ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA COOPSANA IPS

Integrantes del grupo de trabajo

MELISSA SALAZAR SAAVEDRA

YULIETH MARCELA ALVARE MORALES

JOHANA ESCUDERO CELIS

NATHALY ARANGO TABARES

NRC: 16013

Docente

CLAUDIA PATRICIA MONTIEL CASTAÑO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
PREGRADO EN ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL
BELLO, COLOMBIA

1
 2020

1. INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se muestra un diagnostico organizacional a través del

análisis exhaustivo en el entorno externo e interno de una organización utilizando
diferentes herramientas como el análisis PESTEL, análisis de la matriz MPC, y matriz
MEFE, donde se desarrollan las definiciones con el fin de conocer la situación que
actualmente se presenta y generar estrategias que ayuden al mantenimiento en el
mercado es así como Coopsana IPS entidad con una misión basada en calidad de
servicio, cuidando la salud con la gestión de los procesos que brindan, con principios
muy centrados en la realidad y que hacen posible la planeación y ejecución de los
procesos, orientados al mejoramiento continuo, la gestión organizacional orientada
hacia la adecuada y oportuna prestación de los servicios de los usuarios, con el fin de
poder identificar y generar acciones de cambio constantes siendo una entidad
competitiva brindando tranquilidad y sentido de pertenencia a los usuarios.

En este trabajo se encontrara información relacionada a Coopsana Ips que

permite tener un mayor acercamiento a la realidad del entorno interno y externo de la
organización, Coopsana tiene definido su direccionamiento estratégico encontrándose
a un buen nivel dentro del sector salud, la compañía cuenta con un clima organizacional
favorable posibilitando la estabilidad en el personal, trazando metas y objetivos para
cumplir con la misión de la empresa, el análisis y diagnóstico organizacional hace parte
del cumplimiento de procesos ya que esto los enfoca en una organización que aprende
y comunica y que piensa en la salud del paciente, la familia y sus colaboradores.

2
 2. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se realiza con el fin de aprender de manera clara y concisa la forma
correcta, los enfoques y herramientas que se pueden utilizar al momento de realizar un
diagnóstico organizacional, es un trabajo guiado que tiene por objetivo generar
conocimiento en los estudiantes y un acercamiento en la vida profesional de cada uno,
se toma como referencia una entidad conocida en el sector salud para la ejecución del
diagnóstico organizacional, enfatiza en conceptos como entorno interno y externo de la
organización, componentes de los entornos y todo aquello que ayude al estudio
completo del análisis.

Se toma Coopsana IPS como referencia para ejecutar el diagnostico

organizacional y evidenciar la situación actual de la empresa y lograr identificar los
factores que puedan influir en sus desempeño ya que Coopsana en el busca el
cumplimiento de los objetivos como empresa identificando las necesidades en el sector
salud tanto a nivel interno como externo, con el fin de proponer estrategias y soluciones
que mejoren las falencias que presenta la organización, mejorando el funcionamiento
de la misma y analizando diferentes factores a partir de las necesidades de cada
usuario y apoyándose en técnicas y herramientas específicas es así como se determina
utilizar esta empresa para la ejecución del análisis y diagnóstico organizacional.

3
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar el diagnostico organizacional a la IPS Coopsana para el semestre dos

del año 2020 en el área asistencial de la organización de la ciudad de Medellín.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar los factores externos de la IPS coopsana, en el área asistencial de la

organización a través de herramientas como: análisis PESTEL, Matriz MPC Y
matriz MEFE que permiten un mayor detalle de la situación a nivel externo.

 Analizar los factores internos de la IPS coopsana, en el área asistencial de la

organización por medio de herramientas que arrojan resultados claros y
concisos.

 Diseñar indicadores en el área asistencial de la IPS coopsana.

4
 4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Tabla 1. Información General de La empresa Coopsana IPS

Nombre de la Empresa: COOPSANA IPS
Nit: 800168083
Actividad Económica Garantizar la atención del plan obligatorio de salud (POS), el
Principal: cubrimiento de este servicio es garantizado por la EPS.
Actividad Económica Mantener saludables a sus afiliados, mejorar las condiciones y la
Secundaria: calidad de vida
Código CIIU 8430
Mercado Que Atiende
Niños, adultos y ancianos
(Área geográfica)
Tamaño De La Empresa: Grande
Numero Sucursales: 10

POS es el plan que garantiza el cuidado de la salud de nuestros

afiliados y sus familias permitiéndoles contar con soluciones que van
Descripción Del Negocio:
desde educación y fomento de la salud, hasta prevención y
tratamiento de la enfermedad, en todos los niveles de atención.

Información Tributaria: 800168083-5

Ciudad, Departamento: Medellín, Antioquia
Teléfonos: 4440055

Horario: 7:00 am 4:00 pm

5
 Áreas administrativas y asistenciales (médicos, enfermeras,
Áreas O Dependencias auxiliares punto de servicio, servicios generales, desarrollo humano,
financiera, auditoria medica)
Número De Empleados 672
Página Web: https://www.epssura.com/
Fuente: Elaboración propia con base en archivos de la empresa COOPSANA IPS

CAPÍTULO 1

ANALISIS EXTERNO

6
1. ANÁLISIS PESTEL

1.1 Definición: En palabras de (Montiel, 2019) El análisis PESTEL “es

una herramienta que sirve para comprender el crecimiento o decadencia de

una empresa u organización, es una herramienta que hace la medición de los

negocios. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores políticos,

económicos, sociales, tecnológicos ecológico y legal”.

El análisis PESTEL funciona como un marco para analizar una situación

de utilidad para revisar la estrategia de la empresa. Realizarlo es sencillo para

el diseño de ideas en equipo. Los factores analizados por PESTEL son

7
 básicamente externos (oportunidades y amenazas), y es el encargado de

hacer la medición del mercado.

1.2 Describir cómo afecta cada una de las 6 variables a la empresa

Político legal: Coopsana tiene una ideología con participación de

cobertura médica pública que varía dependiendo los ingresos por estratos,

distribuyendo recursos a la población más vulnerable basándose en las

políticas nacionales.

8
 Económico: Coopsana brinda fácil acceso al sistema de salud y

medicamentos, ofreciendo atención de prevención y promoción a los usuarios

manteniendo una sostenibilidad económica en el sistema de salud.

Sociocultural: El sector salud actualmente se ve altamente afectado

por el uso indebido de los recursos que maneja para operar, los cuales no

están siendo destinados para su fin original y en un mediano plazo el país

podría estar enfrentando una inminente crisis social viéndose afectada la

educación en nuestro comportamiento humano y el manejo de patologías.

Legal: Coopsana se rige del ministerio de trabajo en conjunto del

ministerio de salud.

Tecnológica: en esta variable Coopsana se ve afectada por las

innovaciones en la tecnología, TIC (Tecnologías de Información y

comunicación), los equipos y tecnologías en salud (adquisición de tecnología

biomédica), el teletrabajo, aunque este no es un término nuevo, con la

situación que estamos viviendo por la emergencia sanitaria debido a la

pandemia, se ha implementado mucho más.

Ambiental: al ser Coopsana una IPS, requiere el uso de servicios de

energía, agua y manejo de los residuos, que son operados por empresas

externas. Pero dentro de la IPS se debe realizar un buen uso de los mismos,

las instituciones prestadoras de salud, utilizan gran cantidad de equipos

9
 eléctricos y electrónicos, también el uso de agua en la atención del paciente,

aseo general, mantenimiento de equipos etc.

1.3 Tabla 3 Matriz de análisis PESTEL

Variable Definición de la Calificación de la variable Calificación Calificación

variable oportunidad (1- amenaza (1-5)

10
 5)
Oportunidad Amenaza
Como y en qué X 0 4
POLÍTICA medida interviene el
gobierno en la
economía.
ECONÓMICA Considerar los X 0 3
indicadores macro a
nivel global con el
fin de proponer
acciones
estratégicas.
SOCIAL Características X 3 0
demográficas y las
normas sociales en
la población donde
opera la
organización.
TECNOLÓGICA Innovaciones en la X 4 0
tecnología que
favorece las
operaciones en la
industria.
ECOLÓGICA Hace referencia a la X 4 0
protección del
medio ambiente con
los insumos y
residuos.
LEGAL Como y en qué X 4 0
medida interviene el
gobierno en las
industrias.
Promedio 3.75 3.5

11
 1.4 Interpretar resultado análisis PESTEL

Político: debido a la intervención política, por parte de nuestros gobernantes

podemos evidenciar que muchos de los estatutos no son cumplidos

correctamente ya que se ve reflejada la corrupción y el mal manejo de los

recursos destinados al sector salud, en este caso Coopsana IPS.

Tecnológico: vimos esta variable como una oportunidad, debido al avance

de la tecnología mundial, ya que de esta manera se puede satisfacer los

requerimientos más importantes hacia nuestros usuarios, tanto en el área

administrativa como en la asistencial.

Económico: Aunque las afiliaciones al sistema de salud tienen variaciones y

se realizan de acuerdo con el régimen contributivo y subsidiado, aun así, los

usuarios presentan dificultades económicas para asistir a las consultas.

12
2 MATRIZ DE ANÁLISIS DE INDICADORES ECONÓMICOS

1.1 Tabla 3 matriz de análisis de indicadores económicos

Indicador 2018 2019

PIB MUNDIAL 3,04% 2,48%
PIB NACIONAL (PIB PER CAPITA NACIONAL) 1,40% 2,20%
PIB REGIONAL 3,50% 3,20%

PIB por sectores/(PIB per cápita industrial)/ Aporte del

sector, sub sector actividad económica al PIB
4,10% 4,90%
Tasa de desempleo/ Tasa de ocupación 9,70% 9,53%

Ventas históricas/comportamiento de la industria.

N/A N/A
Inflación 3,18% 3,80%
Deflación 4,50% 4,30%
Índice de precios al productor (IPP) 113,86 120,79
Índice de precios al consumidor (IPC) 3,18% 3,80%
Tasa representativa del mercado TRM $ 3.149,75 $ 3.277,14
Devaluación 8,90% 0,84%
Revaluación 9,94%  
Exportaciones 1,20% 3,10%
Importaciones 8,00% 9,20%
Balanza comercial -2,86 -4,09

13
 Fuente: Elaboración con datos basados en página web: (DANE, 2018), (República, 2019)

2.1 Clasificar y Calificar cada variable en función de la descripción realizada

en el paso anterior

2.3 Tabla 4 clasificación y calificación de indicadores

Clasificación de la
variable Clasificación Clasificación
Comportamiento oportunidades amenazas
INDICADOR de la variable Oportunidad Amenaza (1-5) (1-5)
PIB MUNDIAL Decreció   X 0 4
PIB NACIONAL Creció X   4 0
PIB REGIONAL Decreció   X 0 3
Tasa de desempleo Decreció X   3 0

14
VENTAS
HISTORICAS DE LA
INDUSTRIA N/A     0 0
INFLACIÓN Creció   X 0 3
DEFLACIÓN Decreció X   3 0
IPP Creció X   4 0
IPC Creció   X 0 3
TRM Creció   X 0 4
DEVALUACIÓN Decreció   X 0 5
REVALUACIÓN          
EXPORTACIONES Creció X   5 0
IMPORTACIONES Creció X   4 0
BALANZA
COMERCIAL Decreció   X 0 4
PROMEDIO   3,8 3,7
Fuente: Elaboración Propia con base en información recolectada en las páginas web (DANE, 2018),
(República, 2019).

15
3 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

3.1 Definición (Montiel, 2018) Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que ha

elaborado el economista y profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter.
Las 5 fuerzas se basan en un análisis completo de la empresa, con el objetivo de
saber en dónde se encuentra situada respecto a la competencia en el momento.
Las 5 fuerzas nos dicen cómo usar la estrategia competitiva a nuestro favor y
además de determinar la rentabilidad que podemos tener en el mercado a un
plazo determinado.

Primera fuerza es amenaza de nuevos competidores: Detectamos y

analizamos a las empresas con el mismo giro o con productos similares en el
mercado.
Segunda fuerza es el poder de negociación con los proveedores:
proporciona las herramientas necesarias a los proveedores de la empresa para
alcanzar los objetivos establecidos.
Tercera fuerza es el poder de negociación con los clientes: Los clientes de
ahora están informados sobre los diferentes productos que hay en el mercado al
igual que la diferencia de costos que existen entre uno y otros, esto hace que los
clientes se vuelvan cada vez más exigentes y por lo tanto exijan una reducción
de costos en los productos de una forma notable.
Cuarta fuerza es la amenaza de productos sustitutos: En esta amenaza es
cuando los productos sustitutos empiezan hacer reales y más baratos, esto nos
lleva a reducir el precio sobre nuestros productos y por lo tanto nos da una
reducción de ingresos a nuestra empresa.
Quinta fuerza es la rivalidad entre competidores: En esta fuerza podemos
competir directamente con otras empresas que ofertan el mismo producto que
nosotros.

16
Fuente: Imagen tomada de página web: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-
5-fuerzas-de-porter/

17
3.2 Descripción con cada una de las fuerzas

Poder de negociación con los clientes: Los clientes de la Ips Coopsana son
las entidades Promotoras de Salud (EPS) con las que se contrata, en especial la
alianza estratégica que se tiene con la EPS Sura, desde 1998, la cual ha
permitido el crecimiento económico de la cooperativa. Para Coopsana es de vital
importancia sostener la contratación con Sura, ya que es su principal cliente y de
terminar su contrato inmediatamente pone en riesgo alto el equilibrio de la
empresa.

Poder de negociación con los proveedores: Los proveedores de la industria

de las IPS en la ciudad de Medellín son muchos, es por este motivo que el poder
de negociación está en manos de Coopsana, para elegir el proveedor que le
ofrezca mejores productos a precios más favorables para la prestación de los
servicios de salud. Cabe destacar que los proveedores que se escojan deben de
cumplir con requisitos rigurosos establecidos por cada centro, ya que está en
juego la salud y vida de las personas. Los principales proveedores son:

Productos farmacéuticos: Los medicamentos son suministrados tanto por

laboratorios nacionales como extranjeros, Existen gran cantidad de laboratorios
que desarrollan medicamentos genéricos a precios muy accesibles, sin embargo,
algunos medicamentos son fabricados por laboratorios exclusivos y sus costos
son altos.

18
Profesionales de la salud: Para brindar un servicio de alta calidad en la industria
de la salud, los profesionales médicos son el principal activo, es importante
escoger los mejores y más calificados profesionales.

Amenaza de nuevas empresas entrantes (al mercado): No es sencillo

incursionar en el mercado de la salud para atender los afiliados a una EPS, crear
una IPS es costoso y complicado, hay que cumplir muchos requisitos propuestos
por la superintendencia de salud, las barreras de entrada para nuevas empresas
son altas debido a que la inversión es muy elevada por temas de infraestructura
y tecnología , aun así es un sector muy atractivo para los competidores, debido
principalmente a que es un servicio que las personas requieren obligatoriamente
y que el mercado está en constante crecimiento.

Productos sustitutos: Teniendo en cuenta que la atención hospitalaria es

primordial para los seres humanos, resulta poco probable que aparezca un
sustituto que pueda incursionar en el mercado y reemplazar este servicio, puede
existir una amenaza con nuevos formatos de centros de atención, por ejemplo,
privados o centros más grandes que contraten con las EPS y que representarían
un riesgo para la empresa. También podemos considerar a las droguerías y
farmacias una amenaza, ya que una gran cantidad de personas prefieren
automedicarse y pedir a los regentes de farmacia una medicina para sus
quebrantos de salud.

Rivalidad entre los competidores: En el sector hay varias empresas que

ofrecen el mismo servicio, se tiene una gran ventaja con la competencia por la
antigüedad que se tiene trabajando con la EPS Sura una de la entidad mejor
posicionada en cuanto a servicios de salud, no se debe de descuidar el servicio

19
 prestado y estar siempre a la vanguardia de infraestructura, tecnología y
capacitación de sus colaboradores.

1.2 Tabla 5 calificación de cada fuerza

ÁNALISIS 5 FUERZAS

FUERZA GRADO RENTABILIDAD

Poder de negociación con Alta Alta

los clientes.

Poder de negociación con Alta Alta

los proveedores.

Amenaza de nuevas Baja Alta

empresas entrantes (al
mercado)

Productos sustitutos. Alta Baja

Rivalidad entre los Baja Alta

proveedores.

20
 4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Definición del análisis MPC: para (Gutiérrez1992) “La Matriz de Perfil Competitivo es
una herramienta de análisis que permite visualizar de forma rápida las fortalezas y
debilidades de la empresa”. Es una herramienta que permite identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una
MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas
y a las debilidades.

21
 4.1 Tabla 6 matriz MPC
MATRIZ CPM
IPS COOPSANA IPS UNIVERSITARIA PROMEDAN IPS
Factor critico de éxito Peso Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuación Clasificacion Puntación
Poder sobre proveedores 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10

Calidas del servicio 0,13 4 0,52 2 0,26 2 0,26

Personal experto 0,16 3 0,48 3 0,48 2 0,32

0,12
Disponibilidad de Profesionales en salud 3 0,36 2 0,24 1 0,12
0,08
Servicio al cliente 3 0,24 4 0,32 3 0,24

Variedad de servicios en salud 0,07 4 0,28 3 0,21 1 0,07

0,04
Red de proveedores fuerte 1 0,04 1 0,04 1 0,04
0,06
Respuestas de solicitudes a tiempo 2 0,12 1 0,06 2 0,12

Posicion financiera 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12

Servicios online 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12

0,09
Integracion de la cadena de suministros 4 0,36 2 0,18 3 0,27
Satisfaccion del cliente 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24
TOTAL 1 3,04 2,28 2,02

4.2 Gráfico comparativo de resultados (MPC)

22
1.3 Interpretación de Resultados

23
Según el análisis realizado en la Matriz de Perfil Competitivo IPS Coopsana es una
entidad con alta competencia frente a las demás entidades haciendo hincapié en
factores de éxito como calidad del servicio con una puntuación de (0,5), cuenta con un
personal experto que ayuda a volverse más atractivo en el mercado con una puntuación
de (0,48) al igual que IPS UNIVERSITARIO y como resultado menor Promedan IPS con
una puntuación de (0,32), en general son entidad que no se pueden descuidar cuando
se competencia se habla porque aunque se presente una variación en el servicio se
debe tener en cuenta que son empresas activas y con posibilidades de alcanzar la
puntuación.

Este análisis permite observar factores de éxito para IPS coopsana que se pueden
mejorar y alcanzar una mejor puntuación como la respuesta a tiempo sobre las
solicitudes de los usuarios (0,12), al igual que el factor del poder sobre los proveedores
(0,10).

IPS Universitaria competitivamente tiene factores de éxito con sus respectivos puntajes
favorables en el mercado tales como servicio al cliente (0,32), personal experto (0,48),
calidad del servicio (0,26) y variedad de servicios en salud (0,21).

24
 5. MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Definición: La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido

como matriz MEFE, permite resumir y evaluar información. Esta información puede ser
de índole económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental,
jurídico, tecnológico y competitivo.

El objetivo de este análisis externo es formar una lista de oportunidades que la empresa
puede aprovechar y de las amenazas que se deben sortear. Esta lista debe limitarse a
aquellos factores clave que son viables de ser manejados y para los cuales se pueden
generar estrategias. (Carrero, 2018)

25
5.1 Tabla 7 Matriz MEFE

OPORTUNIDADES CALIFICACION PONDERACION PUNTAJE

Innovación constante de tecnología para diferentes
procedimientos 3 8% 0,24
Exigencias de cumplimiento por parte del gobierno
a diferentes IPS y centros médicos
4 11% 0,44
Expansión de los servicios en el mercado
3 12% 0,36
Servicios con alta demanda, al ser servicios que
solo se prestan en la ciudad de Medellín
3 9% 0,27
Alianzas con clientes potenciales
4 7% 0,28

Mayor demanda de servicios por el cliente

3 6% 0,18
AMENAZAS CALIFICACION PONDERACION PUNTAJE
Intervención constante del gobierno en los
procesos 2 7% 0,14
Alta constante de subida de precios al productor y
consumidor 2 10% 0,2

Cliente mayor como posible competidor

1 9% 0,09
Alta dependencia de los clientes sobre los servicios
prestados 2 6% 0,12
Variedad de sustitución de los servicios prestados
en la entidad
2 7% 0,14

Deserción de personal competente

2 8% 0,16
TOTAL
  100% 2,62

26
1.4 Interpretación de Resultados

En este análisis realizado según la matriz MEFE brinda un resultado general de

(2,62) lo que quiere decir que IPS coopsana se encuentra en un nivel atractivo ya
que tienen mayor valor las oportunidades que las amenazas, es decir en
resumido vale la pena invertir en esta entidad.

27
 6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

En este capítulo se logró un mayor acercamiento sobre conceptos desconocidos en el

ámbito estudiantil, se realizó un diagnostico organizacional enfocado en el entorno
externo con la aplicación de diferentes herramientas como análisis PESTEL, análisis
MPC, y análisis MEFE, herramientas muy útiles que permitieron abarcar todo el
contexto.

El análisis organizacional como herramienta para la generación de diferentes

estrategias a la hora de tener permanencia en el mercado se convierte en una meta
para las organizaciones, el acercamiento a estos conceptos hace más amplio el
conocimiento y el enfoque laboral ya que esta puesta en marcha con una entidad real
lleva a poner una situación en contexto académico como real.

Las diferentes herramientas utilizadas en el análisis externo son ayudante y

determinantes de éxito que toda organización debe implementar a la hora de tener un
control sobre lo que quiere para la organización.

28
 CAPÍTULO 2
ANÁLISIS INTERNO

1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.5 Organigrama

1
Fuente: Información con base en archivos de la empresa COOPSANA IPS

2
1.6 Análisis del organigrama (definir tipo de estructura, ¿es lineal, circular etc?)

Organigrama lineal: la estructura lineal es también conocida como simple, se

caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especifico de mercado. (Montiel Castaño & Montoya
Villada, 2019)

1.7 Tabla - Ventajas y Desventajas de la estructura organizativa de la empresa.

Ventajas Desventajas

Comunicación efectiva y asertiva con el personal Desde la alta gerencia es poco el acercamiento a
de la organización. la relación de clientes y proveedores.

Fomentan cambios a mejorar dentro de la No tienen contacto directo con los empleados
organización. operacionales.

Buen clima organizacional evidenciándose en las El gerente está encargado de muchas

buenas relaciones de los colaboradores. dependencias

TABLA 1 1

1
2. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

2.1 Definición
Según Henri Fayol, establece que todas las organizaciones sin importar su tamaño, el
origen de sus recursos (públicos, privados o mixtos), o su enfoque comercial ya sea
manufactura o de servicios) realizan las mismas funciones comunes o básicas.
Aunque a lo largo de los años se han presentado cambios, se siguen considerando
como áreas funcionales; el área producción, área de mercadeo, talento humano, área
financiera y administrativa. (Montiel Castaño & Montoya Villada, 2019)

2
2.2 Descripción de las áreas funcionales.

DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES PERSONAL

AREA
Atención integral del *Médicos
paciente.
*Enfermeras Jefes
administrativas y
Diligenciamiento de asistenciales.
historia clínica
*Auxiliares de
Es el área encargada enfermería
Promoción en salud y
de la creación y/o *Higienistas
prevención de la
transformación de los
enfermedad *Auxiliares de
insumos o recursos odontología.
en productos o Atención al paciente
Asistencial * Especialistas.
servicios. con calidez
*Citotecnologas.
respondiendo a las
necesidades del *odontólogos
usuario *psicólogos

*Nutricionistas.
Capacitación continua
* Auxiliares de
laboratorio
Seguridad del
*Bacteriólogos.
paciente y
autocuidado * Auxiliar de
laboratorio

Cumplir con los *Instrumentador

estándares de quirúrgico

3
 presentación personal
de la institución
*director de mercadeo
Dirigir coordinar y
Se encarga de vigilar
controlar la ejecución *Auxiliares de
las tendencias que
de las políticas de mercadeo
indican la necesidad
Mercadeo compras, suministros
de nuevos productos
y servicios generales. *Analistas de
y/o servicios
Mercadeo
Analizar la Situación *Gerencia
de Salud, las
*secretaria de
condiciones de Salud gerencia.
de las poblaciones,
*Recepcionista.
las tendencias de las
enfermedades y de la * epidemiólogo.

respuesta para su * directores de áreas.

prevención y control a
Administrativa * Auxiliar de Archivo.
través del Modelo de
Gestión del Riesgo en * Área de
contabilidad.
Salud.
*Auxiliar de
Ingresar el talento facturación.
más competente a la * Analista Contable.
organización
*Equipo de Auditoria
Es la encargada de médica.
Garantizar la
coordinar todas las
seguridad y promover * Aprendices.
áreas de la empresa
la salud de los * Auxiliar atención al
colaboradores de la usuario.
organización
* Jefe de Gestión.

Promover un * Auxiliar de nómina.

ambiente laboral * Auxiliar de punto de
armonioso que servicio.
fortalezca las

4
 *Digitadora.
relaciones laborales
* Coordinación de
entre la institución y
operaciones.
sus colaboradores
* Área de sistemas.

Garantizar que los * Coordinador de

colaboradores a su odontología.
cargo tengan un *Coordinadores de
desempeño adecuado unidad.
cumpliendo las
*Líder de seguridad y
responsabilidades mejoramiento
asignadas a su rol continuo.

*Líder de seguridad y
Proponer al consejo salud en el trabajo.
de administración,
*Coordinador
para su análisis y
financiero.
decisión, las políticas
*Auxiliares de
administrativas para
coordinación.
la Cooperativa, los
programas de *Coordinación y
administración de
desarrollo de mediano
ayudas diagnosticas.
y corto plazo, los
* Auxiliar de servicios
proyectos y
farmacéuticos.
presupuestos
anuales. *Líder soporte
biomédico.

* Auxiliar suministros.

* secretaria de cirugía.

*Coordinadora de
atención al usuario.

* Abogada

Elaboración del
presupuesto anual y
Es el área encargada hacer seguimiento al *Contador.

5
 cumplimiento de este *Analista de tesorería
*Analista contable
Analizar la *Auxiliar de
de administrar los información financiera facturación
recursos materiales para realizar
Financiera
de la organización, de propuestas a la *Analista de compras.
esta área depende la gerencia que permitan
estabilidad económica una toma adecuada
de la empresa. de decisiones y una
mejor gestión de la
organización.
Nómina, procesos de *directora desarrollo
Dirigir a las personas humano.
selección, derecho
dentro de una laborar y salud y * psicóloga desarrollo
empresa, partiendo seguridad en el humano.
Talento humano del reclutamiento, la trabajo
selección, la *Líder de seguridad y
capacitación, la Liderar estrategias salud en el trabajo.

evaluación del que permitan que el *Auxiliar nomina

desempeño, las capital humano de
recompensas, la Coopsana se
salud ocupacional y el desarrolle en su ser,
bienestar general de hacer y actuar
los trabajadores.

TABLA 1 2

Fuente: Elaboración propia con información de Coopsana IPS.

6
7
2.3 Fortalezas y Debilidades en cada una de las áreas funcionales

Área funcional Fortalezas Debilidades

Conocimientos avanzados y disminución presupuestal en los recursos

especializados en el área asistencial
Capacitación continua para tener Poco reconocimiento por parte del área
Asistencial
siempre personal idóneo gerencial.
Calificación interna alta en atención Deserción del personal idóneo.
con el usuario
Alto cumplimiento de metas asociadas Falta de motivación por parte del área
a la actividad gerencial
Flexibilidad organizativa Sistemas contables ineficientes

Manejo de bases de datos completas y Choques en la toma de decisiones con el

Mercadeo actualizadas área gerencial

Cuenta con personal idóneo y solido Falta de recursos económicos para
implementación de estrategias
propuestas.
Conocimiento amplio en los procesos Alta carga laboral
de la organización
Buen trabajo en equipo Falta control en el proceso administrativo

Adecuada infraestructura para la Falta de argumentos en algunas tomas

elaboración de actividades de decisiones
Implementación de procesos de Debilidad en presentación de propuestas
Administrativa mejoramiento continuo. a la organización
Actitud responsable de todo el
personal

Sistema contable oportuno y confiable Tardanza de pagos a los empleados

Software avanzado Rentabilidad no es la esperada
Financiera
Objetivos claros No se optimiza el uso de la tecnología

Conocimiento del tema, personal con Ingresos reducidos, lo que lleva al retraso
buena formación. de pago.
Trabajo en equipo Se toma en cuenta el ascenso en
personal cercano a directivas.

8
 Talento Humano Contrataciones asertivas de personal Desconocimiento de las leyes laborales
medico
Tomas de decisiones acertadas Falta de un departamento especializado
en el área de bienestar de los
colaboradores.

TABLA 1 3

9
3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
3.1 Misión
Es comprendida como el enunciado que describe el propósito, la razón de ser de la
organización. La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance
y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones, establece las bases
para la toma de decisiones, da claridad de actuación para los integrantes de la
organización. (Bernal Torres & Sierra Arango, 2013)

3. 2 Visión
Es la visualización de la imagen futura de la organización, la visión es una descripción y
alentadora del papel y de los objetivos futuros de una organización viendo más allá de
su entorno actual y su posición competitiva. (Bernal Torres & Sierra Arango, 2013)

3. 3 Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos buscan un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo
plazo, los cuales deben estar en concordancia con la misión, la visión, los valores y las
políticas de la organización. (Bernal Torres & Sierra Arango, 2013)

3.4 Valores Corporativos

Los valores regulan la vida de las organizaciones y por consiguiente, todas las acciones
y decisiones de estás se fundamentan en ellos, de tal forma que en todo proceso de
planeación es importante identificarlos y analizarlos, con el propósito de enmarcar los
diferentes aspectos de la planeación a dichos valores. (Bernal Torres & Sierra Arango,
2013)

10
3.5 Análisis Plataforma Estratégica
  Transcripción según estado actual
Somos una IPS con un modelo de atención en salud
familiar, enfocada a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes
MISIÓN
Ser el mejor aliado estratégico de nuestros clientes,
por el modelo de gestión del riesgo en salud
VISIÓN
OBJETIVOS * El mejoramiento continuo de la calidad
* El desarrollo del Talento Humano
*La gestión del Riesgo
* La gerencia de los sistemas de información
* La satisfacción de nuestros clientes
*Mejoramiento de la rentabilidad económica y social  los trabajadores
Propuesta de Mejora
Somos una IPS con un modelo de
atención en salud familiar,
enfocada a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes
de forma oportuna y confidencial,
garantizando un servicio de
calidad mediante una atención
humanizada y con personal
altamente calificado.
Para el año 2030 seremos una
compañía líder en la prestación de
servicios en salud, calificados,
ofreciendo soluciones integrales
que permitan mejorar la calidad
de vida de nuestros pacientes y
así buscar alianzas con diferentes
clientes.
 *Propender por el mejoramiento
continuo de la calidad
*Fortalecer el desarrollo del
talento humano
*Optimizar la gestión del riesgo de
*Realizar seguimiento a los
sistemas de información
*Satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y usuarios
11
 *Mejorar la rentabilidad
económica y social
*Diseñar una estructura
empresarial basada en el uso
óptimo de los recursos de la
organización.

Profesionalismo en las prácticas y actitudes, *Ética

manifestando sensibilidad, tolerancia y respeto hacia *Compromiso
las personas, expresando objetividad en la emisión de *Confianza
un juicio y demostrando responsabilidad, compromiso, *Servicio
entrega y seriedad en el desempeño de nuestras *Trasparencia
actividades. *Sentido de pertenencia
*Integridad en el pensar, el sentir y el actuar, siendo *Responsabilidad
transparentes, coherentes y rectos y anteponiendo la *Integridad
VALORES
verdad y la justicia. *Pasión
*Espíritu de innovación y desarrollo de la capacidad de *Simplicidad
cambio motivado por la convicción del mejoramiento *Trabajar para hacer un cambio
continuo para el crecimiento personal y de la en el mundo
organización.
*Sentido de pertenencia, exteriorizando nuestro
compromiso con las política y los objetivos misionales
de la Cooperativa
TABLA 1 4

12
4. ANÁLISIS (DOFA)

4.1 Definición

La matriz DOFA, es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones
en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz
proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea. (Chapman, 2004)

4.2 Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Adecuado trato a los usuarios.  Falta de recursos

 Servicios de calidad económicos para
 Personal altamente calificado diferentes áreas de la
 Adecuada infraestructura para la organización.

DOFA
elaboración de actividades  Horarios laborales
 Adecuado manejo de las extensos
herramientas tecnológicos.  Mala atención de parte
 Capacitación continua a los del usuario a los
colaboradores colaboradores.
 Falta de motivación y
compensación a los
colaboradores
OPORTUNIDADES Estrategias (F.O) Estrategias (D.O)

 Innovación constante  Diseñar planes de acción para la  Diseñar un plan con la

de tecnología para mejorar la prestación de servicios tecnología vigente que
diferentes de salud permita optimizar los
procedimientos  Mantener los servicios de calidad recursos económicos
 Exigencias de para dar cumplimiento a las  Realizar contratación de
cumplimiento por parte exigencias del gobierno personal necesario para
del gobierno a  Generar alianzas solidas que la expansión en el
diferentes a diferentes mantengan el nivel del personal mercado, disminuyendo
IPS calificado así la carga laboral y
 Expansión de los  Hacer un plan de capacitación flexibilizar horarios del
servicios en el mercado anual personal.
 Servicios con alta  Optimizar el uso adecuado de las  Crear una campaña del
demanda, servicios solo herramientas tecnológicas para buen trato al personal a
en Medellín sostener la demanda del cliente y través de la tecnología
 Alianzas con clientes usuarios. disponible
potenciales  Brindar nuevos e innovadores  Buscar alianzas que
 Mayor demanda de servicios basados en la ayuden a la
servicio por el cliente identificación de necesidades de compensación y

13
 los usuarios
AMENAZAS Estrategias (F.A)
 Intervención constante  Aprovechar las intervenciones de
de los entes de control los entes de control para un
 Alta constante de mejor posicionamiento en el
subida de precios al mercado
consumidor y al  Manejar una variación en los
productor servicios que ayuden al
 Cliente mayor como desbalance económico con la
posible competidor subida de precios al consumidor
 Deserción del personal y al productor
 Variedad de sustitución  Capacitación al personal sobre
de los servicios información confidencial de la
prestados en la entidad organización.
 Alta dependencia de los  Conocer los motivos del personal
clientes sobre los que deserta a través de
servicios prestados encuestas de satisfacción a los
colaboradores
 Implementar un sistema de
control interno que permita
evaluar la calidad de prestación
de los servicios y funcionamiento
de la IPS.
 Diseñar un software exclusivo
para la empresa que marque la
diferencia ante posibles
competidores.
TABLA 1 5
motivación del
colaborador, ej; ARL,
Cajas de compensación
Familiar, entidades
financieras
Estrategias (D.A)
 Realizar un estudio de
cargos para determinar
la distribución de
responsabilidades
 Crear indicadores de
eficacia con vigilancia
continua
 Afianzar la sociedad con
clientes y aumentar las
entradas económicas
que permitan la solidez
de la organización
 Incentivar y motivar a
los colaboradores para
reducir la deserción del
personal
 Fortalecer el portafolio
de servicios exclusivos
de la organización.
14
5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
5.1 Definición
Es una herramienta que permite evaluar con una calificación preestablecida, si
prevalecen las fortalezas sobre las debilidades de la empresa. (Montiel Castaño &
Montoya Villada, 2019)

5.2 Matriz MEFI

FORTALEZAS CALIFICACION PONDERACIÓN PUNTAJE
Servicios de calidad
3 10% 0,3
Personal altamente calificado
4 9% 0,36
Adecuada infraestructura para la elaboración de
actividades 3 8% 0,24
Adecuado manejo de las herramientas
tecnológicas 3 9% 0,27
Adecuado trato a los usuarios 4 9% 0,36
Capacitación continua a los colaboradores

3 9% 0,27

DEBILIDADES CALIFICACIÓN PONDERACIÓN PUNTAJE

Falta de recursos económicos para diferentes
áreas de la organización.
2 8% 0,16
Horarios laborales extensos
2 7% 0,14
Falta de comunicación por parte de la alta
gerencia a la hora de delegar las funciones
debido a la rotación del personal 1 9% 0,09
Falta de motivación y compensación a los
colaboradores

2 8% 0,16
Solo cuenta con cliente mayoritario
2 8% 0,16

15
Mala atención de parte del usuario a los
colaboradores 1 6% 0,06
TOTAL
  100% 2,57
TABLA 1 6

16
5. 3 Análisis resultados (MEFI)

Al realizar el análisis de la Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI),

este nos arroja un resultado de 2,57 lo que muestra que en la IPS Coopsana
prevalecen las fortalezas por encima de las debilidades, en este caso se pueden
aprovechar las fortalezas para crear acciones de mejora frente a las debilidades
presentadas en la IPS

17
 6. MATRIZ DE ORIENTACION ESTRATÉGICA (MOE)

6.1 Definición
Es una herramienta que permite formular y hacer recomendaciones estratégicas que
posteriormente se convertirán en planes de acción para la empresa permite observar
numéricamente el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa.
(Montiel Castaño & Montoya Villada, 2019)

6.2 Matriz MOE

II III

3 V

IV VI

VII VIII IX

1 2 3 4

TABLA 1 7

MATRIZ CALIFICACIÓN

MEFE 2.62

18
MEFI 2.57

19
6. 3 Análisis resultados (MOE)

Al realizar la evaluación de la matriz de orientación estratégica MOE, el resultado nos

ubica en el cuadrante V, esto quiere decir que se debe formular estrategias de
resistencia, la empresa esta pasando por un momento donde es de vital importancia
mantenerse estable y resistir en el estado en que se encuentra.

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21
 Bibliografía

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