Universidad Panamericana

Planeació n y Programació n Detallada de Operaciones

Cristian Colín Chavero
0230322

Hands - On
Brian C. Freund, CPIM, CIRM, C.P.M. and June M. Freund

Dentro del marco professional donde me desarrollo he llegado quiza a pensar que todo tiene un método sencillo de poder
realizar las cosas en menos tiempo y con el menor error, en el marco de la cadena suministro o de inventario es necesario
visualizar cuando se necesitan las cosas, preveer, analizar y atacar los frentes de trabajo de la mejor manera posible. En
una obra la cadena de suministro se crea desde el punto de partida de un aná lisis de precios unitarios, para poder llegar a
la logística de una obra divididad en frentes, no podemos tener material parado por que entorpecemos maniobras y
tampoco quedarnos sin el por que el personal estará parado y generará sobrecostos.

La transformació n digital de la logística también ha llegado al control de inventario de los almacenes con el cual
seguramente reduciremos notablemente la frecuencia de su realizació n y evitaremos las “temibles” roturas de stock, terror
del encargado de almacén. En el artículo pude conocer de mejor manera qué son estas herramientas (Vendor Managed
Inventory), qué características tienen y sus ventajas e inconvenientes.

Por tanto, tenemos por un lado un concepto, y por otro, herramientas en el mercado que se adaptan a las peculiaridades de
cada tipo de almacén y SKU que lo ocupe. El VMI se trata fundamentalmente de un nuevo modelo de negocio que se
aprovecha de la revolució n y transformació n digital que empieza a utilizar la Logística 4.0

El inventario administrado por el vendedor (conocido en inglés como vendor-managed inventory o por sus siglas VMI) es
una familia de modelos de negocios en la cual el minorista de cierto producto suministra informació n sobre ventas e
inventarios al proveedor. El proveedor por su parte suele asumir la responsabilidad sobre la administració n de los
inventarios y toma las decisiones sobre los tamañ os de los pedidos y las fechas de despacho.

La informació n entre ambos agentes de la cadena de suministro generalmente fluye a través de un sistema de intercambio
electró nico de datos u otra red electró nica, de manera que está actualizada permanentemente.

Este es uno de los modelos de negocios exitosos implementados por Wal-Mart, Home Depot y algunos otros grandes
almacenes a partir de la década de los 80. Algunas compañ ías petroleras también han implementado este sistema para
abastecer las estaciones de servicio. En este modelo, el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la demanda
y un contacto má s directo con sus clientes, mientras que el distribuidor minorista reduce el riesgo y los costos de
mantener inventario.

La fuerza bá sica de este modelo radica en que es el propio proveedor o proveedores de nuestra empresa quien controla(n)
las existencias en nuestros propios almacenes de tal manera que cuando el sistema detecta que falta producto lanza
automá ticamente la orden de pedido de compra ahorrando la gestió n de aprovisionamiento que se debería de haber
realizado y, ademá s, en tiempo real.

Los ahorros de costes provienen de diversas causas, como por ejemplo, no tenemos ningú n o casi ningú n gasto de gestió n
de emisió n de pedido ya que el VMI enviará automá ticamente el aviso e incluso la emisió n de documentació n digital
correspondiente. Si también tenemos contratado con nuestro proveedor el transporte que nos hará llegar la mercancía que
necesitamos también tendremos un ahorro de coste en emisió n y gestió n del transporte necesario (por mínimo que este
sea).

Otro ahorro interesante es el derivado de reducir la frecuencia de inventarios en nuestro almacén ya que con el VMI la
posibilidad de tener una rotura de stock no controlada se minimiza enormemente. También podemos evitar gastos en
personal dedicado a este tipo de aprovisionamiento (aunque no hay que cometer el error de olvidar el seguimiento del
pedido, que nunca habrá que dejar de controlar). Con esto no quiero decir que nos ahorremos al profesional dedicado a los
aprovisionamientos en nuestra empresa sino que podamos destinar al mismo, por ejemplo: a compras má s estratégicas
para la empresa, a buscar otras fuentes de recursos (otros proveedores) o incluso mejorar las fó rmulas para auditar y
seleccionar los má s adecuados.

Como cualquier innovació n tecnoló gica que se quiera implantar en una organizació n, sin duda alguna la adquisició n de
estos sistemas requiere de un estudio de compra estratégica como si de un bien de equipo se tratara.

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Es decir, es necesario hacer una inversió n má s o menos significativa (dependiendo del sistema elegido) tanto en hardware
como en software, por lo tanto habrá que medir de manera ajustada la amortizació n de estos sistemas y por supuesto
cuá ndo empezará n a hacer ganar dinero a la empresa. Otro inconveniente, este al menos no tecnoló gico es de establecer
los niveles de stock de seguridad que habrá n de calcularse con el mayor detalle y fiabilidad.

Si el stock de seguridad de estos productos que deben controlar los VMI es estacional o con una alta variabilidad a lo largo
del añ o (por ejemplo, para pedidos por proyecto) habrá que estar pendientes de estos cambios, al igual que a los lead time
de nuestros proveedores que a lo largo del añ o también pueden verse comprometidos (por ejemplo, derivados de
saturaciones de mismos componentes para varios clientes en un momento determinado).

Existen varios modelos que permiten calcular las cantidades de reabastecimiento, los cuales varían desde el uso de
técnicas de pronó stico simple hasta métodos matemá ticos avanzados para determinar las cantidades por ordenar, los
cuales involucran consideraciones econó micas. Es importante conocer estos modelos, evaluarlos y usarlos en aquellas
situaciones en que realmente puedan ser implementados.

Los modelos de optimizació n son buenos, algunos se ajustan mejor que otros, dependiendo de las circunstancias y
condiciones dadas por el entorno empresarial. Una conclusió n fundamental acerca de la herramienta VMI y de los modelos
que permiten realizar sus planes de reabastecimiento es la necesidad de que la informació n fluya de forma efectiva y
eficiente entre el distribuidor y el vendedor. La informació n es el principal motor de la reducció n de las cantidades por
ordenar, dado el grado de conocimiento que puede obtenerse acerca de la demanda. Lo anterior ratifica la importancia y la
necesidad de emplear tecnologías de transferencia de informació n entre las empresas que pretendan implementar VMI,
como es el caso del intercambio electró nico de datos (EDI), lenguaje marcado extensivo (XML) o comercio electró nico (e-
commerce).

Luego de poder visualizar los efectos y resultados de utilizar diferentes modelos de VMI en una misma empresa, se puede
concluir que el mejor método para realizar los cá lculos de reabastecimiento no debe estar basado en complejidad sino en
su operatividad. En el caso de la empresa de estudio presentado en este artículo el método má s simple (el promedio de
tres periodos) es el que arrojó mejores resultados. Lo realmente importante es analizar, de forma particular, cada empresa
y sus características de mercado, para luego determinar cuá l es el modelo má s apropiado de VMI que se usa.

Logistica Hoy. 2020. Vendor Managed Inventory: ¿En Qué Consiste Este Modelo De Negocio?. [online] Available at: <https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/vendor-managed-
inventory/> [Accessed 7 October 2020].

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