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En un tercer nivel se encuentran estas suposiciones fundamentales que constituyen la esencia de la cultura y de modo inconciente rigen la conducta y las decisiones de los miembros de la organizacin, que en algunas ocasiones comienzan con valores firmes patrocinados por el fundador o uno de los primeros lderes. Al respecto, consideramos importante el trabajo del lder fundador ya que de l depende formar y fortalecer la cultura madre, que es la reconocida por la mayora de los miembros la cual nace de la buena difusin que hacen los lderes de la informacin. Con ello podemos afirmar que la esencia de la Cultura Madre es el conjunto de valores, supuestos y artefactos que de modo inconciente son reconocidos y utilizados como propios de manera espontnea por la mayora de los miembros. Grfico para identificar los niveles de la Cultura Organizacional:
Fuente: Libro Administracin. Richard Daft. Sexta Edicin, Edit. Thomson, 2004. Mxico. Pgina 88
por un lenguaje comn, terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias. 2. Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guas respecto a la manera de hacer las cosas. 3. Valores dominantes. Son los valores bsicos que abraza la organizacin y que espera que sus participantes compartan, como seran la calidad de los productos y servicios, la competencia y la productividad entre otros. 4. Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes. 5. Reglas. Son guas establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para ser aceptados por el grupo. 6. Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en que interactan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
vez asen de 35 a 40 aos en la misma empresa. 3.6.3. Cultura de Academia: Las organizaciones con cultura de academia tienden a contratar empleados desde temprano con frecuencia desde la universidad, de la misma manera que las organizaciones con cultura de club. Sin embargo, las culturas de academia ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica pero, es poco probable que a alguien contratado como representante de comercializacin pase algn tiempo en produccin La cultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio, los conocimientos funcionales y el conocimiento institucional. Aunque existen ciertas oportunidades para personas de avance rpido, lo ms probable es que la cultura de academia resulte atractiva para quien asciende en forma lenta pero continua y disfruta con el dominio del trabajo Existen culturas tipo academia en Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble y muchas otras empresas de Estados Unidos, las compaas farmacuticas y muchas compaas de productos electrnicos y para la oficina. 3.6.4. Cultura de Fortaleza: La cultura de fortaleza est preocupada por la supervivencia. Las organizaciones con una cultura tipo fortaleza prometen poco en cuanto a seguridad en el empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren, con el despido de muchos empleados en el proceso. La cultura de fortaleza podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se halla en problemas. 3.6.5. Culturas Corporativas Adaptables y No Adaptables:
3.6.5.1. Diferencias entre Culturas Corporativas adaptables vs no adaptables
En la actualidad, se presentan dentro de las organizaciones conductas visibles y valores expresados, en los cuales se aprecia una diferencia entre Culturas Adaptables y No Adaptables, puesto que cada una de las organizaciones toma diferentes posiciones e intereses y basan su cultura de acuerdo a ello. A continuacin, se presenta un cuadro comparativo para tener una visin ms amplia respectos a estas dos culturas:
Respecto al cuadro expuesto, se puede apreciar que las Culturas Adaptables son flexibles, puesto que son ms prcticas, creando cambios tiles con la finalidad de mejorar las relaciones con sus clientes y trabajadores; a diferencia de las Culturas No Adaptables que son ms cerradas, lentas en la capacidad de responder a cambios y no les gusta tomar riesgos puesto que son ms conservadoras en la toma de sus decisiones. 3.6.6. Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables : Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan culturas conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, las mismas que estn muy arraigadas y no cambian con el transcurso del tiempo. El peligro est en que el mundo cambia y el ambiente
tambin, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el contexto. Son organizaciones que tienen culturas conservadoras y tradicionalistas, que prcticamente no se aceptan y se caracterizan por su rigidez y actitud conservadora. Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las caractersticas propias que las definen como instituciones sociales. Son organizaciones que se caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de una organizacin a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte, la organizacin necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualizacin y modernizacin, pero, por otra, necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad, la organizacin podr sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar. Es decir, una organizacin poco estable y muy cambiante tiene tantas probabilidades de desaparecer del mapa como una organizacin poco adaptable, rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad que sirva de complemento o suplemento del cambio. Cambiar por cambiar, sin estabilidad alguna, casi siempre lleva al caos y somete a los miembros de la organizacin a muchsimo estrs. 3.6.7. Culturas Tradicionales y Culturas Participativas : Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan por Adoptar el llamado estilo tradicional y autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por tener aspectos muy parecidos al modelo democrtico, las cuales adoptan el llamado estilo participativo. El siguiente cuadro muestra los principales estilos y caractersticas de la cultura tradicional y de la cultura adaptable, las cuales podran ser apreciadas en diferentes organizaciones:
Respecto al cuadro anterior se puede concluir que puede haber en una organizacin dos estilos: el estilo tradicional cuyas caractersticas son propias de una Cultura Conservadora, puesto que son autocrticos, jerrquicos y verticales con una falta de empowerment originando as poca comunicacin entre sus trabajadores; y el estilo participativo que es propio de una Cultura Adaptable puesto que su comunicacin es fluida generando as una proactividad entre sus miembros. Adems, es pertinente considerar que estos tipos de cultura muestran los diferentes efectos que se explican en el siguiente cuadro:
El efecto de una Cultura Conservadora siempre ser lento a los cambios que se presenten en el entorno causando as la prdida de competitividad con relacin a empresas del mismo giro, caso contrario ocurre con empresas que asuman una Cultura Adaptable, ya que stas siempre estn en constante innovacin, actualizando tanto a su personal como sus procesos, con la finalidad de estar siempre listos a cualquier cambio, que se presenten en el entorno. 3.6.8. Culturas Fuertes y Dbiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto sobre el personal. Es por ello, que Stephen Robbins destaca a las culturas fuertes de las organizaciones, como aquellas en que sus valores clave se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos por todos los miembros de la organizacin y as puedan ejercer una influencia mayor sobre los empleados que las culturas dbiles. La fuerza de una cultura se mide por el nmero de empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y ms intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. El hecho de que la cultura sea fuerte, dbil o de tipo intermedio depende de diversos factores, entre los cuales Stephen Robbins destaca: el tamao de la organizacin, desde cundo est en operacin, de qu magnitud es la rotacin de los empleados y la intensidad con la cual se estableci la cultura. Algunas organizaciones no aclaran qu es importante y qu no lo es, esa falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles. La mayora de las organizaciones tienen culturas entre moderadas y fuertes. Existe un grado de acuerdo relativamente alto en torno a lo que es importante, las factores que definen un buen comportamiento del empleado, lo que se requiere para avanzar, entre otros aspectos. Entre las caractersticas que identifican a las culturas fuertes se distinguen el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organizacin y el esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prcticas de socializacin para reforzar el compromiso con el empleado y alto rendimiento organizacional. 3.6.9. Otros Tipos de Cultura Organizacional: Por otro lado, cabe sealar que existen 3 tipos de Cultura Organizacional, en mucho de los casos se encuentran combinadas en un sola organizacin formando as varias subculturas dentro de ella existe una con mayor preponderancia. A) Culturas separadas: En una misma organizacin pueden existir subculturas separadas e interdependientes y que generalmente ocurren muchas veces cuando existen fusiones de empresas en las que muchos trabajadores no toman en cuenta la cultura de la nueva empresa sino ms bien prefieren seguir asumiendo la cultura anterior conviviendo as ambas culturas en una misma organizacin. B) Culturas Dominantes: Generalmente esto ocurre cuando hay una fusin y la organizacin toma la decisin de que se deben alienar a
la nueva cultura que es la cultura dominante a pesar de ser muchas veces no tan visible. C) Culturas Mixtas: Es mejor que las 2 anteriores puesto que se permite a este nivel crear una nueva cultura que sea homognea y que busque el bien comn para todos los miembros de la organizacin, es importante en este nivel hacer un buen benchmarketing de varios sistemas y productos de las otras culturas de las organizaciones para as poder crear nuestro propio estndar que sea adaptable a toda la organizacin.
organizacin y la forma en que los miembros de sta realicen su trabajo. A continuacin se presentara diversas personalidades que toman las organizaciones: Stephen Robbins destaca las siguientes personalidades que tienen las culturas organizacionales: Personalidades fuertes que aceptan riesgos: Las culturas de algunas organizaciones alientan y respaldan a sus empleados a aceptar riesgos. Personalidades fuertes cuidadosas en los detalles: En este tipo de cultura el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los puntos finos, es decir los detalles de los negocios como la calidad, entre otros aspectos importantes. Personalidades fuertes orientadas a resultados: Algunas organizaciones tienen xito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente. Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: Algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas, y es por ello que tratan a sus empleados como miembros de la familia. Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: Un nmero cada da mayor de organizaciones y divisiones de organizaciones grandes estn configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. El tema comn para definir la esencia de la identidad de estas organizaciones es su compromiso con el trabajo en equipo. Personalidades fuertes agresivas: Algunas organizaciones valoran la agresividad sobre su competencia y su alta competitividad sobre todas las cosas. Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: Son las organizaciones cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el crecimiento. Estos tipos de personalidades que caracterizan a las culturas dentro de una organizacin, se resumen en el siguiente grfico:
proporcionar a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de propiedad de la corporacin son otros tantos ejemplos de smbolos materiales. Estos smbolos materiales indican a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que la empresa espera y considera apropiados. Estos smbolos tiene la caracterstica fundamental de comunicar significados a los dems. 3.10.4. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional y de ese modo ayudan a preservarla. Al cabo del tiempo, es comn y frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir al equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los productos relacionados a sus negocios; es frecuente que los nuevos empleados se sientan abrumados con las siglas y las expresiones coloquiales, pero al cabo de poco tiempo, stas se vuelven parte natural de su lenguaje, una vez asimilado este lxico es como un denominador comn que une a los miembros de una determinada cultura. 3.10.5. Historias La historia es una narracin basada en hechos reales que se repiten con frecuencia y que comparte todo el personal. Es por ello, que estas historias son contadas a los empleados de reciente ingreso para mantener vivos los valores bsicos de la organizacin. 3.10.6. Hroes: El hroe es una figura que ejemplifica las hazaas, el carcter y los atributos de una cultura slida, es por ello que se dice que es un modelo de papeles para que lo imiten los empleados. 3.10.7. Eslganes: El eslogan es una frase u opcin que sintetiza un valor corporativo esencial, es por ello que muchas empresas usan un eslogan o refrn para transmitir un significado especial al personal. 3.10.8. Ceremonias: La ceremonia es una actividad planeada que constituye un acontecimiento especial y que se realiza en favor de una audiencia, es por ello que los directivos recurren a ella para ofrecer ejemplos impresionantes de los valores corporativos. Las ceremonias son ocasiones especiales que refuerzan los logros, que crean un vnculo entre las personas al permitirles participar en un hecho importante, que ungen y celebran a los hroes.