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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y iDE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONl.ERREY
CAMPUS TOLUCA 3 OAGO 2ü08
3oq1°to
'DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
DE ÓRDENES: EL CASO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN EN LA
EMPRESA FAMILIAR SERVICIO COMERCIAL GARIS'
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
con orientación en
CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS
FAMILIARES
AUTOR: CÉSAR MONROY NAVA

ASESOR: MARCELA RAMÍREZ PASILLAS
ENERO 2008
l. Resumen Ejecutivo
Es relevante investigar y cuestionar los problemas que se suscitan en las

empresas familiares por el peso que tienen en las economías dc,mésticas y por ende en la
global. La investigación que se llevo a cabo en la empresa familiar "Servicio Comercial
Garis" fue realizada haciendo uso de la metodología de estudio de caso cuyo método
cualitativo de investigación se adecua a las áreas de adminis.tración sobre todo en los
procesos de logística, marketing, operación y los sistemas de información.
El modelo teórico que se desarrollo tuvo como fL1ndamento la teoría que

conciernen la administración de órdenes que es a su vez parte de un tópico más general
denominado distribución, además se hizo referencia a la administración del personal en
un centro de distribución. Los hallazgos en su mayoría son de tipo cualitativos y
específicos a las circunstancias que se dan en el Centro de Distribución de la empresa
familiar y a pesar de que no se pueden extrapolar a una población, a lo largo del estudio
se endurecieron los hallazgos haciendo uso de ciertas técnicas para asegurar la validez y
confiabilidad del documento.
Este documento aporta un análisis claro de la problemátk:a que se suscita en este

Centro de Distribución y manifiesta una serie de recomendaciones que de ser implantadas
con éxito aliviarían de manera eficaz los inconvenientes que presenta el proceso de
administración de órdenes.
11. Tabla de Contenido
1. Problema 1
2. Objetivo de investigación 3
3. Pregunta de investigación 4
4. Marco teórico 5
4.1 Diagnóstico y análisis del proceso de administración de órdenes 5
4.1.1 Administración de órdenes 6
4.1.2 Almacenamiento 7
4.1.3 Estrategias para armar pedidos 9
4.1.4 Ubicación flsica y control de inventario 1O
4.1.5 La administración del personal en un centro de distribución 14
4.1.6 Análisis FODA 17
5. Metodología de investigación 19
5.1 Método de estudio de caso 19
5.2 Cuestiones a considerar 20
5.3 La validación 21
5.4 Técnicas de recolección de datos 23
5.5 Descripción general de la empresa 24
6. Hallazgos 26
6.1.4 Ubicación física y control de inventario 28
6.1.5 La administración del personal en un centro de distribución 29
7. Análisis 32
7.1.4 Ubicación flsica y control de inventario 35
7.1.5 La administración del personal en un centro de distribuc:ión 39
8. Conclusiones 42
9. Bibliografía 53
1O. Anexos 54
111. Lista de Tablas
Tabla 1 Construcción de validez en el estudio de caso 22

Tabla 2 Discrepancias 37
Tabla 3 Número de cajas 38
IV. Lista de Figuras
Figura 1 Mapa del centro de distribución 25

Figura 2 Reportes - Grupo 3 39
1. Problema
El área de investigación sobre la administración de empresas familiares ha sido

relegada. Como lo sugiere Nicholson, "los negocios familiares s.on un mundo olvidado en
el campo de la administración. Rara vez existe una mención en las publicaciones de
investigación de esta disciplina o en la pedagogía de las escuelas de negocios líderes en
el mundo (2003:3). Los negocios familiares constituyen entre un 75% y un 90% de todos
los negocios en las economías mundiales. De igual forma las empresas familiares
emplean a un 60% de la fuerza laboral a nivel mundial. Es por esta razón que se hace
relevante el investigar y cuestionar los problemas que se suscitan en las empresas
familiares, ya que al hacerlo encontramos el origen de los con·flictos que afectan hoy en
día a la mayoría de los negocios.
Existen empresas familiares que son exitosas gracias al modelo de negocios tan
innovador que han creado y que a pesar de tener presencia regional pueden competir con
empresas transnacionales que cuentan con una mayor cantidad de recursos. Sin embargo
estas empresas presentan pequeños inconvenientes en sus procesos que son normales
dado el ritmo de crecimiento que experimentan y que de mE~jorarlos podrían ser más
eficientes y eficaces. en sus acciones. Esto puede tener un impacto muy pequef\o en el
desempeño financiero de la empresa y tal vez incluso sea imperceptible para el cliente,
sin embargo en el mediano y largo plazo aquellas empresas que enfatizan sus esfuerzos
en mejorar sus procesos superan a quienes no lo hacen 1.
Uno de los retos de la empresa familiar "Servicio Comercial Garis" es lograr una
administración de órdenes eficiente, es decir garantizar el cumplimiento de un pedido en
la cantidad, fecha y tipo solicitado. Para realizar esto, debe cerciorase de proveer de las
herramientas necesarias a su personal, de contar con el respc1ldo de los departamentos
que están involucrados en el proceso, de tener un control sumamente detallado de la
mercancía con lo que cuenta y finalmente de administrar correctamente a su personal.
Los problemas más frecuentes que se suscitan al interior de las empresas familiares que
manejan grandes cantidades de producto, tanto en cantidad como en número de líneas
1
Collins, J. y Jerry Pom1s. Empresas que perduran: Principios Exitosos de Compañías Triunfadoras, Grupo
Editorial Nonna, 1995
son: errores en sus controles de inventario2 tanto en las políticas como en la práctica y la
inexistencia de estrategias formales para administrar sus recursos humanos 3 .
Una carencia muy notoria en las empresas familiares es el hecho de no establecer

indicadores que le permitan valorar el desempeño de las diferentes áreas o
departamentos y la contribución que añaden a la estrategia que ha concebido la dirección.
Es por ello que la evaluación que se hace del desempeño de las diferentes unidades de
negocio no puede ser objetiva y esta empañada por una s;erie de sucesos que no
permiten abordar los problemas con claridad, ya que las causas. involucran a más de uno.
Lo deseable sería que las causas y soluciones fuesen exclu:,ivas de un mismo lugar,
desgraciada o afortunadamente en las empresas la interacción entre los departamentos
es inevitable y por lo tanto las políticas o prácticas de uno afectan al otro4 .
2
Waters, Donald J., lnventory Control and Managment, John Wily & Sons, Ed. XV, 1997, p.364
3 Uhlaner, Lorraine M., Organization Context and Huyman Resource Managmente in the Small Firm, Small
Business Economics, Netherlands, Vol. 17. 200 l, 200 l.
4 Espinoza de los Mont1:ros Fuentes, Armando. Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada.
México. Innovación editorial lagares. 2006
2
2. Objetivo de investigación
El objetivo de esta investigación es realizar un diagnóstico y análisis del proceso de

administración de órdenes, actividad que se desarrolla en el CEmtro de Distribución de la
empresa. Esto implica conocer a fondo las actividades que se realizan en las diferentes
áreas de trabajo como lo son: sistemas, recepción de mercancía, embarques, armado y
despacho del pedido y la entrega en las sucursales. La finalidad es encontrar las causas
de los problemas que aquejan el proceso en cuestión. Otro punto interesante a analizar es
el impacto que tienen las diferentes políticas que práctica la empresa en el desempeño del
proceso.
El diagnóstico y análisis debe conducirnos a concluir con una serie de propuestas y

recomendaciones que aborden las causas de los problemas y que de ser implementadas
alivien las imperfecciones del proceso.
3
3. Pregunta de investigación
Las preguntas de investigación que se plantean en este trabajo son:
•:• ¿Cuáles son las causas que originan las imperfecciones del proceso de
administración de órdenes?
•:• ¿Qué impacto tienen las imperfecciones que presenta el proceso de

administración de órdenes sobre el control de inventarios del CEDIS?
•:• ¿De que forma afectan las diferentes políticas y prácticas de la empresa en el
desempeño del CEDIS?
4
4. Marco teórico
4. 1. Diagnóstico y análisis del proceso de administración de orden
El problema que se aborda en este documento atarie a la administración de

órdenes que se lleva a cabo en una empresa familiar. El tE!ma de administración de
órdenes a su vez forma parte de un tópico de estudio más general denominado
Distribución.
La distribución es una parte esencial para integrar la 1:adena de suministro. Las

actividades de distribución esta asociadas con el movimiento ele materiales o mercancía,
de un productor al consumidor final. Estas actividades involucran la transportación,
almacenamiento, control de inventario, manejo de la mercancía, administración de
órdenes, análisis de ubicación, empaque, procesamiento de! información y la red de
comunicación necesaria para una administración eficiente. Una administración efectiva de
la distribución puede significar la diferencia entre una cadena de suministro ágil y el poder
colocar el producto en el tiempo y lugar adecuado 5•
Este trabajo no pretende cubrir el tema de distribución en su totalidad ya que

algunos de los sub-temas parecen irrelevantes a la hora de analizar el problema que
aborda este documento. Pero para poder conocer a profundidad las causas del problema,
no solo será necesario investigar acerca de la administración de órdenes que se practica
en la empresa sino analizar a fondo las políticas de compras, de control de inventarios, de
almacenamiento y de análisis de ubicación. Así mismo, para lograr el objetivo de esta
investigación será indispensable hacer referencia a la administración del personal en un
centro de distribución y para sintetizar los hallazgos será recomendable hacer uso del
análisis FODA.
Es necesario conocer la teoría en donde se manifiestan los temas expuestos en el

párrafo anterior para poder diagnosticar con exactitud el problema. Para ello se hace un
desglose de cada tema a continuación.
5
Aznar, Victor E., Administración de Almacenes y Control de Inventarios, ISEF, México, 1995, p 153.
5
4. 1. 1 Administración de órdenes
La administración de órdenes tiene que ver con la fom1a en la que un Centro de

Distribución administra sus peticiones de pedido y su post•i!rior armado. Una buena
administración de órdenes facilita el control del inventario y agiliza la entrega de los
pedidos, de igual forma hace mas sencilla y precisa la labor de los surtidores.
La administración de órdenes en los almacenes puede variar dependiendo del

grado de tecnología con el que se cuente. Los almacenes de cilta tecnología cuentan con
scanners móviles que son transportados por los surtidores dur;:1nte sus actividades. En el
fondo un sistema ERP completa la transacción. Esta transacción incluye la identificación
del número de lote, número de serie y/o número de identificación. Una vez que la orden es
completada, se imprimirá el resumen del embarque. Algunos sistemas ERP incluso tienen
la capacidad de determinar automáticamente el peso y l:a mejor forma para ser
transportadas las unidades de almacenamiento. Otras empresas imprimen manualmente
las órdenes para ser entregadas a los surtidores. Una vez que los productos fueron
removidos del inventario la información referente a númt:!ro de lote y serie son
descargados en el sistema ERP. Si los clientes están cone!ctados al sistema pueden
registrar las devoluciones que se hagan para ser descontados automáticamente del
inventario6.
En algunos Centro de Distribución el uso de tecnología t!S limitado a pesar del gran
número de líneas de producto con la que cuenta y de los volúmenes de mercancía que se
mueven. En esos casos el surtidor no hace uso de scanr1ers ni aparatos similares,
entonces la información sobre el retiro de mercancía y la identificación de su número de
lote o serie nunca se reporta al sistema o si se hace se reali2:a de forma extemporánea.
Por lo tanto el control de inventario que se tiene es poco preciso y suelen registrase
problemas severos de perdidas virtuales de mercancía y de mE~rmas por caducidad en los
productos.
6
Wild, Tony, Best Practice in lnventory Managment, Shon wiley & Sons, New York, 1997
6
4.1.2 Almacenamiento
El almacenamiento es tan sólo una faceta de la distribución. El almacenaje se

limita a las actividades que se relacionan con recibir, almacenar y embarcar los materiales
del proveedor a los centro de venta. Estas actividades esta apoyadas directamente con un
sistema de administración ERP. El ERP recolecta la información acerca de los
movimientos del material y de los sitios de almacenaje. Estas transacciones proveen de la
información requerida para proveer en tiempo y forma las ordenes de las sucursales y
llevar un control eficaz del inventario. En una empresa en donde es esencial la
trazabilidad del producto es indispensable no solo el uso de códigos de barra sino del
equipo necesario para leer códigos de barra ya que este instrumento puede reducir los
tiempos para completar las transacciones y mejorar la exactitud de la información 7 .
El mapa de un centro de almacenamiento contribuye a1 su buen desempeño o no.

El movimiento de los materiales debe ser minimizado. Un flujo claro de actividades puede
establecer en donde se recibe la mercancía, donde se almacena, donde se recoge y
embarca. Existen diferentes tres tipos de almacenamiento de mercancía.
4.1.2.1. Almacenamiento fijo
La idea es acomodar la mercancía en un lugar fijo y predecible para permitir una

pronta memorización de la ubicación de los productos. Esta estrategia es usada en
almacenes en donde no se lleva un registro de donde se coloco la mercancía y es el
personal el que se encarga de recordar donde está. La1 realidad de este tipo de
almacenamiento es que requiere de altos niveles de mantenimiento y control. La
desventaja es que se desperdicia mucho espacio ya que los, espacios disponibles no se
pueden ocupar sino hasta que llegue el reemplazo de la mercancía. Cuando llega
producto en exceso es necesario colocarlo en un lugar que no corresponde fuera del área
de anaqueles, desgraciadamente como no se lleva un renistro perfecto de donde se
acomodo el exceso puede generar merma por el extravió dt~ la mercancía. Para reducir
los problemas se puede poner en marcha un programa dE, optimización en donde los
7
Aznar, Victor E., Administración de Almacenes y Control de Inventarios .. ISEF, México, 1995, p 153
7
productos con mayor movilidad son puestos cerca del andén dei embarque y los de menor
rotación se colocan lejos. Esta estrategia es usada para minimizar el tiempo que le toma
al personal el ensamblar una ordenª.
4.1.2.2. Almacenamiento al azar
El segundo método para almacenar mercancía provee una maximización del

espacio disponible. En él se coloca la mercancía en dondt! haya lugar disponible o
algunas veces se coloca la mercancía de acuerdo a como se prevé que vaya a ser
embarcada. La demanda pasada del producto puede ser usacla para determinar el lugar
en donde se debería almacenar el producto. Para rastrear los productos se les puede
asignar un código en donde se desglose el número de nave en que se colocó y el pasillo
en donde está. Con un código identificador se pueden determinar 200,000 ubicaciones
fácilmente identificables. La mercancía entonces se hace fÉ1cil de localizar ya que el
sistema es muy consistente, predecible y simple. El sistema provee del máximo uso del
espacio pero requiere de un programa que administre correctamente la distribución del
inventario9.
4. 1. 2. 3. Almacenamiento por zona
El tercer método para almacenar inventario es una combinación del fijo y del
aleatorio. Este tipo de almacenamiento se usa para administrar inventarios con diferentes
requerimientos de almacenaje. Todos aquellos productc,s que comparten cierta
característica se ubican en la misma zona. Dentro de esta zona el producto se ubica
aleatoriamente. La ventaja de este tipo de almacenaje es que Be minimizan los duplicados
de inventario. El almacenamiento por zona requiere de un sistema de localización del
inventario como el que se usa en el tipo aleatorio1°.
La relevancia de definir que tipo de almacenamiento SE! utilizará reside en el grado

de precisión que se quiera del inventario así como en la eficiencia de la administración de
8
Ward, Richard E., Fundamentals of /nventory Managment and Control, American Managment Association,
Estados Unidos de América, ed. XV, 1990, pp 280
9
ldem.
10
ldem
8
órdenes que se deseé. Lo importante es ser congruente entre las necesidades del centro
de distribución y el tipo de almacenamiento que se desee implementar. Cuando se plantea
un almacenamiento que no concuerda con las necesidades del almacén los problemas
saltarán a la vista inmediatamente en forma de mermas, saturación de algunas zonas del
almacén, duplicados de inventarios etc.
4. 1. 3 Estrategias para armar pedidos
4. 1. 3. 1. Ida y regreso
El surtidor se mueve a lo largo del almacén para recoger los diferentes productos
que componen el pedido. La ventaja de este procedimiento e:; que la orden es recogida
hasta completarla, entonces se puede medir el desempeño del surtidor. La desventaja de
este tipo de armado es que el surtidor repite muchas veces las mismas rutas durante el
día. El acomodo del inventario podría ayudar a minimizar la distancia caminada y el
tiempo invertido11 .
4.1.3.2. Por ruta
En este sistema los surtidores entran al almacén y recolectan partes de un grupo

de órdenes. El objetivo es minimizar la distancia recorrida. El problema es que los pedidos
se pueden retrasar y además existe un alto potencial de confusión entre la mercancía que
corresponde a un pedido y otro12 •
4.1.3.3. Por zona
En este procedimiento se consolidan los productos q1..1e componen las diferentes

órdenes y se procede a traerlos de la bodega para colocarlos; en el andén de embarque
para que allí se distribuyan a las diferentes sucursales dependiendo de la cantidad que
11
Aznar, Víctor E., Administración de Almacenes y Control de Inventarios, 1SEF, México, 1995, p 153
12
Aznar, Víctor E., Administración de Almacenes y Control de Inventarios, ISEF, México, 1995, p 153
9
requieran. La ventaja de este procedimiento es que se minimiza la distancia recorrida. La
desventaja es que un proceso secundario debe tomar lugar y es donde existe potencial de
errores, además el espacio utilizado debe ser amplio para poder maniobrar y hacer ese
segundo proceso.
La estrategia que decida aplicarse a un Centro de Distribución debe estar en

función del tipo de instalaciones con la que cuente, del grado de tecnificación que tenga
su proceso de administración de órdenes y las propias ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias. Así mismo hay que considerar la forma en que se solicitan los
pedidos, tanto en forma como en cantidad. En teoría, no existe una estrategia que sea
mejor que la otra sin embargo dadas las condiciones partic:ulares de un almacén hay
estrategias que cumplen de mejor forma con los objetivos que plantea la gerencia 13 .
4.1.4 Ubicación física y control de inventario
Un producto que no se puede encontrar es un producte> que es incontable, que no

se puede surtir y mucho menos entregar. Es por eso que una organización debe
desarrollar un sistema de información que le permita colocar la mercancía en los lugares
en donde mejor le convenga dentro de su almacén. Si no se puede controlar la ubicación
de la mercancía ni llevar un registro de sus movimientos a lo largo de la cadena de
suministro, entonces la exactitud del inventario sufrirá.
Para poder mejorar la precisión del inventario es naces.ario seguir los siguientes
principios 14 :
1. Formalizar un sistema de localización de mercancía

2. Llevar un registro de la ubicación y movimientos de la m1:!rcancía de:
a. Recibo al punto de almacén
b. Almacén a los diferentes embarques de pedidos
3. Llevar un registro de los tiempos que el producto tiene almacenado
13
ldem
14
Waters, Donald J., lnventory Control and Managment, John Wily & Sons, Ed. XV, 1997. pp. 364
10
Es recomendable que se practique la rastreabilidad de los productos en cuanto a lote,
número de serie y fechas de caducidad. De hecho esta trazabilidad es requerida en
muchas industrias ante eventos en los cuales se requiera saber la procedencia del
producto. Además esta información puede ser de utilidad al desarrollar secuencias para
armar órdenes y elegir aquellos productos cuya caducidad es anterior a la de otros 15 •
Cuando una empresa maneja mercancía perecedera es más que recomendable utilizar un
método PEPS (Primeras entradas primeras salidas) con el obj,3tivo de reducir mermas.
4. 1. 4. 1 Sistemas de localización
El propósito de crear un sistema de localización es el de formalizar un

procedimiento que permitirá al usuario llevar un registro preciso de los movimiento de la
mercancía en el almacén. Al considerar que tipo de sistema implementar, es necesario
tener presente que una empresa tienen una serie de variables que desea maximizar como
lo son 16 :
a. Uso del espacio

b. Uso del equipo
c. Uso de mano de obra
d. Accesibilidad a la mercancía
e. Protección a eventos imprevistos
f. Facilidad para localizar los productos
g. Flexibilidad
h. Reducción de costos administrativos
Maximizar todos los objetivos es extremadamente difícil, sino es que imposible ya

que estos pueden crear conflictos entre sí. El administrador de un almacén debe elegir un
sistema que le provea de la mejor solución dada sus condiciones. Ningún sistema es el
15
Ward, Richard E., Fundamentals of lnventory Managment and Control, American Managment Association,
16
Waters, Donald J., lnventory Control and Managment, John Wily & Sons, Ed. XV, 1997, p. 364
11
mejor o el peor, todo depende de que tan presente se tengan las siguientes
consideraciones 17 :
a. Espacio disponible
b. Dimensiones de la mercancía
c. Forma y peso de la mercancía
d. Características del producto: caducidad, toxicidad, valor unitario
e. Métodos de almacenaje: estantería, carrusel, piso
f. Mano de obra disponible
g. Equipo disponible: escáner, montacargas, patines, elr3vadores
h. Sistemas de soporte disponibles
4.1.4.2 Identificadores de unidades de almélcenamiento
Una adecuada señalización o impresión de indicadores en las unidades de

almacenamiento permite al surtidor identificar de manera se1,cilla y rápida los productos
que le solicitan en la orden sin necesidad de crearse confusiones al leer las descripciones
del producto. Esta señalización reduce la cantidad de errores y de tiempo al surtir la
mercancía. A cada unidad de almacenamiento se le asigna una dirección en al almacén.
Las ventajas de incorporar estos elementos en el sistema de inventarios son 18 :
a) La reducción en costos de mano de obra relacionados con la búsqueda de los

productos dentro de una zona o del almacén en general.
b) La reducción de costos de mano de obra asocic1dos con el buscar el lugar

adecuado para almacenar la mercancía.
17
Ward, Richard E., Fundamentals of lnventory Managment and Controi; American Managment Association,
18
Aznar, Victor E., Administración de Almacenes y Control de Inventarios, ISEF, México, 1995, p 153
12
c) La eliminación de compras innecesarias que surgen a raíz de peticiones de
productos que actualmente hay en existencia en el almacén pero que no se han
descubierto.
d) Reducción de los problemas de cambios de mercanc:ía que surgen porque los

surtidores eligen incorrectamente la línea de producto.
e) Disponer de la mercancía que entro primero al almacén evitando problemas de

merma generada por la aparición de productos c;aducados que no fueron
dispuestos correctamente.
Para tener una administración de las ubicaciones con precisión es necesario19 :
1. Señalar con claridad los productos con un identificador

2. Marcar las diferentes direcciones a los largo del almacén en las naves, pasillos,
estantes, cajones, piso etc. con variaciones Alfa - Numéricas.
3. Tener un base de datos para soportar el procedimiento de localización
4. Actualizar los movimientos de mercancía
La base de datos se puede alimentar de diferentes fon11as. La primera es haciendo

uso de radio frecuencia que permite tener un conocimiento en tiempo real de los
movimientos de la mercancía. Otro tipo de tecnología son los scanner portátiles que lleva
consigo el personal y en el que se puede reportar la información sobre los movimientos o
bien se puede llevar a cabo de forma manual median'te tarjetas para después ser
computarizada la información.
No importa el método que se use, es imperativo quf! la información de adiciones,

sustracciones o movimientos de mercancía sean reportados cuanto antes al sistema.
Entre más tiempo pase para ser actualizado el sistema acerca de los movimientos mayor
probabilidad habrá para incurrir en pérdidas de mercancía e incrementos en los costos
operativos.
19
Waters, Donald J., lnventory Control and Managment, John Wily & Sons, Ed. XV, 1997, p. 364
13
4. 1. 5 La administración del personal del un centro de distribución
La administración del personal provee de ciertas herramientas a los

administradores para resolver problemas de negocio. Desafortunadamente, la percepción
en algunas empresas es que las estrategias relacionadas con Recursos Humanos no son
más que un costo y además no realizan contribución alguna a las utilidades. Para cambiar
estar percepción muchos profesionales en el tema han hecho esfuerzos por reflejar en las
utilidades de una empresa el hecho de que se tenga un bu,:m manejo del personal sin
tanto éxito. Esto se debe a que muchas veces las estrategias para administrar el personal
no son cuantificables y por lo tanto no se reflejan en ingresc>s extra para la empresa, a
pesar de que contribuyen de manera importante a la consecución de los propósitos de la
organización. La calidad de los empleados en una organización, su motivación y
satisfacción con sus trabajos en la empresa, son aspectos que impactan directamente en
la productividad, reputación y sobrevivencia de la compañía 20 .
El buen manejo del personal es clave para el éxito de la organización ya que puede
representar una ventaja competitiva. Una organización puede generar una ventaja
competitiva mediante tres estrategias21 :
Innovación
Diferenciación
Reducción o liderazgo en costos
Los que brindan estas ventajas competitivas son los empleados correctos, motivados
por buenas practicas del departamento de recursos humanos. Para el caso de Servicio
Comercial Garis la estrategia que desarrollan es la reducción en costos para incrementar
el margen de utilidad u ofrecer mejores precios al consumidor. Esta estrategia es
inherente a un mercado muy competido como es al que pertenece esta empresa. Por lo
tanto si la empresa procura una reducción en el costo!; es necesario incrementar la
productividad del personal y eliminar aquello que no está generando rendimientos
positivos. Algunas tácticas que se manejan para lograrlo s,Jn la reducción del personal, el
decremento de los niveles salariales, sub-contratación, automatización, modificación de
20
Garcia - Olaverri et al. 2006, Winterton 2004
21
REATA
14
las reglas o lineamientos para manejo de personal y flexibilidad en las responsabilidades
del personal22 •
Cuando se maneja esta estrategia el trabajo que se realiza implica actitudes

repetitivas y predecibles, labores primarias e individuales, una preocupación vana por la
calidad, énfasis en resultados, estabilidad y toma de riesgos bien medidos además existe
un desarrollo y capacitación casi nula del personal. Dada la situación que generan las
estrategias de reducción o liderazgo en costos se genera un ambiente laboral en el que es
necesario revisar la forma y cantidad de contribuciones que se hacen al empleado. Se
hace común en este ambiente una tasa alta de rotación dei personal, altos niveles de
ausentismo y una motivación muy baja. Es necesario considerar opciones de bajo costo
como el procurar un liderazgo de corte motivador así como el crear un esquema de
incentivos 23 .
4.1.5.1 Rotación de Personal
Una rotación alta del personal genera altos costos para una empresa. Estos costos
están asociados no sólo con aquellos que implican la liquidc1ción y la búsqueda de algún
reemplazo, sino con la poca productividad del nuevo empleado y el tiempo que pierde
aquel que lo capacita. Por lo general el costo total de reemplazar un empleado es de entre
un 150% y un 250% del salario de la persona que abandonó el trabajo. Es muy
desafortunado el que muchas empresas no estén conciente:i de los costos que implica un
tasa alta de rotación de personal. Es imperativo que la administración prevenga la rotación
controlable y diseñe esquemas que reduzcan la tasa 24 .
Las organizaciones deben formalizar procedimientc,s que les permitan analizar y

medir los costos de la rotación del personal, en especial aquellos asociados con la
contratación, la capacitación y el desarrollo de nuevos empleados. El objetivo al costear
Cascio, Wayne F., Costing Human Resources: The Financia/ Impacto f Behaviour in Organizations, South
22
Western College Pub., Cincinnati OH, ed. XV, 2000, pp 363

23
Uhlaner, Lorraine M., Organiza/ion Context and Huyman Resource Managmente in the Small Firm, Small
Business Economics, Netherlands, Vol. 17., 2001, 2001.
24
Cascio, Wayne F., Costing Human Resources: The Financia/ Impacto/ Behaviour in Organizations South
Western College Pub., Cincinnati OH, ed. XV, 2000, pp 363 '
15
los recursos humanos no solo es el de medir los costos relevantes sino también
desarrollar métodos y programas para reducir esos costos hac;iendo controlable la mayor
cantidad de variables. El objetivo no es saber cuantos se van de la empresa sino
comparar el desempeño de aquellos que se fueron contra el dei los que se quedaron.
Una de las causas de tener altas tasas de rotación es el supuesto de la baja

satisfacción del trabajador, por lo tanto existe una perc:epción de haber mejores
oportunidades de trabajo en el mercado laboral, así como un 1:;ompromiso casi nulo con la
organización.
El fin de la o.rganización debería ser el de retener ~1quellos empleados que son

valiosos para la empresa en términos de su desempeño. ExiE;ten tácticas para reducir una
rotación alta de personal mediante la creación de un ambiente positivo de trabajo en
donde el trabajador se encuentre satisfecho y en donde se haya desarrollado un
compromiso con la organización. Al hacer más costoso para el trabajador la separación de
la empresa se podrá retener más fácilmente al empleado. Esto se puede lograr a través
de incentivos financieros, de políticas amistad - familia, capacitación y la clarificación de
planes de desarrollo profesional.
4.1.5.2 Absentismo
El absentismo se define como cualquier falta injustificada al trabajo o abandono

antes de tiempo, lo que implica que su trabajo no se e!;ta realizando o bien que otro
trabajador esta realizándolo, probablemente con una productividad menor. El absentismo
puede representar un síntoma de insatisfacción del trabajador, por lo que dar incentivos
por ir a trabajar puede resultar contraproducente, ya que se puede reducir el número de
faltas pero incrementar los retardos y alimentar el pobre desempeño del trabajador. Si
éste es el caso se debe realizar un estudio mas profundo acerca de las actitudes del
personal para realizar intervenciones más comprensivas 25 .
2s e .
asc10, Wayne F., Casting Human Resources· The Fi .l
South Western College Pub., Cincinnati OH ed X. V 2000nanc,a Impacto f Behaviour in Organizations
, · , , pp 363 '
16
4. 1. 6 Análisis FODA
Lo que se plantea realizar en este documento es conocer a profundidad el proceso

que se lleva a cabo en el Centro de Distribución. Una vez que se conozca se podrá
realizar un Análisis FODA que permitirá visualizar de manera más global el problema y
será una especie de resumen que un futuro podrá servir a la empresa para atacar otros
problemas. Mediante éste análisis se pueden conocer los ai;pectos internos y externos
que pueden afectar el desempeño del proceso. Con ello sc3 puede llegar a aliviar las
debilidades y amenazas, así como crear una sinergia entre las fuerzas y oportunidades
del proceso26 .
Lo relevante del análisis FODA es el resultado que arroja, que es el cuadro de

Iniciativas Estratégicas o las expresiones que se plasman Em el área de sugerencias y
recomendaciones, que permitirá a la dirección de la empresa poner en la mesa el
desarrollo e implementación de distintos planes que lo harán de acuerdo a la importancia
y los recursos que le asignen27 •
"Iniciativas estratégicas: una iniciativa es un conjunto de actividades con un objetivo estratégico

determinado y que requerirá de recursos para llevarla a cat>o. Para que una iniciativa sea
considerada estratégica, es necesario que tenga una relación al menos con uno de /os puntos
siguientes:
Su objetivo está directamente relacionado con los hallazgos del análisis FODA
28
Su término exitoso significará una ventaja competitiva importante ".
"Lo mas imporlante es que las iniciativas estratégicas deben estar alineadas con la estrategia
de la organización para que en su conjunto favorezcan el logro de la visión. Con esto se evita
que cada unidad, departamento o división, se embarque en sus propios esfuerzos, /os cuales
no tendrán un razonamiento común dentro de ellos, llevanc1o a un desorden que no podrá
aprovechar sinergias que se dan en un ambiente donde hay solamente un sentido de
29
avance ".
26
REATA
27
ldem
28
ldem
29
ldem
17
Nota: Existen puntos del modelo teórico que aquí se propom!n que no son relevantes en
el apartado de hallazgos, sin embargo cuando se hace E!I análisis y sobre todo las
sugerencias, esos puntos se vuelven clave para entender el porque de los problemas que
se suscitan en la empresa. El modelo fue concebido con la finalidad de ser replicado en
otra empresa familiar que padezca de problemas similares, si es el caso es indispensable
que se evalúe cada punto que se menciona en el modelo para encontrar y abordar con
certeza las causas de los inconvenientes del proceso.
18
5. Metodología de investigación
En esta sección se describirá la metodología de invest,igación que será usada para

abordar el problema que discute en este documento. En esta sección se describen con
claridad las ventajas que presenta esta metodología para este! tipo de proyectos así como
las consideraciones mas importantes que al final brindarán de consistencia al documento.
5. 1 Método de estudio de caso
El estudio de caso es un método de enseñanza utiilizado en las áreas de la

administración sobre todo en procesos de operación, el marketing, la logística y los
sistemas de información, donde el método cualitativo de investigación es el más utilizado.
"A través de un diálogo organizado sobre una situación real, E,/ método utiliza la experiencia
para la transmisión de conocimiento. Es en resumen una metodología de la ciencia
práctica 30."
El caso de investigación difiere del caso de aprendizaje, aunque ambos comparten

la conveniencia de ver a la empresa como un todo. Si bien los resultados de un caso de
investigación se pueden utilizar como un caso de estudio par.a el aula, el primero tiene
otros objetivos como la descripción de una situación, la explicación de un resultado a
partir de una teoría, la identificación de mecanismos causales, o la validación de teorías 31 .
El trabajo de investigación se enriquece cuando se fomenta la interacción entre las

cuestiones teóricas y las acciones de campo. El mayor interés d,el investigador debe ser el
de explicar resultados empíricos a través del examen de mecanismos causales, definidos
como aquellos factores estables e independientes que, bajo ciertas condiciones, vinculan
causas con efectos.
30
Bames, Louis B. Teaching and the Case Method: Text, Cases, And REad/ngs, Harvard Business School
Press, Boston, Ma. 3a Edición, 1994.
31
Arellano, David, Case Studies Methodo/ogy in Social Sciences. Elemental Bases, Centro de Investigación y
Docencia Económicas, México, (Docwnento de Trabajo, no. 46)
19
El investigador parte de que existe una realidad externa, compleja, que puede ser
conocida por la observación y la triangulación, además, el realismo !;upone la posibilidad
de evaluar el conocimiento con medidas de fiabilidad y validez, algo que no es tan
evidente en la teoría. En este método se realizan inferencias válidas a1 partir de un estudio
detallado de acontecimientos que no se desarrollan en un laboratoric, sino en el contexto
de la vida social e institucional. Aún así se espera que brinde un conoc:imiento científico32 •
5. 2 Cuestiones a considerar
Tanto el método del caso como los estudios estadísticos y otros enfoques
cuantitativos buscan desarrollar teorías con consecuencias verificables empíricamente. En
el caso específico que se trata en esta sección, la metodología propone la generalización
y la inferencia hacia la teoría y no hacia otros casos 33 •
Los hallazgos en su mayoría son de tipo cualitativos y específicos a una

circunstancia por lo que esta metodología no permite que los resultados se extrapolen a
una población, sin embargo el estudio de caso puede ser el preámbulo a un estudio
cuantitativo que permita endurecer los hallazgos cualitativos a través de medios
estadísticos. O bien se puede buscar introducir dentro de caso dato1; cuantitativos que
permitan darle mayor validez a los hallazgos cualitativos 34 •
Cuando se aplica esta metodología los resultados podrían extrapolarse a

situaciones similares simplemente por el hecho de hacer referencia a la fortaleza de su
razonamiento explicativo. Los casos no deben tomarse para evaluar la incidencia de un
fenómeno. Su valor reside en parte en que no solo pueden estudiar un fenómeno, sino
también su contexto. Esto implica la presencia de tantas variables que el número de casos
necesarios para tratarlas estadísticamente serla imposible de estudiar.
32
Sutton, Robert l., What Theory is not, Administrativa Science Quarterly, Estados Unidos, Vol. 40,
1995, pp. 371 - 384
33
Arellano, David, Case Studíes Methodology in Social Sciences. Elemental Bases, Centro de
Investigación y Docencia Económicas, México, {Documento de Trabajo, no. 46}
34
Yin, Robert, Case Study Research. Design and Methods, Applied Social Research Methods Series, Sage
Publications, Thousand Oaks, Vol. 5, 1994
BIBLIOTECA
5. 3 La validación
La validez de un estudio es lo que lo hace creíble y da fe del trabajo que se realizó

para fundamentar el desarrollo de un proyecto. Es necesario qu,e el estudio sea relevante
con respecto a sus objetivos, así como de una coherencia lógica entre sus componentes.
Es necesario asegurar la validez de los hallazgos, esta se desarrolla a lo largo del estudio.
Un caso tendrá resultados validos si todos los procesos se monitorean adecuadamente,
desde el diseño del caso y el desarrollo del trabajo de campo hasta la preparación del
informe y la difusión de sus resultados.
Existen dos tipo de validez 35 , la interna y la externa los cuales se definen a

continuación:
Validez interna: las ideas, categorías y relaciones deben ser útiles y usadas por
diferentes autores.
Validez externa: los estudios de caso no pueden definir leyes generales y no

pueden ser usados para obtener patrones generales, sin embargo, los resultados y la
interpretación pueden ser suficientes para generar ideas y cipciones para diferentes
escenarios.
..
Existen un esquema que sintetiza las medidas para vi~~ilar la validez interna y
externa del caso y que se presenta a continuación 36 :
35
Arellano, David, Case Studies Methodo/ogy in Social Sciences. Elemental Bases, Centro de Investigación y
Docencia Económicas, México, (Documento de Trabajo, no. 46), Pág. 14
36
Yin, Robert, Case Study Research. Design and Methods, Applied Social Research Methods
Series, Sage Publications, Thousand Oaks, Vol. 5, 1994. p 33.
21
Tabla 1
Construcción de validez en el estudio de caso
Pruebas Tácticas del estudio de caso Fase de la Investigación
en la cual ocurre la
táctica
Usar múltiples fuentes de evidencia RE!colección de datos
Construcción de Establecer cadenas de evidencia RHcolección de datos
validez Tener informantes clave que revisen el Composición
reporte del estudio de caso
Validez interna Hacer patrones de comparación Análisis de los datos
Construcción de explicaciones Análisis de los datos
Establecer series de tiempo Análisis de los datos
Validez externa Usar lógica de la réplica en estudios de casos Dise"'o de investigación
múltiples
Usar un protocolo del estudio de caso RE!colección de datos
Confiabilidad Desarrollar una base de datos del estudio de
caso RE!colección de datos
Fuente: Robert Yin (1994:33 ).
Para construir la validez del estudio de caso se usaron múltiples fuentes de

evidencia, entre ellas la entrevista, la observación, los datos históricos de la empresa etc.
Para asegurar la validez interna del estudio se propusieron una serie de hipótesis
sobre la ocurrencia de los eventos, muchas de las cuales se fueron descartando hasta
llegar a la más plausible. Las hipótesis y datos empíricos no se usaron para confirmar o
corroborar teorías, sino para examinar las implicaciones de la.s eventos, con lo cual se
pudo dar un enfoque científico a los problemas.
Para mejorar la confiabilidad de los resultados se llevo c1 lo largo de la estancia en

la empresa una bitácora en la cual se anotaban los hallazgos más relevantes día a día así
como los procedimientos de las tareas que se realizaban. Gracias a este protocolo se
puede replicar el estudio esperando que otro investigadc1r obtuviese los mismos
resultados.
22
5.4 Técnicas de recolección de datos
La recolección de datos es el proceso de obtención de! información empírica que

permite la medición de las variables en las unidades de análisis, a fin de obtener los datos
necesarios para el estudio del problema o aspecto de la realidad, motivo de
investigación 37 . Las diferentes técnicas se mencionan a continuación:
)' La observación: se define como una técnica de recolección de datos que permite
acumular y sistematizar información sobre un hecho o fenómeno social que tiene
relación con el problema que motiva la investigación. El investigador registra lo
observado para obtener los datos necesarios para el estudio del problema. La
observación tiene la ventaja de facilitar la obtención de dlatos tal y como ocurren en
la realidad, sin embargo presenta la desventaja de que los datos obtenidos se
refieren sólo a un aspecto del fenómeno observado. Esta técnica es útil para
recolectar información en tiempo presente más no para recabar lo que sucedió en
acontecimientos pasados38 •
)' El análisis de contenido: es una técnica que permite reducir y sistematizar

cualquier tipo de información acumulada en documentos escritos, filmes,
grabaciones, etc. Esta técnica se puede definir como la codificación de datos que
permite el análisis del problema motivo de la investigación. La ventaja de esta
técnica es permite recolectar datos de hechos pa1sados y hacer estudios
comparativos. 39
)' La entrevista: la recolección de datos se obtiene a través de un conjunto de

preguntas, orales o escritos, que se les hace a las personas involucradas en el
problema motivo de estudio. Regularmente en la investi~Jación se utilizan dos tipos
de entrevistas, la estructurada (existe un esquema determinado) y la no
37
Pardinas, Felipe, Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales: Introducción
elemental, Siglo Veintiuno. Editores S.A., México, 1976, pp. 80-81
38
ldem
39
Pardinas, Felipe, Metodologfa y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales: Introducción
elemental, Siglo Veintiuno. Editores S.A., México, 1976, p.p. 80-81
23
estructurada (hay libertad para que el informante narre s;us experiencias y de sus
opiniones). Existen otros tipos de entrevista que se derivan de los mencionados,
tal como el panel, que es donde se realizan preguntas en diferentes tiempos y se
vuelven a formular preguntas con base en las respuestas' 10 •
Las técnicas de recolección de datos, más que haberse aplicado a determinados

apartados del documento, se utilizaron de acuerdo al avance y a las necesidades del
proyecto.
Los datos se recolectaron mediante entrevistas al personal de diferentes niveles y

departamentos de la empresa no solo de los que laboran en el CEDIS sino también en el
corporativo. Así mismo se obtuvieron datos de mediciones que se hicieron durante la
participación en las diferentes actividades del proceso. Otras estadísticas se recolectaron
de conteos aleatorios realizados a los pedidos ya realizados. Otra fuente de información
provino de los libros históricos sobre reportes de discrepancias que formulan las
sucursales y finalmente se obtuvo información de la mera observación de las actividades
que comprenden el proceso. Además se tuvieron dos sesiones en donde participaron el
Director de la empresa, el gerente del Centro de Distribución, los encargados del control
de inventarios y personal del área de sistemas. De igual forma se llevo una bitácora en
donde se muestra la serie de actividades que se llevaron a cabo durante la estancia en la
empresa y en donde se aprecia las diferentes formas en que se n:!colectaron los datos.
5. 5 Descripción general de la empresa
Servicio Comercial Garis cuenta con mas de 10,000 mts2 de exhibición distribuidos
en treinta sucursales en donde comercializa abarrotes, vinos y licores, dulces, perfumería,
lácteos, frutería y plásticos. Esta empresa comercializa sus productos al menudeo, medio
mayoreo y mayoreo mediante una formula ingeniosa que le ha permitido experimentar
altas tasas de crecimiento en los últimos años. Sus ubicaciones comprenden desde un
área comercial en el centro de la ciudad hasta presencia en las centrales de abasto de
algunos municipios.
40
Pardinas, Felipe, Metodologla y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales: Introducción
24
Centro de Distribución (CEDIS): se encarga de recibir pedidos de clientes y
sucursales para surtirlos y entregarlos. Recibe mercancía de! proveedores y maneja
inventario. Se ubica en la carretera Toluca - Metepec - Tenango. Este lugar lleva en
funcionamiento cerca de 4 años, previó a esto Garis concentraba la distribución de su
mercancía en la sucursal de Metepec.
El CEDIS se divide en su interior en seis bodegas, cada una cuenta con dos o tres
niveles, que contienen mercancía de diferentes tipos (dulces, abarrotes, vinos, volumen,
perfumería, medicamentos, materia prima). La mercancía se almacena de dos diferentes
forma dependiendo del nivel en que se deseé colocar. En el primer nivel la mercancía se
almacena en tarimas, en los niveles dos y tres la mercancía se estiba. Además del área
en donde se almacena la mercancía, existen el andén para rec:epción de mercancía de
proveedores y el andén de embarques con sus respectivos patio!; de maniobra. En el área
de oficinas se localiza el departamento de sistemas, facturación, seguimiento de unidades
y la gerencia. A continuación se presenta un diagrama del CEDIS.
Figura 1. Mapa del Centro de Distribución
.~--·- ·-·-·-·-·-·-·-·-----·-·---·-·-·.
.1 .1
' Patio de maniobras '
Recibo de mercancía
Abarrotes Volumen
Volumen Semillas,
Vinos abarrotes
Perfumerfa, Dulces
Oficinas
medicamento
Embarque de mercancía
Patio de maniobras
~----·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-'
25
&.Hallazgos
6. 1 Diagnóstico del proceso de administración de órdenes
A continuación se presenta una descripción de las dif,erentes actividades que

componen el proceso de administración de órdenes las cuales están presentadas en el
orden en que se desarrollan y que tienen lugar en el CEDIS.
l. Formulación del pedido en la sucursal: existen actualmente doi, formas para formular un
pedido, el modo manual y el modo automático. Cada sucursal tiene derecho a formular
uno de cada tipo cada tercer día para evitar la saturación en el área de embarques:
a. El pedido automático: lo fórmula el propio sistema con base en un modelo

que pronostica la demanda futura de las diferentes líneias de producto, de esta
forma el sistema indica niveles máximos, niveles óptimos y puntos mínimos.
b. Pedido manual: éstos pedidos son formulados por la gerencia de la sucursal

y les permite hacer frente a demandas extraordinarias y a conservar un nivel de
inventario adecuado basado en su experiencia.
//. Calificación del pedido: una vez que el pedido fue formulado ein la sucursal se envía de
forma electrónica al departamento de sistemas del CEDIS. El procedimiento implica
checar cada una de las líneas que se genero en los pedidos para determinar los niveles
de existencia y por lo tanto la cantidad que se puede surtir. Generalmente de los pedidos
que llegan al CEDIS se surte alrededor del 50% - 75% de lo que se solicita, el restante no
esta disponible en inventario por lo que pasa a evaluarse una arelen de compra.
111. Surtido: los surtidores trabajan en parejas, uno de ellos es denominado el checador y
otro es su chalán. El checador ha sido designado de esta forma porque lleva cierto tiempo
surtiendo pedidos y por lo tanto tiene un conocimiento pleno de la ubicación de la
mercancía y de las diferentes líneas de producto. Un pedido grande toma armarlo entre 90
26
y 150 minutos. Una vez que la tarima ha sido armada el checador anota el número de
productos que se surtieron y que no necesariamente debe coincidir con lo que indicó el
sistema cuando se calificó la solicitud. Esto se debe a que existen discrepancias entre lo
que marca el sistema y las existencias físicas. Comúnmente el sistema puede indicar la
existencia de cierto producto aun cuando físicamente no exista.
IV. Andén de embarque: en el andén de embarque se concentran las tarimas que han sido
surtidas e identificadas para las diferentes sucursales. Una vez finalizado el pedido se
determina el tipo de unidad en el que será despachada la mercancía con el objetivo de
maximizar el uso del espacio en las diferentes unidades y respetar un orden determinado.
V. Cobro de mercancía: esta actividad implica ingresar en el sistema el número de cajas

que se envían realmente de cada línea de producto. Hay que recordar que no
necesariamente lo que indicó el sistema como existencia es lo que físicamente hubo en el
almacén, por lo tanto la importancia de hacer el cobro radica en conocer lo que realmente
se encontró y que se esta enviando físicamente a la sucursal. Esta actividad se hace de
forma manual.
VI. Embarque: ya que hay un uso intensivo de montacargas en el andén de embarque el

procedimiento es muy rápido y el llenado de un trailer toma alrededor de 30 minutos. Una
vez cargada la unidad se procede a ser cerrada y flejada, es entonces cuando se
comienza el transalado de la mercancía a las diferentes sucursales.
VII. Recepción de la mercancía en la sucursal: el recibo de la m1!rcancía en las sucursales

puede ser de dos formas: a granel o por tarimas. La forma de vaciar las unidades esta en
función del tipo de instalaciones con las que cuente la sucursal. Si el vaciado es por
tarima se facilita la actividad y se evita que se maltrate la mercancía al bajarse de la
unidad. Cuando el vaciado es a granel, es decir que se vaci'an las unidades con una
cuadrilla de hombres, la actividad se vuelve lenta y riesgosa ya que es común que los
cargadores tiren la mercancía generando merma. En los lugares en donde se descarga a
granel hay un checador que cuenta la mercancía y verifica su estado. Esta persona se
encarga de rechazar mercancía en mal estado y de reportar las discrepancias.
27
6. 1. 2 Almacenamiento
El almacenamiento que se practica en el lugar es de tipo fijo lo que implica que la

mercancía se acomoda en un lugar previamente establecido. La bodega se divide en seis
naves dentro de cada una existe una línea de productos E!specifico que no puede
cambiarse de lugar. En los diferentes estantes y pasillos se ha asignado previamente un
lugar con su respectiva etiqueta para que se acomoden los diferentes productos. Esta
estrategia es usada ya que no se lleva registro de donde se colocó la mercancía y es el
personal el que se encarga de recordar la ubicación. El objetivo que persigue la empresa
al almacenar de este modo es el de facilitar a los empleados el recordar las ubicaciones
de las mercancía y mantener un orden en el lugar.
Existen pedidos extraordinarios que no tienen cabida en los anaqueles por lo tanto
se acomodan fuera de los lugares que les corresponden. La ubk;ación de esta mercancía
no queda registrada en ningún lugar por lo que es común que e>:istan extravíos dentro del
almacén.
Ida y regreso: el surtidor se mueve a lo largo del almacén para recoger los
diferentes productos que componen el pedido. Recogen los productos hasta completar las
hojas que les fueron asignadas. Es común observar que los surtidores pasan por el mismo
lugar o carguen los mismos productos dos o tres veces durante un mismo día. El
acomodo del inventario no favorece el que se pueda crear una ruta para el surtido. Los
surtidores no hacen uso de herramientas tecnológicas para ayudarse con la contabilidad,
se utiliza una hoja previamente diseñada en donde aparece el código del producto, su
descripción y el número que se solicita.
6. 1. 4 Ubicación física y control de inventario
En estos momentos no existe un sistema de localización que permita encontrar la

mercancía con mayor prontitud o localizar aquella que esta extra,viada o bien que ingreso
primero al almacén. El surtidor confía en su memoria y experiencia para localizar los
28
diferentes productos y una vez que los encuentra toma el qui! le queda a la mano sin
importarle la fecha de caducidad.
6. 1. 5 La administración del personal del un centro de distribución
La carga de trabajo del personal que labora en el Centro de Distribución es

realizable durante las horas de trabajo normales. Por lo tanto el personal no se ve
presionado por terminar su trabajo, al menos durante gran parto del año. Sus actividades
son sencillas de realizar y no implican una capacitación e):traordinaria. Más que la
capacitación, la experiencia y conocimiento de las diferentes ubicaciones y líneas de
producto es lo importante.
No existen métricas para cuantificar el trabajo de los surtidores y por lo tanto se

desconoce el desempeño del personal. De igual forma no hay planes de carrera que
permitan a los buenos empleados el formar una carrera dentro de la empresa. Estas
situaciones llevan a problemas de alta rotación de personal y un alto grado ausentismo.
La satisfacción con el trabajo por parte de los empleados es muy baja, por lo tanto
no existe una cultura organizacional desarrollada. El liderazgo 1!s de tipo autoritario, esto
implica que las opiniones de lo empleados están de más, así como las diferentes
peticiones para mejorar sus condiciones de trabajo.
6. 1. 6. 1 Fuerzas
:> Las instalaciones fueron diser\adas de tal forma que se puede organizar de
manera muy específica la mercancía. Además fueron creadas con un
conocimiento previo del proceso lo que facilita el flujo de las actividades.
> El proceso mismo presenta una división de actividades que lo hace simple y fácil
de llevar a cabo
:> Las actividades son repetitivas lo que hace el trabajo sencillo
29
> Las actividades no requieren de personal altamente caps1citado
> Hay una clara división de responsabilidades en el CEDIS
6. 1. 6. 2 Debilidades
> No hay uso de herramientas tecnológicas que pu,edan asegurar la buena

contabilidad de la mercancía que se embarca
> No hay indicadores que permitan medir el desempeño del CEDIS en su conjunto o
de forma individual
> El cobro de la mercancía se hace de forma manual lo cual hace que existan
errores humanos
> Existe una gran rotación de personal por lo tanto no hay posibilidad de crear una
cultura organizacional. Además este hecho hace quei existan personal que no
conoce a fondo las diferentes líneas de producto y es ,~ntonces donde se pueden
generar los errores a la hora de surtir la mercancía.
> Existe exceso de mercancía en el CEDIS lo cual inte!rfiere en la actividades de
surtido. El exceso impide a su vez que la mercancía guarde un lugar específico por
lo que los surtidores enfrentan pérdidas de tiempo al buscar la línea de producto
específica.
::. En algunas secciones del almacén en donde la mercancía se estiba, sobre todo en
los niveles de perfumería hay desperdicio muy grande de espacio.
6. 1. 6. 3 Oporlunidades
> Existe disposición por parte de los empleados para hacer uso de herramientas
tecnológicas
'> Existe disposición por parte de la gerencia y de la direc:ción para poder resolver los
problemas que aquejan el problema
> Al mejorar el desempeño del proceso de administrs1ción de órdenes se podría
tener un cálculo preciso del inventario y un aprovechamiento mayor de los
recursos con los que cuenta el CEDIS (personal, ¡flrea de almacén, personal,
unidad de transporte etc.).
30
6. 1. 6. 4 Amenazas
,> Hay una gran carencia de liderazgo en las actividades clave del proceso.
> Existe desmotivación en los trabajadores.
:> Se dan acciones poco éticas por parte de las suct1rsales, que en busca de
defender el desempeño de sus indicadores transfieren parte de sus
responsabilidades al CEDIS.
> Existen proyectos que se desarrollan o que se han deisarrollado e implementado
en el pasado para aliviar parte de los problemas que aquejan al CEDIS. Sin
embargo estos proyectos han sido desarrollados ignorando a los actores
principales del proceso, por lo tanto no existe una identificación de los proyectos
con la gente responsable y la motivación para lograrlos es muy baja.
'> Las diferentes unidades de negocio buscan la consecución de objetivos exclusivos
de su unidad y no de objetivos comunes. Esto implica que el equipo directivo no ha
sabido alinear a sus departamentos a una estrategia en particular.
> A pesar de que la empresa fue fundada hace varias décadas, no percibo que se
haya desarrollado una cultura organizacional.
31
7 .- Análisis
7. 1 Análisis del proceso de administración de órde,nes
Existen políticas que la empresa práctica y que afectan el desempeño del CEDIS y
por tanto el proceso de administración de órdenes, sin embar,;;¡o son fundamentales para
la generación de recursos en la empresa.
GARIS se ha preocupado a lo largo de su historia de crear entre sus proveedores

una excelente reputación por pronto pago y por pago en efectivo. Esto le ha permitido a la
empresa el que los proveedores depositen su confianza en ellos ofreciéndoles excelentes
tratos en la compra de cantidades mayores de mercancía o buscándolos cuando
requieren de dinero en efectivo a cambio de descuentos o bonificaciones. El modelo de
negocios se basa en darle una alta rotación a su inventario haciéndose de grandes
cantidades de productos para venderlas posteriormente, de preferencia al mayoreo.
Es importante señalar que esta política de ingresos, que se traduce a su vez en su

política de compras, afecta negativamente el desempeño del CEDIS sin embargo es
visible que los beneficios sobrepasan por mucho los inconvenientes. A continuación se
hace una breve descripción de los problemas causados por lc1 política de compras:
•!• Existe sobreinventario lo que a su vez provoca un surtido de pedidos más

lento, el que se extravié mercancía y el que surja una mayor cantidad de
merma debido a productos caducados.
•!• La recepción de proveedores es lenta debido a que están en funcionamiento la

mitad de los andenes de descarga. La otra mitad esta clausurada ya que ese
anden de recibo esta copado con mercancía.
32
La dirección debe tener presente que a pesar de tener instalaciones adecuadas
para el almacén y distribución de la mercancía, existen política,s ajenas al CEDIS que no
le permiten funcionar con la debida eficiencia. Dada la política de ingresos de la empresa
es un problema con el se habrá de lidiar en el corto y mediano plazo.
El mesurar las compras y adecuarlas al espacio que sei tiene no es una opción ya
que el modelo de negocios y el ritmo de crecimiento de la empresa no lo permitirían. La
única solución viable es la de maximizar el espacio disponible:! y lidiar de la mejor forma
con los problemas actuales. En el mediano plazo hay que estar atentos ya que si la
empresa continua con su ritmo de crecimiento el espacio qL1e se tiene para almacenar
producto no será suficiente y entonces los costos sobrepas,arán los beneficios de las
políticas de compras que se practican actualmente.
Otro punto del proceso en donde se detectaron irre:gularidades significativas y

trascendentales para determinar los orígenes del problema q1Je atañen la elaboración de
este proyecto tienen que ver con la descarga de mercancía en las diferentes sucursales.
Actualmente el 100% de la mercancía que es regresad.a de las sucursales en mal

estado se le atribuye al CEDIS. Sin embargo, durante las visitas realizadas a las
sucursales fue una constante que los diferentes productos que se entregaban sufrieran
daños durante su descenso. Los checadores regresan estos artículos al CEDIS
argumentando que venían en mal estado.
Otra constante son los descuidos de algunos checadore,s durante el descenso de la

mercancía. Por atender otras labores descuidan la princ:ipal y cometen errores de
contabilidad. Incluso cuando el checador presta su completa atención al descenso de la
mercancía, dada la rapidez de la descarga, cometen errores. Esta situación impide hacer
una evaluación certera sobre el desempeño del proceso, ya que aunque el surtido fuese
perfecto en el CEDIS las sucursales seguirían reportando errores que más bien competen
a pifias de conteo de los checadores en las sucursales o bien a actitudes irregulares en
perjuicio de la empresa por parte de estos.
33
7. 1. 2 Almacenamiento
El almacenamiento que se practica en el lugar es de tipo fijo. El objetivo que se

pretende alcanzar es el de facilitar la búsqueda de productos a los surtidores lo que a fin
de cuentas se consigue en pocas ocasiones. Esto se debe a que no se respetan los
lugares de acomodo de los diferentes productos por lo que es muy común observar a los
surtidores buscando por el almacén, por lo tanto el objetivo no :se cumple.
El fin que se pretende alcanzar no es prioritario ya que se puede hacer uso de

otras herramientas de control de inventario para localizar la mercancía con mayor
facilidad. El objetivo primordial debería ser el de maximizs1r el espacio y dosificar el
sobreinventario en la áreas con lugares libres.
Durante el surtido se cometen tres errores, se envía mercancía de más, mercancía

de menos o bien se envía un producto que no debería ser. El 80% de los pedidos muestra
al menos uno de estos problemas.
Nada impide al personal el surtir la cantidad adecuada. El hecho de no exista

exactitud en la cantidad que se surte compete únicamente a los surtidores y no es mas
que una decisión personal el enviar de más o una falta de atención el envia.r de menos. A
pesar de que las reglas son claras en cuanto el envío exacto, de la mercancía por parte de
la gerencia, los surtidores relajan en demasía esta orden por comodidad.
Los surtidores colocan en las tarimas mercancía d,e menos por descuido, sobre
todo cuando se trata de cantidades pequeñas que se encuentran con mayor frecuencia en
los pedidos automáticos. Aunque no es justificación un d,escuido, la razón es un tanto
aceptada por los encargados sobre todo si se trata de una o dos cajas. Solo si el monto
excede las 5 cajas se les llama la atención.
Los surtidores han detectado aquellas sucursales que reportan los excesos de
producto y es con ellas en donde intentan enviar con exactitud los pedidos, si no hace
34
mención de excesos las tiendas los surtidores relajan su conte10. Por ejemplo, si Nave O
no retorna los excesos y solicita en su pedido 54 cajas de cie110 producto, los surtidores
buscan una tarima en donde haya una cantidad aproximada a la solicitada, si esta es
mayor hasta en 1O cajas la envían tal cual con el propósito de no desarmar la tarima y
facilitarse su labor. Esas cajas extras no son reportadas en las listas y por lo tanto no se
cobran.
Otro problema que se presenta a la hora de surtir es el envió de una línea de

producto que no corresponde con aqueHa que solicita la sL1cursal. Una vez mas, nos
enfrentamos con los descuidos que pueda cometer el personal al seleccionar la línea o
bien con el hecho de que a falta de cierto producto se envía el más parecido. Sucede con
regularidad la confusión que hay entre líneas ya que los compradores ingresan mercancía
con diferente código o con una descripción errónea cn3ando confusión entre los
surtidores. Ante una duda el surtidor intenta deducir a través de la información que
contiene la caja si el producto es el correcto sino lo puede ha,cer procede a comparar los
códigos de su hoja con el de la caja y finalmente si la duda persiste abre la caja y extrae
un artículo quedando a su criterio si el producto es el correcto o no.
7. 1. 4 Ubicación física y control de inventario
Al carecer de un sistema de localización se extravía mucha mercancía que

posteriormente aparece y esta caducada o a punto de cadL1car ya que se desconoce la
antigüedad del inventario. Además se hace invisible al sistema lo cual lleva a realizar
requerimientos de compra innecesarios y a la postre a tener sobre inventario. Los
surtidores no toman en cuenta las fechas de caducidad a la hora de armar sus pedidos
aunque sería irrelevante hacerlo ya que no tienen contra que, compararlo por lo tanto ellos
toman los productos que tienen al alcance.
7. 1. 4. 1 Reporte de las sucursales
Con el siguiente ejercicio estadístico se pretende analizar ciertas actitudes que

aparentan presentarse en los datos históricos de los reporte!S que hacen las sucursales. Al
conocer estas tendencias o propensiones a cometer ciiertos errores o actitudes en
35
determinadas líneas de producto se pueden tomar decisiones relevantes para revertir su
forma.
La hipótesis inicial es que las discrepancias son aleatorias, es decir que no deben
existir tendencias en los reportes que hacen las sucursales, de encontrarlas implicaría que
hay actitudes o acciones por parte de los surtidores o de las :sucursales que pueden ser
revertidas. Para fines del análisis se eligieron las sucursales que reportan mas
discrepancias como lo son: F-12, El Puente, 5 de mayo, lxtapan, Nave O, Locales 1-2-3,
F-2, E-5 e Independencia. El periodo de análisis comprende de, Mayo a Octubre del 2007.
Se formaron una serie de grupos de productos y son los siguientes:
Grupo 1: Panales, papel higiénico, servilletas y toallas femeninas

Grupo 2: Detergente, jabón de pasta, artículos de limpieza para el hogar
Grupo 3: Abarrotes
Grupo 4: Perfumerla
Grupo 5: Vinos
Grupo 6: Materia prima
Grupo 7: Dulces
Grupo 8: Otros (veladoras, vasos, cuchara, tenedor etc.)
La muestra elegida se compone de un total de 370 pedidos de los cuales 74 fueron

reportados como entregas perfectas, lo que equivale a un 20%, es decir que en el 80%
restante existió al menos una discrepancia.
Las sucursales hicieron mención de 1218 discrepancias (excedentes, faltantes y

cambios). De este total, un 54.5% se relaciona con faltantes, un 28.9% con excedentes y
un 16.5% con cambios. Por lo tanto podemos notar una pmpensión marcada a que las
sucursales reporten faltantes de mercancía. Esa proporción de faltantes equivale a 3226
cajas que desaparecieron del sistema. Si se asigna un precio promedio de $200 por caja
encontramos que para esta muestra la cantidad de $645,200 en este periodo de estudio
desapareció del sistema o bien del inventario. A continuac:ión se presenta la siguiente
tabla en donde se observa lo anterior.
36
Tabla 2: Discrepancias
Servicio Comercial Garis
Centro de Distribución "La Joya"
% % %
Excedente Faltante Cambio
Pañales, papel hig, servill, toallas fem 25% 12%
Detergente, jabón , art de limpieza 34% 51% 14%
Abarrotes 38% 47% 15%
Perfumería 21% 49% 30%
Vinos 23% 16%
Materia prima 24% 12%
Dulces 39% 54% 7%
Otros 28% 47% 25%
Total 28,9% 54,5% 16,5%
Fuente: CEDIS: Información histórica sobre reportes de las sucursales
De la tabla anterior podemos observar que la mercancía que más se manda en

exceso corresponde a los grupos 2 (detergente, art. de limpieza), 3 (abarrotes) y 7
(dulces). El origen de esta situación es que gran parte de ésta se encuentra en los
primeros niveles y se almacena en tarimas por lo que los surtidores podrían estar
mandando tarimas completas sin quitarles los excesos por comodidad y sin reportarlo en
la hoja de transferencia.
La mercancía que con mayor frecuencia reportan como faltante pertenece a los
grupos 1, 5 y 6. Se podría achacar este problema a distracciones de los surtidores o a
fuga de mercancía en las sucursales. Por último, los grupos en donde se cometen la
mayor cantidad de errores por cambios de mercancía corresponden al 4 (perfumería) y al
8 (veladoras, desechables). En perfumería el error puede estar relacionado al hecho de
que hay una gran variedad de líneas y que las requisiciones de producto de las sucursales
son muy pequeñas. En algunos casos las cajas de la nave de perfumería no presentan
con claridad la descripción del contenido, mucho menos cuando se trata de promociones y
los códigos tampoco corresponden con los de la transferencia.
37
Cuando las sucursales formulan su reporte especifican el tipo de discrepancia y el
número de cajas en que discrepa lo físico con la que dicta la transferencia. Con el objetivo
de complementar el análisis se presentará la siguiente tabla-resumen en donde aparece el
número de cajas en que discrepo el reporte para cada grupo.
Tabla 3: Número de cajas

% %
Faltante Excedente
Pañales, papel hig, servill, toallas fem 69% 31%
Detergente, jabón , art de limpieza 57% 43%

Abarrotes 52% 48%
Peñumería 64% 36%
Vinos 46% 54%
Materia prima 41 % 59%_,
Dulces 47% 53%
Otros 53% 47%
Total 54% 46%
En términos de cajas o bultos, en cada pedido existe una discrepancia de 16. En

general, faltan más cajas de las que sobran. Las sucursales reportan faltantes muy
grandes de cajas o bultos en especial para el grupo 1 y el 4. En particular el grupo 4 llama
la atención porque a pesar de que no tiene tantas menciones de faltantes si aparece como
uno de los que en una cantidad mayor de cajas discrepa con las transferencias, lo cual
quiere decir que las sucursales no mencionan tantos faltantes pero cuando lo hacen
reportan en gran cantidad. Los grupos 5 (vinos) y 6 (materia prima) son los que aparecen
con reportes mayores de exceso de mercancía. Es decir que cuando se surte vino o
materia prima se suele surtir de más.
Por último, se puede hacer visible el problema que se esta generando por el cobro
erróneo de la mercancía en el departamento de sistemas del CEDIS en la siguiente figura.
Para el caso se tomo la serie de reportes para el grupo 3 (abarrotes).
38
Figura 2: Reportes - Grupo 3
105 o o
85
65
45
Los puntos rojos indican las observaciones atípicas que se tuvieron a lo largo de la
serie. Esto implica que los reportes excedieron por mucho el promedio y por lo tanto se
catalogan así. En términos, prácticos se hace inverosímil que los surtidores hayan
cometido ese tipo de errores, no se descarta la posibilidad pero si se hace notable que en
estos casos las causas de las discrepancias deben provenir de otro lugar, que en este
caso debería ser el cobro erróneo de la mercancía. El problema que se genera es que la
información de los reportes no es del todo correcta por lo que se estarían cometiendo
ciertos errores a la hora de juzgar el desempeño de los surtidores.
La relevancia e haber realizado un análisis estadístico de los reportes, mas allá de

identificar los grupos que mas generan discrepancias, es el de formular estrategias
inmediatas para abordar las causas de los problemas y revertir las tendencias que
muestran tener ciertos grupos de mercancía.
7. 1. 5 La administración del personal de un centro de distribución
En el CEDIS se desconoce a bien cual es el desempeño de los surtidores,

bodegueros o montacarguistas. Se tiene una idea pero no es clara por lo tanto no es
posible reconocer el buen actuar de los trabajadores o castigar el malo. No hay intento por
39
mejorar esta situación por lo tanto la actitud que asumen los trabajadores es negativa y
mediocre.
Además existe un alto ausentismo y rotación de persona l. Lo preocupante es que

la gerencia no percibe los costos que acompañan estos problemas. Si bien el trabajo es
sencillo y fácil de enseñar, cuesta capacitar al nuevo personal y hay una baja
productividad cuando ingresa un nuevo trabajador.
El liderazgo que se práctica no es el ideal para este tipo de casos, sin embargo la
dirección de la empresa no lo percibe así. Entonces colocan a gente de un corte similar y
que no genera acercamiento alguno con los trabajadores por I<> tanto el distanciamiento
que existe provoca un desconocimiento de los puntos de vista, de las actitudes, de las
ideas y conceptos del trabajador.
En resumen en esta empresa familiar, los recursos humanos no se consideran

como un factor estratégico de éxito ya que la contribución de las buenas prácticas de
recursos humanos no se reflejan en las variables financieras.
Las fuerzas que se encontraron están muy relacionadas con las instalaciones y
con las actividades que componen el proceso. Desgraciadamente estas fuerzas a pesar
de ser sostenibles a lo largo del tiempo no representan ventajas sustanciales para el
proceso, por lo tanto se hace indispensable el desarrollar fortalezas relacionadas con la
concepción de la estrategia, de la estructura organizacional de l;:1 empresa y de la cultura
organizacional. De hecho las debilidades se relacionan directamente con las fuerzas que
la empresa debe empeñarse en desarrollar.
Es necesario aprovechar las oportunidades que se presentan en la empresa.

Sobre todo porque estas tienen que ver con la actitud que presenta su personal, el cual
esta en la disposición de enfrentar cambios para mejorar su dese,mpeño.
40
Las amenazas son bastantes y presentan un alto poten,~ial de colapso, tanto del
CEDIS como de la relación entre los diferentes departamentos. Por lo tanto, es necesario
que la dirección desarrolle iniciativas estratégicas y les asigne re!cursos para aliviarlas; de
otro modo en un futuro podría estar luchando no solo contra estas amenazas que
provienen del interior de la empresa sino también en contra d1:! las presiones normales
provenientes del mercado al que pertenece este negocio.
41
8. Conclusiones
Los problemas que presenta el proceso de administración de órdenes son

originados por la política de ingresos que práctica la empresa, por la mala administración
del personal del CEDIS, por las actitudes desleales de las sucursales, por una mala
administración del inventario y por los descuidos de los surtidoms. Las imperfecciones del
proceso no solo afectan el desempeño del CEDIS, también c1fectan el desempeño del
departamento de compras y del control de inventarios de la empresa, de igual forma las
sucursales se ven afectadas de manera directa por estos detalles. Finalmente, las
diferentes políticas y prácticas de la empresa afectan el desempeño del CEDIS, ya que
están causando saturación del espacio e ineficiencias en el surtido.
La experiencia adquirida durante la estancia en la empresa se da partir de la

creación del modelo que se propone en este trabajo. Gracias a éste se pudo evitar caer
en la simplicidad y por lo tanto los hallazgos, el análisis y las recomendaciones muestran
tener una consistencia muy buena. Además, tanto el modulo como la metodología
permitieron hacer frente a cuestionamientos cuyos fundame!ntos teóricos no son la
especialidad de quien realizó el documento. A partir de la metodología aplicada se pueden
abordar temas muy diversos sin la necesidad de ser un ospecialista en ellos con
resultados satisfactorios.
Un error que se cometió fue el haber desarrollado la grain mayoría del proyecto en
el CEDIS. Si bien, el problema se da en éste lugar, las implicaciones de otros
departamentos son igual de importantes. Si se tuviera otra vez la oportunidad de realizar
una estancia en esta empresa, hubiera decidido desarrollar el proyecto desde las oficinas
centrales, esto con el propósito de evaluar de una forma ma:s certera el problema así
como el involucrar en mayor medida a la dirección.
Para haber logrado recomendaciones mas precisas hubiera sido necesario que el
investigador interactuara más con los diferentes departamento:s de la empresa y que la
dirección mostrará un mayor interés durante el desarrollo del proyecto. Desgraciadamente
la dirección percibe el problema como exclusivo del Centro de Distribución, es por ello el
campo de acción se vio reducido y los resultados son gem~rales, un tanto por esta
situación y a petición de la misma gerencia.
42
Por otro lado, la dirección tiende a realizar evaluaciom:ts cuantitativas más que
cualitativas, es por ello que espera que las recomendaciones, pmducto de un proyecto, se
den en términos monetarios o de implicaciones financic!ras para la empresa.
Desgraciadamente el acceso a los números fue limitado, por lo tanto es muy complicado
que las recomendaciones se den en los términos que solicita1n. Hay que decir que el
análisis cualitativo es tan importante como el cuantitativo y el intc!rés que debieran motivar
ambas evaluaciones debiera ser el mismo, sin embargo en la mc1yoría de las empresas no
sucede así. Por lo tanto las recomendaciones y sugerencias que· aquí se plantean estarán
sujetas a que la dirección tenga la suficiente motivación como para tomarlas en cuenta a
pesar de que no están desarrolladas en términos cuantitativos.
La sugerencia más importante que puedo aportar a la empresa, es el hecho de que

una vez que conocen las causas de los problemas, involucren a los diferentes actores que
tienen relación directa o indirecta con el proceso para poder desarrollar un proyecto de
mejora integral. Las recomendaciones que se dan a continuació11 pueden ser aceptadas o
no por la empresa, de hecho la validez de ellas depende muchc, del punto de vista con el
que se evalúen y el abanico de opciones puede ser muy grande dependiendo del
conocimiento y experiencia del lector. Sin embargo, es importante señalar que para que
un proyecto de mejora se implemente será imperativo que se c1taquen las causas de las
imperfecciones del proceso de otra forma los recursos invertidos no serán más que un
desperdicio.
8. 1 Recomendaciones para la empresa
El proceso, que se ha ido depurando a lo largo de! los años, muestra una
secuencia de actividades que se encadenan con una facilidad notable. A pesar de que
existen ciertos errores, que en gran parte se deben a la c:arencia de herramientas
tecnológicas, el proceso debe ser conservado en su mayoría ya que un cambio dramático
en la serie de actividades que lo componen podría causar conSE!cuencias desafortunadas,
sobre todo si el cambio es propuesto e impuesto por un departamento ajeno al CEDIS y si
los responsables no fueron involucrados en su desarrollo. Lo más importante radica en
43
que el proceso ha sido una fonna de trabajo desarrollada y mejorada por el propio
personal del CEDIS, que a fin de cuentas son quienes realizan las actividades día con día.
Para poder solucionar el problema que atañe la integración de la cadena de valor

en la empresa familiar Garis, es necesario plantear una solución integral compuesta de
diferentes vertientes que tocan el área de Control del inventario y la de Recursos
Humanos. Para ello la solución se habrá de estructurar en do:s secciones en donde se
plantearán recomendaciones y los objetivos que se persiguen al llevarlas a cabo. La
primera vertiente a presentar es la relacionada con el área de Cc1ntrol de inventario.
8. 1. 1 Proceso de administración de órdenes
Administración de órdenes: el modo que actualmente se usa para armar las

órdenes es el adecuado ya que con éste se minimizan los errores. Sin embargo es
necesario dotar de herramientas tecnológicas a los surtidores dada la gran cantidad de
líneas de producto que se manejan, la herramienta mas adecuada es el escáner portátil.
Ya sea que se descargue la infonnación al finalizar el pedido o bien que se instale una red
inalámbrica que permita actualizar de fonna instantánea el desarrollo del armado del
pedido.
Las ventajas que otorga el uso del escáner son las siguientes:
1. Se elimina el cobro manual
2. Se fomenta un conteo más exacto
3. Se minimizan las discrepancias
4. Se eliminan los cambios de mercancía
Uno de los puntos más importantes es que se elimina el cobro manual. Se debe
recordar que en el análisis estadístico muchos de los puntos atípicos son una
consecuencia de un cobro erróneo que es producto de un error humano.
Para complementar el proceso de administración de órdene!s será necesario cerrar la

opción a las sucursales para que hagan reclamos al CEDIS ele excesos, deficiencias o
cambios de mercancía. Para lograr esto se requiere crear c;onfianza en las distintas
sucursales acerca de la exactitud en los envíos de pedidos por lo que se deberán realizar
44
al menos 20 conteos aleatorios mensuales durante los seis meses posteriores a la
implementación de las mejoras. El objetivo deberá ser el surtir un 95% de los pedidos con
exactitud y el 5% restante con discrepancias de a lo mas 2 cajas. Una serie de conteos
sorpresa por parte de un departamento ajeno al CEDIS de vez en vez, permitiría brindar
más confianza a las sucursales sobre la veracidad de los objetive>s cumplidos.
El personal del área de sistemas prácticamente desaparecería en el CEDIS, ya que el

cobro seria de forma automática y no habría concesión para recibir reportes de las
sucursales. Restaría la calificación del pedido y el imprimir las ordenes. La calificación del
pedido la podría realizar el sistema mismo ya que no implica un procedimiento complejo y
la impresión de las órdenes debería dejarse en manos de los encargados. Con esto se
ahorrarían varias plazas de trabajo en la empresa.
Formulación de los pedidos: existe una confrontación entre aquellos que buscan
imponer los pedidos automáticos y los que defienden la continuidad de los pedidos
manuales. Al conocer ambos puntos de vista y la forma de expc>ner los pros y contras de
lo que ofrece cada uno puedo concluir que esta lucha de intereses ha ido en perjuicio de
la empresa y que al final ninguno tiene la razón. La relevancia de los pedidos automáticos
es notable sin embargo el querer imponerlos aun cuando el modelo ha demostrado ser
inexacto puede acarrear una gran cantidad de rechazos de clien1tes importantes.
Es necesario revisar el modelo e intentar plasmar de la mejor forma posible la

experiencia de los gerentes, si es imposible hacerlo la vent~1na para realizar pedidos
manuales deberá quedar abierta. Si se puede lograr, los pedidos manuales deberán ser
suprimidos. Sin embargo esto no debe ser una imposición sino una negociación en donde
estén ante todo los intereses de la empresa y no los individuales.
Compras: el CEDIS esta excedido en mercancía dada la política de compras que

se practica en la empresa. Como se aclaró en un punto del proyecto muchas de estas
compras inesperadas y excesivas tienen una razón económica que las justifica, sin
embargo disminuyen la eficiencia y eficacia con la que se arman los pedidos y con la que
se recibe la mercancía, sobre todo a finales del año. La conclus.ión a la que se llega es la
necesidad de crear un espacio alternativo para almacenar las compras excesivas o
45
inesperadas, de otra forma la dirección tendrá que estar concierite de que la recepción de
mercancía y el armado de órdenes será cada vez más deficiente.
Es necesario que el departamento de compras ingrese c:orrectamente los códigos

de la mercancía al sistema y que exprese con claridad y exactitud la descripción de los
productos. Los cambios de producto que reportan las sucursales son muy comunes y
suceden porque muchas veces los códigos de los productos no corresponden con lo que
se almacena en el CEDIS, además en ocasiones la descripción es incorrecta. Mientras no
se tenga conciencia de la importancia de registrar con exactitud los códigos y las
descripciones seguirán existiendo cambios a la hora de armar los pedidos. Si los
compradores ingresaran los códigos y las descripciones correctamente los cambios de
mercancía se reducirían hasta en un 70%.
Otro punto importante que se debería considerar es el crear un espacio exclusivo

para las promociones dentro del sistema, en donde la sucursal pueda ingresar y palpar la
cantidad de producto de una promoción que se encuentra disponible y puede solicitarla.
Esto se debe a que en la actualidad no hay una diferenciación entre una promoción y un
producto normal, entonces se crean confusiones tanto en el CEDIS como en las
sucursales. La causa es que las sucursales desean tener las promociones sin embargo
estas son limitadas y no se pueden tener en las cantidades que solicitan las tiendas.
Entonces el pedido llega con producto normal siendo que s1:t solicitó promoción y es
donde los gerentes de las tiendas muestran inconformidad refiriéndose a que en el CEDIS
se les niegan las promociones sin saber que ya no existe en el inventario. Y esto porque
en el sistema no hay un lugar en donde observar las exis;tencias de productos en
promoción.
Almacenamiento: el acomodo del inventario que se prac:tica en la actualidad en el

CEDIS es de tipo fijo, al menos es lo que se pretende. Esto implica que la mercancía tiene
un lugar específico dentro del almacén para facilitar su control y minimizar el esfuerzo
realizado por los surtidores a la hora de armar un pedido. El problema es que muchas
veces no se coloca la mercancía en los lugares que se encuentran libres con el propósito
de reservar el espacio a la mercancía que ordinariamente ocuparía ese lugar y así se
saturan los pasillos. O bien, se coloca mercancía en un lugar que no corresponde y se
pierde el orden que se pretendía lograr.
46
El problema en el acomodo es que hay un conflicto de objetivos. Por un lado se
quiere tener un lugar fijo para la mercancía sin tener el espacio suficiente y por otro lado
se procura maximizar el uso del espacio dada la cantidad tan grande de mercancía que se
almacena. CEDIS no se ha percatado que el objetivo primordial es el maximizar el uso del
espacio. Una vez definido el objetivo principal hay que describir lo que se debe hacer para
lograrlo.
Actualmente la mercancía se almacena de acuerdo a su tipo en las seis diferentes

naves y niveles del CEDIS, lo cual es correcto. Sin embargc, dentro de cada nave el
acomodo debería se de forma aleatoria, es decir que el montai:::arguista puede colocar la
mercancía en el pasillo o estante disponible sin importar si es el que le corresponde. A
primera vista se hace notorio un problema de rastreabilidad, qL1e actualmente existe pero
que usando este sistema se agravaría, es por ello que junto con esta nueva forma de
acomodo se plantea la elaboración de códigos para rastrear la 1Jbicación de la mercancía.
La finalidad de esto es localizar la mercancía en cualquier lugar donde se encuentre en el
CEDIS.
Rastreabilidad: Si no se puede controlar la ubicación d13 la mercancía ni llevar un

registro de sus movimientos a lo largo de la cadena de suministro, entonces la exactitud
del inventario sufrirá. Para poder mejorar la precisión del inve,ntario es necesario seguir
los siguientes principios:
1.- Formalizar un sistema de localización de mercancía

2.- Llevar un registro de la ubicación y movimientos de la mi~rcancía de:
a. Recibo al punto de almacén
b. Almacén a los diferentes embarques de pedidos
3.- Llevar un registro de los tiempos que el producto tiene almacenado
Una adecuada señalización o impresión de indicadores en las unidades de

almacenamiento permite al surtidor identificar de manera sencilla y rápida los productos
que le solicitan en la orden de pedido sin necesidad de crea1rse confusiones al leer las
descripciones del producto. Esta señalización reduce la cantidad de errores y de tiempo al
47
surtir la mercancía. A cada unidad de almacenamiento se le asigna una dirección en al
almacén.
Las ventajas de incorporar estos elementos en el sistema de inv1:mtarios son:
> La reducción en costos de mano de obra relacionados con la búsqueda de los

productos dentro de una zona o del almacén en general. Esto se debe a que en la
hoja del pedido aparecería la dirección del producto junto cc,n su código y descripción
acelerando la búsqueda y precisión del surtido.
> La reducción de costos de mano de obra asociados con el buscar el lugar adecuado
para almacenar la mercancía. El montacarguista puede cc,locar la mercancía en el
lugar que se encuentre libre evitando con ello desperdiciar e:;pacios disponibles.
'> La eliminación de compras innecesarias que surgen a raíz de peticiones de

productos que actualmente hay en existencia en el é1lmacén pero que están
extraviados. El extravió de mercancía puede llegar a ser un problema de tamaños
mayores en el mediano plazo dada la saturación del CEDIS. Esto se debe a que cada
vez existirá mayor mercancía extraviada dado que los surtidores no podrán acceder a
las ubicaciones y con ello se perderá su registro en su memoria y posteriormente en el
sistema, lo cual origina compras innecesarias que acabarcín por saturar aun mas el
CEDIS y causarán perdidas por mermas de productos caducados.
:> Reducción de los problemas de cambios de mercancía que surgen porque los
surtidores eligen incorrectamente la línea de producto. Con l;a rastreabilidad se pueden
evitar confusiones ya que el surtidor no pierde tiempo al E!Star adivinando cual es la
mercancía a la que se refiere su hoja de pedido sino que iría directamente a tomar la
de la ubicación correspondiente sin titubeos.
,> Disponer de la mercancía que entro primero al almacén evitando problemas de

merma generada por la aparición de productos caducados que no fueron dispuestos
correctamente. Gracias a la rastreabilidad el sistema le indica al surtidor cual fue la
mercancía que entro primero y que por lo tanto debe ser d,3spachada refiriéndolo a la
ubicación correspondiente.
48
Para tener una administración de las ubicaciones con precisión t!s necesario:
a. Señalar con claridad los productos con un identificador (código del producto)
b. Marcar las diferentes direcciones a lo largo del almacén en las naves, pasillos,
estantes, cajones, piso etc. con variaciones Alfa - Numéricas.
c. Tener una base de datos para soportar el procedimiento di:! localización
d. Actualizar los movimientos de mercancía
La base de datos se puede alimentar de diferentes formas. Una de ellas es haciendo

uso de scanner portátiles que lleva consigo el personal que acomoda la mercancía y en el
que se puede reportar la información sobre el código de la mEffcancía y su ubicación o
bien se puede llevar a cabo de forma manual mediante t.arjetas en las cuales el
acomodador/bodeguero registra el código del producto y la ubicación en donde acomodo
el producto, posteriormente esa tarjeta se pasa al área de sistemas en donde se
computariza la información y así el sistema tiene conocimiento de las diferentes
ubicaciones.
No importa el método que se use, es imperativo que la información de adiciones,

sustracciones o movimientos de mercancía sean reportados 1:;uanto antes al sistema.
Entre mas tiempo pase para ser actualizado el sistema acerca ele los movimientos mayor
probabilidad habrá para incurrir en perdidas de mercancía e incrementos en los costos
operativos.
El tiempo estimado para implementar esta forma de rastrear la mercancía puede variar
de empresa a empresa. Es preferible que se hagan pruebas con un grupo de productos
para comprobar su factibilidad. Para el caso del CEDIS lo más n!comendable sería iniciar
con pruebas en el área de Perfumería ya que como lo mostró eil análisis estadístico que
se hizo con anterioridad, es allí donde se concentran los mayores problemas por cambios
de mercancía. Entonces la restreabilidad permitiría a los surtidoreis referirse al producto en
las direcciones correctas. Además se debe recordar que es en 191 área de Perfumería en
donde los empaques causan las mayores confusiones.
49
Otra opción es iniciar las pruebas en el área de dulcE!S ya que es en donde se
concentran la mayoría de pérdidas por producto caducado. Actualmente, como se ha
mencionado, el surtidor no tiene forma de saber cual mercancía fue la primera que ingreso
al almacén y por tanto la primera que debería ser despachada. Aunado a esto es el área
de dulces en donde las caducidades tienen rangos menores.
Administración del personal: La administración del personal es vista como un costo

más que como una inversión ya que sus contribuciones a las utilidades de la empresa no
se dan de forma directa. Esto sucede ya que muchas estrategias para administrar el
personal no son cuantificables a pesar de que contribuyen de manera importante a la
consecución de los propósitos de la organización.
Es muy importante resaltar que la calidad de los empleados en una organización,

su motivación y satisfacción con sus trabajos en la empresa, son aspectos que impactan
directamente en la productividad, reputación y sobrevivencia de la compañía. Es por ello
que el buen manejo del personal es clave para el éxito de la1 organización ya que puede
representar una ventaja competitiva.
Para el caso de Garis la estrategia que desarrollan es la reducción en costos para

incrementar el margen de utilidad u ofrecer mejores precios al consumidor. Esta estrategia
es inherente a un mercado muy competido. Por lo tanto si la empresa procura una
reducción en el costo es necesario incrementar la productividad del personal y eliminar
aquello que no esta generando rendimientos positivos. Algunas tácticas que se manejan
para lograrlo son la reducción del personal, el decremento de los niveles salariales, sub-
contratación, automatización, modificación de las reglas o lineamientos para manejo de
personal y flexibilidad en las responsabilidades del personal.
Cuando se maneja esta estrategia el trabajo que se realiza implica actitudes

repetitivas y predecibles, labores primarias e individuales, u11a preocupación vana por la
calidad, énfasis en resultados, estabilidad y toma de riesgos bien medidos además existe
un desarrollo y capacitación casi nula del personal. Dada Ia situación que generan las
estrategias de reducción o liderazgo en costos se genera un ambiente laboral en el que es
necesario revisar la forma y cantidad de contribuciones quEt se hacen al empleado. Se
hace común en este ambiente una tasa alta de rotación de personal, altos niveles de
50
absentismo y una motivación muy baja. Es necesario considerar opciones de bajo costo
como el procurar un liderazgo de corte motivador así como el crear un esquema de
incentivos.
Esquema de incentivos: Para implementar un esquema ele incentivos es necesario

cuantificar el desempeño de los trabajadores con el objetivo de1 premiar a aquellos cuya
productividad exceda el promedio. Actualmente, en el CEDIS se desconoce que pareja de
surtidores es la mejor y cual es la peor. Por ello es necesario que los encargados lleven
un registro tal y como se llego a hacer en su momento sobre la1 cantidad de pedidos que
una pareja surte en un día. Los encargados deberán definir los c:riterios para determinar la
forma de cuantificar la labor de los surtidores y con base en ello determinar quien es el
mejor y quien es el peor. A las tres mejores parejas de surtidores se les otorgará un
incentivo mensual equivalente al que reciben los checadores. Así como existen incentivos
se debe cobrar la merma que se generó.
No menos importante es la relevancia de encontrar líder,9s de corte motivador que
sean cercanos a la gente. Esto se debe a que este tipo de lídefes pueden generar en el
personal un sentimiento de pertenencia a la empresa y por tanto incrementar la
productividad del trabajador. Por lo que pudo observar y consta.tar durante la estancia en
la empresa, este tipo de liderazgo no existe y por lo tanto el pen;onal no es apegado a los
objetivos del CEDIS.
Aunque parezca un mal menor la rotación del personal esta causando costos
importantes a la empresa. El hecho de preparar a la gente nueva implica una
productividad baja de ellos y de los que actualmente laboran eri el CEDIS. Es normal que
los costos sean casi imposibles de cuantificar sin embargo las estimaciones hablan de
que por cada empleado que se van de la empresa el reclutar uno nuevo cuesta dos veces
el salario del que se fue.
Iniciativas Estratégicas: A continuación se presentan una serie de iniciativas

estratégicas que se proponen para aliviar algunas debilidades y amenazas:
>- La dirección debe establecer una estrategia clara, a la cual debe obligar a sus
unidades a alinearse mediante el establecimiento de objetivos comunes (Formular e
implantar un Cuadro de Mando Integral)
51
."> La mejora radical de las operaciones del almacén haciendo un uso intensivo de
herramientas tecnológicas.
> Identificación y definición de los procesos de la organización
."> Considerar un control de personal más adecuado no solo en el CEDIS sino en la

empresa en general (incentivos, creación de carreras para el personal, motivación)
Como producto de este estudio se entrego un reporte a la empresa en donde se llevaron a

cabo las prácticas.
52
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Ward, Richard E., Fundamentals of lnventory Managment and Control, American Managment
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Waters, Donald J., lnventory Control and Managment, John Wily & Sons, Ed. XV, 1997, pp. 364
Wild, Tony, Best Practice in lnventory Managment, Jhon Wiley & Sons, New York, 1997
Yin, Robert, Case Study Research. Design and Methods, Applied Social Research Methods Series,
Sage Publications, Thousand Oaks, Vol. 5, 1994
53
10. Anexos
Bitácora
23 de julio Me presente en las oficinas centrales de GARIS donde el Lic. Gabriel Garcés
me presentó varias propuestas de proyecto a desarrollarse, de la cual se eligió
la Que se llevaría a cabo en el CEDIS
24 de julio Acudí al CEDIS para presentarme con el Gerente
El gerente me hace una resena de las actividades que se llevan a cabo y me
presenta mi lugar de trabajo. Se tiene una conversación sobre los objetivos que
se persiauen durante la estancia en la empresa
25 de julio Hago el primer recorrido en las instalaciones junto con el Gerente del CEDIS
Se me solicita hacer un plan de trabajo
26 de julio Hago una propuesta de trabajo en donde se de1tallan los tiempos que tomará
conocer el proceso y las necesidades para poder realizar una serie de
recomendaciones
27 de julio Presentó la propuesta de trabajo al Lic. Garcés y al Gerente del CEDIS. Se
aprueba la propuesta e inmediatamente se comi·enza a trabajar sobre ella.
30 de julio al Realizó recorridos para conocer las condiciones de trabajo y del proceso
3 de agosto Me limitó a observar y hago anotaciones de fori11a general de cada una de las
naves y de los diferentes niveles. Dedico al menos un par de horas para
observar cada una de las actividades del proceso.
6 de agosto Se formulan entrevistas para aplicarse al área de sistemas
7 de agosto Comienzo la primera oleada de entrevistas en el área de sistemas.
9 de agosto Se formulan entrevistas para los surtidores y se comienza la búsqueda de
teoría Que puede ser útil en el futuro
10 de agosto Se realiza el primer reporte de actividades al Lic;. Garcés.
14 al 17de agosto Se realizan 1O entrevistas estructuradas a diferentes surtidores a los cuales se
les intercepta mientras realizan sus labores. Las entrevistas se hicieron dentro
del almacén en diferentes puntos.
20 de agosto Se hace un reporte de actividades al Gerente del CEDIS
21 al 24 de agosto Se monitorean las actividades del área de ventas y entregas directas a clientes.
. Se formulan y realizan tres entrevistas a los encargados.
27 de agosto Se observa la forma de descargar mercancía por parte de proveedores, se tuvo
una charla informal con uno de los transportistas
28 de agosto Se tiene una reunión para presentar los avances con el asesor en donde se
platea por primera vez los problemas Que se suscitan en el CEDIS
31 de agosto Se hace un segundo reporte de actividades al Lic. Garcés.
3 de septiembre Se hace el primer conteo aleatorio de un pediclo
4 de septiembre Se checan a detalle las hojas de pedido, se, hace visible la diferencia entre
sucursales y formas de pedidos. Se analizan los montos de mercancía que
solicitan las diferentes sucursales
5 de septiembre Se hace una síntesis de lo que se ha encontrs1do al momento
Se plantea un indice para el estudio de caso y para el reporte que va dirigido al
empresario
6 al 11 de Se solicita mi colaboración para participar en el conteo general de mercancía
septiembre que se llevó a cabo en el CEDIS. Mi labor implicó la ayuda para colocar
etiQuetas y conteos de mercancía para cerciorarse de la precisión del conteo.
13 de septiembre Se formula v aplica una entrevista para el encargado de embarQues
14 de septiembre Se tiene una reunión con el Lic, Garcés para conocer el punto de avance del
proyecto.
18 al 21 de Se formula un primer modelo v se comienz;:1 la búsQueda de la teorf a aue lo
54
septiembre sustentará. Se lleva a cabo otra reunión con el asesor y se discute sobre los
avances del proyecto.
24 y 25 de Se llevan a cabo el segundo y tercer conteo ah:?atorio de los pedidos ya hechos
septiembre
26 de septiembre Se lleva a cabo una reunión con el Lic. Garcés para conocer los avances del
proyecto.
27 de septiembre Se realiza una visita a la sucursal Nave O, se tiene una charla informal con el
gerente de la sucursal, se observa y analiza la descarga de mercancía
28 de septiembre Se realiza una visita a la sucursal El Puente, Sóe observa y analiza la descarga
de mercancía, se tiene una charla informal con el checador
1 de octubre Se realiza una visita a la sucursal E-5, se observa y analiza la descarga de
mercancía, se tiene una charla informal con el nerente de la sucursal
2 de octubre Se hace una visita a las oficinas centrales con la finalidad de tener una reunión
con el jefe del departamento de sistemas
3 al 5 de octubre Se trabajó en la definición del modelo y la búsqueda de teorla que sustente su
aplicación
8 de octubre Se lleva a cabo una reunión con el asesor para presentar los avances del
provecto. Se comienza con la corrección de la estructura del estudio de caso
9 de octubre Se realiza una visita a la sucursal F-12, se tiene una larga charla con el gerente
de la sucursal
1O de octubre Se formula y aplica una entrevista para el jefe d1:? los surtidores
11 de octubre Se sintetiza la información obtenida y se continúa con la redacción del estudio
de caso.
12 de octubre Se acompana a un surtidor a realizar su labor, fungí como su chalán ese dla
mientras tenia una platica informal con él. El surtidor estaba asignado en el
área de abarrotes.
15 de octubre Se acompana a otro surtidor a realizar sus actividades. El surtidor estaba
asignado al área de volumen, con él se tiene una larga charla
16 de octubre Se visita la sucursal Lerma para observar la descarga de mercancía
17 de octubre Se visita la sucursal lxpatan de la sal para obser,ar su descaraa
18 al 20 de Se sintetiza y se ordena la información recabada al momento. Se tiene una
octubre reunión con el Gerente del CEDIS para discutir sobre los avances
23 al 25 de Se prepara una presentación para el Lic. Garcés acerca de los avances del
octubre provecto
26 de octubre Se lleva a cabo una presentación sobre los avances del proyecto y una primer
oleada de recomendaciones. En la presentación estuvieron presentes los
encargados a nivel general del área de sistemas, de control de inventarios, el
Lic. Garcés y el gerente del CEDIS.
29 de octubre Se tiene una reunión con el asesor para discutir acerca del modelo y la teoría
Que se proponla
30 de octubre al Se trabaja en la elaboración del estudio de caso, sintetizando la información y
1 de noviembre redactando las vivencias
5 de noviembre Se realiza una visita a las sucursales Locales 2-3 para observa la descarga, se
tiene una charla con el checador
6 de noviembre Se realiza una visita a la sucursal Locales 1 para observa la descarga, se tiene
una charla con el checador
7 de noviembre Se realiza una visita a las sucursal La Luna para observar la descarga, se tiene
una plática con el gerente de la sucursal
8 de noviembre Se realiza una visita a las sucursal 5 de Mayo para observa la descarga de
mercancía
9 de noviembre Se hace un conteo aleatorio de los pedidos va formados
12 de noviembre Se tiene una charla con el Gerente del CEDIS donde le presente un resumen
acerca de las descargas en las sucursales
13 de noviembre Se formula y aplica una segunda entrevista al jefe de surtidores
14 de noviembre Se acomoana a un surtidor a realizar sus actividades. El estaba asignado al
55
área de dulces
15 de noviembre Se formula y se realiza un entrevista al encargado del control de inventarios en
el CEDIS
16 de noviembre Se tiene una plática con diferentes bodegueros. Se tuvo una charla informal
con un transportista mientras esperaba su turno para descargar.
19 de noviembre Se hace una entrevista al encargado de perfumería. Se comienza a trabajar en
el copiado de los reportes históricos de las sucursales que están en libretas
21 al 23 de Se copian los reportes históricos de las sucursales
noviembre
24 al 26 de Se analiza la información sobre los reportes de1 las sucursales con el objetivo
noviembre de encontrar tendencias o líneas de comoortamiento
27 de noviembre Se tiene una reunión con el gerente del CEDIS para intercambiar puntos de
vista sobre las posibles recomendaciones
28 de noviembre Se tiene una reunión con el asesor para disc1Jtir las forma y estructura del
estudio de caso
29 y 30 de Se trabaja en el desarrollo de las sugerencias y recomendaciones
noviembre
4 de diciembre Se trabaja en el reporte a la empresa concentrándose en especial en el área de
recomendaciones y sugerencias. Se tienen una reunión con del asesor para
conocer sus observaciones.
5 v 6 de diciembre Se prepara una presentación para el Lic. Garcés
7 de diciembre Se hace una presentación en el CEDIS a donde asiste el Lic. Garcés, el
gerente del CEDIS y los encargados de control ,:te inventarios de la empresa.
Se hacen las observaciones finales al proyE!cto concentrándose en las
sugerencias y recomendaciones.
10 de diciembre al Se trabaja sobre la estructura del estudio de caso y sobre el reporte para la
5 de enero empresa
6 de enero Se envla la última versión al asesor
11 de enero Se lleva a cabo la última reunión con el asesor para conocer las correcciones a
realizar sobre el estudio de caso v sobre el reportei para la empresa.
12 al 16 de enero Se trabaja sobre las correcciones v se finaliza el provecto
56
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4.1.2.1. Almacenamiento fijo

La idea es acomodar la mercancía en un lugar fijo y predecible para permitir una

4.1.2.2. Almacenamiento al azar

El segundo método para almacenar mercancía provee una maximización del

4. 1. 2. 3. Almacenamiento por zona

La relevancia de definir que tipo de almacenamiento SE! utilizará reside en el grado

4. 1. 3 Estrategias para armar pedidos

4.1.3.2. Por ruta

En este sistema los surtidores entran al almacén y recolectan partes de un grupo

4.1.3.3. Por zona

En este procedimiento se consolidan los productos q1..1e componen las diferentes

La estrategia que decida aplicarse a un Centro de Distribución debe estar en

4.1.4 Ubicación física y control de inventario

Un producto que no se puede encontrar es un producte> que es incontable, que no

1. Formalizar un sistema de localización de mercancía

El propósito de crear un sistema de localización es el de formalizar un

a. Uso del espacio

Maximizar todos los objetivos es extremadamente difícil, sino es que imposible ya

4.1.4.2 Identificadores de unidades de almélcenamiento

Una adecuada señalización o impresión de indicadores en las unidades de

Las ventajas de incorporar estos elementos en el sistema de inventarios son 18 :

a) La reducción en costos de mano de obra relacionados con la búsqueda de los

b) La reducción de costos de mano de obra asocic1dos con el buscar el lugar

d) Reducción de los problemas de cambios de mercanc:ía que surgen porque los

e) Disponer de la mercancía que entro primero al almacén evitando problemas de

Para tener una administración de las ubicaciones con precisión es necesario19 :

1. Señalar con claridad los productos con un identificador

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4.1.5.1 Rotación de Personal

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