Capitulo 2

Material para clases del libro:
Dirección estratégica de Recursos humanos.

Gestión por competencias .
Nueva edición 2006
Capítulo 2
Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

La gestión de Recursos
Humanos por competencias
Capítulo 2
Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Capítulo
Gestión de Recursos Humanos por
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
DIRECCIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones
y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
3
Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles, 2006.
Capítulo
En este capítulo usted verá los siguientes temas:
9 Introducción a la gestión por competencias.

9 ¿Cómo definir una competencia?
9 ¿Qué es una competencia?
9 Las competencias laborales.
9 Las competencias y la inteligencia emocional.
9 Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.
9 Criterios efectivos para definir competencias.
9 Definición de los niveles de competencias.
9 Un esquema global por competencias.
9 La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias.
9 Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos
gestión por competencias.
9 Anexo: El diccionario de competencias.
4
Capítulo
Relación entre Conocimientos y
Iniciativa -
autonomí
COMPETENCIAS
Trabajo Orientación
en al cliente
equipo
CONOCIMIENTOS
Conocimientos
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea 5
Capítulo
Modelo del Iceberg
Visible
Destrezas
Conocimientos
No visible Concepto de uno

mismo
Fuente: Spencer & Spencer.

6
Capítulo
Clasificación de competencias según su dificultad

de detección
Destrezas o
Concepto de uno
mismo
Rasgos
de
personalidad
Actitudes,
valores Núcleo de
la personalidad:
Aspectos superficiales: más difícil de
más fáciles de Conocimientos detectar
Fuente: Spencer & Spencer.

7
Capítulo
Relación entre las competencias
Competencias teóricas
Competencias
Competencias
sociales
prácticas
Competencias del
Obrar en
conocimiento
la práctica
(combinar y resolver) (implementación)
8
Capítulo
Competencias
N°
Gerentes
Jefes
Empleados / operarios
Las personas pueden pertenecer a Las personas pueden no

una organización pertenecer a organización alguna
La OIT promueve la Certificación en competencias laborales de

personas en función de oficios, que pueden desempeñarse dentro de
una organización o a título individual.
9
Capítulo
Cómo evolucionan las competencias según los

niveles jerárquicos
A medida
Nivel superior que se sube
en la escala
jerárquica
las
Nivel competencias
intermedio
pueden cambiar
o cambiar su
peso específico
Nivel inicial para la posición.
1
Capítulo
Descriptivos de puestos: competencias
Nombre de la competencia A B C D
Competencia cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a resultados X
Calidad de trabajo X
X
Ética
Competencia específicas gerenciales
Liderazgo X
Conocimiento del negocio y manejo de relaciones X

X
Capacidad de planificación y organización
Competencia específicas para el área de Recursos Humanos
Comunicación / Capacidad para entender a los demás X
Habilidad / pensamiento analítico / conceptual X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa - autonomía X
1
Capítulo
Pasos necesarios para la implantación de un sistema
•Definición de •Descripción del puesto

competencias (competencias y grados)
•Definición de •Análisis (evaluación) •Implantación
grados de las competencias del sistema
de las personas
1
Capítulo
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios Identificar una Recoger

de performance muestra información
Identificar tareas
y los requerimientos Validar el modelo Aplicaciones
de competencias de competencias
Aplicaciones:
Metodología
en uso en los • Selección
años • Entrenamiento y capacitación
1980/1990 • Desarrollo
• Evaluación de desempeño
• Planes de sucesión
• Remuneraciones
1
Capítulo
2
Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de

una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de
los demás. Definición de
la
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin

aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores
D y éstos no lo ven como parte del grupo.
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un

C ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente
intenta motivar a su personal. Comportamiento
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene

B visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce
el mérito.
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del

equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes
A y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.
1
Capítulo
Características para una implantación con éxito de un

sistema de gestión por competencias
•Aplicable
•Comprensibl Desarrollo profesional
e de las personas
•Útil
•Fiable
1
Capítulo
Metodología Martha Alles Capital Humano
Definición de competencia
9 El término competencia hace referencia a características de personalidad,

devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados distintos
1
Capítulo
Modelo del iceberg
Visible
Destrezas
Más fácil de
evaluar y Conocimientos
desarrollar
No visible
Concepto de uno mismo
Competencias:
más difícil de
Evaluar y
Rasgos de personalidad
1
Capítulo
Conocimientos y
Conocimientos Competencias
Ejemplos:
Ejemplos:
9 Iniciativa - autonomía
9 Informática
9 Orientación al cliente
9 Contabilidad financiera
9 Relaciones públicas
9 Impuestos
9 Comunicación
9 Leyes laborales 9 Trabajo en equipo
9 Cálculo matemático 9 Liderazgo
9 Idiomas 9 Capacidad de síntesis
Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeño

1
Capítulo
Relación entre Conocimientos y
Iniciativa -
autonomí
COMPETENCIAS
Trabajo Orientación
en al cliente
equipo
CONOCIMIENTOS
Conocimientos
específicos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea 1
Capítulo
Las competencias en relación con…
MISIÓN VISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
COMPETENCIAS
2
Capítulo
La metodología de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de
Competencias
Descriptivos
Definición de de Puestos
Talleres de reflexión
Con la máxima
Competencias por
Cardinales y Diccionario de
conducción
específicas
Comportamientos
2
Capítulo
Pasos metodología Martha Alles Capital Humano
9 Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

9 Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la
máxima dirección de la compañía.
9 Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
9 Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes
puestos de la organización.
9 Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organización.
9 Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos
Humanos.
9 Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos
precedentes: Selección, Desempeño, Desarrollo.
2
Capítulo
Ejemplo de una competencia y sus grados

Iniciativ
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay

que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
176 a problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo

plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son
A evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia
Nota: y ser promotor de ideas innovadoras.
en este rango, el GRADO D

Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos
no indica ausencia de la que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
competencia, sino que está B
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales
consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta
desarrollada en el nivel a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de
mediano plazo.
mínimo.
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis,
tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir.
Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis,
C cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve
Competencias sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar
un problema.
= Capacidad para abordar oportunidades o problemas

comportamientos del momento, reconocer las oportunidades que se
D presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.
Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario. Nueva edición, Página 176.

2
Capítulo
Ejemplo de una competencia y sus comportamientos.

Apertura por grados Iniciativa (II): Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que
hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.
Los
comportamiento
Comportamientos frente a una crisis o situación inesperada.
s se ubican en:
Grado
• Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

transformación importante para su área de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa.
• Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visión a futuro, y diseña estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
• Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general,
utilizando su visión a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas
creativas para beneficiar a la organización.
• Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelación.
• Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su
equipo y en los demás miembros de la organización.
Competencias • Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

transformación importante para su área de trabajo y optimizan los resultados
=
de la empresa.
• Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visión a futuro, y diseña estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
• Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general,
comportamientos utilizando su visión a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas

creativas para beneficiar a la organización.
• Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelación.
• Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su
equipo y en los demás miembros de la organización
• Actúa rápida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones

oportunas y elaborando planes para anticiparse y resolver las
consecuencias negativas.
• Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan, buscando e
integrando la información necesaria para optar por la mejor alternativa.
• Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a
cumplir con los objetivos del área.
• Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.
• Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipación, realizando los ajustes
requeridos al momento de la implementación.
• Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones
del entorno.
• Enfrenta los problemas cuando se le presentan.
206 • Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y actúa de manera de
sacar provecho para su área.
o No propone cambios innovadores para su trabajo y su área en general.

o Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podrían
presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.
o No se preocupa por buscar oportunidades de mejora.
o Aporta soluciones estándar para cualquier tipo de problema, sin tener en
cuenta las particularidades de cada caso.
Competencia
NO desarrollada
Fuente: “Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias” Página 206 2

Capítulo
Descriptivos de puestos: competencias
Nombre de la competencia A B C D
Competencia cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a resultados X
Calidad de trabajo X
Ética X
Competencia específicas
X
Liderazgo
Conocimiento del negocio y manejo de relaciones X
X
Capacidad de planificación y organización
Comunicación / Capacidad para entender a los demás X
X
Habilidad / pensamiento analítico / conceptual
X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Negociación
Iniciativa - autonomía X
2
Capítulo
Cómo aplicar gestión por competencias

en cada proceso de Recursos
9 Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos; no obstante,
se hará una pequeña reseña de cómo se hace gestión por competencias en
los distintos procesos o funciones de recursos humanos. Para seleccionar o
evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las
competencias.
Atracción, selección
Descripción de Capacitación y Evaluación del Cuidado del capital
y atracción de
Puestos. entrenamiento desempeño intelectual
personas
Capítulo 3 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7
Capítulo 4
Remuneraciones y Plan de Jóvenes Fin de la relación

beneficios profesionales laboral
Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10
2
Capítulo
Análisis y descripción de puestos

Descripción
de Puestos.
Capítulo 3
9 Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por

competencias, el primer proceso que deberá encarar –una vez definidas las
competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra
fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los
demás procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el Capítulo 3.
9 Para la etapa de armado del modelo la metodología se sustenta en dos obras:
» Gestión por competencias. El diccionario
» Diccionario de Comportamientos. Gestión por competencias
2
Capítulo
Selecció
9 Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer y atracción de
personas
es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por Capítulo 4
competencias.
9 A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias
que se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos.
Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos
(conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
» Selección por competencias
» Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias
» Diccionario de preguntas. Gestión por competencias
2
Capítulo
2
Entrevista por competencias

9 Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los Atracción, selección
y atracción de
más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen
personas
saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están arraigados en Capítulo 4
personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.
9 La clave de la entrevista por competencias es detectar a través de preguntas los
comportamientos observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea
evaluar.
9 La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor
especificidad en las siguientes obras:
2
Capítulo
Evaluación de competencias
y atracción de
personas
Capítulo 4
9 Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas

se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores
en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé
reemplazarlos?
¿Es posible desarrollar las competencias?
9 Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza
una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La
medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes
herramientas:
9 Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4.
9 Entrevistas por incidentes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4.
9 Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo.
9 Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.
3
Capítulo
Evaluación de competencias (continuación)

y atracción de
personas
Capítulo 4
9 La temática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las

siguientes obras, y/o se relaciona con ellas:
3
Capítulo
Evaluación de competencias (continuación)

Par
empresa
9 Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales

(a los que denomina “productos”), especialmente diseñados para la medición del
grado de desarrollo de las competencias en las personas:
9 “Fichas de evaluación de competencias”. Consiste en un documento donde el
evaluado (cuando realiza su propia evaluación – autoevaluación–), el jefe o ambos,
eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del
individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se
determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo
que permite la aplicación on line del método de evaluación.
9 Las Fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para
evaluaciones de 90°, 180° o 360°. Incluye un procesamiento vía web, lo que
permite la aplicación on line del método de evaluación.
9 “Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y
a medida del modelo de competencias de la organización.
3
Capítulo
Capacitación y
Capacitación y
entrenamiento
Capítulo 5
9 Para implementar programas de capacitación y entrenamiento en competencias,

además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del
personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de
competencias, y se sugieren tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching
y codesarrollo. Se trata este tema en el Capítulo 5.
9 Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar
mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
9 Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se
presentan, no será posible desarrollarlas.
3
Capítulo
Desarrollo de personas
Cuidado del capital
intelectual
Capítulo 7
9 Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de

carrera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias,
podrá desarrollar sus recursos humanos en línea con las competencias de la
organización, y de ese modo alcanzar su Visión y Misión.
9 Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, capacitación y
entrenamiento, y planes de carrera y sucesión, se sustentan en las siguientes obras:
» Desarrollo del talento humano. Basado en competencias
» Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias
3
Capítulo
Para el desarrollo de competencias

Par
de las personas empresa
9 Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de “productos” especialmente

diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:
9 “Guías de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de Desarrollo”.
Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de
las personas en función de los gustos y preferencias de cada uno. Los guías se
acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización. Las
guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:
– Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a
adoptar en el ámbito laboral.
– Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de
competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral.
9 “Codesarrollo”: actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo
de competencias de las personas bajo el concepto de “formador de formadores”.
9 “Jefe como coach”: bajo un esquema similar al anterior, se han desarrollado una
serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o
bajo su supervisión, de la capacidad de ser un coach de sus empleados.
3
Capítulo
Evaluación de desempeño
Evaluación del
desempeño
Capítulo 6
9 Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la

descripción de puestos por competencias.
9 El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño
es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el
mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios
métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas
técnicas. Se trata este tema en el Capítulo 6.
3
Capítulo
Evaluación de 360 ° (feedback) y 180 °

Par
empresa
9 La evaluación de 360 grados o feedback 360º y su variante, la de 180 grados, es el

sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos
aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
9 El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica
profesional. Para que la evaluación de 360° sea por competencias, los
comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de
competencias. Se trata este tema en el Capítulo 6.
9 La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180°) se sustentan
en las siguientes obras:
» Desempeño por competencias. Evaluación de 360°
» Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias
3
Capítulo
Compensacione
Remuneraciones y
beneficios
Capítulo 8
9 Se considera que este es el módulo de gestión por competencias
de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la
empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se
considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los
colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el
desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8.
9 Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en
profundidad en la siguiente obra:
» 5 Pasos para transformar una Oficina de Personal en un área de

Recursos Humanos
3
Capítulo
Plan de jóvenes
Plan de Jóvenes
profesionales
Capítulo 9
9 Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos

Humanos, es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos
jóvenes deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro como
organización, si de ellos se desea que surjan sus próximos conductores. Se trata este
tema en el Capítulo 9.
3
Capítulo
Productos Martha Alles capital humano
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4
Capítulo
Casos prácticos y ejercicios relacionados con esta obra
9 Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado casos
prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados
en cada uno de ellos que el lector podrá encontrar en:
Dirección estratégica de Recursos Humanos. CASOS.
4
Capítulo
Temas del siguiente capítulo

Análisis y descripción de puestos (job description)
9 Esquema de la descripción de puestos.
9 Análisis de puestos.
9 Beneficios de contar con un buen programa de descripción de puestos.
9 Información necesaria para el análisis de puestos.
9 Métodos para reunir información.
9 Cómo redactar la descripciones de puestos.
9 Otros pasos necesarios: el análisis de puestos.
9 La utilización de entrevistas y cuestionarios.
9 Adecuación persona-puesto.
9 Relación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos.
9 Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias.
9 Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto.
9 Evolución de las competencias en una familia de puestos.
9 Revisiones.
9 La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda.
9 El teletrabajo.
4
Capítulo
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4

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Dirección estratégica de Recursos humanos.

Nueva edición 2006

Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Gestión de Recursos Humanos por

En este capítulo usted verá los siguientes temas:

9 Introducción a la gestión por competencias.

Relación entre Conocimientos y

Modelo del Iceberg

No visible Concepto de uno

Fuente: Spencer & Spencer.

Clasificación de competencias según su dificultad

Fuente: Spencer & Spencer.

Relación entre las competencias

Las personas pueden pertenecer a Las personas pueden no

La OIT promueve la Certificación en competencias laborales de

Cómo evolucionan las competencias según los

Descriptivos de puestos: competencias

Conocimiento del negocio y manejo de relaciones X

Pasos necesarios para la implantación de un sistema

•Definición de •Descripción del puesto

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios Identificar una Recoger

Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de

A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin

No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un

Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del

Características para una implantación con éxito de un

Metodología Martha Alles Capital Humano

9 El término competencia hace referencia a características de personalidad,

Modelo del iceberg

Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeño

Relación entre Conocimientos y

Las competencias en relación con…

La metodología de Martha Alles Capital Humano

Pasos metodología Martha Alles Capital Humano

9 Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

Ejemplo de una competencia y sus grados

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo

en este rango, el GRADO D

= Capacidad para abordar oportunidades o problemas

Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario. Nueva edición, Página 176.

Ejemplo de una competencia y sus comportamientos.

• Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

Competencias • Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

comportamientos utilizando su visión a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas

• Actúa rápida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones

o No propone cambios innovadores para su trabajo y su área en general.

Fuente: “Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias” Página 206 2

Descriptivos de puestos: competencias

Cómo aplicar gestión por competencias

Remuneraciones y Plan de Jóvenes Fin de la relación

Análisis y descripción de puestos

9 Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por

» Gestión por competencias. El diccionario

» Diccionario de Comportamientos. Gestión por competencias

» Selección por competencias

» Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias

» Diccionario de preguntas. Gestión por competencias