INCUBADORAS DE EMPRESESAS

Concepto, modelos, tipo, proceso de creación y funcionamiento de las incubadoras de empresas

Una incubadora de empresas es una organización diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar
el éxito de proyectos emprendedores a través de una amplia gama de recursos y servicios
empresariales que puede incluir renta de espacios físicos, capitalización, “coaching” (proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados
en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios
recursos y habilidades), “networking”(es decir acceso a una red de contactos) y otros servicios
básicos como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento.
Las incubadoras de empresas normalmente son patrocinadas, apoyadas y operadas por compañías
privadas, entidades gubernamentales o universidades. Su propósito primordial es ayudar a crear y
crecer empresas jóvenes dotándolas del apoyo necesario en servicios técnicos y financieros.

Para conocer más sobre las Incubadoras de empresas, mencionaremos que, existen modelos de
trabajo y tipos de incubadoras

1. Modelo de trabajo
 Pre-incubación
 Incubación
 Post-incubación

2. Tipos de incubadoras de empresas

 Incubadoras tradicionales
 Incubadoras de empresas fundamentadas en el desarrollo de estrategias
 Incubadora de alta tecnología

Desarrollando lo mencionado

1. Modelo de trabajo
Al ser el objetivo de las incubadoras de empresas es la creación de negocios con impacto a largo
plazo, y debido a los limitados recursos con los que estas organizaciones operan, los equipos de
gestión de las incubadoras establecen criterios de selección para los proyectos candidatos a
integrarse a sus modelos de trabajo. Entre los criterios que más destacan en estos procesos de
selección están: viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto, sector de actividad,
calidad de los miembros del equipo emprendedor así como la adaptación a los objetivos
específicos de la incubadora.
Una vez que una incubadora ha aceptado un proyecto emprendedor este pasa a través de un
proceso de duración variable de acuerdo al tipo de proyecto pero que usualmente se divide en
etapas de pre-incubación, incubación y post-incubación.

Pre-incubación

1
Trata del armado y afinación del plan de negocio de un proyecto emprendedor. El producto final
de esta parte del proceso busca la refinación de la idea de negocio, definición del modelo de
negocio y validación del mismo a través de procesos de investigación de
mercados como encuestas o grupos de enfoque. Esta parte del proceso en las incubadoras de
empresas está estrechamente ligada con los procesos de planificación estratégica.1
Incubación
Es la fase en que el proyecto se lleva a cabo y se da seguimiento al impacto real de éste. Se
prospectan cambios y se verifican objetivos. Implica un periodo de trabajo de entre 12 y 18 meses.
En este proceso se implementa la planeación y se desarrollan de manera real los modelos de
trabajo planteados en el plan de negocio para las diversas áreas de la nueva empresa
como producción, mercadotecnia y recursos humanos.1
Post-incubación
En esta etapa se da seguimiento al proyecto y se fortalecen áreas de oportunidad. El periodo
crítico tarda seis meses, pero la asesoría de mejora es constante y por tiempo indefinido.1

2. Tipos de incubadoras de empresas

Existen una variedad de incubadoras de empresas con características y funciones diferentes. No

confundir con las aceleradoras de empresas, que estimulan el crecimiento de empresas ya
creadas.
Incubadoras tradicionales
Apoyan la creación de empresas en sectores tradicionales, cuyos requerimientos de
infraestructura física, tecnológica y mecanismos de operación son básicos. Su tiempo de
incubación generalmente es de tres a seis meses.
Por ejemplo: restaurantes, papelerías, lavanderías, joyería, abarrotes y consultoras, entre otros.
Un ejemplo de este tipo de incubadoras son las llamadas Incubadoras Sociales del Tecnológico de
Monterrey.
Incubadoras de empresas fundamentadas en el desarrollo de estrategias
Apoya la constitución de empresas cuyos requerimientos de infraestructura física, tecnológica y
mecanismos de operación son semi-especializados e incorporan elementos de innovación. Estas
actúan desde el entendimiento del modelo de negocio empresarial y proyecciones estratégicas. El
tiempo de incubación aproximado en estos centros es de 12 meses. Por ejemplo: desarrollo de
redes simples, ideas de negocio diferenciadoras, distribuidoras, aplicaciones web, sector alimentos
y sector agrícola, comercializadoras, telecomunicaciones y software semi-especializados.
Un ejemplo es la consultora Colombiana Business life S.A.S, que opera desde la revisión del
modelo de negocio para formular estratégicas de desarrollo empresarial. En España, un ejemplo
de este tipo de incubadoras es Grupo Intercom,2 especializada en Negocio electrónico.
Incubadora de alta tecnología
Apoya la constitución de empresas en sectores avanzados, tales como tecnologías de la
Información y comunicación, microelectrónica, sistemas micro-electromecánicos (MEM’S),

2
biotecnología, alimentos y farmacéutico, entre otros. Los proyectos que ingresan a estos centros
pueden tardar hasta dos años en ser incubados.
Un ejemplo de este tipo de incubadoras son la Incubadora de Talento en México o las incubadoras
del programa de Movistar "Movistar Innova" en diferentes países de América Latina.

PROCESO DE CREACIÓN DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

Existen cuatro fases en el proceso de desarrollo de una incubadora; en esta oportunidad solo
trabajaremos la planificación preliminar y un ejemplo de implementación

1. Planificación preliminar,
2. Implementación
3. Puesta en marcha o marcha blanca y
4. Desarrollo empresas incubadas.

En cada fase existe una serie de pasos que a pesar de la más cuidadosa planificación no suelen
darse de manera secuencial, por lo que es esencial ir realizando ajustes a medida que se avanza,
incluso si eso significa volver atrás.

Planificación Preliminar

1. El primer paso que debe cumplirse antes de realizar cualquier otra actividad es identificar
a los potenciales patrocinadores, estos son quienes promoverán el proyecto en la
comunidad, esencialmente se trata de emprendedores exitosos, políticos, gerentes y
líderes empresariales con interés en promover el desarrollo económico regional.

El encargado del proyecto necesita sentarse con estas personas y determinar si tienen
algún interés en común con la incubadora, de manera que pueda lograr su apoyo cuando
sea conveniente, si el resultado es negativo lo más adecuado es excluirlos de inmediato de
la lista de contactos debido a que forzar su participación sólo generara retrasos en el
proceso poniendo en peligro el entusiasmo inicial del resto de la red de apoyo.

2. Una vez que se hayan identificado los patrocinadores adecuados, es necesario definir
cuáles son sus objetivos y expectativas, una buena metodología para lograr esto es por
medio de la cuantificación de sus objetivos, por ejemplo un político podría señalar que le
interesa la creación de empleos, pero debe definir a cuantos empleos y en que período de
tiempo espera que esos empleos sean creados.

No es extraño que los patrocinadores tengan diferentes objetivos así como plazos distintos
para lograrlos, pero no existe duda de un punto clave, todos están dispuestos a
involucrarse para obtener algo a cambio de su tiempo y esfuerzo, este algo puede ser la
ampliación de la base impositiva de la zona, reconocimiento personal, generación de
nuevos clientes o desarrollo de proveedores especializados, una vez que se haya definido
la motivación de cada uno se debe realizar un cuidadoso proceso de coordinación de las
expectativas de manera que los patrocinadores no esperen recibir más de lo que el
programa puede generar.

3
3. También es importante que los objetivos puedan conseguirse dentro del plazo definido en
el plan de trabajo, ya que en caso contrario los patrocinadores no obtendrán lo que
buscan provocando la desintegración del equipo y probablemente del programa.

4. El siguiente paso es desarrollar una evaluación de necesidades, que permite identificar las
deficiencias y barreras de acceso de los servicios del sistema de fomento productivo
regional, para que esta información sea realmente útil debe venir directamente de los
emprendedores. Sin embargo es importante destacar que la mayoría de los
emprendedores y en especial los más inexpertos no son capaces de separar lo que desean
de lo que realmente necesitan. Esto sucede generalmente con el capital ya que no
comprenden que un préstamo es una carga significativa que puede hundir una nueva
empresa si no se maneja adecuadamente.

5. Otro elemento que los emprendedores suelen creer es que es necesario tener una muy
buena oficina para impresionar a los posibles clientes sin considerar que estos suelen estar
más interesados en la calidad y precio de los productos y servicios. Curiosamente, si bien
los emprendedores usualmente exageran sus necesidades, raramente son capaces de
definir sus necesidades de asistencia empresarial, no es difícil que un emprendedor
novato piense que su proyecto (y él mismo) son infalibles, esta actitud no es
necesariamente mala dado que para crear una empresa deben ser valientes,
comprometidos y estar un poco chiflados. Sin embargo con un poco de paciencia y trabajo
serio suele surgir una visión realista y práctica.

6. El próximo paso es definir la composición, organización, costo y estructura legal de los

servicios que entregara la incubadora. ¿Qué tipos de servicios serán ofrecidos?, ¿qué
equipos se necesitan?, ¿qué nivel de operaciones se esperan?, ¿cómo se van a definir los
precios de cada servicio?, ¿quién y cómo van a pagar los servicios?, ¿se pueden ofrecer los
servicios fuera de la incubadora?, ¿es posible financiar una oferta variada de servicios?,
esta última pregunta es clave ya que si bien lo ideal sería contar con una abundante
mezcla de servicios, los costos de implementarlos y administrarlos pueden ser
prohibitivos.

En cuanto al personal, no existe un currículo especifico para definir el equipo de trabajo de

una incubadora, pero si se pueden mencionar algunas características deseables como
compromiso con la comunidad y con el proyecto, deben comprender y tener cercanía con
las necesidades de las nuevas empresas, flexibles, creativos y capaces de trabajar bajo
presión, además de altas capacidades de comunicación interpersonal que les permite
actuar en diferentes papeles según la circunstancia: mentor, administrador, publicista,
facilitador e incluso, amigo.

Independiente de quién sea seleccionado, la decisión debe ser tomada lo antes posible
para que el personal se integre en el diseño del sistema ya que serán ellos los responsables
de implementarlo.

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 3. Implementación de una incubadora de negocios

Para ejemplificar como se implementa una incubadora agroinsdustrial mencionaremos la

siguiente

PATROCINADOR
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

UBICACIÓN
Facultad de Ingeniería Industrial.

ARRENDATARIO
Pequeños negocios agroindustriales de base tecnológica.

Así mismo la estructura organizacional estaría conformada por un comité asesor el cual incluye a
un Gerente General y un Gerente Administrativo. Además tendríamos 3 áreas: Financiera, técnica
y de capacitación. La figura 1 nos presenta la distribución organizacional.

Figura 2. Distribución física de

planta: Piso 1

Distribución física

La Incubadora Agroindustrial ha sido diseñada con las siguientes características físicas

a. Área física: 160 M2.

b. Distribución de áreas físicas:

 Administración: 20 M2.
 Área de producción: 80 M2.
 Módulos empresariales para el arrendatario: 10 a 15 M2.
 No Máximo de Arrendatarios: 4

Por otro lado, la Incubadora estará situada en la Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM y
constará de 2 pisos. Las figuras 2 y 3 muestran gráficamente el diseño y distribución física de la
Incubadora, siguiendo las características antes mencionadas.

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 Figura 3. Distribución física de
planta: Piso 2

Figura 4. Distribución física del

área de producción en la
Incubadora Agroindustrial.

Servicios de la incubadora

Los servicios que prestaría la Incubadora Agroindustrial serían los siguientes:

a. Promoción, identificación y selección de ideas, proyectos y empresarios.

b. Asesoramiento individual en la preparación del plan de negocios.

c. Apoyo en la gestión de fuentes de financiamiento inicial (capital semilla) y acceso a fuentes de

capital de riesgo y de crédito.

d. Facilidades físicas para la instalación experimental de la empresa, por un período máximo de

dos (2) años.

e. Acceso a servicios administrativos y servicios especiales (secretaría, fotocopiadora, teléfono,

biblioteca, sala de conferencias).

f. Capacitación especializada en temas como: formación empresarial, desarrollo gerencial, diseño

de campañas de mercadeo y desarrollo e inscripción de marcas, nombres comerciales y patentes.

h. Acceso a la planta piloto de procesamiento agroindustrial.

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Evaluación del proyecto de incubadora

El proyecto de la Incubadora Agroindustrial apunta principalmente a generar beneficio social; sin

embargo, el proyecto también ha sido evaluado desde el punto de vista económico; se ha
evaluado con una tasa de corte del 12% y con una tasa de cambio de 3.5 Nuevos Soles por Dólar.

La inversión inicial es del orden de 137 025 Nuevos Soles los cuales incluyen la adquisición del
módulo, construcción de instalaciones, capacitación, mobiliario, etc.

El costo de operación es del orden de 125 315 Nuevos Soles anuales e incluyen los pagos al
personal, costos de funcionamiento, etc.

El ingreso anual durante los 3 primeros años es del orden de 175 200 Nuevos Soles ya que incluye
un monto de 42 000 Nuevos Soles por cooperación internacional (aspecto que ya se está
concretando con entidades cooperantes), luego al finalizar la cooperación, los ingresos esperados
son del orden de 133 200 Nuevos Soles.

Los resultados de la evaluación se presentan a continuación:

VAN S/. 2,458.66

TIR 13%

B/C 1.12

RETORNO 2 Años, 10 meses

Teniendo en cuenta una TMAR = 12%, los resultados son positivos y que el proyecto es
económicamente factible, si bien los resultados no son muy altos, estos se verán compensados
con la utilidad social generada (la cual se verá desarrollada en nuevas oportunidades de negocios,
desarrollo e investigación). El Cuadro 1, presenta el flujo de caja correspondiente a 10 años de
evaluación

Conclusiones

La Incubadora Agroindustrial funcionará de acuerdo al "Modelo Universitario" y que con

posterioridad, se debe tener en cuenta el "Modelo Societario" con Fundaciones o Corporaciones.

Ante la imposibilidad de contar inicialmente con una instalación propia para la Incubadora
Agroindustrial, este estudio puede propiciar propuestas para la búsqueda de patrocinadores a
través de la Cooperación Nacional o Internacional.

En el diseño de la instalación física se determinaron 5 espacios para los arrendatarios de

preferencia negocios agroindustriales con productos no tradicionales [1, 2 y 3], a un costo de US$
200,00 mensuales y por un tiempo máximo de 2 años, con acceso a los servicios compartidos de:

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Comunicaciones, electricidad, agua, fotocopiado, biblioteca, sala de conferencias, capacitación y
apoyo en la búsqueda de financiamiento para el plan de negocios.

El estudio se orienta en esencia a generar un beneficio social [6]; sin embargo, también ha sido
evaluado desde el punto de vista económico para demostrar la viabilidad, con una inversión inicial
de US$ 30 150,00, obteniéndose los siguientes resultados esperados: TIR: 13%, B/C: 1, 12, y el
retorno de la inversión en 12 años y 10 meses.

DETERMINANDO LA FACTIBILIDAD DE LA INCUBADORA

Para determinar si una incubadora de empresas es viable en un determinada comunidad,

podemos mencionar algunas aproximaciones ya que el trabajo detrás de la creación de una
incubadora tiene muchos niveles de complejidad que requieren una mezcla especial de
habilidades dentro del equipo gestor.

Es bastante común observar que la persona o institución a cargo de un proyecto para la creación
de una incubadora simplemente se lance a la carga sin realizar primero un estudio adecuado de
factibilidad. Esto se debe a que no comprenden a cabalidad el proceso de incubación empresarial y
es muy probable que cometan errores críticos de juicio y planificación que darán como resultado
una incubadora deficiente y de desempeño marginal en términos de resultados.

Consideren que la mayoría de las incubadoras obligan a los emprendedores a entregar un plan de
negocios como parte del proceso de admisión. De manera similar las instituciones y profesionales
que están desarrollando la incubadora también deben ser capaces de pensar como
emprendedores que están lanzando un nuevo proyecto empresarial e invertir parte de su tiempo y
recursos en desarrollar un buen estudio de factibilidad y un plan de negocios para la incubadora.

Un estudio de factibilidad permite a los patrocinadores entender el “clima” en la comunidad en la

cual deberá desarrollarse la incubadora, el mercado para los servicios que la incubadora propone
proveer y el esfuerzo necesario para implementar un programa de actividades viable. Con
suficiente información, se puede llegar a una buena decisión en cuanto a la viabilidad de la
incubadora. Si deciden seguir adelante, el estudio entregará las bases para realizar una
programación de los pasos requeridos para comenzar las operaciones de manera adecuada.

Los elementos esenciales de un estudio de factibilidad son:

 Identificar y entender el mercado.

Al igual que cualquier emprendedor, el encargado del proyecto debe explorar el potencial del
mercado disponible para la incubadora. Identificar y comprender las necesidades de su mercado
es el factor más importante para determinar la factibilidad de una incubadora. Para ayudarlos, la
investigación debe responder al menos las siguientes preguntas:

- ¿Cuántas empresas se crearon en la comunidad en el último año?

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 - ¿Cuántas organizaciones y profesionales apoyan a las nuevas empresas?
- ¿Estos sistemas de apoyo son efectivos?
- ¿La creación de nuevas empresas ayudara al desarrollo de la comunidad?

Al desarrollar el estudio y realizar estas preguntas, los potenciales patrocinadores y

emprendedores comenzaran a considerar la idea de una incubadora de empresas, lo que puede
estimular la demanda por estos servicios. Los grupos objetivos de estas rondas de entrevistas son:

- Funcionarios bancarios (gerentes, jefes plataforma Empresas, ejecutivos de crédito),

abogados y contadores. Ellos deberían estar habituados a tratar con las nuevas empresas
que se están creando en la comunidad, se debe averiguar con cuantas empresas nuevas
trabajaron en los últimos doce meses y si alguna de ellas tiene las características
adecuadas para ingresar a la incubadora.
- Autoridades públicas comunales, provinciales y regionales. Es importante pedirles a ELLOS
que describan las características y funciones de una incubadora de empresas, de manera
que se sientan parte del proceso, también es central dejar claramente establecido si están
dispuestos a entregar su apoyo cuando sea requerido.
– Líderes empresariales o gerentes de grandes empresas locales. ¿Tienen proyectos que les
gustaría desarrollar?.
– Autoridades universitarias o de educación superior. ¿Tienen tecnologías que puedan
comercializarse?, ¿los alumnos de pre y post grado tienen interés en crear nuevas
empresas?.
– Inversionistas ángeles. ¿Les han ofrecido oportunidades de negocios en el último tiempo?,
¿han financiado algún proyecto local en los últimos meses?.
– Representantes de la Cámara de Comercio. ¿Qué servicios proveen para los
emprendedores locales?, ¿qué servicios se necesitan?, ¿existen oportunidades de
colaboración?.
– Departamento de patentes municipales. ¿Cuántas empresas se han creado en el último
año?, ¿en los últimos cinco años?, ¿qué tipo y tamaño de empresas?.
– Empresas consolidadas. ¿Estarían interesadas en crear alianzas para desarrollar nuevos
proyectos empresariales dentro de la incubadora o a proveer apoyo a las empresas
incubadas?.

Las actividades exploratorias relacionadas con probar el concepto de incubación propuesto y

definir el mercado también tienen como efecto secundario estimular el desarrollo de proyectos
emprendedores y dar inicio al proceso de educación de la comunidad.

Si se quiere, existen dos tipos de “clientes” de la incubadora, Por un lado la comunidad a través de
las instituciones patrocinantes, provee recursos, voluntarios, emprendedores y proyectos, todo
esto con la intención de obtener una fuente de empresas viables capaces de proveer empleos,
expandir la base impositiva y quizás algunos efectos secundarios como la revitalización de la
economía de un barrio (como lo que se intento hacer con la incubadora de la I. Municipalidad de
Rancagua en el barrio Baquedano).

Si el profesional a cargo del proyecto puede convencer a los líderes de la comunidad que la
incubadora es capaz de facilitar el proceso de creación de empresas, ayudarlas a crecer y crear
empleos de calidad, ellos deberían estar dispuestos a prestar su apoyo para la obtención de los
fondos necesarios para la implementación, puesta en marcha y operación de la incubadoa durante

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el período necesario para alcanzar la sustentabilidad. Ahora, el gerente del proyecto debe tener
claro que puede haber empresarios o funcionarios públicos que no sólo no ayudarán, sino que
incluso harán todo lo posible por sabotear el proyecto, por toda clase de razones, ojo con las
motivaciones estás pueden no ser evidentes a primera vista, recuerden investigar a sus asociados
y su historia.

Si no se puede lograr este tipo de compromiso, esto puedo indicar que esa comunidad no es un
mercado adecuado para la creación de la incubadora. Esto puede deberse a que los líderes
empresariales y políticos locales sienten que existen suficientes sistemas de apoyo a la creación de
empresas y que invertir en una incubadora sería “redundante”.
Al conversar con la Cámara de Comercio local, las organizaciones de fomento productivo estatal,
las escuelas de negocios, empresarios, inversionistas y directores de extensión de las
universidades locales, el responsable del proyecto debería ser capaz de dimensionar el mercado
por medio de los servicios que los emprendedores requieren.

Excepto en comunidades pequeñas o en el caso de incubadoras orientadas a clusters o

mercados específicos, el suministro de proyectos empresarizables no debiera ser un obstáculo
para la creación de la incubadora. Si los servicios de la incubadora son de una calidad adecuada y
pueden ser ofrecidos a un precio atractivo, la experiencia observada en EEUU, Europa, Brasil e
incluso Chile indica que surgirán suficientes candidatos para generar un flujo de negocios
adecuado para asegurar los ingresos de la organización, lo cual es indispensable para ser
sustentable en el mediano y largo plazo.

- Educar a los patrocinadores y líderes comunitarios.

El proceso de evaluación de la factibilidad debe estimular a que los líderes políticos y
empresariales de la comunidad se informen sobre las incubadoras de empresas, de manera que se
genere interés y se de inició al proceso de gestión de expectativas. Un estudio de factibilidad debe
incluir un fuerte componente de educación para asegurar que los patrocinadores comprendan los
elementos básicos del funcionamiento de una incubadora.

Otro efecto importante del estudio de factibilidad es que la comunidad y los

patrocinadores desarrollen una visión común del propósito y objetivos del programa, su rol dentro
de la estrategia de desarrollo regional y dimensionen los recursos que serán necesarios para lanzar
y sostener operando a la incubadora.

Adicionalmente es conveniente que delegaciones de los representantes de la comunidad visiten

incubadoras que estén en funcionamiento. Yo organice dos giras de trabajo con los directores
regionales de las instituciones de fomento productivo estatal y un representante de alto nivel de
la principal asociación gremial. En estas giras visitamos cuatro incubadoras, con diferentes focos y
estrategias para atraer proyectos, esto permitió generar una base de trabajo común y conseguir el
apoyo de los participantes lo cual fue clave en los pasos siguientes.

Otras actividades que pueden ayudar a fortalecer el grupo de trabajo son la asistencia a
seminarios o a la conferencia anual de la asociación de incubadoras, también recomendaría que se
gestione reuniones y/o visitas a los patrocinadores de incubadoras exitosas, de manera que los
líderes con los que tendrás que trabajar vean un ejemplo exitoso y se involucren a fondo en el
proyecto.

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 - Identificar los obstáculos.

Los problemas a los que nos podemos ver enfrentados al crear una incubadora son:

– Insuficientes financiamiento para costear los estudios de factibilidad, implementación y

puesta en marcha (generalmente los primeros tres años).
– Apoyos “falsos” (o peor aún, “envenenados”) provistos por organizaciones que ya ofrecen
otros programas de asistencia empresarial y que pueden ver a la incubadora como una
competencia. Este tema es tremendamente sensible y requiere que el gerente del
proyecto conozca en detalle las motivaciones de su interlocutor.
– Disputas sobre el propósito y objetivos de la incubadora, con cada una de las instituciones
patrocinantes tratando de imponer su propia agenda, que pueden no ser compatibles.
– Presiones de uno de los patrocinadores para imponer a “sus” candidatos como miembros
del equipo profesional de la incubadora.

Un estudio de factibilidad bien definido y ejecutado de manera correcta, es una excelente

herramienta para realizar una evaluación rigurosa de los obstáculos y problemas que pueden
surgir en el camino, de manera que se pueda identificar los recursos necesarios y la estrategia
adecuada para superarlos.

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