Capitulo 4

Material para clases del libro:
Dirección estratégica de Recursos humanos.

Gestión por competencias .
Nueva edición 2006
Capítulo 4
Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Atracción, selección e incorporación
de los mejores candidatos
Capítulo 4
Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Capítulo
En este capítulo usted verá los siguientes temas:
9 La importancia de una buena selección para las organizaciones.

9 Inicio del proceso.
9 Empleo externo versus promoción interna.
9 Concepto de cliente interno.
9 Cómo definir un perfil.
9 Planificación de una búsqueda.
9 Concepto de reclutamiento.
9 Elección de métodos y canales de búsqueda.
9 Las consultoras en Recursos Humanos.
9 Pasos del proceso de selección.
9 La redacción del anuncio.
9 Currículum versus perfil.
9 La entrevista como elemento clave dentro del proceso de selección.
9 ¿Qué es entrevistar por competencias?
9 Las evaluaciones.
9 Comparación de candidatos.
9 Claves de una buena decisión.
9 Armado de la carpeta de finalistas.
9 Análisis de las consistencias laborales.
9 Presentación de la oferta.
9 Negociación en la etapa de oferta.
9 El rol de Recursos Humanos en una negociación difícil.
9 La oferta por escrito.
3
Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles, 2006.
Capítulo
CAPÍTULO 4
Atracción, selección e incorporación
de los mejores candidatos
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción de y planes de
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones
y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
4
Capítulo
Una buena selección es buena para ambas partes
9 Una correcta selección de personas es buena para la empresa y

para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas
respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador
también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una
correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese
contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es
compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.
Empleado Empleador
+ (Positivo)
+ (Positivo)
5
Capítulo
Jerarquía de necesidades
Desarrollo del potencial
Estim
Sentido de pertenencia
Segurida
Fiológicas
6
Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, tha Alles, 2006.
Capítulo
El perfil en un proceso de selección
9 La definición del perfil es la base del proceso de selección. La

selección de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con
relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben
definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes
y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será
clave en las etapas posteriores del proceso de selección. Si la
empresa trabaja bajo un esquema de gestión por competencias,
deberá definir cuáles son las competencias requeridas para el
puesto.
7
Capítulo
Planificación de un proceso de
9 Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de

búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada
una requerirá una estrategia diferente.
9 En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda
propiamente dicha que la posterior selección.
Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego,
sencilla.
Pasos
Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

8
Capítulo
Planificar. Un aspecto relevante.
9 Para planificar una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados,

es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en
particular. Los pasos necesarios para la planificación de un proceso
de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la
búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con
quién, para luego armar la carpeta de finalistas..
9
Capítulo
Un esquema de planificación de recursos humanos
Nómina de empleados
Necesidades de
y competencias
personal
Visión
Misión
de la Nuevas
organización incorporaciones
1
Capítulo
Esquema de planificación del
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda
Ascensos
Análisis de la demanda Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Análisis del Pronóstico

aprovisionamiento
Externo
1
Capítulo
Grandes etapas de un proceso de
Decisión
Evaluar competencias e
indagar sobre motivación
Selección
Evaluar conocimientos
Primera selección
Atracción
1
Capítulo
Reclutamiento y
Diferencias y relación entre ambos
Reclutamient Selección
Conjunto de Elección de
procedimientos los candidatos más
tendientes a adecuados con
atraer candidatos relación al perfil
adecuados
1
Capítulo
Fuentes de reclutamiento
Interno Externo
promociones a través de
job posting referidos
planes de sucesión del personal
Externo
Externo Agencias •Agencias
a través de estatales •Consultoras
las fuentes de colocación •Head
de la empresa y similares
1
Capítulo
Reclutamiento interno
Ventajas Desventajas
9 Más económico. 9 Exige empleados “listos” para
9 Más rápido. ascender y que la
9 Presenta mayor índice de organización ofrezca
validez y seguridad. oportunidades de progreso.
9 Poderosa fuente de 9 Puede generar conflictos de
motivación para los intereses .
empleados. 9 Puede elevar a los empleados
9 Retorno de la inversión de al máximo de su
la empresa en incompetencia.
entrenamiento de personal.
9 Puede inducir al statu quo.
1
Capítulo
Reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
9 Trae sangre nueva y nuevas 9 Tarda más que el interno.
experiencias a la 9 Es más costoso, exige gastos
organización. inmediatos.
9 Renueva los recursos 9 En principio, es menos seguro
humanos de la empresa. que el reclutamiento interno.
9 Aprovecha las inversiones en 9 Se puede percibir como una
capacitación y desarrollo de deslealtad de la empresa
personal efectuadas por otras hacia el personal.
empresas o por los propios 9 Puede afectar la política
postulantes. salarial de la empresa.
1
Capítulo
¿Cuándo usar una consultora externa?
Cuando se Cuando la posición

requiera especial excede el nivel de
confidencialidad Recursos Humanos
Cuando el proceso
Cuando la complejidad
requiera un enfoque
del tema requiera
imparcial
especialistas
Outsourcing del
área de Recursos
Humanos
1
Capítulo
Pasos de un proceso de selección
Revisión del Recolectar

Necesidad de cubrir Solicitud de
1 una posición 2 personal 3 Descriptivo del 4 información sobre
puesto el perfil
Análisis sobre Decisión sobre Definición de las

Recepción de
5 eventuales 6 realizar búsqueda 7 Fuentes de 8 candidaturas
candidatos internos interna o no. reclutamiento
Entrevistas Evaluaciones
Primera revisión de Formación de
9 antecedentes
10 1 o 2 rondas 11 específicas y 12 candidaturas
psicológicas
Confección de Presentación de Selección del

13 informes sobre 14 finalistas al cliente 15 finalista por cliente 16 Negociación
finalistas interno interno
Comunicación a
17 Oferta por 18 postulantes fuera 19 Proceso de 20 Inducción
escrito del proceso admisión
1
Capítulo
Tiemp
$ $$ $$ $$ $$$$ $ $ $ $$ 1
Capítulo
El anuncio: partes indispensables
Definir la Organización
Describir la posición
Requisitos excluyentes
y no excluyentes
Competencias
dominantes
Indicar qué se ofrece
(por ejemplo, desarrollo)
Información sobre
cómo postularse
2
Capítulo
Currículum versus perfil
Aspectos formales
Perfil del puesto
•prolijidad, errores
Aspectos estructurales
•edad, estudios, etc.
Aspectos funcionales
•experiencia
•rotación
Requisitos Requisitos
excluyentes NO
excluyentes
2
Capítulo
El proceso de
ANTE DURANT
Verificar Es un tema
si fue de vital importancia.
entrevistado con Muchos buenos
anterioridad, candidatos “se pierden”
reunir todos los en un mal proceso
antecedentes de citación.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quién
tomó el mensaje,
llamar varias veces,
(los familiares no
siempre apoyan... )
2
Capítulo
La entrevista
9 La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de

personal, es uno de los factores que más influencia tienen en la
decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un
puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito
definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador
y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de
su acción recíproca consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la
entrevista.
2
Capítulo
Distintos tipos de preguntas
Usted además
puede tener en
cuenta:
Cerradas
La respuesta es
SÍ o NO •La mirada
•La posición
De corporal
sondeo o •Los gestos
Hipotética
Provocadora
s NO son aconsejables
Para medir competencias
2
Capítulo
La entrevista por
9 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener

información puntual sobre comportamientos y acciones que el
entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas
con las competencias requeridas para el puesto.
2
Capítulo
Esquema de una entrevista por competencias
• Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para

romper el hielo)
• Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta

abierta de sondeo e incluye despejar requisitos
“duros” del perfil)
• Preguntas para explorar competencias
• Otras preguntas
• Explorar motivación
• Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y

preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
2
Capítulo
Búsquedas de jóvenes ver capítulo 9
Postulaciones: selección de los casos
Entrevistas Psicológicas Assessmen

iniciales grupales
Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada
2
Capítulo
Búsquedas a través de anuncios
Preselección de los casos a entrevistar según el perfil
Entrevistas + casos
Evaluaciones:
psicológica y otras
Presentación
al cliente - casos
interno
2
Capítulo
El pedido de referencias Usualmente por

teléfono; por lo tanto
el registro de lo relevado
está a cargo de quien
pidió la referencia
ANTES DURANTE DESPUÉS

Asegúrese en ¿Qué pasa si
Solicite referencias todos los aspectos: es “mala”?
sólo cuando esté Sea cuidadoso.
convencido de •Educacionales Un jefe que se
que el candidato •Laborales siente
reúne todos los •Financieros “abandonado”
requisitos de la •Judiciales puede dar una
búsqueda. mala referencia
Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando

2
Capítulo
Decisión final y oferta
La línea debe
estar involucrada Si
hace la oferta
Recursos Humanos,
el cliente interno debe
participar
activamente
La decisión es del
cliente interno
Recursos Humanos
puede “ayudar”
a decidir pero
la decisión es del
cliente interno (futuro
jefe)
3
Capítulo
Decisión final y oferta
9 Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno,

no del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos o
el responsable de la selección debe, siempre que sea posible, tener
una alternativa (otro finalista) al momento de la negociación con la
persona seleccionada en primer término. La alternativa es otro
postulante igualmente adecuado al perfil.
3
Capítulo
Esquema de una negociación
Posición (lo que digo que quiero)
Interés (lo que realmente quiero

y no estoy dispuesto a
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
Estándar
(fuera de la
objetivo Alternativa
(por ej.: niveles de mesa de
salarios del negociaciones)
mercado) Propuest
Acuerdo No acuerdo
3
Capítulo
Aspectos difíciles en una negociación.

El rol de Recursos Humanos
Cuando
hay que
“acercar”
a las partes Cuando el
postulante
pide prima
de pase
Cuando hay
que saber
decir
NO
3
Capítulo
La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ?
No es de uso
9 Fecha
corriente.
Es muy útil para 9 Destinatario: a quien usted le
ofrece el empleo
la empresa y el
candidato. 9 Oferta:título del puesto y fecha
de inicio
Evita “ruidos” de
comunicación. 9 Remuneración: salario y otros
componentes
9 Revisión salarial: cuándo el
candidato puede esperar su
primera revisión de sueldo
9 Beneficios
9 Firmas del acuerdo: del
candidato y de un
representante autorizado de la
compañía
3
Capítulo
La oferta por escrito
9 La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los

intereses de ambas partes. Debe incluir: fecha, a quién se le hace la
oferta, título del puesto y fecha de inicio, salario y otros
componentes de la remuneración, momento de las futuras
revisiones salariales, beneficios, y firmas del candidato y de un
responsable de la empresa que realiza la oferta.
3
Capítulo
El ingreso a la organización del candidato elegido
9 Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países,

pero los más usuales son: exámenes médicos, pedido de referencias
financieras y judiciales, y los denominados exámenes ambientales.
Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada
país.
3
Capítulo
4
El director de Recursos Humanos y su equipo con relación al

contexto
Perfiles complicados
y exigentes
Presiones de la
línea que cree
que es “fácil” conseguir
gente con “este índice
de desempleo”
Recursos Presiones del entorno:

postulaciones de conocidos
Humanos y otras personas para
“colocar” eventuales
desempleados
3
Capítulo
La comunicación
Todos los integrantes

del área de Recursos
Humanos, desde el
director hasta los
asistentes, deben ser
entrenados en cómo Concepto de
atender a personas front office
de la organización y
de fuera de ella.
3
Capítulo
La comunicación en un proceso de selección
9 La comunicación con los candidatos participantes en un proceso de

búsqueda acerca del avance de la misma, así como en el momento
en que se toma la decisión, es una tarea relevante y se deberá
entrenar a toda el área de Recursos Humanos sobre cómo
responder preguntas y –eventualmente– contener la ansiedad de
algún participante.
3
Capítulo
La inducción
9 La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del

empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación.
Los elementos a utilizar pueden ser diferentes.
4
Capítulo
Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo
9 La selección de personas y las entrevistas por competencias son temáticas

desarrolladas en profundidad en las siguientes obras:
» Selección por competencias
» Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias
» Diccionario de preguntas. Gestión por competencias
» Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias
4
Capítulo
Evaluación de competencias
Par
empresa
9 Como ya hemos dicho en el Capítulo 2, para las evaluaciones de competencias Martha

Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los
que denomina “productos”, especialmente diseñados para la medición del grado de
desarrollo de las competencias en las personas:
9 “Fichas de evaluación de competencias”. Consisten en un documento donde el
evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), el jefe o ambos,
eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la
persona evaluada. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el
grado o nivel en que está presente la competencia explorada. Incluye un
procesamiento vía Web, lo cual permite la aplicación on line del método de
evaluación.
– Las “Fichas de evaluación” pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para
evaluaciones de 90°, 180° o 360°. También incluyen un procesamiento vía web,
a fin de administrarlas de manera on line.
9 “Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y
a medida del modelo de competencias de la organización.
4
Capítulo
Productos Martha Alles capital humano
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4
Capítulo
Casos prácticos y ejercicios relacionados con esta obra
9 Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado casos prácticos y/o
ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos
que el lector podrá encontrar en:
Dirección estratégica de Recursos Humanos. CASOS.
4
Capítulo
Temas del siguiente capítulo

Capacitación y
9 El papel de la educación en la sociedad.

9 El rol de la capacitación dentro de la empresa.
9 ¿Qué entendemos por capacitación?
9 Elementos básicos de capacitación y entrenamiento.
9 La función Capacitación dentro del área de Recursos Humanos.
9 Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo.
9 Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo.
9 Capacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competencias.
9 Para la metodología de Martha Alles Capital Humano el desarrollo de competencias fuera del
trabajo y dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarrollo.
9 El rol de Recursos Humanos en la capacitación.
9 ¿Cómo relacionar capacitación y entrenamiento con desarrollo?
9 Determinar objetivos y necesidades.
9 Los centros de entrenamiento.
9 Análisis del perfil requerido versus las habilidades y conocimientos del participante.
9 Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento.
9 Evaluación de las necesidades de entrenamiento.
9 Cómo evaluar la capacitación.
9 Costes y beneficios de la capacitación.
9 Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias.
4
Capítulo
Contáctenos
DEPARTAMENTO DE CONSULTORÍA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), 2º Piso “E” (C1013AAQ)
Buenos Aires – Argentina
TEL: (54 11) 48.15.48.52
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Talcahuano 758, 4º Piso “B” (C1013AAQ)
Buenos Aires – Argentina
TEL: (54 11) 43.71.64.17
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Podrá encontrar más material para el dictado de clases en:

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4

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Nueva edición 2006

Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

Autora: Martha Alicia Alles Ediciones Granica 2006

En este capítulo usted verá los siguientes temas:

9 La importancia de una buena selección para las organizaciones.

Una buena selección es buena para ambas partes

9 Una correcta selección de personas es buena para la empresa y

Desarrollo del potencial

El perfil en un proceso de selección

9 La definición del perfil es la base del proceso de selección. La

9 Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de

Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Planificar. Un aspecto relevante.

9 Para planificar una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados,

Un esquema de planificación de recursos humanos

Esquema de planificación del

Análisis del Pronóstico

Grandes etapas de un proceso de

Diferencias y relación entre ambos

¿Cuándo usar una consultora externa?

Cuando se Cuando la posición

Pasos de un proceso de selección

Revisión del Recolectar

Análisis sobre Decisión sobre Definición de las

Confección de Presentación de Selección del

El anuncio: partes indispensables

Currículum versus perfil

9 La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de

Distintos tipos de preguntas

9 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener

Esquema de una entrevista por competencias

• Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para

• Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta

• Preguntas para explorar competencias

• Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y

Búsquedas de jóvenes ver capítulo 9

Postulaciones: selección de los casos

Entrevistas Psicológicas Assessmen

Búsquedas a través de anuncios

Preselección de los casos a entrevistar según el perfil

El pedido de referencias Usualmente por

ANTES DURANTE DESPUÉS

Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando

Decisión final y oferta

Decisión final y oferta

9 Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno,

Esquema de una negociación

Posición (lo que digo que quiero)

Interés (lo que realmente quiero

Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)

Aspectos difíciles en una negociación.

La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ?

La oferta por escrito

9 La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los

El ingreso a la organización del candidato elegido

9 Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países,

El director de Recursos Humanos y su equipo con relación al

Recursos Presiones del entorno:

Todos los integrantes

La comunicación en un proceso de selección