Sección 42.

3/Ingeniería concurrente y diseño para la manufacturabilidad 949

y el tiempo de ensamble. En estos casos, el diseño para la manufactura de piezas entra en

conflicto con el diseño para ensamble y debe encontrarse un punto de equilibrio que con-
siga el mejor balance entre los lados opuestos del conflicto.
Otras directrices son específicas para una empresa determinada, debido a su capacidad
de manufactura particular en relación con sus competidores. Estas capacidades tecnológicas
destacables son la suma de las instalaciones con las que cuenta la compañía y de los procesos
de manufactura, la competencia técnica de su personal de ingeniería y la capacidad de su
fuerza de trabajo. Esto significa que si la organización tiene un excelente equipo de diseño
en cierta línea de productos, esta excelencia debe explotarse en la estrategia de desarrollo de
productos de la empresa. Significa que la compañía debe diseñar piezas que utilicen los pro-
cesos de manufactura con los que cuenta. Significa que si el personal técnico de la organiza-
ción es especialmente bueno en el diseño de hardware para automatización, debe explotarse
esta especialidad en su estrategia general de manufactura. Con frecuencia, una notable com-
petencia tecnológica en la manufactura proporciona más ventajas que una buena capacidad
en el diseño de productos. Los competidores pueden usar ingeniería inversa en un producto
recién introducido al mercado para conocer secretos que requirieron mucho esfuerzo para
crearse. Casi siempre los secretos de procesamiento son más difíciles de descubrir.
Entre los beneficios que se citan de manera típica para el DFM/A están: 1) menor
tiempo para llevar el producto al mercado, 2) una transición sin dificultades hacia la pro-
ducción, 3) menos componentes en el producto final, 4) ensamble más sencillo, 5) menores
costos de producción, 6) mayor calidad de productos y 7) mayor satisfacción de los clientes
[1], [2].

42.3.2 Ingeniería concurrente

La ingeniería concurrente se refiere a un enfoque para el diseño de productos en el cual
las compañías intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar un nuevo producto al
mercado, integrando ingeniería de diseño, ingeniería de manufactura y otras funciones en
la compañía. El enfoque tradicional para lanzar un nuevo producto tiende a separar las dos
funciones, como se ilustra en la figura 42.5a). El área de diseño de productos crea el nuevo
diseño, en ocasiones sin tomar mucho en cuenta la capacidad de manufactura que posee

FIGURA 42.5 Comparación

de: a) ciclo tradicional de El “muro”
creación de producto y
b) creación de productos Planeación de procesos de Producción
a) Diseño del producto
usando ingeniería ingeniería de manufactura y ensamble
concurrente.

Servicio
Mercadotecnia Vendedores
en campo

Ingeniería
de calidad
Diseño del producto
b)

Planeación de procesos de Producción

ingeniería de manufactura y ensamble
Disponibilidad
Iniciación del diseño del producto

Tiempo
Momento de lanzamiento del producto,
ingeniería concurrente
Momento del lanzamiento del producto, ciclo tradicional
de diseño/manufactura

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950 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

la organización. Hay poca interacción entre los ingenieros de diseño y los de manufactura
que podrían brindar consejo sobre estas capacidades y cómo podría alterarse el diseño de
productos para integrarla. Es como si existiera un muro entre las dos funciones; cuando la
ingeniería de diseño completa su trabajo, lanza los dibujos y especificaciones sobre el muro
para que pueda comenzar la planeación del proceso.
En una compañía que practica la ingeniería concurrente (también conocida como in-
geniería simultánea), la planeación de manufactura empieza cuando el diseño de producto
se está creando, como se muestra en la figura 42.5b). La ingeniería de manufactura se in-
volucra muy pronto en el ciclo de desarrollo del producto. Además, también implica otras
funciones, como el servicio en campo, la ingeniería de calidad, los departamentos de ma-
nufactura, los vendedores que abastecen los componentes importantes y en algunos casos
los clientes que usarán el producto. Todas estas funciones pueden contribuir a un diseño de
producto que no sólo funcione bien, sino que también sea fácil de fabricar, ensamblar, revi-
sar, probar, recibir servicio, recibir mantenimiento, que esté libre de defectos y sea seguro.
Todos los puntos de vista se combinan desde las etapas iniciales para diseñar un producto
de alta calidad que produzca la satisfacción de los clientes. Debe haber una inclusión rápi-
da en lugar de conducir un procedimiento en el que se revise el diseño al final y se sugieren
cambios después de que es demasiado tarde para integrarlos en forma conveniente; de esta
manera, el ciclo total de desarrollo de productos se reduce sustancialmente.
La ingeniería concurrente tiene varios ingredientes: 1) diseño para manufactura y
ensamble, 2) diseño para la calidad, 3) diseño para el ciclo de vida y 4) diseño para el costo.
Además, se requieren ciertas tecnologías de habilitación para facilitar estos enfoques en la
compañía. Estas tecnologías incluyen el diseño y la manufactura asistidos por computado-
ra (CAD/CAM), el correo electrónico (e-mail), Internet y la creación rápida de prototipos
(capítulo 34).
Podría argumentarse que el diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto
más importante de la ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los
costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto. Sin embargo, con la cre-
ciente importancia de la calidad en la competencia internacional y el éxito comprobado de
los países y compañías que han sido capaces de producir productos de alta calidad, debe
concluirse que también es muy importante el diseño para la calidad (DFQ, por sus siglas
en inglés). El capítulo 44 está dedicado al tema del control de calidad e incluye un análisis
de la calidad en el diseño de productos.
El diseño para el ciclo de vida se refiere al producto después que se ha fabricado. En
muchos casos, un producto puede implicar un costo significativo para el cliente, más allá
del precio de compra. Estos costos incluyen la instalación, el mantenimiento y la repara-
ción, las piezas de repuesto, las actualizaciones futuras del producto, la seguridad durante
la operación y la disposición del producto al final de su vida útil. Para el cliente, el precio
pagado por el producto puede ser una pequeña parte de su costo total cuando se incluyen
los costos del ciclo de vida. Algunos clientes (por ejemplo, el gobierno federal) conside-
ran los costos del ciclo de vida en sus decisiones de compra. A menudo, los fabricantes
deben incluir contratos de servicio que limitan la vulnerabilidad del cliente al manteni-
miento fuera de control y los costos de servicio. En estos casos, deben incluirse estimados
exactos de los costos del ciclo de vida en el costo total del producto.
El costo de un producto es un factor importante para determinar su éxito comercial.
El costo afecta el precio que se cobra por el producto y el beneficio que se obtiene de él. El
diseño para el costo del producto se refiere a los esfuerzos de una compañía por identi-
ficar el impacto de las decisiones de diseño sobre los costos generales de los productos y
por controlar éstos mediante un diseño óptimo. Muchas de las directrices del DFM/A se
dirigen a reducirlo. Con frecuencia es útil que una compañía desarrolle un modelo de cos-
tos del producto para predecir cómo afectarían las alternativas de diseño a los costos de
materiales, manufactura e inspección.

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