.

Poco después de su implantación, no solo la industria automovilística siguió

esta metodología, si no que muchas industrias japonesas y exteriores
adoptaron esta forma de trabajo, siendo destacable el caso de Ford.

Caso I 3
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El JIT tiene 4 características esenciales: 

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. Reducir el nivel de

las existencias, descubre los problemas, cuando los problemas
surgen en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. 

2. Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no

añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la
calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de
servicio al cliente.

3. Buscar la simplicidad. La búsqueda de la simplicidad, “es muy

probable que los enfoques simples conlleven una gestión más
eficaz”. 

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. “Cualquier sistema que

identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema
que los enmascare, perjudicial”. Estos principios forman una
estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del
sistema JIT. 

Ventajas

 Reduce los niveles de inventarios en todos los pasos de la cadena

productiva y por tanto los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación y de almacenaje.

 Minimiza las pérdidas por suministros obsoletos.

 Exige una relación más cercana con los proveedores.

 Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo

cual, permitirá planificarse de forma óptima y ofrecer mejores precios.

 El sistema es flexible y permite cambios rápidos.

Caso I 4
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Desventajas

 Consecuencias económicas negativas y de pérdida de prestigio, si

ocurren retrasos en el suministro de los materiales.

 Puede resultar complicado encontrar proveedores dispuestos a

ofrecer buenos precios, aunque sus costes de distribución aumenten
debido a la cantidad de entregas parciales que deben hacer.

 El coste de cambio de proveedor puede ser elevado, ya que implica

un nuevo proceso de adaptación del nuevo proveedor al sistema de
producción de la empresa, con sus correspondientes costes.

 Se corre correr el riesgo de tener maquinaria y mano de obra

“ociosas” si no hay demanda de la etapa siguiente del proceso
productivo.

 Resistencia inicial de los trabajadores ya que requiere mayor

compromiso del de todos los participantes.

 Investigar acerca de la dirección de operaciones y logística de las empresas: Dell,

Harley Davidson, Toyota, esta información debe estar en el informe .

DELL

A MANERA DE CONTEXTUALIZACIÓN: Fue creada por Michael Dell en

1983. En 1983, Michael Dell, era un joven estudiante de la Universidad de
Texas en Austin, que pasaba su tiempo libre formateando discos rígidos
para el up-grade de Pcs compatibles con IBM.
En 1985 la compañía produjo su primera computadora de su propio diseño,
la "PC Turbo" con procesador Intel 8088 que ejecuta a 8 Mhz. En 1987,
las "PC limitadas" instalaron sus primeros programas de servicio para
compensar la carencia de los minoristas locales preparados para actuar
como centros de servicios.

Caso I 5
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En 1988, la capitalización de mercado de DELL creció de 30 a 80 millones

de dólares en su día inicial del ofrecimiento público. Ese mismo año, la
compañía cambió su nombre a "DELL Computer Corporation" (Corporación
Computacional DELL). En 1990, las ventas habían sobrepasado los 500
millones. En 1991 la compañía lanza su primera PC tipo notebook. La
compañía tenía una amplia línea de productos como computadoras de
escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores INTEL y
había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios.
En el 2000 las ventas a través de Internet alcanzan los US$50 millones de
dólares diarios.  Ese mismo año DELL es el número 1 en embarques de
workstations a nivel mundial, introduce los servidores PowerApp y embarca
su servidor PowerEdge número 1 millón. En el 2001 por primera vez DELL
es clasificado como número 1 en participación de mercado global, es el
número 1 en EE.UU.

MODELO DE NEGOCIO basado en la calidad como parte fundamental de la

estrategia empresarial que rozaba la perfección. A través de la calidad
empresarial y productiva no sólo se puede conseguir un buen modelo de
negocio, sino que además se puede conseguir aumentar los ingresos a
través de la captación de nuevos clientes con cada vez mejores productos.
La calidad en el caso de Dell no se refiere de forma directa al producto, sino
a la respuesta rápida y fiable que realiza a todas las necesidades que le
demandan sus clientes, desde ayuda técnica, pasando por el soporte
comercial y sin olvidar los servicios de postventa.
La calidad en la producción la que hace que Dell no sólo haya podido
mejorar en su entrega y calidad sin necesidad de revisión de sus productos,
sino que gracias a eso ha podido contar otro tipo de recursos humanos
o inversiones en otras áreas estratégicas más importantes de la empresa
como un área de desarrollo de la logística global, que se encarga de
coordinar las aproximadamente 100 fábricas de distribución de equipos que
poseen en todo el mundo.

Caso I 6
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MANEJO DE INVENTARIOS
Fabricaba sistemas de computadoras después de que la empresa recibía un
pedido del cliente. En contraste los líderes de la industria fabricaban
siguiendo pronósticos y mantenían un considerable inventario de bienes
acabados en existencia o con sus socios de canal. El proceso de fabricación
contra pedido de Dell generaba bajos saldos de inventario de bienes
acabados. Para mediados de la década de 1990, el inventario de trabajo en
proceso y el inventario de bienes acabados de Dell, como porcentaje del
inventario total oscilaba entre 10% y el 20%. Esto contrastaba
marcadamente con los líderes de la industria tales como Compaq, Apple e
IBM, cuyo inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo
general oscilaba entre el 50% y el 70%del inventario total, sin incluir el
inventario que tenían sus revendedores.

LOGÍSTICA
Eficiencia de producción y creación de canales directos con proveedores y
clientes. Dentro de esta estrategia es vital el desarrollo de una plataforma de
información que permita conectar la necesidad particular de cada cliente con
los proveedores de los elementos tecnológicos necesarios para el ensamble
del producto solicitado.
Adicionalmente la utilización de una estrategia de localización con
proveedores de diferentes zonas del mundo permite la reducción de costos
de fabricación de los componentes. Por otra parte, una estrategia de justo a
tiempo y manejo mínimo de inventarios genera eficiencia en la operación,
disminución de tiempos de entrega, financiación con proveedores y por ende
mayor rentabilidad del negocio.
A través de canales directos de comunicación con el cliente tales como B2C
y call center logran personalizar los productos y conocer las necesidades
directas de los clientes además del comportamiento de la demanda. Esta

Caso I 7
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estrategia genero valor agregado en el mercado tanto para la compañía

como para el cliente, en términos de necesidad y precio.

https://pdfcoffee.com/estrategia-logistica-de-la-empresa-dell-2-pdf-free.html

HARLEY DAVIDSON

A MANERA DE CONTEXTUALIZACIÓN
Se fundó en 1903 en la ciudad de Milwaukee, en Wisconsin (Estados
Unidos), aunque sus raíces se remontan a 1901, cuando William S. Harvey,
de 20 años, ideó un pequeño motor capaz de desplazar volantes de 116cc.

Su historia refleja la ambición de dos hombres que no sólo sabían hacer

motocicletas; eran dos visionarios que efectivamente tenían una imagen muy
clara de qué es lo que querían lograr con su producto y la forma como iban a
conseguirlo. El éxito estuvo en crear motocicletas con elementos distintivos e
innovadores que probaran en las competiciones ser las mejores.

MODELO DE NEGOCIO
Su modelo de negocio consta de 3 elementos: El diseño, fabricación y venta
de motocicletas y accesorios; servicios financieros que permiten la
financiación y la compra de sus motos, la creación de toda una comunidad
de seguidores alrededor de la marca. Las motos las vende a través de
distribuidores especializados de la marca (en los EE.UU., su mayor mercado
tiene casi 700 distribuidores)

LOGISTICA:

Caso I 8
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Las motocicletas Harley Davidson se ensamblan en una cadena de montaje.

Su proceso productivo por montaje permite ensamblar diferentes partes que
constituyen un producto final que puede tomar una variedad de formas
dependiendo de la combinación de módulos o partes que intervengan en ese
ensamble.
Los motores Harley se producen en Milwakee y se embarcan bajo la
modalidad just in time hacia la planta de la compañía localizada en York,
Pensylvania. Allí, se agrupan en familia las partes que requieren procesos
similares. El resultado son células de trabajo, las cuales realizan en un
mismo lugar todas las operaciones necesarias para la producción de
módulos específicos. Estas células de trabajo alimentan la línea de montaje.
Harley Davidson ensambla dos tipos de motor en tres tamaños de
desplazamiento para 20 modelos de motocicletas urbanas, las cuales están
disponibles en 13 colores y 2 tipos de llantas, lo que suma un total de 95
combinaciones. También produce 4 modelos de motos para policía y 2
motocicletas Shriner, y ofrece muchas alternativas de personalización de
pintura de chasis. Esta estrategia de procesos de montaje requiere de no
menos de 20.000 piezas diferentes para armar finalmente todos los tipos de
productos que ofrece la compañía.

Caso I 9
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TOYOTA

A MANERA DE CONTEXTUALIZACIÓN
Empresa japonesa de fabricación de automóviles. Fundada en 1933
por Kiichiro Toyoda, su sede principal está ubicada en Toyota (Aichi)
y Bunkyō (Tokio) aunque, por su carácter multinacional, cuenta
con fábricas y sedes en varios países.
La empresa tiene un marcado carácter de innovación en el sector automotor:
comercializó el primer sistema de aparcamiento automático, la primera caja
de cambios automática de 8 y 10 velocidades, el sistema de guía
de tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica o el control

Caso I 10
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de climatización de cuatro zonas con tecnología de infrarrojos. Es

especialmente notoria por ser pionera en la producción y comercialización
masiva de automóviles basados en la tecnología de
combustible híbrida como el modelo Prius o la división de automóviles de
lujo Lexus. Pero también apuesta por vehículos propulsados con pila de
combustible, como el Toyota Mirai o el autobús Toyota Sora, que no
generan emisiones de CO2 al emplear el hidrógeno como combustible.
Aunque el grupo Toyota es más conocido en la actualidad por sus
automóviles sigue presente en los negocios textiles y en la fabricación
de telares automáticos y máquinas de coser eléctricas. Consistentemente
figura, a través de sus diferentes marcas y modelos, como uno de los
fabricantes de automóviles más fiables del mundo según encuestas y
análisis efectuados por entidades como OCU, TÜV o J.D. Power.
LOGISTICA
Toyota utiliza procesos únicos para administrar y operar de manera efectiva
la cadena de suministros, permitiéndole así obtener un extraordinario
rendimiento durante décadas diferenciándose así de sus competidores
directos y creando una nueva filosofía en la gestión de las cadenas de
aprovisionamiento, logística interna, externa, y distribución. Y permitiéndole
crear valor desde sus proveedores.
La red logística de Toyota es una de las más extensas y elaboradas que
tiene el sector automotriz ya que ha sido pionera además de modelo de
gestión para otras empresas
sin importar al sector al que sea aplicado. Este modelo de gestión logística
ha servido a Toyota para diferenciarse entre sus competidores. En el
siguiente gráfico se muestra cómo se organiza la red logística:

Caso I 11
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CADENA DE APROVISIONAMIENTO
GESTIÓN DE PROVEEDORES Los proveedores suministran miles de
partes y componentes que van en el vehículo. Estas partes y componentes
se reciben vía una red de logística de entrada de cientos de proveedores de
nivel 1. Este nivel constituye el primer nivel de proveedores que fabrican
partes y las envían directamente a las plantas de ensamblaje. En virtud de
que os proveedores también tienen proveedores y éstos tienen proveedores,
la cadena de suministro contiene varios niveles que se denominan como
nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc. Además, debido a que los proveedores están
ubicados en varias áreas geográficas, el tiempo para que las partes de cada
proveedor lleguen a la planta de ensamblaje puede variar mucho. Los
proveedores locales pueden estar a sólo uno o dos días de la planta,
mientras que los proveedores extranjeros pueden requerir de varias
semanas de tiempo de transportación.
Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores. El principio
fundamental que guía todas esas conductas es sencillo, pero profundo

Caso I 12
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(Juega Limpio Con Todos Sus Proveedores). Por otro lado para generar esta
imagen se basa en tres pilares fundamentales que son, su compromiso con
los proveedores y clientes, la fuerza de sus acuerdos y la responsabilidad de
sus contratos. Esto es una parte importante para el buen funcionamiento del
método Toyota.
LOGÍSTICA DE ENTRADA E INTERNA
La logística de entrada abarca dos operaciones diferentes: La primera, es la
operación que transporta partes de proveedores locales a las plantas
locales, es decir, los proveedores que se ubican cerca de las plantas envían
las partes directamente. Y la segunda, es una operación separada, donde la
empresa organiza a muchos de sus proveedores en grupos basándose en
su ubicación geográfica. Las partes son recolectadas de las instalaciones de
los proveedores mediante camiones que siguen una ruta establecida
previamente (es decir, un circuito en el cual un camión recoge múltiples
partes de varios proveedores a lo largo del camino), y luego son enviadas a
un muelle de cruce regional.
La planta de Toyota funciona como si del mecanismo de un reloj se tratara.
Cuando se abre un reloj se observan movimientos de diversas magnitudes
que tienen lugar a velocidades diferentes, pero que están integrados de
manera precisa para asegurar que presenten la fecha y hora correctas en la
caratula. De manera similar, dentro de las plantas de Toyota los vehículos se
desplazan a lo largo de la línea de ensamble principal a una velocidad
constante, “tiempo takt” (Término que se refiere a la velocidad de la línea de
ensamblaje. Esta unidad de medida es la cantidad de tiempo que le toma a
un vehículo ir de una estación a la siguiente).
DISEÑO DE OPERACIONES
Diversos procesos operacionales deben realizarse periódicamente para
garantizar que la cadena interna esté operando eficiente y efectivamente.
Estos procesos integran y sincronizan los procesos operacionales con los
procesos físicos para garantizar una cadena de suministro lean. Los
procesos clave son los siguientes:  Planeación de la mezcla 

Caso I 13
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Pedidos/pronósticos de ventas  Programación de la producción 

Adjudicación a los concesionarios  Pedidos de partes/pronósticos 
Planeación de la logística de entrada

Pedidos/pronósticos de ventas: Una de las funciones de la división de ventas

es proporcionar el orden de producción y el pronóstico mensual. Esto se
presenta en la forma de un plan trimestral con el primer mes de producción
categorizado como pedido en firme y los dos meses siguientes como
pronóstico. El pedido en firme requiere que la división de ventas se
comprometa con el volumen total de unidades solicitadas para el mes,
mientras que para los meses de pronóstico el volumen puede cambiar.
Programación de la producción: La programación de la producción es el
proceso de tomar la orden y el pronóstico mensuales de ventas y asignar
una fecha de producción y secuencia para cada vehículo. El objetivo es
crear un programa de producción nivelado a lo largo de cada día de cada
mes de producción utilizando el principio heijunka. Heijunka es un término
japonés que se define como “nivelar”. El concepto se refiere a asignar a
cada opción de vehículo un peso para nivelarla de acuerdo con su TOYOTA
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN 17 importancia de fabricación. Por ejemplo,
los motores obtendrán un peso más alto que el color, porque cualquier

Caso I 14
 Asignatura Datos del alumno Fecha
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alteración en la producción de motores tendría un impacto negativo más

grande en la fabricación.
Adjudicación a los concesionarios: La adjudicación a las empresas
concesionarias es responsabilidad de las regiones de ventas. El proceso de
adjudicación se realiza usualmente dos veces al mes. Eso ocurre de cuatro a
cinco semanas antes de las fechas programadas para fabricar los vehículos
que se están adjudicando.
Pedidos de partes/pronósticos: El proceso para ordenar partes comprende
en realidad dos procesos distintos, uno para partes locales y otro para partes
extranjeras. El proceso local requiere que los vehículos programados para
cada día se coloquen en la secuencia exacta en la que serían fabricados en
la línea de ensamble. El siguiente paso, es ordenar los vehículos en la
secuencia ideal en la cual serian armados.
Luego se aplica el sello de tiempo de instalación de las partes para cada
vehículo. A continuación, se muestra un cálculo de sello de tiempo:
El vehículo número 500 del día está programado para salir de la línea al final
de la Línea de ensamble a la 1:00 p.m.  Parte A es instalada en una
estación de trabajo 2 horas antes de salir de la línea.  Parte B es instalada
2 horas 30 minutos antes de salir de la línea.  Parte A tendría un sello de
tiempo de 11:00 a.m. (1:00 p.m.; 2 horas).  Parte B tendría un sello de
tiempo de 10:30 a.m. (1:00 p.m.; 2:30 horas).
Planeación de la logística de entrada: Una vez que se termina el pronóstico
de partes para el siguiente mes de producción, es necesario determinar las
rutas más eficientes para que el socio de logística reúna las partes de todos
los proveedores. Es necesario elaborar un sofisticado programa de software
para simular las opciones de ruta. Algunos de los aportes necesarios y las
restricciones son la ubicación de cada proveedor, la cantidad de partes por
proveedor por tiempo de recolección, la ubicación de los muelles de cruce, la
ubicación de las plantas de ensamblaje, y el costo por kilómetro. Se necesita
garantizar que todos los tiempos de entrega para las partes serán cumplidos
y se optimizara el costo de operar la flotilla de camiones. Este proceso

Caso I 15
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puede requerir varias simulaciones antes de que pueda finalizarse un plan

de ruta.
La función de la logística de salida, es distribuir el producto terminado desde
las plantas hasta los concesionarios. Ninguna empresa 3PL puede controlar
todas las actividades de transportación de principio a fin desde la planta de
ensamblaje hasta el concesionario. Por lo tanto, Toyota depende de
transportadores comunes, ferrocarriles y camiones transportistas de
automóviles donde embarcan muchos tipos de bienes y materia prima
además de vehículos. Toyota utiliza un flujo de distribución diferente en
Norteamérica que en Europa ya que no tienen el espacio suficiente para
mantener grandes inventarios de vehículos.
LOGÍSTICA INVERSA
La logística inversa se define como el proceso de planificación, implantación
y control de forma eficiente y al coste óptimo del flujo de materias primas,
materiales en curso de producción y productos acabados, así como el de la
información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de
origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su
correcta eliminación. Incluye operaciones muy diversas como la gestión de
material sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a
proveedores, la recuperación de embalajes y envases, o en ocasiones, la
gestión de residuos. Precisamente, la gestión de embalajes tiene gran
importancia en algunas empresas del sector automovilístico. Sin ir más lejos,
la planta de Toyota en Kentucky, EEUU, desarrolló un empaque reciclable,
elaborado con material reciclado y reutilizable para el manejo de las partes
que los proveedores colocan en la línea de producción, el cual le
proporcionó ahorros anuales de 3,6 millones de dólares.

 Responder a las siguientes preguntas sobre cada una de las siguientes

empresas: Dell, Harley Davidson, Toyota.
• ¿Por qué a estas empresas les funcionó bien la metodología JIT?

Caso I 16
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y Logística Nombre:

• ¿Cuáles fueron los resultados de la implementación del JIT en estas

empresas?

DELL
A La empresa de informática Dell le ha funcionado el implementar los
principios de JIT para que su proceso de fabricación sea un éxito. El
enfoque de Dell con respecto al JIT es diferente, ya que aprovechan a
sus proveedores para lograr el objetivo de JIT. También son únicos en el
sentido de que Dell puede proporcionar plazos de entrega excepcionalmente
cortos a sus clientes, al obligar a sus proveedores a llevar el inventario en
lugar de transportarlo ellos mismos y luego exigir (y recibir) plazos de
entrega cortos para que los productos se puedan ensamblar por Dell
rápidamente y luego ser enviados al cliente.

HARLEY DAVIDSON
El uso de Harley Davidson de JIT se caracteriza principalmente por su
transformación a finales de la era de la Segunda Guerra Mundial de un
fabricante ineficiente que resolvió todos sus problemas con inventario
adicional a un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda y proporcionar
plazos de entrega cortos.
Resultados de la Implementación de JIT en Harley Davidson:
 Los niveles de inventario disminuyeron en un 75 por ciento.
 Productividad incrementada.
El éxito de Harley Davidson con la implementación de JIT tuvo mucho que
ver con el hecho de que cuando JIT se puso en práctica, los problemas de
proceso ya no podían ocultarse por el inventario costoso que ayudaba a
cumplir las fechas de envío. Las ineficiencias en los procesos se
identificaron y resolvieron rápidamente.

TOYOTA

Caso I 17
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y Logística Nombre:

La mencionada Toyota es considerada por muchos como el primero éxito de

JIT. La estrategia de producción de Toyota se destaca por el hecho de
que las materias primas no llegan a la planta de producción hasta que se
recibe una orden y este producto está listo para ser construido. No se
permiten partes en un nodo a menos que sean necesarias para el siguiente
nodo o forman parte de un ensamblaje para el siguiente nodo. Esta filosofía
ha permitido a Toyota mantener una cantidad mínima de inventario, lo que
significa menos costos. Esto también significa que Toyota puede adaptarse
rápidamente a los cambios en la demanda sin tener que preocuparse por
deshacerse de un inventario costoso.
Taiichi Ohno fue el ingeniero encargado de hacer realidad esta filosofía
dentro de Toyota. Y supuso tal revolución que el resto de los negocios
occidentales que veían el funcionamiento de las fábricas de Toyota
comenzaron a reducir sus niveles de inventarios y copiar el método de los
Japones. Algunos de ellos ni siquiera entendían el concepto o la motivación,
por lo que llevó a su fracaso. Tan solo veían que a ellos les funcionaba. Esta
lección de historia también muestra que no es algo sencillo y se debe
implementar bien para que funcione.

 ¿Considera usted que a los restaurantes de comidas rápidas y los vendedores

mayoristas les funcionaria la implementación de la metodología JIT para la
gestión de inventarios? Explique por qué y, si su respuesta es afirmativa, diga
cómo se podría aplicar la metodología para estos dos tipos de empresa.
La filosofía justo a tiempo en los restaurantes de comidas rápidas tiene toda
una lógica que aplicarla arroja ventajas económicas y de calidad al producto
final Las grandes compañías de comida rápida pueden aplicar el Jit. Los
restaurantes de comida rápida usan el inventario justo a tiempo para atender
a sus clientes diariamente de acuerdo el pedido. Los restaurantes de comida
rápida como hamburgueserías y pizzerías son ejemplos muy claros de la
filosofía de justo a tiempo. Estos establecimientos disponen de todos los
ingredientes, pero no empiezan a fabricar las pizzas y las hamburguesas

Caso I 18
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y Logística Nombre:

hasta que los clientes lo piden. Puedes comprobar que un restaurante de

comida tradicional no funciona igual. Estos lo verás claramente en los bares
donde sirven tapas. Las tapas se cocinan y están en el mostrador,
independientemente de si los clientes van a consumirlas o no.
Es muy normal que en todo negocio se quiera contar con cantidades de
inventario que asegure el flujo normal de las operaciones y que el resultado
final represente, en términos de calidad, oportunidad y precios, una ventaja
frente a nuestra competencia, y nuestros clientes estén cada vez más
satisfechos.

Se evaluará:

 Análisis del caso.

 Apoyo conceptual de los temas a tocar.
 Investigación a profundidad del tema.
 Informe de resultados.

Rúbrica

Puntuación
Peso
Descripción máxima
%
(puntos)
Criterio 1 Investigar acerca de la dirección de
1 10%
operaciones y logística de las 3 empresas
Criterio 2 ¿Por qué a estas 3 empresas les funciono 3
30%
bien la metodología JIT?
Criterio 3 ¿Cuáles fueron los resultados de la
3 30%
implementación del JIT en estas 3 empresas?
Considera usted que los restaurantes de
comidas rápidas y los vendedores mayoristas
Criterio 4 les funcionaria la implementación de la 3 30%
metodología JIT para la gestión de
inventarios.
10 100 %

Elementos del caso:

Caso I 19
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Dirección de Operaciones Apellidos:
y Logística Nombre:

1. DELL es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock

(Texas), la cual desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras
personales, servidores, switches de red, programas informáticos, periféricos y
otros productos relacionados con la tecnología. Fundada en 1984 por Michael
Dell, en cuatro años logró aumentar su capitalización en el mercado.
2. Harley-Davidson es un fabricante estadounidense de motocicletas fundado en
1903 en Milwaukee, Wisconsin. Fue uno de los dos principales fabricantes de
motocicletas estadounidenses que sobrevivió a la Gran Depresión, junto a la
compañía Indian Motorcycle.
3. Toyota Motor Corporation es una compañía japonesa de fabricación de
automóviles. Fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda, su sede central se encuentra
en Toyota (Aichi) y Bunkyō (Tokio) aunque, por su carácter multinacional, cuenta
con fábricas y sedes en varios países.

A lo largo de los años estas tres empresas reconocidas mundialmente han aplicado
la metodología Jit, por lo que son ejemplo a seguir en este tema. Ya que son algunos
de los más destacados, usted deberá realizar una investigación a fondo en donde
resuelva los siguientes interrogantes:

 Investigación acerca de la dirección de operaciones y logística de las empresas:

Dell, Harley Davidson, Toyota, esta información debe estar en el informe. ¿Cómo
funcionan estas tres empresas?
 En base de la investigación sobre cada una de las siguientes empresas: Dell,
Harley Davidson, Toyota.
• ¿Por qué a estas empresas les funciono bien la metodología JIT?
• ¿Cuáles fueron los resultados de la implementación del JIT en estas

empresas?

Caso I 20
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Dirección de Operaciones Apellidos:
y Logística Nombre:

 Para los restaurantes de comidas rápidas y los vendedores mayoristas proponga

como aplicaría la metodología JIT en sus inventarios y por qué esta metodología
le podría servir a estos dos tipos de negocio.
 Debe presentar un informe que contenga los puntos anteriores.

BIBLIOGRAFÍA
El método Toyota (The Toyota Way) Autor: Jeffrey Liker Editorial: McGraw-Hill
El sistema productivo de Toyota (Toyota Production System) Autor: Yasuhiro
Monden Editorial: CHAPMAN & HALL
Administración de la cadena de suministro Toyota Autor: Ananth V. Iyer, Sridhar
Seshadri, Roy Vasher. Editorial: McGraw-Hill
es.wikipedia.org/wiki/Toyota
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Caso I 21