001070015py PDF

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL LIMA CALLAO
C.F.P Villa el Salvador
Programa de Formación de Administradores Industriales
Proyecto de Innovación y/o Mejora
Nivel Profesional Técnico
“Implementación de 5´s, TPM y SMED para reducir la demora del proceso de conversión
en el área de producción de la empresa Trupal S.A.”
Presentado por:
Barraza Caycho Angie Jazmin 1091476
Huerta Mamani Suly Yesenia 1070015
Asesor:
Lic. Ángel Celso Rojas Rojas
Lima, Perú
2020 – I
2
FICHA DE INDENTIFICACIÓN
DEL ALUMNO
- APELLIDOS Y NOMBRES: Barraza Caycho, Angie Jazmín
- CODIGO ID: 1091476
- CARRERA: Administración Industrial - Dual
- SEMESTRE: VI
- EMPRESA DE PRACTICA: Trupal S.A.
- AREA DE MEJORA: Producción
- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

3
FICHA DE INDENTIFICACIÓN
DEL ALUMNO
- APELLIDOS Y NOMBRES: Huerta Mamani, Suly Yesenia
- CODIGO ID: 1070015
- CARRERA: Administración Industrial - Dual
- SEMESTRE: VI
- EMPRESA DE PRACTICA: Trupal S.A.
- AREA DE MEJORA: Producción
- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

4
Dedicado a Dios, nuestros padres,

quienes siempre nos han apoyado,
por su motivación constante que
nos ha permitido llegar hasta este
punto.
Y a todos aquellos a quienes
este trabajo pueda serles útil.
5
A Dios a quien le damos la

gloria y honra de todos nuestros
logros.
A nuestros monitores Jean
Martos y Vanessa Mendoza por su
dedicación y paciencia en este
proceso y a todos aquellos quienes
aportaron positivamente en el
desarrollo de este trabajo.
6
Palabras Claves:
Demora, Mantenimiento, Organización, Mejora, Flujo

7
Indice
Indice .......................................................................................................................................... 7
Introducción ............................................................................................................................. 20
Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora ............................................................................ 21
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ................................................................................. 23
1. Generalidades de la empresa .......................................................................................... 23
1.1. Razón Social ........................................................................................................... 23
1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .................................................... 24
1.2.1. Misión.................................................................................................................. 24
1.2.2. Visión .................................................................................................................. 24
1.2.3. Objetivos ............................................................................................................. 24
1.2.4. Valores ................................................................................................................ 24
1.3. Productos, mercado, clientes................................................................................... 25
1.3.1. Productos Principales .......................................................................................... 25
1.3.2. Mercado ............................................................................................................... 28
1.3.3. Clientes ................................................................................................................ 29
1.3.4. Proveedores ......................................................................................................... 30
1.4. Estructura de la Organización ................................................................................. 31
1.4.1. Organigrama de la empresa ................................................................................. 31
1.4.2. Organigrama del área de producción .................................................................. 32

8
1.5. Otra información relevante ..................................................................................... 33
Capítulo 2. Plan del proyecto de mejora .................................................................................. 34
2. Plan del proyecto de innovación y/o mejora .................................................................. 34
2.1. Identificación del problema técnico en la empresa ................................................. 34
2.1.1. Descripción y diseño del proceso ........................................................................ 34
2.1.2. Descripción del personal ......................................................................................... 37
2.1.3. Lluvia de ideas por fenómeno ............................................................................. 37
2.1.4. Encuesta .............................................................................................................. 38
2.1.5. Gráfico de Pareto por fenómenos ........................................................................... 43
2.1.6. Indicador de demora por parada de máquina .......................................................... 44
2.2. Objetivos del proyecto de mejora ........................................................................... 48
2.2.1. Objetivo general .................................................................................................. 48
2.2.2. Objetivos específicos........................................................................................... 48
2.3. Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora ............................................ 49
2.3.1. Antecedentes nacionales ..................................................................................... 49
2.3.2. Antecedentes Internacionales .............................................................................. 52
2.4. Justificación del proyecto de mejora....................................................................... 55
2.4.1. Pertinencia ........................................................................................................... 55
2.4.2. Relevancia ........................................................................................................... 55
2.4.3. Factibilidad .......................................................................................................... 55

9
2.5. Marco teórico y conceptual ..................................................................................... 56
2.5.1. Marco teórico del plan de acción ........................................................................ 56
2.5.2. Marco conceptual del problema .......................................................................... 58
Capítulo 3. Análisis de la situación actual ............................................................................... 61
3. Análisis de la situación actual ........................................................................................ 61
3.1. Mapa de flujo de valor, diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos ...... 61
3.1.1. Mapa de flujo de valor ........................................................................................ 61
3.1.2. Diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos ........................................ 63
3.1.3. Mapeo de Proceso ............................................................................................... 64
3.2. Efectos del problema en el área de trabajo ............................................................. 64
3.3. Análisis de las causas raíz que generan el problema .............................................. 65
3.3.1. Lluvia de ideas de las causas del problema ......................................................... 65
3.3.2. Diagrama de causa – efecto del problema ........................................................... 67
3.3.3. Priorización de causa raíz .................................................................................... 68
3.4. Análisis cualitativo y cuantitativo .................................................................................. 72
3.4.1. Causa N°01: Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas ..................... 72
3.4.2. Causa raíz N° 02: Excesivo tiempo en actividades de Set Up ............................ 74
3.4.3. Causa raíz N° 03: Deficiente organización en el sub área de impresión ............ 77
Eficiencia global de los equipos OEE .............................................................................. 80
Capítulo 4. Análisis de la situación actual ............................................................................... 81

10
4. Propuesta técnica de la mejora ....................................................................................... 81
4.1. Plan de acción de la mejora propuesta .................................................................... 81
4.1.1. Análisis Modal de Falla y Efecto (AMEF) ......................................................... 82
4.2. Plan de acción de la mejora propuesta .................................................................... 83
4.2.1. Plan de acción N°1 respecto a la problemática: Deficiente organización en el sub
área de impresión .................................................................................................................. 83
4.2.2. Plan de acción N°2 respecto a la problemática: Inadecuado mantenimiento
preventivo 104
Aplicación de Herramienta Mantenimiento Productivo Total ....................................... 105
4.2.3. Plan de acción N°1 respecto al problema: Excesivo tiempo en actividades de Set
Up 129
4.3. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora. .................................................................................................................................... 140
4.4. Recursos Técnicos para Implementar la mejora propuesta. ........................................ 140
4.5. Mapa de Flujo de valor, diagrama analítico de procesos mejorado ............................ 141
Diagrama de análisis del proceso mejorado ....................................................................... 141
4.4.1. Mapa flujo de valor mejorado ........................................................................... 143
4.4.2. Indicadores mejorados....................................................................................... 145
Capítulo 5. Costos de la implementación de la mejora .......................................................... 150
5.1. Costos de materiales .................................................................................................... 150
Análisis 01: Deficiente organización en el sub área de impresión ................................. 150

11
Análisis 02: Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas ................................. 151
Análisis 03: Excesivo tiempo en actividades de Set Up ................................................ 151
Inversión total en materiales .......................................................................................... 152
5.2. Costo de mano de obra ................................................................................................ 152
Inversión total de mano de obra ..................................................................................... 154
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos ............................................................... 154
Inversión total en equipos y herramientas ...................................................................... 156
5.4. Costo total de la implementación del proyecto de mejora .......................................... 156
Capítulo 6. Evaluación técnica y económica de la mejora ..................................................... 157
6.1. Beneficio técnico y/o económica de la mejora............................................................ 157
Análisis 01: Inadecuado Mantenimiento Preventivo ......................................................... 157
Costo de horas hombre por inadecuado mantenimiento preventivo .............................. 157
Costo de producción por inadecuado mantenimiento preventivo .................................. 158
Costo total por inadecuado mantenimiento preventivo .................................................. 158

12
Análisis 02: Excesivo tiempo en actividades de Set Up .................................................... 159
Costo de horas hombre por excesivo tiempo en actividades de Set Up ......................... 159
Costo de producción por excesivo tiempo en actividades de Set Up ............................. 159
Costo total por excesivo tiempo en actividades de Set Up ............................................ 160
Análisis 03: Deficiente organización en el sub área de impresión ..................................... 160
Costo de horas hombre por deficiente organización del sub área de impresión ............ 160
Costo de producción por deficiente organización del sub área de impresión ................ 161
Costo total por deficiente organización del sub área de impresión ................................ 161
Resumen de pérdidas anuales de la situación actual ...................................................... 162
6.4. Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora ............................................ 162
6.2. Beneficio Costo ........................................................................................................... 163
6.2.1. Flujo de caja anual ............................................................................................... 163
6.2.2. Beneficio Costo .................................................................................................... 164
6.2.3. Periodo de recuperación de la inversión .............................................................. 164
Capítulo 7. Conclusiones ....................................................................................................... 165
Capítulo 8. Recomendaciones ................................................................................................ 166
Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 167
Anexos.................................................................................................................................... 168
13
Índice de figuras
Figura 1 Ubicación Geográfica ................................................................................................ 23
Figura 2 Organigrama Trupal ................................................................................................... 31
Figura 3 Organigrama del área de producción ......................................................................... 32
Figura 4 Mapa de procesos ...................................................................................................... 33
Figura 5 Imprenta Flexográfica ................................................................................................ 34
Figura 6 Flujograma del proceso de conversión de cajas ........................................................ 35
Figura 7 Escala de Likert ......................................................................................................... 39
Figura 8 Modelo de la encuesta ............................................................................................... 40
Figura 9 Gráfico de Pareto por fenómenos .............................................................................. 43
Figura 10 Porcentaje de paradas de máquina ........................................................................... 45
Figura 11 Indicador de paradas de máquina ............................................................................ 47
Figura 12 Mapa de flujo de valor actual .................................................................................. 61
Figura 13 Diagrama de análisis de proceso actual ................................................................... 63
Figura 14 Mapeo de Proceso .................................................................................................... 64
Figura 15 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 67
Figura 16 Encuesta de lluvia de ideas por hechos .................................................................... 68
Figura 17 Diagrama de Pareto por hechos ............................................................................... 71
Figura 18 Parada por mantenimiento correctivo ...................................................................... 72
Figura 19 Parada por falla mecánica ........................................................................................ 72
Figura 20 Tiempo por fallas mecánicas ................................................................................... 74
Figura 21 Operador montando clissés ...................................................................................... 75
Figura 22 Operador montando tintas........................................................................................ 75

14
Figura 23 Tiempo por excesivo Set Up.................................................................................... 77
Figura 24 Tintas desorganizadas en el área de la máquina imprenta ....................................... 78
Figura 25 Clise´s sobre tachos de residuos .............................................................................. 78
Figura 26 Porcentaje de paradas de máquina por deficiente organización .............................. 80
Figura 27 Eficiencia global de la máquina (Fuente: Trupal S.A.) ........................................... 80
Figura 28 Etapas de la implementación de las 5´s ................................................................... 84
Figura 29 Flujo de identificación de objetos ............................................................................ 85
Figura 30 Tarjeta roja de 5´s .................................................................................................... 86
Figura 31 Tarjeta de oportunidad ............................................................................................. 87
Figura 32 Stand de clisse´s ....................................................................................................... 89
Figura 33 Stand de troqueles .................................................................................................... 89
Figura 34 Tintas desorganizadas .............................................................................................. 89
Figura 35 Troqueles apilados ................................................................................................... 89
Figura 36 Transportador de tintas ............................................................................................ 89
Figura 37 Clisse´s sobre tachos de residuos ............................................................................. 89
Figura 38 Evidencia de residuos en el área de imprentas ........................................................ 90
Figura 39 Check List de Estandarización ................................................................................. 92
Figura 40 Check List 5´s .......................................................................................................... 93
Figura 41 Perfil del Capacitador .............................................................................................. 95
Figura 42 Registro de Capacitación ......................................................................................... 97
Figura 43 Material para capacitación 5´s ............................................................................... 100
Figura 44 Plan de Capacitación 5´s ........................................................................................ 101
Figura 45 Programa de Capacitación 5´s ............................................................................... 103

15
Figura 46 Registro de capacitación ........................................................................................ 106
Figura 47 Registro de capacitación ........................................................................................ 107
Figura 48 Noti Trupal............................................................................................................. 108
Figura 49 Comité de la implementación del TPM ................................................................. 110
Figura 50 Estructura de la formación de comités ................................................................... 110
Figura 51 Registro de paradas de máquina ............................................................................ 112
Figura 52 Estructura de mantenimiento preventivo ............................................................... 113
Figura 53 Registro de historial de fallas ................................................................................ 114
Figura 54 Solicitud de mantenimiento ................................................................................... 115
Figura 55 Plan de mantenimiento preventivo ........................................................................ 117
Figura 56 Rótulo de identificación ........................................................................................ 118
Figura 57 Formato de monitoreo de máquina ........................................................................ 120
Figura 58 Mantenimiento autónomo ...................................................................................... 121
Figura 59 Programa de capacitación ...................................................................................... 122
Figura 60 Flujo de inducción en la organización ................................................................... 123
Figura 61 Formato de inducción al puesto de trabajo ayudante de producción ..................... 126
Figura 62 Formato de inducción al puesto de trabajo operador de producción ..................... 128
Figura 63 Faja prealimentador ............................................................................................... 129
Figura 64 Módulo de la máquina imprenta ............................................................................ 130
Figura 65 Módulo de tintas .................................................................................................... 131
Figura 66 Calibración de máquina ......................................................................................... 131
Figura 67 Actividades del SMED .......................................................................................... 134
Figura 68 Identificación de las actividades internas y externas ............................................. 134

16
Figura 69 Actividades del Set Up Fuente: Elaboración Propia............................................. 135
Figura 70 Actividades externas .............................................................................................. 136
Figura 71 DAP nuevos tiempos ............................................................................................. 137
Figura 72 DAP mejorado ....................................................................................................... 141
Figura 73 Gráfica del DAP actual y DAP mejorado .............................................................. 142
Figura 74 Comparación de paradas actual vs mejorado ......................................................... 145
Figura 75 Comparación de tiempo de fallas mecánicas ......................................................... 146
Figura 76 Comparación de tiempos de Set Up....................................................................... 147
Figura 77 Comparación de deficiente organización en el sub área de impresión .................. 148
Figura 78 Cronograma de ejecución de la mejora ................................................................. 149
Figura 79 Cronograma de ejecución de la mejora ................................................................. 149

17
Índice de Tablas
Tabla 1 Productos Línea de papeles ........................................................................................ 25
Tabla 2 Productos Línea de Cajas ........................................................................................... 26
Tabla 3 Productos Línea de flexibles ....................................................................................... 27
Tabla 4 Clientes........................................................................................................................ 29
Tabla 5 Proveedores de productos químicos ............................................................................ 30
Tabla 6 Proveedores de materia prima ..................................................................................... 30
Tabla 7 Máquinas del sub área de impresión .......................................................................... 36
Tabla 8 Personal del área ......................................................................................................... 37
Tabla 9 Lluvia de ideas por fenómenos .................................................................................. 38
Tabla 10 Relación del personal encuestado ............................................................................. 38
Tabla 11 Resultados de la encuesta por fenómenos ................................................................. 41
Tabla 12 Resultados de la encuesta por fenómenos ordenados según frecuencia .................. 42
Tabla 13 Porcentaje de paradas de máquina ........................................................................... 44
Tabla 14 Datos del VSM actual .............................................................................................. 62
Tabla 15 Productividad actual ................................................................................................. 62
Tabla 16 Lluvia de ideas por hechos ....................................................................................... 66
Tabla 17 Resultados de la encuesta por hechos ...................................................................... 69
Tabla 18 Resultados de la encuesta ordenados según frecuencia ........................................... 70
Tabla 19 Tiempo por fallas mecánicas.................................................................................... 73
Tabla 20 Tiempo excesivo en actividades de Set Up .............................................................. 76
Tabla 21 Tiempo por espera de material ................................................................................. 79
Tabla 22 Plan de acción general .............................................................................................. 81

18
Tabla 23 Análisis Modal de Falla y Efecto ............................................................................. 82
Tabla 24 Programa de Limpieza ............................................................................................. 91
Tabla 25 Lluvia de ideas SMED ............................................................................................ 132
Tabla 26 Grupo de trabajo..................................................................................................... 132
Tabla 27 Método de trabajo .................................................................................................. 138
Tabla 28 Datos VSM mejorado............................................................................................. 144
Tabla 29 Productividad VSM mejorado ............................................................................... 144
Tabla 30 Comparación de tiempos por demora por parada de máquina ............................... 145
Tabla 31 Indicador mejorado 01 ........................................................................................... 146
Tabla 34 Costo de material para la mejora 1 ......................................................................... 150
Tabla 37 Costo de materiales ................................................................................................ 152
Tabla 38 Costo de mano de obra para la mejora 1 ................................................................ 152
Tabla 41 Costo total de mano de obra .................................................................................... 154
Tabla 42 Costo de implementación para la mejora 1 ............................................................ 154
Tabla 43 Costo de herramientas para la mejora 2 ................................................................. 155
Tabla 44 Costo de herramientas para la mejora 3 ................................................................. 155
Tabla 45 Costo total en equipos y herramientas ................................................................... 156

19
Tabla 46 Costo total de la implementación de la mejora ...................................................... 156
Tabla 47 Cálculo de HH pérdidas por inadecuado mantenimiento preventivo .................... 157
Tabla 48 Pérdida por cajas que se dejaron de producir debido al inadecuado mantenimiento
preventivo ................................................................................................................................... 158
Tabla 49 Pérdida total por inadecuado mantenimiento preventivo ....................................... 158
Tabla 50 Cálculo de HH pérdida por excesivo tiempo en actividades de Set Up ................. 159
Tabla 51 Pérdida por cajas que se dejaron de producir por el excesivo tiempo en actividades
de Set Up ..................................................................................................................................... 159
Tabla 52 Pérdida total por excesivo tiempo en actividades de Set Up ................................. 160
Tabla 53 Cálculo de HH por deficiente organización en el sub parea de impresión ............ 160
Tabla 54 Pérdida por cajas que se dejaron de producir por la deficiente organización en el sub
área de impresión ........................................................................................................................ 161
Tabla 55 Pérdida total por deficiente organización del sub área de impresión ..................... 161
Tabla 56 Resumen total de pérdida ....................................................................................... 162
Tabla 57 Diferencia de costo de producción actual y futuro................................................. 162

20
Introducción
En el presente proyecto de mejora se procede a detallar las problemáticas que suceden en el
sub área de impresión de la empresa Trupal S.A., enfocándonos en el proceso de conversión de
cajas, dicho proceso manifiesta dificultades debido a que se han presentado continuas paradas de
máquina generando pérdidas significativas para la organización.
Por ello se estudiará dicho proceso y se podrá evaluar las actividades correspondientes para
que de esta forma se logre reducir los tiempos, con ese fin se realizará una recolección de ideas
con el apoyo del personal de planta en donde se analizarán las causas que ocasionan la demora
en el proceso de conversión de cajas.
Haciendo uso de las herramientas Lean Manufacturing como propuesta de implementación se
podrá acontecer que el proyecto llevará a una disminución de costos muy significativos, gracias a
las herramientas 5´s, Mantenimiento Productivo Total y SMED.
El desarrollo del siguiente proyecto se realizó con la autorización del jefe del área de
producción de la empresa Trupal S.A. y también con la ayuda de los colaboradores de planta.
21
Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora
En este proyecto detallaremos en el pasar de los capítulos como es que se consiguió detectar
una problemática para poder solucionar con fines económicos para la empresa Trupal S.A.
Capítulo I: El proyecto detalla en su primer capítulo las generalidades de la empresa tanto
como su misión, visión y estructura organizacional, nombrando algunos clientes y proceso de la
cadena de valor.
Capítulo II: En el capítulo dos indicamos como es que se pudo identificar la muda tomando
conceptos y herramientas como la lluvia de ideas, encuestas, Pareto e Ishikawa, basándonos
también en antecedentes y teorías de otros proyectos similares.
Capítulo III: En el capítulo tres detallamos la situación actual del proceso y los efectos que se
tienen en el sub área de impresión, es en este punto en donde decidimos nuestra priorización para
mejorar y atacar nuestra causa raíz.
Capítulo IV: En el capítulo cuatro hablamos totalmente sobre la implementación de las
herramientas Lean Manufacturing que son 5´s, Mantenimiento Productivo Total y SMED.
Capítulo V: En el capítulo cinco se detallarán los costos de la implementación de la mejora
propuesta.
Capítulo VI: Se evaluará la evaluación técnica de la mejora.

22
23
Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1. Generalidades de la empresa
1.1.Razón Social
Trupal es una empresa con más de 50 años en el mercado, líderes en la fabricación de
soluciones de empaque, inicia sus operaciones en el año 1968 en Trujillo departamento de La
Libertad en el norte del Perú, forma conjuntamente con Tableros Peruanos y Flexicruz, la Unidad
de Negocios de Empaques del Grupo Gloria, cuenta con cinco plantas alrededor del Perú, dos
plantas dedicadas a la fabricación de papel en Lima y Trujillo, dos plantas dedicadas a la
fabricación de cajas en Lima y Sullana y una planta dedicada a la fabricación de empaques
flexibles.
Figura 1 Ubicación Geográfica
Fuente:Elaboracion Propia
Datos de la empresa:
Razón Social: Trupal S.A
Ruc: 20418453177
Gerente: Mariátegui Cáceres Leandro Martin Carlos
Rubro: Fábrica de papel, cartón y empaques flexibles
Ubicación AV. Evitamiento 3636 El Agustino - Lima
Email: ventas@trupal.com.pe / www.grupogloria.com

24
1.2.Misión, visión, objetivos, valores de la empresa
1.2.1. Misión
Brindar un servicio extraordinario e innovador a nuestros clientes, en soluciones de empaque,
creando valor para nuestros stakeholders.
1.2.2. Visión
Ser reconocidos en el mundo como el principal aliado estratégico en soluciones innovadoras y
sostenibles de empaques para todos nuestros clientes y usuarios, alcanzando el liderazgo en los
mercados que operamos y buscando la satisfacción de nuestros stakeholders.
1.2.3. Objetivos
Uno de los principales objetivos de Trupal S.A. es brindar soluciones de empaque que ofrecen
consistentemente valor a nuestros clientes y accionistas mediante el cumplimiento de los
requisitos y la mejora continua de la eficacia de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.
Posicionar a nuestra marca dentro del segmento líder del mercado y capacitar a nuestro personal
en todas las áreas, potenciando los valores de profesionalismo, calidad y servicio.
1.2.4. Valores
Búsqueda de la Excelencia
Búsqueda de la excelencia. Aspirar a mejorar y superarnos día a día, aprendiendo constantemente
para perfeccionar nuestros procesos y forma de actuar.
Espíritu emprendedor
Espíritu emprendedor. Estamos en constante búsqueda de oportunidades de mejora y desarrollo, y
al encontrarlas las evaluamos de manera práctica.

25
Sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia. Esta es nuestra organización y cada uno de nosotros es responsable de
cuidarla.
Calidad humana
Calidad humana. Nuestro grupo está formado por personas honestas, leales y humildes. Nos
relacionamos con un trato cercano, igualitario y digno.
Profesionalismo
Profesionalismo. Asumimos con responsabilidad lo que hacemos y decidimos, enfrentando
desafíos con dedicación, compromiso y disciplina.
1.3.Productos, mercado, clientes
1.3.1. Productos Principales
Línea de papeles
Nuestros centros de operaciones están conformados por equipos de última tecnología y
personal altamente calificado que asegura la calidad y capacidad de producción de 10,000 TM de
papel por mes, teniendo como principal materia prima la Pulpa de Bagazo de Caña de Azúcar y
papel reciclado. Además, contamos con dos modernas plantas papeleras ubicadas en el
departamento de Lima y La Libertad
Tabla 1
Productos Línea de papeles
Imagen Producto Línea
Papel Onda Papeles
Papel Liner Papeles

26
Cartón para tucos Papeles
Papel Kraft Papeles
Fuente: Elaboración propia
Nota. En la tabla 1 se observa los productos de la línea de papeles.
Línea de cajas y convertidos
Producimos cajas cumpliendo las especificaciones requeridas por nuestros clientes y con
calidad uniforme en el tiempo. Brindamos el servicio de automatización en armado y cerrado de
cajas y bandejas, que contribuye en el proceso de embalaje reduciendo la mano de obra y
mejorando la resistencia de los productos.
Tabla 2
Productos Línea de Cajas
Imagen Producto Línea
Son perfectos para el

Empaques en ondas micro
reemplazo del dúplex,
corrugadas “N”
plástico y tecnopor.
Utilizadas para el embalaje y
Cajas estándar
el transporte de productos.
Se fabrican mediante una
Cajas troqueladas matriz y como resultado se
obtiene una caja autoarmable
Aseguran la llegada de las
Cajas troqueladas para agro
agras exportaciones.
Impresiones de alta calidad,
Impresión offset acabados sectorizados UV,
plastificados.
Para el mercado POP, stands,
Impresión Digital
display, exhibidores.
Nota. En la tabla 2 se observa los productos de la línea de cajas.

27
Líneas flexibles
Fabricamos empaques para la industria alimentaria, farmacéutica, agro exportación y otros
rubros. Atendemos a clientes locales y de exportación. Trabajamos con sustratos de polietileno,
resinas de alta barrera al oxigeno como Nylon y EVOH, polipropileno, poliéster, PVC, PETg,
aluminio, papel y otros. Cumplimos con los requisitos de las normas de seguridad alimentaria, y
contamos con tecnología de última generación, liderando el desarrollo de nuevos empaques.
Tabla 3
Productos Línea de flexibles
Imagen Producto Características
Etiquetas a base de poliéster

Etiquetas PETg
termo retráctil.
Bolsas pouch Empacados al vacío.
Empaque easy peel Láminas bilaminados con

barrera a gases y aromas
Termocontraibles Láminas de polietileno de alta

resistencia
Bolsas alimentos mascotas Bolsas en polietileno de alta

resistencia mecánica.
Laminados multicapas Láminas de polietileno de alta

barrera al oxígeno y a la luz
Nota. En la tabla 3 se observa los productos de la línea de flexibles.

28
1.3.2. Mercado
Sector Agro Exportador
Dado el auge que venían tomando las Agro exportaciones en el país a partir de Julio de 2003
se obtuvo la Licencia P-84 para producir y comercializar en forma exclusiva en el Perú las
bandejas de cartón P-84 para frutas y hortalizas, estas bandejas están fabricadas con materiales
de alta resistencia a la humedad y temperaturas bajas. Asimismo, se cuenta con 10 Maquinas
Armadoras de cajas las que en forma itinerante van brindando servicio a nuestros clientes en sus
parkings a lo largo y ancho del país permitiendo bajar los costos de operación.
Figure 1 Sector agroexportador

Fuente: Página Web de la empresa
Sector Industrial
Principalmente se atienden con este tipo de cajas troqueladas y con diseños especialmente
elaborados según la necesidad para cada producto como: cerámicos, calzado, alimentos, artículos
de tocador entre otros.
Figure 2 Sector Industrial
Fuente: Página Web de la empresa

29
1.3.3. Clientes
Tabla 4
Clientes
Clientes Logo
Gloria S.A.
Molitalia S.A.
Intradevco Industrial S.A.
Nestlé Perú S.A.
Alicorp S.A.A.
Mondelez Internacional
Procter&Gamble
Ceramica San Lorenzo
Nota. En la tabla anterior se muestra que el área comercial se manejan cuatro tipos de cuenta de acuerdo a la
magnitud del cliente: Cuentas KAM, Cuentas clave, Cuentas junior, Cuentas especiales.
30
1.3.4. Proveedores
Proveedores de productos químicos
Tabla 5
Proveedores de productos químicos
Descripción Logo
Brinda servicio de tratamiento de agua, que incluye
productos y asesoría técnica respaldada por tecnología de
punta.
Provee servicios en áreas tan diversas como la Inyección

de Plásticos, Proceso de Empaques, Poliuretanos y Gases
Refrigerante.
Dedicada a la fabricación de colorantes y blanqueadores

ópticos para la industria de papel, textil y cuero.
Proveedores de materia prima
Tabla 6
Proveedores de materia prima
Descripción Logo
Maneja los negocios de cartón corrugado, cartón micro

corrugado, sacos y bolsas de papel, gráficos e inyección
de plásticos.
Nuestra gama de productos abarca la fabricación de pasta,
la parte húmeda y aplicaciones de revestimientos, así
como los productos químicos de las materias primas.
31
1.4.Estructura de la Organización
1.4.1. Organigrama de la empresa
La estructura de la empresa Trupal S.A. Está encabezada por la presidencia Directorio, en el segundo nivel se encuentra el Gerente
General quién define las estrategias a seguir, seguido por las gerencias de Negocio de Papeles, Cajas, Ventas y Flexibles.
Directorio & presidencia
Gerencia General
Gerencia de Negocio Gerencia de Negocio Gerencia de Negocio Gerencia de Negocio

de Papeles de Cajas de Ventas Flexibles
Gerencia de Desarrollo de Negocios
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Logística
Gerencia de Gestión Humana
Figura 2 Organigrama Trupal

Fuente: Trupal S.A.
Nota. El organigrama muestra la estructura organizacional de la empresa Trupal S.A.
32
1.4.2. Organigrama del área de producción
Gerente de
Producción
(1)
Jefe de Producción
IMPRESIÓN
(1)
Asistente de
Producción
(1)
Supervisor de
Producción
(6)
Operador Operador de
de Máquina Montacargas
(87) (25) Ayudante de Producción
(95)
Figura 3 Organigrama del área de producción

Fuente: Trupal S.A.
Nota. El presente organigrama muestra la estructura del área de Impresión de la empresa Trupal S.A., la cual es el foco de la investigación del proyecto de
mejora.
33
1.5.Otra información relevante
Figura 4 Mapa de procesos
Fuente: Trupal S.A.

34
Capítulo 2. Plan del proyecto de mejora
2. Plan del proyecto de innovación y/o mejora
2.1.Identificación del problema técnico en la empresa
El área de producción de la empresa Trupal S.A. está conformado por tres procesos
principales para la fabricación de empaques de cartón: corrugado, conversión y acabados, en el
subárea de impresión es donde se desarrolla el proceso de conversión, dicho proceso manifiesta
dificultades debido a que se han presentado continuas paradas de máquina, las horas
improductivas ocasionan un incumplimiento del plan de producción además de pérdidas
económicas para la organización.
2.1.1. Descripción y diseño del proceso
El sub área de impresión se caracteriza por el desarrollo de los procesos de conversión de
cajas, para ser transformados en empaques de cartón, asegurando la calidad e inocuidad de sus
productos. Además de contar con maquinaria de última tecnología lo que le permite cumplir con
la rapidez y fiabilidad que sus clientes demandan.
Figura 5 Imprenta Flexográfica
Fuente: Trupal S.A.

35
Flujograma del proceso de conversión de cajas
Figura 6 Flujograma del proceso de conversión de cajas
Fuente: Trupal S.A.

36
Máquinas y equipos que se dispone
Las máquinas que se encuentran en el sub área de impresión:
Tabla 7
Máquinas del sub área de impresión
MÁQUINAS DEL SUB ÁREA DE IMPRESIÓN

IMP 2 IMP 21 IMP 4
IMP 7 IMP 10 IMP 11
IMP 17 IMP 5 IMP 8
IMP 9 IMP 13 IMP 15
Nota. En la tabla 7 se observan las máquinas del sub área de impresión.

37
Asimismo, para poder identificar el problema principal del sub área de impresión se
emplearon las siguientes herramientas para el diagnóstico del problema:
- Lluvia de ideas
- Matriz de priorización de Holmes
- Diagrama de Pareto
2.1.2. Descripción del personal
Tabla 8
Personal del área
Posición Cantidad
Jefe de producción 1
Asistente de producción 1
Supervisor de producción 7
Operador de máquina I 37
Operador de máquina II 50
Ayudante de producción I 80
Total 176
Nota. En la tabla 8 se observa el personal del sub área de impresión.
2.1.3. Lluvia de ideas por fenómeno
En este punto se podrán identificar los problemas que se presentan en el sub área de
impresión, para ello se procedió a recolectar las ideas del equipo de impresión realizando la
siguiente pregunta.
¿Cuáles cree usted que son los problemas más frecuentes que se presentan en el sub área de
impresión?
38
Tabla 9
Lluvia de ideas por fenómenos
ÍTEM Lluvia de idea por fenómenos
1 Demoras por parada de máquina.
2 Incumplimiento de Plan de calidad e inocuidad.
3 Inadecuado mantenimiento preventivo.
4 Inadecuada calibración de parámetros en la producción.
5 Error de programación en PC-TOPP.
6 Demora en el proceso de montaje y desmontaje.
7 Fallas del equipo detector de metales.
8 Deficiencias en la capacitación del personal sobre trabajos de impresión.
9 Defectos de impresión ocasionados por paños con porosidad.
10 Ineficiencia en el registro de control de calidad en PC TOPP.
Nota. En la tabla 9, se muestran algunos de los problemas más representativos del sub área de impresión.
2.1.4. Encuesta
Se realizó la encuesta al personal del sub área de impresión, con el fin de identificar el
problema con mayor incidencia.
Tabla 10
Relación del personal encuestado
Cargo Colaborador
Supervisor de producción Arango Mendoza Edward Martin

Supervisor de equipos auxiliares Hinostroza Robles Jorge Luis
Operador de máquina I Castillo Zegarra Giancarlos Evaristo
Operador de máquina I Montoya Perez Billy John
39
Operador de máquina I Rafaele Quispe Marko Antonio

Operador de máquina II Galdos Cespedes Felipe Gustavo
Operador de máquina II León Castillejo Lucio Josue
Operador de máquina II Serapio Vásquez Freddy Christian
Operador de máquina II Zegarra Delgado Jorge Luis
Ayudante de producción I Borja Aguilar Roberto Carlos
Ayudante de producción I Centurión Pérez Salmer Aurelio
Ayudante de producción I Chuquillanqui Ricapa Moises
Ayudante de producción I Cortez Marlo Raul Eduardo
Ayudante de producción I Espinoza Alegre Jhofre Anderson
Ayudante de producción I Linian De La Cruz Kelvin Christian
Ayudante de producción I Mendez Ramos Manuel Octavio
Ayudante de producción I Salazar Tejada Rene Branco
Nota. En la tabla 10 se observa al personal encuestado del sub área de impresión.
Ponderación para la encuesta
El personal responderá la encuesta basándose en su experiencia y capacidades obtenidas en la
rutina laboral (Anexo 2, pág 178), para esto se hace uso de la escala de Likert la cual se detalla a
continuación:
1 2 3 4 5
Muy Bajo Bajo Aceptable Alto Muy Alto
Figura 7 Escala de Likert
Con el siguiente módelo se procedió a encuestar al personal del sub área de impresión,
participarón 18 colaboradores en total.

40
ENCUESTA
En la escala del 1 al 5 ¿Con que frecuencia ocurre los siguientes problemas?
N° Descripción 1 2 3 4 5
A Demoras por parada de máquina.
B Incumplimiento de Plan de calidad e inocuidad.
Defectos de impresión ocasionados por paños con

C
porosidad.
D Fallas del equipo detector de metales.
Deficiencias en la capacitación del personal sobre trabajos

E
de impresión.
F Ineficiencia en el registro de control de calidad en PC-TOPP.
G Inadecuado mantenimiento preventivo.
H Demora en el proceso de montaje y desmontaje.
I Inadecuada calibración de parámetros en la producción.
J Error de programación en PC-TOPP.
Figura 8 Modelo de la encuesta

41
Resultado de la encuesta
Con la participación de los colaboradores del área de Producción, se obtuvieron los siguientes resultados en la encuesta.
Tabla 11
Resultados de la encuesta por fenómenos
Encuestados
N° Descripción del problema Total
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18
Demoras por parada de
1 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 75
máquina.
Incumplimiento de Plan de
2 4 5 3 3 5 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 69
calidad e inocuidad.
Defectos de impresión
3 ocasionados por paños con 4 2 2 2 1 2 3 2 4 3 3 3 3 3 2 3 2 2 46
porosidad.
Fallas del equipo detector de
4 4 3 4 2 3 2 1 3 3 4 4 4 3 4 2 2 3 3 54
metales.
Deficiencias en la
5 capacitación del personal 4 3 4 3 1 4 3 4 4 3 2 3 4 1 2 2 3 2 52
sobre trabajos de impresión.
Ineficiencia en el registro de
6 control de calidad en PC- 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 2 3 1 3 3 3 2 46
TOPP.
Inadecuado mantenimiento
7 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 2 2 4 3 65
preventivo.
Demora en el proceso de
8 3 3 2 4 3 3 3 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 2 55
montaje y desmontaje.
Inadecuada calibración de
9 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 61
parámetros en la producción.
Error de programación en PC-
10 4 3 3 4 3 1 4 4 4 3 4 3 4 2 4 2 5 3 60
TOPP.
42
Diagrama de Pareto por fenómenos
Luego de obtener los resultados estos son ordenados de mayor a menor de acuerdo a la frecuencia obtenida por idea, luego se
procederá a realizar la tabla de frecuencias.
Tabla 12
Resultados de la encuesta por fenómenos ordenados según frecuencia
Sub área de Impresión
Frecuencia F. a F. r F.a. r 80 - 20
N° Descripción del problema
1 Demoras por parada de máquina. 75 75 13% 13% 80%
2 Incumplimiento de Plan de calidad e inocuidad. 69 144 12% 25% 80%
7 Inadecuado mantenimiento preventivo. 65 209 11% 36% 80%

Deficiencias en la capacitación del personal sobre trabajos
5 61 270 10% 46% 80%
de impresión.
10 Error de programación en PC-TOPP. 60 330 10% 57% 80%
8 Demora en el proceso de montaje y desmontaje. 55 385 9% 66% 80%

4 Fallas del equipo detector de metales. 54 439 9% 75% 80%
9 Inadecuada calibración de parámetros en la producción. 52 491 9% 84% 80%
3 Defectos de impresión ocasionados por paños con porosidad. 46 537 8% 92% 80%
6 Ineficiencia en el registro de control de calidad en PC-TOPP. 46 583 8% 100% 80%

Total 583 100%
Fuente: Elaboración Propia
43
2.1.5. Gráfico de Pareto por fenómenos
Figura 9 Gráfico de Pareto por fenómenos
Nota. En la figura anterior se observa con mayor puntaje en la barra de color rojo, la problemática principal de “Demoras por parada de máquina” con un puntaje de 75.
44
2.1.6. Indicador de demora por parada de máquina
El proceso de conversión de cajas consiste en la impresión de empaques, las horas disponibles
en el sub área en un turno de trabajo son de 8 horas, es en este proceso en donde se presentan
continuas paradas de máquina lo que genera tiempos ocios y como consecuencia el no
cumplimiento de los objetivos de producción de cada máquina.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 73.67

% 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 𝑥 100 = = 31%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 240
Tiempo por parada de máquina: Hace referencia a todos los tiempos en los que la máquina
imprenta se encuentra inactiva.
Tiempo disponible: Es la cantidad de tiempo establecida para que el trabajo sea realizado en
Trupal, las horas disponibles son de 8 horas en un turno de trabajo.
Tabla 13
Porcentaje de paradas de máquina
Tiempo Tiempo de Tiempo de Tiempo de % de paradas
N° Periodo
disponible trabajo Paradas (Hrs) paradas por días de maquina
1 Enero 240 166.94 73.06 2.44 30%

2 Febrero 240 187.03 52.97 1.77 22%
3 Marzo 240 185.74 54.26 1.81 23%
4 Abril 240 175.7 64.3 2.14 27%
5 Mayo 240 171.13 68.87 2.30 29%
6 Junio 240 162.08 77.92 2.60 32%
7 Julio 240 139.54 100.46 3.35 42%
8 Agosto 240 165.43 74.57 2.49 31%
9 Septiembre 240 158.4 81.6 2.72 34%
10 Octubre 240 151.33 88.67 2.96 37%
Total 2400 1663.32 736.68 24.556 31%
Nota. En el indicador de paradas de máquina del proceso de conversión el promedio es de 31%.

45
% de paradas de máquina 2019
60%
50%
42%
40% 37%
32% 34%
31%
30% 29% 31%
30% 27%
22% 23%
20%
10%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Total
% de paradas de maquina Lineal (% de paradas de maquina)
Figura 10 Porcentaje de paradas de máquina
Nota. Se tomó como base histórico de 10 meses para evaluar el problema principal “Demora por parada de máquina”; En la gráfica de tendencia
se puede observar el promedio de incidencia de las paradas dando como resultado un promedio de 31%.
46
Indicador de paradas de máquina
A continuación, se presentan los tiempos de paro de la imprenta 17 en un turno de trabajo de 8
horas.
Mes Hrs Abiertas Hrs trabajo Hrs paro
Enero 240 166.94 73.06

Semana 1 48 34.88 13.12
Semana 2 48 29.13 18.87
Semana 3 48 30.72 17.28
Semana 4 48 37.01 10.99
Semana 5 48 35.2 12.8
Febrero 240 187.03 52.97
Semana 5 48 44.27 3.73
Semana 6 48 34.36 13.64
Semana 7 48 34.03 13.97
Semana 8 48 37.14 10.86
Semana 9 48 37.23 10.77
Marzo 240 185.74 54.26
Semana 9 48 45.09 2.91
Semana 10 48 36.89 11.11
Semana 11 48 32.1 15.9
Semana 12 48 33.53 14.47
Semana 13 48 38.13 9.87
Abril 240 175.7 64.3
Semana 14 48 30.14 17.86
Semana 15 48 35.32 12.68
Semana 16 48 38.89 9.11
Semana 17 48 31.5 16.5
Semana 18 48 39.85 8.15
Mayo 240 171.13 68.87
Semana 18 48 39.8 8.2
Semana 19 48 38.55 9.45
Semana 20 48 33.82 14.18
Semana 21 48 27.61 20.39
Semana 22 48 31.35 16.65
47
Junio 240 162.08 77.92

Semana 22 48 41.47 6.53
Semana 23 48 34.18 13.82
Semana 24 48 25.8 22.2
Semana 25 48 34.15 13.85
Semana 26 48 26.48 21.52
Julio 240 139.54 100.46
Semana 27 48 28.59 19.41
Semana 28 48 29.91 18.09
Semana 29 48 25.05 22.95
Semana 30 48 22.31 25.69
Semana 31 48 33.68 14.32
Agosto 240 165.43 74.57
Semana 31 48 43.63 4.37
Semana 32 48 27.44 20.56
Semana 33 48 29.68 18.32
Semana 34 48 34.51 13.49
Semana 35 48 30.17 17.83
Setiembre 240 158.4 81.6
Semana 36 48 30.97 17.03
Semana 37 48 32.59 15.41
Semana 38 48 30.07 17.93
Semana 39 48 19.42 28.58
Semana 40 48 45.35 2.65
Octubre 240 151.33 88.67
Semana 40 48 37.83 10.17
Semana 41 48 28.76 19.24
Semana 42 48 23.13 24.87
Semana 43 48 25.56 22.44
Semana 44 48 36.05 11.95
Total, general 2400 1663.32 736.68
Figura 11 Indicador de paradas de máquina
Fuente: Trupal S.A.
Nota. En la figura anterior se presentan los tiempos de parada de la máquina imprenta en un turno de trabajo de 8
horas. Como se observa los tiempos han sido clasificados de acuerdo al número de semanas por mes entre los meses
de enero y octubre del año 2019.

48
2.2.Objetivos del proyecto de mejora
2.2.1. Objetivo general
Reducir las demoras por paradas de máquina del proceso de conversión en el área de
producción de la empresa Trupal S.A.
2.2.2. Objetivos específicos
Objetivo específico 1
Diseñar un planteamiento que permita la identificación del problema con la aplicación de
técnicas como son lluvia de ideas y Pareto.
Crear un plan de acción de herramientas Lean Manufacturing que permitan la reducción de la
demora por parada de maquina en el sub área de impresión, así como también las siguientes
acciones:
- Reducir el inadecuado mantenimiento preventivo de las máquinas.
- Disminuir el excesivo tiempo en actividades de Set up.
- Minimizar la deficiente organización en el sub área de impresión.
Justificar el costo de inversión con la propuesta de mejora que permitirá la reducción de
esperas por parada de máquina. Esto permitirá una mejor productividad y rentabilidad tanto para
el área de producción como para la empresa.

49
2.3.Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora
2.3.1. Antecedentes nacionales
Antecedente N° 1
Título: “Implantación del mantenimiento productivo total para la reducción de paradas por
mantenimiento en la línea de jalea para la empresa Multifoods SAC” (Astoray María, Perú,
2017)
Resumen: La empresa Multifoods SAC dedicada al rubro alimenticio, cuenta actualmente con
cinco líneas de producción. Como parte del desarrollo del trabajo se efectuó el reconocimiento a
las líneas productivas y sus diferentes, todo esto con la finalidad de poder identificar la secuencia
y función de cada actividad, así como la parada producida, por ajustes y calibraciones.
Posteriormente se optó por estudiar los índices de mantenimiento, además de apreciar los
registros elaborados por el jefe de producción respecto al número de horas trabajadas y el
número de horas paradas por mantenimiento. Tomando esos puntos como referencia, se optará
por implementar la técnica del TPM para reducir las paradas.
Conclusiones:
Al tener al operario como principal apoyo de mantenimiento se puede lograr reducir tiempos,
costos y aumentar la eficiencia de estos.
La mejor manera de optimizar nuestros recursos personales es logrando especializarlos, de tal
modo a que no se incurra en la muda, muras o muri, que son tres clases de desbalances
presentados en la carga de trabajo.
Al llevar un adecuado registro de intervenciones, nos permite gestionar de manera adecuada
los ingresos del área y las planificaciones por intervención, sin afectar a la producción.
50
Antecedente N° 2
Título: Sistema de mejora continua basado en el mantenimiento productivo total para reducir
los desperdicios en el área de producción de la empresa Induamerica s.a.c. (Maldonado Ana,
Ysique Sumner, Lambayeque, 2016)
Resumen: La presente investigación fue realizada en la empresa Induamerica S.A.C.; el
principal problema es en el área de producción, donde se originan una serie de desperdicios
como las paradas de la línea por fallas, por reproceso, por falta de materia prima, entre otras
causas; el principal objetivo de la presente investigación es proponer un sistema de mejora
continua basado en la filosofía de Mantenimiento Productivo Total, la propuesta tuvo dos etapas
que comprendió la etapa inicial donde se buscó el compromiso de la gerencia, la motivación
mediante la difusión, definir un comité con responsables y actividades a realizar para conocer las
políticas y metas de la empresa, en la etapa de la implementación constó de las herramientas
basadas en los cinco pilares seleccionados del Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
Conclusiones:
Se logró aumentar el indicador de eficiencia a un 54 % y la calidad a 93.2%, así también se
estima reducir la cantidad de sacos rechazados en 10.05 % mensualmente, el tiempo perdido
causado por paradas de máquinas, se estima incrementar el OEE en un 20% con la
implementación de dicho sistema, obteniendo un beneficio / costo del 1,42 sol. Se llegó a la
conclusión, de proponer un Sistema de Mantenimiento Total, que permita realizar la línea de
producción eficientemente, evitar continuos paradas y de esta manera lograr reducir costos
innecesarios, reducir desperdicios.

51
Antecedente N° 3
Título: “Aplicación del mantenimiento productivo total (TPM) para mejorar la productividad
en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa hilados cheviot E.I.R.L.” (Valencia
Shirley, Perú, 2017)
Resumen: La presente investigación tiene como objetivo principal, mejorar la productividad
en la empresa Hilados Cheviot, dedicada a la fabricación y comercialización de hilos acrílicos;
frente a esto se proponen diversas soluciones que permitirán lograr la mejora en la línea de
producción de hilos acrílicos del área de hilandería. El desarrollo de la implementación consistió
en aplicar los pilares del TPM, mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado al área de
hilandería. Para ello, se estableció un plan de mejora que permitió conocer las actividades a
realizar en cada etapa. Finalmente, se realizó comparaciones de los resultados antes y después de
la implementación de la herramienta TPM, y en base a los indicadores se midió la productividad
de la línea de producción; logrando obtener una mejora. Durante la implementación de los
pilares de la herramienta TPM, los resultados dentro de la organización fueron evolucionando
positivamente; los operarios lograron ser capaces de brindar el mantenimiento autónomo a sus
máquinas, cumpliendo con las actividades de limpieza, inspección, lubricación y ajustes, y de
detectar las pequeñas averías.
Conclusiones:
El número total de fallas de las máquinas se redujo a 26 y el tiempo de reparación a 21.1
horas por mes. En cuanto a los resultados obtenidos después de la implementación de la
metodología, ha quedado demostrado que la productividad se incrementó a 78.9% en el área de
hilandería gracias a la aplicación del Mantenimiento Productivo Total.

52
2.3.2. Antecedentes Internacionales
Antecedente N° 4
Título: Diseño de un plan de mantenimiento preventivo para la empresa Estructuras del KAFEE.
(Santiago García, Colombia, 2017)
Resumen: Teniendo en cuenta la necesidad de la empresa Estructuras del KAFEE de tener un
control, alargar la vida útil, y evitar tiempos muertos en la maquinaria y equipos, que son
empleados en la producción de elementos metálicos para el uso estructural, teja standing
Standing Seam y carpintería metálica, se implementa un plan de mantenimiento preventivo. Se
desarrollan tarjetas maestras individuales con información clave que especifique sus
características para definir el mantenimiento preventivo de los equipos seleccionados, que se
generarán durante 52 semanas por medio de órdenes de trabajos que serán integradas a las hojas
de vida. Se generó un informe de mantenimiento para los 20 equipos críticos dispuestos en el
plan de mantenimiento preventivo. Se concluye que la empresa Estructura del KAFEE tendrá
más control en la producción de estructuras metálicas y teja standing seam siguiendo los
parámetros descritos en este plan de mantenimiento preventivo garantizando así un producto de alta
calidad.
Conclusiones:
En conclusión, se realizó una breve descripción de la empresa estructuras del KAFFE. Se
identificaron todos los procesos de dicha empresa, construyéndose así un diagrama de flujo para
representarlo. Se hizo una correcta codificación de todos los equipos de la empresa, se desarrollaron
las fichas técnicas del plan de mantenimiento preventivo, cumpliendo con las necesidades actuales de
la empresa, para así mejorar en todo el proceso de esta y buscando obtener la certificación ISO 9001.
53
Antecedente N° 5
Título: “Elaboración de un plan de mantenimiento para la empresa gráficas buda S.A.S.”
(Galeano Juliana, Colombia, 2016)
Resumen: El presente proyecto propone a la empresa GRÁFICAS BUDA S.A.S. un plan de
mantenimiento preventivo con el fin de mantener sus máquinas, recursos y personal involucrado
en el buen sostenimiento de estas, puesto que con un programa adecuado trae como consecuencia
alargar la vida útil de la máquina, responsabilizarse del ambiente, disminuir costos, aumentar la
calidad del producto y controlar el proceso. La empresa se verá beneficiada con el plan de
mantenimiento preventivo, ya que tendrá una guía que seguir en el proceso, contará con formatos
concretos que ayudará a la ejecución de este. Para la realización del trabajo fue sumamente
necesaria la colaboración de la empresa en cuanto a información y tiempo, siendo estas las bases
de estudio para la propuesta del plan de mantenimiento adecuado para ella, suministrando a la
empresa documentos modificados y originales para el cumplimiento del plan en el momento en
que deseen implementarlo.
Conclusiones:
Se propuso una rutina básica de mantenimiento de acuerdo con el tiempo programado para el
mantenimiento en la empresa y a las necesidades de esta. Se desarrolló la documentación
necesaria para llevar a cabo un mantenimiento preventivo como formatos, hojas de vida, entre
otros.
Se elaboró el plan de mantenimiento preventivo para el área de producción de la empresa
Gráficas Buda.
Se capacitó a los encargados de las máquinas para un proceso futuro de implementación.

54
Antecedente N° 6
Título: Propuesta de mantenimiento productivo total (TPM), en el proceso de sacrificio de
equinos en la empresa Finca Los Cristales LTDA (Acosta Sandra, Gonzales Laura, Colombia,
2017)
Resumen: La empresa Finca Los Cristales LTDA., dedicada a prestar el servicio de beneficio
de animales, es reconocida a nivel nacional con la llegada de los nuevos mercados
internacionales y los tratados de libre comercio en Colombia, este servicio ha mostrado un
avance muy rápido en cuanto a la entrada de las tecnologías con máquinas más eficientes. La
empresa no cuenta con un departamento que permita medir los procesos de contingencia,
producción, satisfacción de clientes y proveedores; tampoco evidencia programas de prevención
en salud ocupacional y bienestar de los empleados, cronogramas de mantenimiento predictivo,
preventivo y correctivo de las máquinas. Por lo que encontramos una oportunidad de mejora que
contribuya con la mejora de los mismos y el crecimiento de la empresa. Los costos de calidad
estarán enfocados en temas que satisfagan al cliente, mejore las expectativas y se creen nuevas
necesidades, mediante un programa de Mantenimiento Productivo Total.
Conclusiones:
Con la propuesta documentada en este trabajo se mostró que con el diligenciamiento y
seguimiento de operaciones debidamente planificadas se logra eliminar varios de los problemas
que actualmente presenta la empresa, dando soluciones más asertivas y rápidas.
Con la propuesta de mantenimiento productivo total, se pretende que en una posterior
implementación además de los beneficios en los procesos, se reflejen las ganancias o el ahorro
que se realizó en el estudio financiero de la empresa.

55
2.4.Justificación del proyecto de mejora.
2.4.1. Pertinencia
El proyecto es pertinente porque busca atacar un problema que en la actualidad genera
pérdidas en la organización, la efectividad de este tendría un impacto considerable en la
productividad de la empresa lo que generaría mayor rentabilidad frente a la aceptación de los
clientes.
2.4.2. Relevancia
El proyecto es relevante porque se ha obtenido información a través de fuentes secundarias
que toman como base una estadística anterior sobre la evolución del problema en periodos
anteriores por lo que se pretende mejorar dichas cifras. Por otro lado, se ha obtenido información
de fuentes primarias a través de las encuestas con la utilización de pareto, encuesta, sumado a
ello la intervención del personal del área analizada.
2.4.3. Factibilidad
El proyecto es factible porque se obtuvo fácil acceso a la información con personas
relacionadas al tratamiento del proceso lo que ha facilitado que el proyecto pueda alcanzar los
resultados esperados. De la misma manera se pudo tener contacto directo con involucrados
dentro del sub área de impresión, que conocen el tema a tratar.
2.4.4. Viabilidad
El proyecto es viable porque con la reducción de las demoras en el proceso de conversión se
logrará obtener mejores ingresos por parte del cliente y se ampliará la cobertura de
comercialización para la empresa.

56
2.5.Marco teórico y conceptual
2.5.1. Marco teórico del plan de acción
Encuesta
La encuesta son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario
prediseñado. Según Naresh K. Malhotra, el método de encuesta incluye un cuestionario
estructurado que se da a los encuestados y que está diseñado para obtener información
específica. (Malhotra Naresh, 2004, Pág. 115 y 168.)
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta que se utiliza
para recolectar la información sobre las posibles causas de un problema, aprovechando el
conocimiento de las personas que conforman un grupo de trabajo o mejoramiento. EI éxito de la
tormenta de ideas radica en el respeto a las personas que participan, por lo que nunca se deben
criticar las ideas de los demás. Quien dirige la reunión no debe interpretar la idea, sino escribir lo
esencial; todos los miembros del equipo deben participar. (Agudelo & Escobar, 2010, p.87).
Diagrama de Ishikawa
El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o de espina de
pescado por su forma gráfica, consiste en una representación o esquema en el que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar y en las espinas secundarias se van determinando las
diferentes causas-raíces que contribuyen al problema. Es una de las diversas herramientas
surgidas en ámbitos de la industria y de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones. Dentro de nuestra metodología este diagrama de causa-efecto nos va a servir para
identificar las causas raíces de nuestro problema para lo cual vamos a listar todas las causas
57
mediante tormenta de ideas para el problema en sí o para cada uno de los estratos seleccionados
y vamos a buscar una agrupación para cada una de las causas listadas. (Kaoru Ishikawa, 1943)
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto puede construirse para mostrar los problemas más importantes. En
1906, Vilfredro Pareto observó que, en cualquier población, unos cuantos elementos constituyen
un porcentaje significativo de la totalidad del grupo.
Los datos deben tabularse para identificar los modos de fallas que ocurren con mayor
frecuencia; como resultado, pueden atacarse primero los problemas más relevantes. (Schroeder,
Goldstein & Rungtusanatham, 2011, p.192)
Escala Likert
La escala de Likert es un tipo de instrumento de medición o de recolección de datos que se
dispone en la investigación social para medir actitudes. Es una estructura que presenta un
conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción
(favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos.
En consecuencia, este tipo de escala mide actitudes, es decir, que se emplea para medir el
grado en que se da una actitud o disposición de los encuestados sujetos o individuos en los
contextos sociales particulares. El objetivo es agrupar numéricamente los datos que se expresen
en forma verbal, para poder luego operar con ellos, como si se tratará de datos cuantitativos para
poder analizarlos correctamente. (Morales, P., Urosa, B. y Blanco, A. 2003).

58
2.5.2. Marco conceptual del problema
PC-TOPP
Es un software de programación para máquinas de corrugado y de conversión utiliza el
moderno método de planificación basada en la demanda para garantizar que se utiliza el mejor
flujo de producción posible en la máquina de corrugado.
Flexografía
La Flexografía es una técnica de impresión de alta velocidad que utiliza una placa flexible con
relieve, es decir, que las zonas impresas de la forma están realzadas respecto de las zonas no
impresas. La plancha, llamada cliché o placa, es generalmente de fotopolímero (anteriormente
era de hule vulcanizado) que, por ser un material muy flexible, es capaz de adaptarse a una
cantidad de soportes o sustratos de impresión muy variados. La Flexografía es el sistema de
impresión característico, por ejemplo, del cartón ondulado y de los soportes plásticos. Es un
método semejante al de un sello de imprenta.
En este sistema de impresión se utilizan tintas líquidas caracterizadas por su gran rapidez de
secado. Esta gran velocidad de secado es la que permite imprimir volúmenes altos a bajos costos,
comparado con otros sistemas de impresión. En cualquier caso, para soportes poco absorbentes,
es necesario utilizar secadores situados en la propia impresora.
Impresión
Las impresoras suelen ser rotativas, y la principal diferencia entre estas y los demás sistemas
de impresión es el modo en que el cliché recibe la tinta. Generalmente, un rodillo giratorio de
caucho u otros materiales, como el poliuretano o uretano, recoge la tinta y la transfiere por
contacto a otro cilindro, llamado anilox. El anilox, por medio de unos alvéolos o huecos de
tamaño microscópico, formados generalmente por abrasión de un rayo láser en un rodillo de

59
acero y con cubierta de cromo o cerámica, transfiere una ligera capa de tinta regular y uniforme a
la forma impresora, grabado o cliché. Posteriormente, el cliché transferirá la tinta al soporte a
imprimir.
Set Up
El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo
y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad
requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el
tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un
alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto. Según Toyota.
Calidad
El término castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua
como: "conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". (R.A.E.,
2002) 6 La International Standar Organization (ISO), define la calidad como: "el conjunto de
características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas". (ISO, Norma 8402)
Caja de cartón corrugado
Es una estructura formada por un papel ondulado reforzado externamente por dos capas de
papel pegados con un adhesivo” (Alvarado, 2008, p.43)
Producción de cartón corrugado
Una caja de cartón corrugado es un recipiente, de diferentes tamaños, generalmente con forma
de prisma rectangular, con una abertura que se cubre con una tapa, que puede estar vinculada a la
misma, su función principal está asociada con transportar, contener o agrupar elementos, está
60
compuesta generalmente por la composición de dos capas exteriores son lisos y el interior o los
interiores ondulados lo que confiere a la estructura una gran resistencia mecánica.( International
Packaging Press Organization [IPOP], 2012, p.56).
Proceso de conversión
La conversión incluye la impresión sobre cartón corrugado, papel de seda, película para
empaques, plástico y material para etiquetas. Los convertidores de empaques utilizan máquinas
que se centran alrededor de la operación de impresión y todo lo demás es una operación auxiliar;
sin embargo, las líneas flexo incluyen serigrafía rotativa, impresión digital, rotograbado y otras
operaciones de impresión y de conversión.
Clissés
Son fotopolímeros flexibles, es decir, substancias que tienen la propiedad de endurecerse-
polimerizar manteniendo un controlado grado de elasticidad cuando se les aplica luz ultravioleta.
61
Capítulo 3. Análisis de la situación actual
3. Análisis de la situación actual
3.1.Mapa de flujo de valor, diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos
3.1.1. Mapa de flujo de valor

PSM
MRP
EMAIL EMAIL
MONDI GLORIA
MMPP CLIENTE
D DIARIA DM 265
9 DD 9
ALMACEN ALMACEN
MMPP PPTT
CORRUGADO IMPRESIÓN ACABADO EMBALAJE
T CICLO 35 T CICLO 143.69 T CICLO 60 T CICLO 20
T DISP 480 T DISP 480 T DISP 480 T DISP 480
# OPER 5 # OPER 4 # OPER 12 # OPER 2
EFICIE 1.55 EFICIE 0.3775 EFICIE 0.904 EFICIE 2.71
# CICLO 13.71 # CICLO 3.3405 # CICLO 8 # CICLO 24
CAPAC 21.25 CAPAC 1.2609 CAPAC 7.232 CAPAC 65.08
5 2.4 0.14 0.82 7.35
35 143.69 60 20
Figura 12 Mapa de flujo de valor actual

En la figura anterior se presenta el VSM actual de la empresa Trupal S.A., para su elaboración se ha considerado el tiempo para la producción de un pedido en
unidades de tonelada en un turno de 8 horas.
62
Datos del VSM actual
Tabla 14
Datos del VSM actual
Demanda mensual 265
Demanda diaria 8.85
Tack Time 54
Valor agregado 258.69

Lead Time 10.72
Tabla 15
Productividad actual
T CICLO 64.6725
P / HORA 0.93
P/ DIARIA 7.42
P / GLOBAL 0.84
Nota. Se observa un mapeo de la producción de cajas haciendo un seguimiento por las áreas
en donde pasa la materia prima hasta convertirse en un producto terminado. Por cada proceso se
hizo una recolección de datos básicos como el tiempo ciclo, el tiempo disponible, el N° de ciclos,
N° de operarios. A través de los datos recolectados se pudo hallar el valor agregado y el lead
time entre otros datos relevantes.

63
3.1.2. Diagrama analítico de procesos y mapeo de procesos
Diagrama de Análisis del Proceso
Diagrama Núm: 01 Resumen

Empresa: Trupal S.A. Actividad Actual Propuesto
Objeto: Reducir la demora por parada de máquina Operación 17
Actividad: Conversión de cajas
Método: Actual Transporte 1
Huerta Mamani Suly
Compuesto por: Espera 1
Barraza Caycho Angie
Aprobado por: Marencco Amador Julio Inspección 1
Fecha: 20/05/2020 Almacenamiento 1

Símbolo
Tiempo
N° Descripción Observaciones
(min)
1 Esperar abastecimiento de tintas, troquel, clise´s 8 o
2 Recibir paños 1 o
3 Colocar punto 0 a la máquina 0.5 o
4 Abrir la máquina 1 o
5 Desmontar clise´s del pedido anterior 1 o
6 Montar clise´s de pedido actual 2 o
7 Retirar el troquel del pedido anterior 1.5 o
8 Montar troquel del pedido actual 3.76 o
9 Cargar tinta a módulo 3 o
10 Calibrar introductor 3 o
11 Cierre de máquina 2 o
12 Calibrar pre alimentador 4 o
13 Calibrar cuadrador 2 o
14 Calibrar amarradora 2
15 Calibrar impresión y corte 3 o
16 Arranque de máquina 1.5 O
17 Analizar primera muestra 1 o
18 Corrida de máquina imprenta 78.93 o

19 Enzunchado de paquete de cajas 2 o 25 unidades
20 Paletizado de paquetes de cajas 15 o
21 Transporte de palets al almacén 5 o
22 Almacenado de palets de cajas 2.5 o Producto terminado
TOTAL 143.69 17 1 1 1 1
Figura 13 Diagrama de análisis de proceso actual
Nota. En la tabla anterior podemos observar las actividades que comprenden el proceso de conversión del sub área
de impresión.
64
3.1.3. Mapeo de Proceso
Proceso Estratégicos
Planeamiento (PCP)
Necesidad del Cliente
Clientes
Procesos
Corrugado Impresión Acabado Embalaje
Proceso de Apoyo
Almacén Aseguramient Gestión de Mantenimiento
o de Calidad Calidad
Figura 14 Mapeo de Proceso
3.2.Efectos del problema en el área de trabajo
El problema principal que presenta el sub área de impresión en el proceso de conversión,
impacta al indicador de eficiencia del proceso productivo, generando como consecuencia grandes
pérdidas económicas.
Producto:
Al presentarse demoras en el abastecimiento de insumos afecta al número de cajas producidas
lo que conlleva al incumplimiento del plan de producción y atrasos en los arranques de máquina.
65
Materiales
Las constantes paradas de máquinas, se generan en un porcentaje significativo debido a las
fallas mecánicas lo que impacta de forma directa al rendimiento de las máquinas como también
al proceso de producción debido a que se tiene un menor tiempo para la corrida de la máquina.
Costo
El tiempo que se genera debido a la desorganización del sub área de impresión afecta de
forma directa al proceso puesto que representa una pérdida de horas hombre y tiempo ocio
generado incremento en los costos de conversión de cajas.
Tiempo
El tiempo excesivo en actividades de Set Up afecta de forma directa al proceso puesto que
representa un incumplimiento del plan de producción establecido por turno de trabajo.
3.3.Análisis de las causas raíz que generan el problema
Para poder identificar las causas raíz que están generando el problema principal de la
empresa, se hizo uso nuevamente de la herramienta lluvia de ideas, con ayuda de los
colaboradores del área de imprentas.
3.3.1. Lluvia de ideas de las causas del problema
En el diagnóstico anterior obtenido por la gráfica de Pareto por fenómenos, se pudo
determinar el problema principal: “Demoras por parada de máquina”. Por consiguiente, ahora
procedemos con el análisis de las causas raíz que generan el problema principal en el sub área de
impresión.
66
Con el siguiente formato se procedió a recolectar las ideas del equipo de impresión.
¿Cuáles cree usted que son las principales causas que originan las demoras por parada de
máquina en el sub área de impresión?
Lluvia de ideas por hechos
Tabla 16
Lluvia de ideas por hechos
Ítem Lluvia de ideas por hechos
1 Inspección de control de calidad deficiente
2 Excesivo tiempo en actividades de Set Up
3 Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas
4 Exceso de esperas en el proceso de conversión
5 Inadecuada programación de la producción
6 Registro erróneo de ficha técnica de producción
7 Deficiente organización en el sub área de impresión.
8 Deficiente capacitación al personal del área
9 Inadecuado mantenimiento a rodillos anilox
10 Fallas eléctricas en módulo introductor
Nota. En la tabla anterior se presentan los problemas obtenidos mediante la lluvia de ideas realizado al equipo del
sub área de impresión.

67
3.3.2. Diagrama de causa – efecto del problema
Medio Ambiente Método Maquinaria
Fallas eléctricas en
Exceso de esperas en el módulo introductor.
proceso de conversión Inadecuado
mantenimiento
preventivo de máquinas
Deficiente capacitación al
Inadecuada personal de área.
programación de la
producción.
Demoras por
parada de
máquina en el
sub área de
Excesivo tiempo en
impresión
actividades de Set up.
Inadecuado mantenimiento
de rodillos anilox
Registro erróneo de
ficha técnica de
producción. Deficiente organización en
Inspección de control el sub área de impresión.
de calidad deficiente
Materiales Mediciones Mano de obra
Figura 15 Diagrama de Ishikawa

68
3.3.3. Priorización de causa raíz
Una vez identificados los problemas por fenómenos se debe realizar la lluvia de ideas por
hechos para identificar y priorizar las causas raíz mediante el diagrama de Pareto.
ENCUESTA
En la escala del 1 al 5 ¿Con que frecuencia ocurre lo siguiente provocando paradas

en las máquinas?
A Excesivo tiempo en actividades de Set up
B Inspección de control de calidad deficiente
C Deficiente capacitación al personal del área.
Deficiente organización en el sub área de

D
impresión
E Inadecuada programación de la producción.
F Inadecuado mantenimiento a rodillo anilox
G Registro erróneo de ficha técnica de producción.
H Exceso de esperas en el proceso de conversión.
Inadecuado mantenimiento preventivo de

I
máquinas
J Fallas eléctricas en módulo introductor
Figura 16 Encuesta de lluvia de ideas por hechos

69
Resultados de la encuesta
Con la participación de los colaboradores del área de Producción, se obtuvieron los siguientes resultados en la encuesta.
Tabla 17
Resultados de la encuesta por hechos
Encuestados Total
N° Descripción
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
¿Existe un excesivo tiempo en actividades 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 65
A
de Set Up?
¿Se presenta una inspección de control de 4 2 4 3 2 3 3 4 3 4 3 1 4 3 3 46
B
calidad deficiente?
¿Se presenta un deficiente capacitación al 5 4 3 2 3 2 4 3 4 4 5 4 3 4 4 54
C
personal del área?
¿Se presenta una deficiente organización 4 2 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 2 5 4 63
D
en el sub área de impresión?
¿Existe una inadecuada programación de 4 2 4 3 3 2 4 4 4 5 4 3 3 5 2 52
E
la producción?
¿Se presenta un deficiente inadecuado 4 3 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 53
F
mantenimiento a rodillo anilox?
Registro erróneo de ficha técnica de 3 4 3 3 3 4 4 4 5 4 3 5 3 4 4 56
G
producción.
¿Se presentan excesos de espera en el sub 4 3 5 3 4 5 3 4 3 4 5 4 2 5 4 58
H
área de impresión?
¿Existe un inadecuado mantenimiento 5 4 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 4 5 5 68
D
preventivo de máquinas?
¿Se presentan fallas eléctricas en módulo 3 4 5 3 4 5 3 4 3 4 5 4 2 5 4 58
J
introductor?
Nota. Luego de haber encuestado a los colaboradores del área de imprentas obtuvimos los resultados que se observan en la tabla anterior, donde podemos
identificar las causas con mayor incidencia.

70
Diagrama de Pareto por fenómenos
Luego de obtener los resultados estos son ordenados de mayor a menor de acuerdo a la frecuencia obtenida por pregunta, luego se
procederá a realizar la tabla de frecuencias.
Tabla 18
Resultados de la encuesta ordenados según frecuencia
Área de producción 80 -
Frecuencia F.a F.r F.a.r
N° Descripción 20
I Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas 68 68 12% 12% 80%
A Excesivo tiempo en actividades de Set up 65 133 11% 23% 80%
D Deficiente organización en la sub área de impresión 63 196 11% 34% 80%

H Exceso de esperas en el proceso de conversión. 58 254 10% 44% 80%
J Fallas eléctricas en módulo introductor 58 312 10% 54% 80%
G Registro erróneo de ficha técnica de producción. 56 368 10% 64% 80%
C Deficiente capacitación al personal del área. 54 422 9% 74% 80%

F Inadecuado mantenimiento a rodillo anilox 53 475 9% 83% 80%
E Inadecuada programación de la producción. 52 527 9% 92% 80%
B Inspección de control de calidad deficiente 46 573 8% 100% 80%
Total 565 100%
Nota. En la tabla anterior se ordenó la frecuencia de mayor a menor, este método nos lleva a realizar por consiguiente el diagrama de Pareto en donde se
identifica la causa principal a atacar para “Reducir la demora por parada de máquina”.
71
Diagrama de Pareto por hechos
Figura 17 Diagrama de Pareto por hechos
Nota. El diagrama de Pareto por hechos se muestra tres cusas principales como el inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas, excesivo tiempo de set up
y deficiente organización en el sub área de impresión para ello en continuación haremos un análisis cuantitativo y cualitativo.
72
3.4. Análisis cualitativo y cuantitativo
3.4.1. Causa N°01: Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas
Los operarios y ayudantes de las máquinas imprentas tienen dificultades esto debido a que no
se realiza un adecuado mantenimiento a las mismas, adicional a ello no existe un adecuado
registro del reporte de fallas.
Análisis Cualitativo
 Fallas mecánicas en las máquinas
 Atoros de caja durante corrida
 Posibles accidentes
 Reproceso de actividades
Los mantenimientos que se realizan en el sub
área de impresión suelen realizarse de forma
correctiva tal como se muestra en la imagen la
máquina imprenta debe ser parada debido a la falla
presentada.
Figura 18 Parada por mantenimiento
correctivo
En la imagen se muestra al operador deteniendo
la máquina imprenta debido a que se ha presentado
una falla mecánica, ocasionando la demora en el
proceso de conversión.
Figura 19 Parada por falla mecánica
73
Análisis Cuantitativo
Indicador de tiempo por fallas mecánicas
Tiempo de fallas 16.075

% Tiempo por fallas mecánicas= = x 100=7%
Tiempo disponible 240
Nota. Utilizaremos este indicador para el tiempo por fallas mecánicas.
Indicador meta: Reducir las fallas mecánicas en un 4%.
Tabla 19
Tiempo por fallas mecánicas
Fallas Porcentaje
Tiempo Fallas
N° Periodo Mecánicas Fallas
disponible Hrs Mecánicas Hrs
(Min) mecanicas
1 Enero 240 16.64 998.4 7%
2 Febrero 240 21.7 1302 9%
3 Marzo 240 15.62 937.2 7%
4 Abril 240 13.56 813.6 6%
5 Mayo 240 17.31 1038.6 7%
6 Junio 240 16.92 1015.2 7%
7 Julio 240 13.53 811.8 6%
8 Agosto 240 20.17 1210.2 8%
9 Septiembre 240 12.55 753 5%
10 Octubre 240 12.75 765 5%
Total 240 16.075 964.5 7%
Nota. En la tabla se observa el detalle del tiempo estándar de una máquina imprenta en fallas mecánicas durante el
periodo 2019 del mes de enero a octubre, siendo este de 16.075 horas representando como consecuencia un 7 % del
tiempo disponible. Se busca reducir este indicador al 3%.

74
Tiempo por fallas mecánicas

25 9% 10%
8% 9%
20 7% 7% 8%
7%
7% 7%
6% 6%
15 5% 5% 6%
5%
10 4%
3%
5 2%
1%
0 0%
Feb.
Ene
Sep
Mar.
Abr.
May.
Oct
Jul.
Ago
Jun.
Fallas Mecanicas Hrs Porcentaje Fallas mecanicas
Figura 20 Tiempo por fallas mecánicas
Nota. En la gráfica se presenta el indicador de Tiempos por fallas mecánicas, en donde las barras azules representan
el tiempo por fallas mecánicas en horas como resultado del promedio mensual, siguiendo la misma lógica las líneas
de dispersión muestra el cálculo del porcentaje que este representa frente al tiempo disponible.
3.4.2. Causa raíz N° 02: Excesivo tiempo en actividades de Set Up
Se presentan dificultades en el proceso de montaje y desmontaje de la máquina imprenta esto
debido a que no existe un adecuado procedimiento para el mismo es importante conocer que el
tiempo objetivo que plantea la empresa para este tipo de máquinas es de un aproximado de un
plazo no mayor a los 15 minutos, sin embargo, actualmente el tiempo de Set Up va por encima
de los 30 minutos.
75
Análisis Cualitativo
El excesivo tiempo de Set Up genera lo siguiente:
 Exceso de desplazamientos
 Demora en el arranque de máquina
 Reproceso de actividades
La imagen muestra al operador
realizando el montaje de clisé en el
cual como se observa se coloca
sobre el rodillo anilox, el
abastecimiento de este insumo suele
tardar ocasionando la demora de
este proceso.
Figura 21 Operador montando clissés
En esta segunda imagen se
observa al operario realizando el
abastecimiento de tintas a los
módulos, proceso que generalmente
suele tardar ocasionado la extensión
del tiempo en actividades de Set
Figura 22 Operador montando tintas Up.

76
Indicador de tiempo excesivo en actividades de Set Up
Set Up real 21.76

% Tiempo excesivo en actividades de Set Up= x 100 = 𝑥 100 = 145%
Set Up Objetivo 15
Indicador Meta: Es de 15 min por pedido este indicador es establecido por el área de
producción de la empresa Trupal S.A.
Tabla 20
Tiempo excesivo en actividades de Set Up
Tiempo Porcentaje
Set Up Hrs x Set Up (Min) Set Up
Mes excesivo de de exceso
Pedido x Pedido Objetivo
Set Up de Set Up
Enero 0.30 18.30 15 3.30 22%
Febrero 0.31 18.52 15 3.52 23%
Marzo 0.33 19.86 15 4.86 32%
Abril 0.31 18.78 15 3.78 25%
Mayo 0.34 20.61 15 5.61 37%
Junio 0.38 22.68 15 7.68 51%
Julio 0.44 26.32 15 11.32 75%
Agosto 0.41 24.68 15 9.68 65%
Setiembre 0.38 22.85 15 7.85 52%
Octubre 0.42 24.98 15 9.98 67%
Total 0.37 21.76 15.00 6.76 45%
Nota. En la tabla se puede observar que durante los meses de enero – octubre del año 2019, no se alcanzó el objetivo
que comprende reducir el tiempo de montaje y desmontaje a 15 minutos, por el contrario, tal como se muestra el
promedio de porcentaje de exceso en actividades de Set Up es del 45% del tiempo objetivo.
77
Tiempo excesivo en actividades de Set Up

40.00 75% 80%
35.00 65% 67% 70%
30.00 60%
51% 52%
25.00 50%
37%
20.00 40%
32%
15.00 23% 25% 30%
22%
10.00 20%
5.00 10%
0.00 0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
Set Up (Min) x Pedido Tiempo excesivo de Set Up Porcentaje de exceso de Set Up
Figura 23 Tiempo por excesivo Set Up
Nota. En la gráfica se observa las barras azules que representa el tiempo de Set Up real en minutos, la barra naranja
el tiempo en el que excede el Set Up objetivo y la línea ploma el porcentaje que representa.
3.4.3. Causa raíz N° 03: Deficiente organización en el sub área de impresión
Se observa el exceso de esperas en el área de producción, esto debido a que cuando se
procede al inicio de un nuevo pedido los materiales tales como paños, clisse’s y troqueles no se
encuentran listos para el respectivo montaje lo que genera para el equipo de la máquina imprenta
tiempos ocio que influyen en la efectividad del cumplimiento de la producción de pedidos por
turno.
78
Análisis Cualitativo:
El exceso de esperas produce lo siguiente:
 Tiempos ocios por parte de operario y ayudantes
 Deficiente efectividad en la producción
 Proceso desequilibrado
 Paros por espera de material
En la imagen se observa el área de la
máquina imprenta en donde los baldes de
tinta se encuentran desorganizados
representando riesgo de accidentes y
generando tiempos de demora en el
abastecimiento del mismo.

Figura 24 Tintas desorganizadas en el área de la
máquina imprenta
En la imagen se observan los clise´s del
pedido anterior sobre los tachos de
residuos lo cual no cumple con las normas
de inocuidad, generando desorden en el
lugar de trabajo e incumplimiento de la
entrega de los insumos utilizados al Figura 25 Clise´s sobre tachos de residuos
almacén del mismo.

79
Indicador de deficiente organización en el sub área de impresión.
𝑇. 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 12.49

% Tiempo por espera de material = x 100 = 𝑥 100 = 5%
𝑇. 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 240
Tabla 21
Tiempo por espera de material
Tiempo de
Tiempo parada por Tiempo de
% paradas de
Periodo disponible deficiente parada por día
máquina
(Hrs) organización (Hrs)
(Hrs)
Enero 240 18.68 0.62 8%
Febrero 240 11.32 0.38 5%
Marzo 240 4.56 0.15 2%
Abril 240 17.43 0.58 7%
Mayo 240 10.68 0.36 4%
Junio 240 7.82 0.26 3%
Julio 240 11.56 0.39 5%
Agosto 240 18.68 0.62 8%
Septiembre 240 13.45 0.45 6%
Octubre 240 10.68 0.36 4%
Total 240 12.49 0.42 5%
Nota. En tabla anterior se detallan los tiempos que el operario se demora para ubicar los materiales de la producción.
80
Figura 26 Porcentaje de paradas de máquina por deficiente organización
Nota. En la gráfica se observa las líneas de dispersión representando el porcentaje de paradas de máquina por
deficiente organización siendo de 5%.
Eficiencia global de los equipos OEE
Figura 27 Eficiencia global de la máquina (Fuente: Trupal S.A.)

81
Capítulo 4. Análisis de la situación actual
4. Propuesta técnica de la mejora
En este capítulo se procede a proponer las herramientas de mejora para solucionar el
problema identificado en el diagrama de Pareto en el capítulo anterior. A continuación, se detalla
la propuesta de mejora para cada causa raíz.
4.1.Plan de acción de la mejora propuesta
En el plan de acción se describirán las actividades a realizar para alcanzar el objetivo de una
mejora en el proceso de erosionado en el área de producción – imprentas de la empresa Trupal
S.A. En estos planes de acción se detallarán cómo será la propuesta de mejora con las
herramientas lean 5´s, TPM y SMED.
Tabla 22
Plan de acción general
Plan de acción para el proyecto de mejora en demora del proceso de impresión especializada en la empresa
Trupal S.A.
Actividades
Causas Sub – actividades Responsables
principales
Clasificar
Deficiente Ordenar Operador de producción
Aplicación de la
organización en el Limpiar Ayudante de producción
5´s
sub área de impresión Estandarizar Supervisor de producción
Mantener
Mejoras continuas
Inadecuado Mantenimiento preventivo Practicante
mantenimiento Mantenimiento autónomo Jefe de Imprentas
Aplicación de
preventivo Mantenimiento de Calidad Operador de producción
TPM
Prevención del mantenimiento Ayudante de producción
Capacitación y entrenamiento Analista de Capacitación
Seguridad y medio ambiente
Preparación previa
Supervisor de producción
Separar actividades externas e
Practicante
Excesivo tiempo en Aplicación de internas
Practicante
actividades de Set Up SMED Organización de tareas externas
Operador de producción
Reducir tiempo tareas
Ayudante de producción
Seguimiento
82
4.1.1. Análisis Modal de Falla y Efecto (AMEF)
Tabla 23
Análisis Modal de Falla y Efecto
Moda
Acción
ÁREA Potencial Ocurrencia O Severidad S Detección D NRP 1 O S D NRP 2
Correctiva
de Falla
Inadecuado Medición de
245
mantenimiento # de fallas tiempos
9 8 6 432 TPM 7 7 5 Muy
preventivo de mecánicas parámetros
grave
máquinas
PRODUCCIÓN
Demora
por parada Excesivo
Procesos
de 120
tiempo en % eficiencia Por
máquina 7 8 7 392 SMED 5 6 4 Riesgo
actividades de por máquina observación
en el área alto
Set up
de
producción
Deficiente
Medición de 80
organización en # esperas de
6 6 tiempos 4 144 5´S 5 4 4 Riesgo
el sub área de materiales
parámetros bajo
impresión

83
4.2.Plan de acción de la mejora propuesta
En este punto se desarrollará la propuesta de mejora para el área de producción haciendo uso
de las herramientas Lean: 5´s, Mantenimiento Productivo Total, SMED.
4.2.1. Plan de acción N°1 respecto a la problemática: Deficiente organización en el sub
área de impresión
Respecto a la deficiente organización en el sub área de impresión de máquinas se plantea lo
siguiente:
 Implementación de la herramienta Lean 5´s con el objetivo de mejorar la forma de
trabajo en el sub área de impresión de tal forma que se genere un ambiente adecuado en
donde prime el orden y la limpieza, esta herramienta actuará como base para el
desarrollo del Mantenimiento Productivo Total TPM.
 Capacitación al personal del sub área de impresión en la metodología de las 5´s.
 Implementación de un Manual de Procedimiento de la metodología de las 5´s.
Implementación de Metodología 5´s
El método de las 5S es una técnica de gestión originaria de Japón basada en cinco principios
(Seiri, Seiton, Seiso, Seitketsu y Shitsuke) proporciona los medios para generar sitios más
productivos, seguros y agradables, donde se elaboran productos y servicios de mayor calidad.
Para ello se basa en dos principios básicos: el orden y la limpieza.
Objetivo:
Mejorar el orden y la limpieza en el sub área de impresión.

84
Personal involucrado:
- Jefe de Producción
- Supervisor de producción
- Operador de máquina
- Ayudante de producción
- Practicante
Etapas de la implementación de las 5´s
Figura 28 Etapas de la implementación de las 5´s
Propuesta de implementación de la herramienta en reunión de jefatura y planta:
Para la implementación de la propuesta se convocará a una reunión para dar a conocer los
cambios y actividades que se realizarán en el área de imprentas, de la misma forma se
concientizará a los colaboradores del área sobre la importancia de esta herramienta y asi también
la continuidad de la misma.
Aplicación de Herramienta Lean 5´s
Se explicarán las actividades que son de vital importancia a realizar para el desarrollo de la
herramienta lean 5´s.

85
Seiri (Clasificar)
Figura 29 Flujo de identificación de objetos
Las herramientas, dispositivos y suministros que se encuentran en el área de imprentas deben
ser clasificados considerando sus características y el uso que se les da.
En el área de imprentas predomina el desorden en el área de trabajo de cada una de las
máquinas imprentas en donde se observa desarreglo de troqueles, tintas y cliché de los pedidos
completados con los insumos para la producción de un nuevo pedido.
Por ello es necesario separar aquello que se encuentra en condiciones de ser usado y lo que no
se encuentra apto para su uso identificándolos con tarjeta roja o de oportunidad, también
clasificar los repuestos y herramientas de los casilleros de cada una de las imprentas con la
finalidad de tener un mejor orden y limpieza lo que resulta beneficioso para el equipo de
imprentas.
86
En esta fase de la implementación se empleará la tarjeta roja para la identificación de las
herramientas que no se encuentran aptas para su uso y la tarjeta de oportunidad para aquellos que
puedan ser reutilizados.
TARJETA ROJA
Área: Folio:
Fecha:
Nombre del elemento:

CATEGORÍA
Accesorios o herramientas
Maquinaria
Materia prima
Baldes, recipientes
Instrumentos de medición
Producto terminado
Otro ____________________________________________
RAZÓN
No se requiere
Defectos
Scrap
Obsoleto
Uso desconocido
Otro ____________________________________________
Responsable:
Destino Final:
Figura 30 Tarjeta roja de 5´s
En la figura anterior, se observa el modelo de tarjeta roja que se utilizará en el área de
producción la cual tendrá como propósito registrar información de aquel objeto identificado
como no apto para su posterior descarte, en esta tarjeta se debe considerar el nombre del objeto,
fecha de registro, área de origen y adicional el responsable del objeto.

87
TARJETA DE OPORTUNIDAD
Área: Folio:
Fecha:

Oportunidad:
Actividad a realizar: Propuesta:
Observaciones:
Responsable:
Figura 31 Tarjeta de oportunidad
En la figura anterior, se presenta la tarjeta de oportunidad con la que se identificarán aquellos
objetos que pueden ser reutilizados, en este tipo de tarjeta se debe considerar el nombre del
objeto, fecha de registro, actividades a realizar para su reúso o reparación y la propuesta del
mismo.
Considerando los criterios de identificación antes mencionados se deberá clasificar los
productos, elementos y objetos colocando la tarjeta respectiva.
Seiton (Ordenar)
En este punto luego de haber concretado la etapa anterior se procederá a ordenar los objetos
que fueron seleccionados como necesarios en el área de producción, estableciendo un lugar para
88
cada cosa y cada cosa en su lugar, así mismo se realizará la identificación por colores rojo y
verde de manera que facilite su identificación.
Objetivos
- Definir espacios eficientes
- Facilitar la búsqueda y retorno de materiales
- Creación de un área de trabajo más seguro
Mediante un buen orden de los materiales se puede conseguir disminuir los tiempos de
búsqueda y lograr un mejor manejo de los recursos, puesto que permitirá ubicar cada objeto
en el momento que este se requiera.
Para lograrlo se procederá a customizar las herramientas de transporte de insumos tales
como tintas, clisse’s y troqueles mediante colores, verde para aquellos objetos que son de
utilidad para el desarrollo de la producción del pedido actual y rojos para aquellos que se
deben de trasladar al almacén o descartar. De igual forma se procederá a organizar el casillero
de herramientas y repuestos de cada una de las máquinas imprentas en el que se deberá hacer
uso de las tarjetas 5´s y posterior a ello se deberán colocar rótulos para una mejor
organización de los mismos.
A continuación, se presentan las evidencias del antes y después de la implementación de la
mejora.
89
Antes de la organización: Después de la organización:
Figura 34 Tintas desorganizadas Figura 36 Transportador de tintas
Figura 32 Stand de clisse´s

Figura 37 Clisse´s sobre tachos de residuos
Figura 35 Troqueles apilados

Figura 33 Stand de troqueles
90
Es así como se buscará organizar los insumos necesarios para la producción, los cuales antes
de la mejora se encontraban desordenados, de esta forma el operador y ayudante de producción
tendrán un mejor manejo en la búsqueda de nuevos insumos para la producción diaria,
reduciendo movimientos innecesarios y tiempos de espera en los procesos del área de
producción.
Seiso (Limpiar)
Este paso consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que desaparezcan las
causas que producen el deterioro o mal hábitat de trabajo. En una madura implementación de
este fantástico sistema de gestión, la limpieza seiso consiste básicamente en:
- Limpiar todo y mantener las cosas en orden
- Desobstruir las cosas y las personas
- Restablecer las condiciones básicas
- Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad
En el área de imprentas, al finalizar la producción de un pedido se generan residuos como
parte de la operación de la máquina se puede ver broke, derrame de tinta y refile lo que genera
suciedad, desorden y en consecuencia podría generar accidentes.
Figura 38 Evidencia de residuos en el área de imprentas

91
El área de producción en un estado limpio, representaría menor riesgo de accidentes y
aseguraría una mejora en el desarrollo de las operaciones que realiza el colaborador, es por ello
que se realizará un programa de limpieza el cual se llevará a cabo al inicio de cada turno durante
la semana a excepción de los días sábados en los que se realizarán limpiezas generales.
Tabla 24
Programa de Limpieza
Día Horario Actividades Responsable Supervisión
Barrer zona de trabajo Operador de máquina

Supervisor de
Lunes 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Limpiar calibradores producción
Supervisor de
Martes 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Supervisor de
Miércoles 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Supervisor de
Jueves 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Supervisor de
Viernes 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Barrer zona de imprentas
Lubricar máquinas
Limpiar calibradores
Limpiar módulos
Operador de máquina
Las herramientas deben de ser Supervisor de
Sábado 06:30 – 07:15 Ayudante de
organizadas en el casillero turno
producción
Descartar los objetos haciendo uso
de la tarjeta roja
Hacer uso de la tarjeta de
oportunidad
92

Supervisor de
Domingo 06:30 – 06:45 Lubricar máquinas Ayudante de
turno
Seiketsu (Estandarizar)
Esta etapa consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se desarrollen de
forma constante y así asegurar el cumplimiento de la selección, orden y limpieza. En el sub área
de impresión se procederá con el registro de un Check List del programa de limpieza establecido
buscando así la concientización del personal en el cumplimiento del mismo.
CHECK LIST
CALIFICACIÓN
5´s ACTIVIDADES A VERIFICAR
1 2 3 4 5
S 1. MP, insumos, PP
E
L 2. Están identificados las herramientas necesarias e innecesarias
E
C
3. No hay materiales innecesarios en el área
C
I
4. Se cumplen con los nuevos procedimientos
O
N
A 5. Se cuenta con la información clasificada
R TOTAL
1. Aspecto general
2. Se conoce la ubicación de los materiales

O
R 3. Se aplica el sistema de clasificación de material por colores
D
E
4. Están bien ordenados los casilleros del área
N
A
5. No existe materiales en medio de pasillos y áreas de trabajo
R
6. Elementos de seguridad
TOTAL
1. Están limpios los módulos de la imprenta

L
I 2. Se han definido y revisado las fuentes de suciedad
M
P 3. Se cuenta con herramientas de limpieza en lugares accesibles
I
E 3. Se han eliminado los desechos
Z
A 5. Se cumplen los planes de limpieza establecidos
TOTAL
Figura 39 Check List de Estandarización

93
Shitsuke (Disciplina)
Posterior a la implementación de las herramientas se programarán auditorías internas, que se
ejecutarán conforme al avance de cumplimiento de los nuevos procedimientos. En este punto los
responsables de realizar las auditorias serán los supervisores de producción, quienes deberán
presentar un informe al jefe de producción y al área de mantenimiento.
CHECK LIST 5´S
CALIFICACIÓN
N° S5 = Shitsuke
1 2 3 4 5
1 Se cumple con el control diario de limpieza
Se realizan los informes diarios

2
correctamente
Se utiliza de forma correcta los implementos
3
de protección personal
Las herramientas se almacenan
4
correctamente
5 Se cuenta con la información clasificada
6 Esta todo el personal capacitado
7 Se conoce la ubicación de los materiales
Se aplica el sistema de clasificación de

8
material por colores
Figura 40 Check List 5´s

94
En la figura anterior muestra el Check List de control con el que el supervisor de producción o
auditor de 5´s deberá verificar el cumplimiento del colaborador de acuerdo al grado de
cumplimiento de los procedimientos establecidos.
Adicional al Check List de control se realizará un manual de procedimiento sobre la
aplicación de las 5´s en el sub área de impresión (Anexo 1, pág. 168)
Capacitación en la metodología de las 5´s
Perfil del personal a capacitar
El personal a capacitar será el del sub área de impresión, lo que comprende a operadores de
producción, ayudantes de producción y supervisores de producción.
Descripción de la causa
Es importante debido a que permitirá reducir las paradas de máquina en el sub área de
impresión, representando un tiempo ocio y en consecuencia pedidos que se dejan de producir o
no se entregan a tiempo.
Definir el objetivo
Capacitar al personal del área de producción – imprentas, tanto a la parte operativa como a la
administrativa en el desarrollo de los nuevos procesos de mejora continua, mediante la
implementación de las 5´s.
Este entrenamiento permitirá al colaborador adquirir conocimientos que le permitan
desarrollar la herramienta con éxito.

95
Responsable de la capacitación
Las capacitaciones estarán a cargo del Jefe de área Julio Marenco Amador, la planificación a
cargo del Analista de capacitación Jean Martos Robles y el seguimiento a cargo de la practicante
del área.
Perfil del Capacitador
PERFIL DEL CAPACITADOR VERSIÒN: 01
CARGO: JEFE DE PRODUCCION – IMPRESION

NOMBRE: JULIO CESAR MARENCCO AMADOR
UNIDAD
UNIDAD DE NEGOCIOS
ORGANIZATIVA:
NIVEL
CAJAS
ORGANIZACIONAL:
ÀREA: PRODUCCION
SUB ÀREA: IMPRESION
SEDE: HUACHIPA 8
FUNCIONES
· Realizar una gestión de alto nivel profesional, con resultados concretos en las perspectivas:
1) Cultura Organizacional y Personas.
2) Procesos y Gestión.
3) Satisfacción de Clientes internos y/o externos.
4) Finanzas (márgenes, ingresos y costos).
EXPERIENCIA
·Conocimientos del proceso de corrugado e impresión flexográfica.

- Jefe de Producción en Papelsa - Perú
- Jefe de Impresión en la empresa Smurfit Kappa - Colombia
Figura 41 Perfil del Capacitador

96
En la figura anterior muestra el perfil del capacitador, en el caso de las 5´s será el jefe del sub
área de impresión Julio Cesar Marencco Amador quien es una persona con amplios
conocimientos en el sector del empaque de cartón ha trabajado en la empresa Smurfit Kappa
empresa líder en el continente europeo en la fabricación de empaques de cartón y adicional en la
empresa peruana Papelsa.

97
Registro de Capacitación
REGISTRO DE CAPACITACIÓN
TEMA DE CAPACITACIÓN:
DURACIÓN TOTAL:
FECHA:
HORA:
LUGAR:
EXPOSITOR:
PARTICIPANTES:
APELLIDOS Y NOMBRES DNI ÁREA FIRMA
10
11
12
13
14
15
FIRMA DEL CAPACITADOR
RESPONSABLE DEL REGISTRO

NOMBRE
CARGO
FECHA
FIRMA
Figura 42 Registro de Capacitación

98
Este registro se utilizará para llevar un control de los asistentes a las capacitaciones así mismo
de los temas en los que se está capacitando al personal del sub área de impresión luego de haber
sido correctamente llenado se deberá hacer entrega del registro al área de Capacitación y
Desarrollo.
Desarrollo de los temas a capacitar
Se plantea desarrollar el programa de capacitación en un mes, los días martes y jueves con
una duración de 30 minutos al inicio del turno de trabajo. El lugar designado para estas
capacitaciones será la sala de capacitación en nuestra planta de Huachipa 8, la cual cuenta con un
fácil acceso permitiendo así la asistencia de todos los colaboradores invitados. Esta capacitación
se desarrollará en grupos de 30 personas en los temas propuestos a continuación:

99
100
Figura 43 Material para capacitación 5´s
En la figura anterior se muestra el contenido del material de capacitación que se usará para la
implementación de la herramienta Lean Manufacturing 5´s, con el que se pretende concientizar a
los colaboradores respecto a la importancia, objetivos y beneficios de la aplicación del mismo.

101
Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO:
Capacitar a todos los colaboradores del área de producción - imprentas, con el fin de
concientizar a cada uno de los equipos sobre la importancia de la implementación de las 5´s y
los beneficios del mismo.
DESCRIPCIÓN:
El plan de capacitación se desarrollará en dos partes: teórica y práctica, cuya instrucción se

dará en grupos de 15 personas durante 45 minutos al inicio del turno de trabajo de tal forma
que se pueda cubrir el 100 % del equipo de imprentas.
Dirigido a Hora por

N° Temas Institución Expositor
(Posición - es) curso
Jefe de Producción - Personal de

1 Introducción a las 5´s Interno 0.75
Julio Marenco Imprentas

2 Objetivos de las 5´s Interno 0.75

3 Beneficios de las 5´s Interno 0.75

4 Importancia de las 5´s Interno 0.75
Metodología de Jefe de Producción - Personal de

5 Interno 0.75
implementación Julio Marenco Imprentas
Evaluación del
Supervisor de Personal de
6 colaborador del área de Interno 0.75
Producción Imprentas
producción
Aprobado por: Marencco Julio Amador - Jefe de Producción
Figura 44 Plan de Capacitación 5´s

102
En la figura anterior se muestra el plan de capacitación que se plantea para el desarrollo de la
fase de entrenamiento en la implementación de las 5´s.

103
Programa de Capacitación
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 5´S
PROGRAMACIÓN 2020 EJECUCIÓN

TEMAS Setiembre Octubre Noviembre
Estado Participantes H-H
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
P P P
Introducción a las 5´s Planificado 175 0.75
HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING 5´S
E
P P P
Objetivos de las 5´s Planificado 175 0.75
E
P P P
Beneficios de las 5´s Planificado 175 0.75
E
P P P
Importancia de las 5´s Planificado 175 0.75
E
P P P
Metodlogía de las 5´s Planificado 175 0.75
E
P p p Personal de
Evaluación del colaborador Planificado 0.75
E Imprenta
Aprobado por: Leyenda P Planificado E Ejecutado

Julio Marenco Amador - Jefe de Producción
Figura 45 Programa de Capacitación 5´s

104
Como se observa en la figura anterior la capacitación se desarrollará los días martes y jueves
durante la semana 01 y semana 03 de cada mes con una duración de 45 minutos cada sesión estas
sesiones se realizarán al inicio y salida de acuerdo a cada turno.
4.2.2. Plan de acción N°2 respecto a la problemática: Inadecuado mantenimiento
preventivo
Implementación de Mantenimiento Productivo Total TPM
La herramienta del TPM, consiste en una estrategia destinada a obtener la máxima efectividad
de los equipos productivos por medio de la eliminación de sus averías y paros imprevistos
mediante la participación de todos los empleados de la empresa en función de sus capacidades y
conocimientos. Los problemas y causas se obtuvieron de encuestas realizadas a los
colaboradores del sub área de impresión, con el Mantenimiento Productivo Total se logrará
atacar estas causas y así resolver los problemas presentes que ocurren en la empresa.
Respecto al Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas se plantea lo siguiente:
- Implementación de la herramienta Mantenimiento Productivo Total TPM con el fin de
optimizar la capacidad de producción de las máquinas del área de producción
reduciendo las paradas no programadas.
- Capacitación a operadores de máquina, ayudantes de producción y supervisores para
el desarrollo de la herramienta Mantenimiento Productivo Total TPM, con el fin de
concientizar al personal de planta en la filosofía de cero defectos, cero paros y máximo
rendimiento.
105
- Implementación de un programa de inducción al puesto de trabajo orientado al sub
área de impresión evitando así malas prácticas e inadecuado uso de máquinas lo que
permitirá estandarizar actividades.
Objetivos
- Mejora de la fiabilidad de los equipos y máquinas.
- Emplear la capacidad instalada.
- Efectividad del sistema productivo.
- Disminución de tiempos muertos.
- Fortalecer el trabajo en equipo
Aplicación de Herramienta Mantenimiento Productivo Total
Etapas de la implementación del TPM
1° Paso: Anuncio de la alta gerencia de implantar el TPM
La propuesta involucra al gerente de producción de la empresa Trupal S.A., por lo que se
tendrá una reunión con el Ing. Figueroa Carlos, quien luego de aprobar la propuesta deberá
anunciar ante la organización la decisión tomada, lo que implica realizar una difusión del TPM
dentro de la organización, razones por las que se introduce esta metodología a la empresa,
beneficios y el compromiso que se requiere por parte del colaborador para desarrollar de forma
exitosa esta herramienta de mejora.
2° Paso: Campaña de difusión del método
En esta etapa se solicitará la aprobación de la gerencia para contar con la presencia de
personal especializado de la empresa SEDISA, empresa especializada en el rubro de servicio de

106
mantenimiento esto con el fin que nuestro personal de producción adquiera conocimientos sobre
la metodología del TPM, adicional el jefe de producción Julio Marenco Amador brindará la
capacitación en aspectos puntuales.
Para esto se deberá presentar a la gerencia la propuesta del curso en el que se detallarán:
temas a tratar, número estimado de participantes, horas de capacitación, fechas tentativas y
presupuesto.
Aprobado por gerencia se procederá a brindar el curso en las fechas estimadas, la capacitación
será dictada en la sala de capacitación de la empresa, dentro del turno de trabajo de cada
colaborador. Para un mayor control, se debe hacer uso del formato de registro de capacitación,
este deberá contener la siguiente información: Tema de capacitación, duración total, Fecha, hora,
lugar, expositor, número de participantes y responsable del registro.
Figura 46 Registro de capacitación
Nota. En la figura anterior se muestra la sala de capacitación de la planta de cajas de la empresa
Trupal S.A., la cual cuenta con un aforo máximo de 50 personas.

107
REGISTRO DE CAPACITACIÓN
TEMA DE CAPACITACIÓN:
DURACIÓN TOTAL:
FECHA:
HORA:
LUGAR:
EXPOSITOR:
PARTICIPANTES:
APELLIDOS Y NOMBRES DNI ÁREA FIRMA
10
11
12
13
14
15
FIRMA DEL CAPACITADOR
RESPONSABLE DEL REGISTRO

NOMBRE
CARGO
FECHA
FIRMA
Figura 47 Registro de capacitación
Nota. En el gráfico anterior se presenta el registro de capacitación al personal para el TPM.

108
Además del curso de mantenimiento, es necesario utilizar otros medios para informar al
personal sobre la implementación de la herramienta; para ello se debe realizar una promoción
mediante afiches los cuales deben ser publicados en los distintos medios de comunicación con
los que cuenta la empresa entre ellos los “Noti Trupal” vía correo electrónico para el personal
administrativo y carteleras para el personal de producción, estos deben contener información
sobre los beneficios, objetivos y enfoques del TPM.
NotiTrupal
MEDIO DE DIFUSIÓN INMEDIATA
¡Rumbo a la implementación del

Mantenimiento Productivo Total (TPM)!
Estimados colaboradores,
Les informamos que, en busca de la mejora
continua de nuestros procesos, durante el mes de
octubre se realizaran las capacitaciones de la
implementación del TPM.
*Les recordamos que la asistencia es de suma

importancia para el éxito de esta propuesta.
Agradecemos el cumplimiento de lo establecido.
Figura 48 Noti Trupal

109
3° Paso: Creación de comités de coordinación y responsables para la gestión y formación
del programa
Después de realizada la capacitación brindada al personal, se procederá con la creación de
pequeños grupos en los que cada uno será representado por un líder, y estos a su vez serán
miembros de otro grupo de un nivel superior, de esta manera existirá conexión entre los diversos
niveles. El comité será formado por:
- El líder del comité de implementación del TPM en la empresa; en este caso el gerente de
producción, Figueroa Cedron Carlos Enrique.
- Líder del comité de implementación de TPM en el área de imprenta; en este caso el jefe de
área, Marencco Julio Amador.
- Facilitador; en este caso el asistente de producción, Chamorro Rivera Hernan Luis.
- Los operarios del área de imprenta formarán un grupo de trabajo TPM.
La elección de los grupos a formar se realizará el lunes 5 de octubre con una duración de 90
minutos, se dará de manera voluntaria y en presencia del Gerente general Mariátegui Cáceres
Leandro Martin Carlos. El total de colaboradores que asumirán la representación de los grupos
serán 3 personas; a la vez, se describirán las funciones que cada comité deberá realizar.
Al finalizar la elección de los líderes y la formación de comités, se procederá a firmar el acta,
el cual acredita la participación de todo el personal, su compromiso, el rol que desarrollaran y las
fechas de próximas reuniones.

110
Cada miembro del comité tendrá designado responsabilidades como parte de la
implementación del TPM, estas también deberán ser detalladas en las actas y firmadas por cada
grupo como símbolo de compromiso.
LIDER PRINCIPAL
Figueroa Carlos
FACILITADOR
Chamorro Hernan
LIDER DE ÁREA
Marencco Julio
Miembro Miembro
Galdos Gustavo León Lucio
Miembro Miembro
Arango Edward Rafaele Marko
Miembro Miembro
Borja Roberto Cortez Raul
Figura 49 Comité de la implementación del TPM
4° Paso: Establecer políticas y metas de la propuesta
En esta etapa de la herramienta se deben fijar políticas y objetivos de mantenimiento, junto
con la gerencia general y los representantes del comité se establecerán considerando la misión,
visión y situación actual de la empresa.

111
Para la elaboración de la política y objetivos el comité deberá reunirse para trabajar las ideas
de cada uno de los integrantes del mismo, por otro lado, algunos de los objetivos indispensables
se mencionan a contuación: promover la filosofía TPM en toda la organización, capacitar
continuamente al personal, incrementar el rendimiento de las máquinas, formar colaboradores
capaces de solucionar los problemas básicos de sus máquinas, cumplir con las actividades del
Mantenimiento. Tanto la política como los objetivos deben ser emitidos de manera formal y
contar con la firma de la gerencia general.
5° Paso: Formulación del plan maestro para el desarrollo del TPM
Actividades para mejorar el equipo de trabajo
En esta parte del proceso se desarrollará con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de
Equipos de la empresa Trupal S.A. el proceso de mejora continua, será realizado por un equipo
formado por ingenieros, jefes de área, supervisores, personal de mantenimiento y operadores. El
equipo definirá el proyecto a desarrollar siguiendo la metodología de la mejora continua. Para
facilitar la metodología de trabajo en este punto se platea el uso de los siguientes formatos:
Formato para el control de parada de máquina:
Este formato tendrá como objetivo registrar los tiempos inoperativos de las máquinas con una
frecuencia diaria, así mismo de registrar hora de inicio, hora de fin, causas de fallas y
observaciones que se consideren necesarias durante el control.
El formato de control de parada de máquina contribuirá al mejor control del área de
mantenimiento, lo que le permitirá tener información real con una frecuencia diaria y así poder
112
tomar decisiones asertivas respecto a que máquinas se deben de priorizar para realizar
mantenimiento preventivo.
REGISTRO DE PARADAS DE MÁQUINA
RESPONSABLE:____________________________________
FECHA:_______________________________________
Hora Hora
N° Máquina Causa Observación
Inicio Fin
10
Figura 51 Registro de paradas de máquina

113
Mantenimiento preventivo
Para esta etapa del Mantenimiento Productivo Total se desarrollará el mantenimiento
planificado, el cual se enfocará en las actividades de: inspección, lubricación, limpieza, ajustes
mecánicos, conservación y eliminación de desperdicios.
ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Figura 52 Estructura de mantenimiento preventivo

114
La empresa contará con un registro de fallas de los equipos, por tal motivo es necesario que la
empresa cuente con un formato de registro de fallas el cual deberá ser completado por los
operarios de máquina de manera que puedan reportar aquellas con más frecuencia. A
continuación, se presenta el modelo propuesto de registro de historial de fallas.
REGISTRO DE HISTORIAL DE FALLAS
RESPONSABLE:____________________________________
FECHA:_______________________________________
Hora Hora
N° Máquina Causa Observación
Inicio Fin
10
Figura 53 Registro de historial de fallas

115
Luego de la implementación del registro de fallas se procederá a implementar un formato de
requerimiento de servicio de mantenimiento con el fin de identificar la máquina que requiere el
mantenimiento, personal a cargo, duración de la falla y servicio.
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
RESPONSABLE:____________________________________
FECHA:__________________________________
MÁQUINA:__________________________________
TURNO:__________________________________
Descripción del Problema
Tipo de mantenimiento Opción Observación
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento programado
Técnico Responsable
Posibles Causas
Recomendaciones
Figura 54 Solicitud de mantenimiento

116
Establecer un programa de mantenimiento
En este punto se desarrollará un plan de mantenimiento preventivo y predictivo para lo cual es importante basarnos en los datos
históricos de las máquinas, además de contar con un inventario actualizado de las mismas, esta información debe ser administrada por
el área de mantenimiento, a continuación, se muestra la propuesta de plan de mantenimiento.
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
OCTUBRE - NOVIEMBRE
MÁQUINA LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
CORRUGADORA MARQUIP
CORRUGADORA AGNATI
CORRUGADORA QUANTUM
IMP02
IMP04 (TROQUELADORA WARD)
IMP05 (TROQUELADORA LANGSTON)
IMP07 (MARTIN 618)
IMP08 (TROQUELADORA MARTIN 1622)
IMP09 (TROQUELADORA DONG FANG)
IMP10 (MARTIN 616)
IMP11 (HOOPER)
IMP17 (MARTIN BOBST)
IMP19 (WARD)
IMP21 (CHINA)
IMPRESORA HP
IMPRESORA KBA
TROQUELADORA BOBST
LAMINADORA
PLEGADORA BOBST
PLASTIFICADORA 1
PLASTIFICADORA 2
ARAMDORA CAPUCHONES
MICROCORRUGADORA
IMP11 (HOOPER)
IMP18 (MARTIN BOBST) 117
IMP19 (WARD)
IMP21 (CHINA)
IMPRESORA HP
IMPRESORA KBA
TROQUELADORA BOBST
LAMINADORA
PLEGADORA BOBST
PLASTIFICADORA 1
PLASTIFICADORA 2
ARAMDORA CAPUCHONES
MICROCORRUGADORA
PLEGADORA EMBA
TROQUELADORA PLANA
TROQUELADORA MANDIBULA
TROQUELADORA ROTATIVA
ENGOMADOR
PICADORAS 1
PICADORAS 2
RAYADORAS 1
RAYADORAS 2
RAYADORAS 3
ENGRAMPADORAS 1 SEMI AUTOMATICA
ENGRAMPADORAS 2 MANUALES
ENGRAMPADORAS 3 MANUALES
ENFILMADORA ALGAR
ENFILMADORA ZERPF
LEYENDA PRIMER MANTENIMIENTO SEGUNDO MANTENIMIENTO
Figura 55 Plan de mantenimiento preventivo
Comentario: Se presenta en la figura anterior la propuesta del plan de mantenimiento que se implementaría en la empresa Trupal S.A., como se observa este plan
incluye a los 41 equipos con los que cuenta la planta de cajas Huachipa 8, buscando así una mayor fiabilidad de las máquinas.
118
Para identificar la máquina luego del mantenimiento
IDENTIFICACIÓN DE MÁQUINA CON MANTENIMIENTO
FECHA
MÁQUINA
CÓDIGO
RESPONSABLE DE MANTENIMIENTO
OBSERVACIONES
Figura 56 Rótulo de identificación
Nota. Con el formato anterior se procederá a identificar las máquinas que ya pasaron por un mantenimiento
preventivo durante el mes.
Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo tiene por objetivo hacer parte del proceso de mantenimiento al
operador de máquina de esta forma podrá controlar su propio equipo, se logra con la
participación y capacitación de cada operador en temas como: conservación, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y manejo de averías no complicadas, concientizar al personal la
importancia de comunicar al área de mantenimiento aquellas fallas más complejas que se
presentan en el trabajo diario. Este pilar consta de siete etapas, se debe contar con el apoyo y la
evaluación de los gerentes.
Para dar inicio a la implementación del mantenimiento autónomo, se deberá invitar al
personal del sub área de impresión a una charla de sensibilización que será brindada por el
119
comité, la cual tiene como finalidad concientizar al equipo sobre la importancia que tiene este
tipo de mantenimiento y lo que se pretende hacer en esta etapa.
Posterior a ello, para ejecutar el mantenimiento autónomo, es necesario que todo el personal
de producción tenga conocimiento específico acerca de los equipos y su buen manejo; por lo
tanto, se realizarán capacitaciones al personal de forma práctica y escrita.
Por otro lado, paralelo al curso de especialización se debe elaborar junto con el supervisor los
formatos de monitoreo de máquina, el cual contenga 3 aspectos importantes en mantenimiento:
- Limpieza
- Ajustes
- Lubricación
120
A continuación, se muestra el formato propuesto de monitoreo de máquina, el cual tiene por
objetivo conocer el estatus de cumplimiento de las actividades de mantenimiento autónomo.
MONITOREO DE MÁQUINA
FECHA:__________________________________
RESPONSABLE:____________________________________
TURNO:__________________________________
MÁQUINA:__________________________________
A. Limpieza
Actividades Realizado Observación
B. Ajustes
C. Lubricación
Figura 57 Formato de monitoreo de máquina

121
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTONOMO - SSOMA
RESPONSABLE:_____________________________________ FECHA:____________________________________________
MÁQUINA:________________________________________ N° NAVE:__________________________________________
Frecuencia
N° Actividad Recomendaciones Observaciones
Diario Semanal Mensual Trimestral
Figura 58 Mantenimiento autónomo

122
Desarrollar un programa de actividades de entrenamiento
En este punto se busca la concientización del personal en tres aspectos clave: conocimiento, habilidad y motivación, para esto se
elabora un plan de capacitación dirigido al personal de producción, a continuación, se muestra plan de capacitación.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN TPM
PROGRAMACIÓN 2020 EJECUCIÓN

TEMAS Setiembre Octubre Noviembre
Estado Participantes H-H
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
P P
Limpieza de cliches Planificado 175 0.75
E
P P
Montaje de cliches Planificado 175 0.75
E
P P
Rodillos anilox Planificado 175 0.75
E
P P
HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING 5´S
Fallas mecánicas Planificado 175 0.75

E
P P
Fallas eléctricas en módulo impresor Planificado 175 0.75
E
P P
Montaje de rodamientos Planificado 175 0.75
E
P P
Análisis termografico Planificado 175 0.75
E
P P
Análisis de aceites Planificado 175 0.75
E
P P
Análisis de vibraciones Planificado 175 0.75
E
P P
Calidad en la impresión de cajas Planificado 175 0.75
E
P P
Abastecimiento de tintas Planificado 175 0.75
E
P P
Regulación cambio de camara Planificado 175 0.75
E
P P Personal de
Evaluación del colaborador Planificado 0.75
E Imprenta
Aprobado por: Leyenda P Planificado E Ejecutado

Julio Marenco Amador - Jefe de Producción
Figura 59 Programa de capacitación

123
Implementación de formatos de inducción al puesto de trabajo
La inducción al puesto de trabajo es un proceso que guía e induce al nuevo empleado o
empleada a la organización de la cual entra a formar parte y es indispensable por cuanto la
persona se familiariza con la cultura organizacional, la filosofía y los valores institucionales.
Es necesario tener en cuenta que la inducción al puesto de trabajo debe efectuarse desde el
momento de la vinculación del nuevo empleado o empleada a la institución, y además, con un
alto nivel de responsabilidad, pues de esto depende que la persona que comienza a ser parte de la
organización pueda desempeñarse de manera efectiva y por tanto productiva.
En la empresa Trupal S.A. actualmente se realiza únicamente el proceso de inducción general,
lo que incluye temas como presentación de la empresa, código de ética, Capacitación y
Desarrollo, Bienestar Social entre otros temas, en una segunda parte de la inducción se tocan los
temas de SSOMA.
Figura 60 Flujo de inducción en la organización

124
Fases del proceso de Inducción al puesto de trabajo:
El programa de inducción cuenta con una serie de etapas, de las cuales el supervisor como
responsable de la dependencia, debes tener un conocimiento claro de dos de ellas:
La primera se denomina inducción social y tiene como objetivo acelerar la socialización del
nuevo empleado o empleada. Es decir, que se familiarice con sus compañeros, compañeras y
lugar de trabajo de manera efectiva y eficaz.
La siguiente etapa que debes tener en cuenta se denomina Inducción a la tarea, en esta fase se
debe:
a. Transmitir al nuevo empleado o empleada los conocimientos básicos que facilitan el
aprendizaje de su trabajo.
b. Sus funciones específicas y procedimientos diarios.
c. Hacer entrega de los reglamentos y normas relacionadas con la labor
d. Hacer entrega del Reglamento Interno de Trabajo. e. Normas de comportamiento interno y
normas que rigen al interior de la dependencia.
A continuación, se presentan los formatos de inducción al puesto de trabajo para las
posiciones:
- Ayudante de producción – sub área de impresión
- Operador de producción – sub área de impresión

125
Código: TP-RH00-F005
REGISTRO DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA
Versión: 01
DATOS GENERALES
Apellidos y Nombres
Negocio / Área Cajas Producción - Imprentas Sede Huachipa 8
Fecha de Ingreso / Reincorporación Posición Ayudante de Producción
Nombre y Apellido del Jefe Inmediato Julio Marenco Posición del Jefe Inmediato Jefe de Producción
Motivo: Nuevo Ingreso Re incorporación Promoción
DATOS DE LA INDUCCIÓN
Nombre y Apellido del Facilitador Hernán Chamorro Fecha de inicio
Horas totales de Inducción Fecha de finalización
Ejecutado
Aplica
PARTE I: INDUCCIÓN AL ÁREA E INTRODUCCIÓN AL PUESTO
Ejecución
Observaciones Generales
A. INDUCCIÓN AL ÁREA Fecha
(Facilitador de la Inducción)
1) Integración al área y presentación a su equipo
2) Objetivos y metas del área
3) Procesos del área
Ejecución
B. INTRODUCCIÓN AL PUESTO Fecha
1) Objetivos, roles y responsabilidades del puesto
2) Socialización en el puesto de trabajo

Asignación de espacio físico para el desarrollo de sus
2.1)
funciones
2.2) Documentos internos que regulan los procesos del puesto
2.2.1) Manuales, procedimientos o instructivos
2.2.2) Formatos y registros

Presentación al personal de otras áreas con los que tendrá que
2.3)
interactuar para el desarrollo de sus funciones
3) Recorrido por planta
3.1) Identificación de los equipos de producción
3.2) Etapas del proceso de producción

Ejecutado
PARTE II: INDUCCIÓN ESPECÍFICA EN PROCEDIMIENTOS Y/O

Aplica
ACTIVIDADES DEL ÁREA Y PUESTO
Ejecución
A. MÁQUINA IMPRENTA Fecha
1) Módulo Pre-Alimentador
1.1. Función y finalidad
1.2. Cuidado y limpieza de mesas y polines de arrastre
2) Módulo Introductor
2.1. Mesa Alimentadora
Función
Importancia del correcto apilamiento de láminas
2.2. Rodillos Jaladores
Función
Cuidado y limpieza
Alineamiento de acuerdo a impresión y corte
3) Módulo Impresor
3.1. Rodillos Anilox
Función y finalidad
Lineatura y BCM
Limpieza (modo de uso de escobilla) y cuidados para asegurar
una buena impresión
3.2. Rasquetas
Tipos de material (plástico / metal)
Modo correcto de cambio y frecuencia
3.3. Rodillo de goma
Cuidado y limpieza
3) Módulo Impresor
126
Lineatura y BCM
3.2. Rasquetas
Cuidado y limpieza
3.4. Bombas
Cuidado y limpieza
3.5. Clisé
Función, centrado sobre cilindro y cuidados al hacer montaje
Limpieza y Almacenamiento
Alistamiento de Clisé de acuerdo a FTP
3.6. Cilindro o rodillos porta clisé
Función y cuidados al hacer montaje
3.7. Tintas
Colores GCMI V10 - GCCP
Viscosidad y PH
Uso correcto de aditivos
Alistamiento de tinta de acuerdo a los colores de FTP
4) Módulo Troquelador
4.1. Troqueles
Modo correcto de montaje y centrado sobre cilindro
Verificación de estado de cuchillas, jebes y rayadores
Limpieza y almacenamiento
Alistamiento de troqueles de acuerdo a FTP
4.2. Sufrideras
Función y modo correcto de montaje y rotación
Coordinación con Operadores de Máquina para la rotación de sufrideras
5) Amarradora
Identificación de zuncho por máquina
Montaje correcto del rollo de zuncho
Limpieza de quemadores y guías
6) Lectura correcta Ficha Técnica de Producción (FTP)
7) Lectura correcta Nota de Impresión (NLI)
8) Llenado de Información en PC-Topp
9) Balance de materiales en PC-Topp
10) Calidad de Cajas
11) Recomendaciones de seguridad en la operación
Una vez ejecutado el programa, el Jefe Inmediato o Facilitador de la Inducción deberá entregar el Registro de Inducción Específica al área de Gestión Humana.
Esto es responsabilidad exclusiva del Jefe Inmediato.
PARTE III: EVALUACIÓN DE INDUCCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Aprobado:
Calificación:
Desaprobado:
PARTE IV: FIRMAS
COLABORADOR FACILITADOR DE LA INDUCCIÓN JEFE INMEDIATO RESPONSABLE DE SSOMA
Bajo esta constancia confirmo que se completó el Programa de Inducción Específica.
V°B° de Gestión Humana: __________________
Figura 61 Formato de inducción al puesto de trabajo ayudante de producción

127
Código: TP-RH00-F005
REGISTRO DE INDUCCIÓN ESPECÍFICA
Versión: 01
DATOS GENERALES
Apellidos y Nombres
Negocio / Área Cajas Producción - Imprentas Sede Huachipa 8
Fecha de Ingreso / Reincorporación Posición Operador de producción
Nombre y Apellido del Jefe Inmediato Julio Marenco Posición del Jefe Inmediato Jefe de Producción
Motivo: Nuevo Ingreso Re incorporación Promoción
DATOS DE LA INDUCCIÓN
Nombre y Apellido del Facilitador Hernán Chamorro Fecha de inicio
Horas totales de Inducción Fecha de finalización
Ejecutado
Aplica
PARTE I: INDUCCIÓN AL ÁREA E INTRODUCCIÓN AL PUESTO
Ejecución
A. INDUCCIÓN AL ÁREA Fecha
1) Integración al área y presentación a su equipo
2) Objetivos y metas del área
3) Procesos del área
Ejecución
B. INTRODUCCIÓN AL PUESTO Fecha
1) Objetivos, roles y responsabilidades del puesto
2) Socialización en el puesto de trabajo

Asignación de espacio físico para el desarrollo de sus
2.1)
funciones
2.2) Documentos internos que regulan los procesos del puesto
2.2.1) Manuales, procedimientos o instructivos
2.2.2) Formatos y registros

Presentación al personal de otras áreas con los que tendrá que
2.3)
interactuar para el desarrollo de sus funciones
3) Recorrido por planta
3.1) Identificación de los equipos de producción
3.2) Etapas del proceso de producción

Ejecutado
PARTE II: INDUCCIÓN ESPECÍFICA EN PROCEDIMIENTOS Y/O

Aplica
ACTIVIDADES DEL ÁREA Y PUESTO
Ejecución
A. MÁQUINA IMPRENTA Fecha
1) Módulo Pre-Alimentador
1.1. Función y finalidad
1.2. Cuidado y limpieza de mesas y polines de arrastre
2) Módulo Introductor
2.1. Mesa Alimentadora
Función
Importancia del correcto apilamiento de láminas
2.2. Rodillos Jaladores
Función
Cuidado y limpieza
3) Módulo Impresor
Lineatura y BCM
3.2. Rasquetas
3) Módulo Impresor
Función y finalidad 128

Lineatura y BCM
3.2. Rasquetas
Cuidado y limpieza
3.4. Bombas
Cuidado y limpieza
3.5. Clisé
Función, centrado sobre cilindro y cuidados al hacer montaje
Limpieza y Almacenamiento
Alistamiento de Clisé de acuerdo a FTP
3.6. Cilindro o rodillos porta clisé
Función y cuidados al hacer montaje
3.7. Tintas
Colores GCMI V10 - GCCP
Viscosidad y PH
Uso correcto de aditivos
Alistamiento de tinta de acuerdo a los colores de FTP
4) Módulo Troquelador
4.1. Troqueles
Modo correcto de montaje y centrado sobre cilindro
Verificación de estado de cuchillas, jebes y rayadores
Limpieza y almacenamiento
Alistamiento de troqueles de acuerdo a FTP
4.2. Sufrideras
Función y modo correcto de montaje y rotación
Coordinación con Operadores de Máquina para la rotación de sufrideras
5) Amarradora
Identificación de zuncho por máquina
Montaje correcto del rollo de zuncho
Limpieza de quemadores y guías
6) Lectura correcta Ficha Técnica de Producción (FTP)
7) Lectura correcta Nota de Impresión (NLI)
8) Llenado de Información en PC-Topp
9) Balance de materiales en PC-Topp
10) Calidad de Cajas
11) Recomendaciones de seguridad en la operación
Una vez ejecutado el programa, el Jefe Inmediato o Facilitador de la Inducción deberá entregar el Registro de Inducción Específica al área de Gestión Humana.
Esto es responsabilidad exclusiva del Jefe Inmediato.
PARTE III: EVALUACIÓN DE INDUCCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Aprobado:
Calificación:
Desaprobado:
PARTE IV: FIRMAS
COLABORADOR FACILITADOR DE LA INDUCCIÓN JEFE INMEDIATO RESPONSABLE DE SSOMA
Bajo esta constancia confirmo que se completó el Programa de Inducción Específica.
V°B° de Gestión Humana: __________________
Figura 62 Formato de inducción al puesto de trabajo operador de producción

129
4.2.3. Plan de acción N°1 respecto al problema: Excesivo tiempo en actividades de Set Up
Implementación de la herramienta Single Minute Exchange of Die SMED.
SMED – Single Minute Exchange of Die
La técnica SMED ayuda en el análisis de operaciones porque toma en cuenta cada actividad
que se realiza al momento de estar cambiando las herramientas en las máquinas y trata de
simplificar o eliminar las mismas. Esta herramienta impactará de manera positiva en el sub área
de imprentas ya que ataca directamente a una de las principales causas, largos tiempos en
actividades de set up, lo que ocasiona tiempos improductivos afectando así la productividad
instalada.
Etapa 1: Describir el problema a aplicar el SMED
Para desarrollar la técnica SMED se analizarán los tiempos de calibración y lavado de rodillos
de las máquinas imprentas, en su mayoría las tareas son conjuntas, siendo las actividades
desmontaje y desmontaje las que demandan mayor tiempo para su cumplimiento. Este es el
motivo por el que son objeto de estudio. A continuación, se detallan los procesos que implica el
set up:
Levantar faja pre alimentador
Este primer proceso consiste en levantar la faja pre alimentador, se realiza de manera
automática, posterior a ello se procede a abrir los módulos de la imprenta.
Figura 63 Faja prealimentador

130
Abrir módulos de la máquina
Esta operación consiste en abrir los módulos de la máquina imprenta para poder retirar los
clichés, troqueles del pedido anterior e insertar los nuevos elementos del siguiente pedido.
Figura 64 Módulo de la máquina imprenta
Lavado de rodillos
Esta operación se realiza luego de haber retirado los troqueles y clichés del pedido anterior, se
hace uso de unas mangueras para lavar los rodillos anilox, luego se deberá ubicar los troqueles y
clichés del nuevo pedido.
Retirar baldes del módulo de tintas
En este proceso se procede a retirar los baldes de tinta del módulo respectivo, luego se espera
al abastecimiento de baldes de tinta para los nuevos pedidos.
Las tintas están a cargo de la empresa tercera Proysa, la cual labora en las instalaciones de
Trupal S.A. actualmente solo hay una persona encargada de abastecer de tintas a las más de diez
imprentas flexográficas con las que se dispone.

131
Figura 65 Módulo de tintas
Calibración de máquina
En este proceso se procede a digitar las especificaciones de medida de corte que se hará a las
planchas de cartón. Luego de haber concluido con este proceso se realiza la primera prueba de
calidad. Para ello se dispone de un módulo en el que se analizan los resultados de la primera
prueba.
Figura 66 Calibración de máquina
Arranque
Fuente: de máquina
Elaboración propia
En este proceso se procede a digitar los datos del pedido, cantidades a procesar y se pone en
marcha la producción.
132
Ahora que ya se conoce el proceso de montaje y desmontaje Set Up con mayor detalle, se
procede a elaborar la lluvia de ideas de la segunda causa raíz del problema analizado.
Tabla 25 Lluvia de ideas SMED
Ítem Lluvia de ideas

1 Inadecuado método de trabajo
2 Espera por abastecimiento de tintas
3 Inadecuada calibración de máquina
4 Espera por materia prima e insumos
5 Espera por abastecimiento de troqueles

Etapa 2: Establecer los miembros del equipo
Para el desarrollo de este proyecto se creó un grupo de trabajo conformado por el jefe de
producción, operadores, supervisores y técnicos de mantenimiento.
El grupo de trabajo está conformado por:
Tabla 26
Grupo de trabajo
N° Apellidos y Nombres Posición Área
1 Marencco Amador Julio Jefe de producción Imprentas
2 Ponciano Romero Mayer Técnico aseguramiento de calidad Calidad
Arango Mendoza Edward

3 Supervisor de producción Imprentas
Martin
4 Montoya Perez Billy John Operador de maquina I Imprentas

133
5 Galdos Cespedes Felipe Gustavo Operador de maquina II Imprentas
6 Canto Diaz Francisco Alfonso Técnico de mantenimiento Mantenimiento
7 Carbajal Torres Victor Heli Técnico de mantenimiento Mantenimiento
Nota. En la tabla anterior se muestra el grupo de trabajo para la aplicación de la herramienta SMED.
Para una mejor organización del grupo se asignaron los roles de la siguiente manera:
Líder del grupo: Marencco Amador Julio
 Seleccionar las personas que conforman el grupo de trabajo.
 Programar las reuniones del grupo y verificar el avance contra el cronograma
 Asegurarse que las sugerencias del grupo sean realizadas.
 Establecer las prioridades de trabajo a realizar.
Facilitador: Ponciano Romero Mayer
 Todos los integrantes del grupo conozcan los principios y técnicas de smed.
 Garantizar la motivación del equipo para que se trabaje activamente.
 Responsable de hacer cumplir las reglas establecidas en el proyecto.
 Reportará el estado del proyecto y sus avances a los directivos de planta
Secretario: Galdos Cespedes Felipe Gustavo
 Garantizar la logística adecuada de cada una de las reuniones
 Levantar acta de cada una de las reuniones
 Comunicar previamente la fecha y hora de las reuniones.
 El avance del proyecto contra el cronograma

134
Etapa 3: Analizar las actividades del SMED
Tiempo Símbolo
(min)
1 Esperar abastecimiento de tintas, troquel, clise´s 8 o

2 Recibir paños 1 o
3 Colocar punto 0 a la máquina 0.5 o
4 Abrir la máquina 1 o Operador de máquina
5 Desmontar clise´s del pedido anterior 1 o
7 Retirar el troquel del pedido anterior 1.5 o
9 Cargar tinta a módulo 3 o
10 Calibrar introductor 3 o
12 Calibrar pre alimentador 4 o
13 Calibrar cuadrador 2 o
14 Calibrar amarradora 2 25 unidades
TOTAL 37.76 13 0 0 1 0
Figura 67 Actividades del SMED
En la figura anterior, se muestra el diagrama de análisis actual del proceso de set up el cual
será objeto de estudio de la herramienta SMED.
Etapa 4: Separa las actividades internas de las externas
En esta etapa se deben identificar las actividades internas de las externas, para ello se presenta
el siguiente gráfico en el que se muestra la división de actividades para el correcto análisis del
diagrama de análisis de proceso de montaje y desmontaje de la máquina imprenta.

135
Símbolo
N° Descripción Tiempo (min)
Internas Externas
1 Esperar abastecimiento de tintas, troquel, clise´s 8 X
2 Recibir paños 1 X
3 Colocar punto 0 a la máquina 0.5 X
4 Abrir la máquina 1 X
5 Desmontar clise´s del pedido anterior 1 X
6 Montar clise´s de pedido actual 2 X
7 Retirar el troquel del pedido anterior 1.5 X
8 Montar troquel del pedido actual 3.76 X
9 Cargar tinta a módulo 3 X
10 Calibrar introductor 3 X
11 Cierre de máquina 2 X
12 Calibrar pre alimentador 4 X
13 Calibrar cuadrador 2 X
14 Calibrar amarradora 2 X
15 Calibrar impresión y corte 3 X
TOTAL 37.76 5 10
Figura 69 Actividades del Set Up

136
Etapa 5: Organizar las actividades externas
Figura 70 Actividades externas
Etapa 6: Convertir las actividades internas a externas
Este paso viene a ser la médula espinal de la técnica SMED. El objetivo será eliminar en la
medida de lo posible todas las actividades externas y en equipo analizar si las actividades
internas pueden convertirse en externas para que también sean eliminadas, para éste punto en
particular es necesario usar la creatividad, la experiencia y conocimiento de las personas.

137
El principio es claro: todas las tareas que puedan realizarse aun cuando las máquinas estén en
funcionamiento permitirá que el tiempo de cambio se reduzca considerablemente.
Si un “elemento” fuera una actividad externa, es obvio que todas las observaciones efectuadas
para ese elemento en particular serán actividades externas. También se debe tomar en cuenta que
habrá actividades que aun siendo externas no podrán ser eliminados en su totalidad. Para este
análisis se mostrará el nuevo diagrama de procesos con los nuevos tiempos.
Símbolo
Internas Externas
2 Abrir la máquina 0.5 X
3 Desmontar clise´s del pedido anterior 0.8 X
4 Montar clise´s de pedido actual 1 X
5 Retirar el troquel del pedido anterior 1 X
6 Montar troquel del pedido actual 1.5 X
7 Cargar tinta a módulo 1.5 X
8 Cierre de máquina 1 X
9 Calibrar pre alimentador 1.5 X
10 Calibrar cuadrador 0.8 X
11 Calibrar impresión y corte 1 X
TOTAL 10.6 4 6
Figura 71 DAP nuevos tiempos

Como se observa en la figura anterior, en la propuesta se observa que el tiempo de set up
original ha sido reducido de 37.76 minutos a 10.6 minutos.

138
A continuación, se mostrará el método propuesto para lograr este tiempo.
Método propuesto
Analizando los nuevos tiempos del set up en las máquinas imprentas y con las inversiones
autorizadas para la ejecución del cambio, el nuevo método para hacer de este proceso uno más
rápido es el siguiente:
Mano de obra:
En el método anterior para el montaje y desmontaje solo estaban implicados 1 operador de
máquina y 3 ayudantes de producción, en el método nuevo se agregan 3 personas, 2 del área de
producción para hacer del lavado de rodillos, montaje y desmontaje de insumos un proceso más
rápido, mientras 1 técnico de calidad quienes realizarán las pruebas de calidad, el equipo de
montaje y desmontaje lo conforman 7 personas.
Maquinaria y equipo:
Se agregan 2 mangueras más para el lavado de los rodillos anilox, mientras los baldes de
tintas son introducidos al módulo de tintas. Se agrega un carrito transportador de tintas esto con
la finalidad de contar con las tintas del siguiente pedido con una anticipación de 20 minutos.
Método de trabajo:
Tabla 27
Método de trabajo
Abrir la máquina
1 0.5
139
2 Desmontar clisse´s del pedido anterior 0.8

3 Montar clisse´s de pedido actual 1
4 Retirar el troquel del pedido anterior 1
5 Montar troquel del pedido actual 1.5
6 Cargar tinta a módulo 1.5
7 Cierre de máquina 2
8 Calibrar pre alimentador 1.5
9 Calibrar cuadrador 0.8
10 Calibrar impresión y corte 1
11 Arranque de máquina 1.5
12 Analizar primera muestra 1
13 Corrida de máquina imprenta 78.93
14 Enzunchado de paquete de cajas 2
15 Paletizado de paquetes de cajas 15
16 Transporte de palets al almacén 5
17 Almacenado de palets de cajas 2.5
TOTAL 117.53
De esta manera se logra una reducción de tiempo importante ya que al reducir el tiempo de
37.76 minutos a 10.60 minutos, es posible producir la cantidad requerida por el cliente, sin
generar tiempos extras y menor inventario.
También se tendrá mayor disponibilidad de los equipos, lo que le permitirá al área de
mantenimiento de la empresa llevar a cabo el plan de mantenimiento preventivo, reduciendo así
la probabilidad de que las máquinas presenten fallas en las corridas de producción.

140
4.3. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora.
Son los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar el proyecto, se tomara en cuenta
las siguientes actividades.
1. Técnicos
- Procedimiento de trabajo, se debe respetar los procesos planteados en la Propuesta de
mejora.
- Políticas de calidad es decir las especificaciones que debe de cumplir nuestro producto.
- Normas de seguridad (cada trabajo en planta siempre se ejecutará utilizando los EPPs
necesarios)
2. Operativos
- Mapro Manual de Procedimiento de trabajo
- Seguimiento constante de la implementación.
4.4. Recursos Técnicos para Implementar la mejora propuesta.
Los recursos que vamos a utilizar para la ejecución de herramientas y propuestas son:
• Aprobación proyecto de mejora por el Gerente de producción.
• Disponibilidad de dinero para invertir en la mejora propuesta.
• Tiempo y disposición para la ejecución de las capacitaciones a los trabajadores.
• Compra de materiales para la instalación del TPM.

141
4.5. Mapa de Flujo de valor, diagrama analítico de procesos mejorado
Diagrama de análisis del proceso mejorado
Diagrama de Análisis del Proceso

Diagrama Núm: 01 Resumen
Empresa: Trupal S.A. Actividad Actual Propuesto
Objeto: Reducir la demora por parada de máquina Operación 14
Actividad: Conversión de cajas
Método: Actual Transporte 1
Huerta Mamani Suly
Compuesto por: Espera 0
Barraza Caycho Angie
Aprobado por: Marencco Amador Julio Inspección 1
Fecha: 20/05/2020 Almacenamiento 1
Tiempo Símbolo
(min)
1 Abrir la máquina 0.5 o

2 Desmontar clise´s del pedido anterior 0.8 o
4 Retirar el troquel del pedido anterior 1 o
6 Cargar tinta a módulo 1.5 o
8 Calibrar pre alimentador 1.5 o
9 Calibrar cuadrador 0.8 o
11 Arranque de máquina 1.5 O
12 Analizar primera muestra 1 o
13 Corrida de máquina imprenta 78.93 o
14 Enzunchado de paquete de cajas 2 o 25 unidades
15 Paletizado de paquetes de cajas 15 o
16 Transporte de palets al almacén 5 o
17 Almacenado de palets de cajas 2.5 o Producto terminado
TOTAL 117.53 14 1 1 0 1
Figura 72 DAP mejorado

142
Figura 73 Gráfica del DAP actual y DAP mejorado
Fuente: Elaboración propia.
Según el gráfico anterior se puede observar que la columna roja representa el tiempo en
minutos de un turno, en el DAP actual el tiempo del proceso es de 143.69 minutos mientras que
en el DAP mejorado el tiempo es de 117.53 minutos reduciéndose 27.16 minutos.
Como se puede observar en el nuevo DAP se redujeron los tiempos de las actividades
externas, se redujo además el tiempo de set up (montaje y desmontaje) de la máquina reduciendo
como consecuencia el periodo del proceso.

143
4.4.1. Mapa flujo de valor mejorado
PSM
MRP
EMAIL EMAIL
MONDI GLORIA
MMPP CLIENTE
D DIARIA DM 265
9 DD 9
ALMACEN ALMACEN
MMPP PPTT
CORRUGADO IMPRESIÓN ACABADO EMBALAJE
T CICLO 54 T CICLO 54 T CICLO 54 T CICLO 54
T DISP 480 T DISP 480 T DISP 480 T DISP 480
# OPER 5 # OPER 4 # OPER 12 # OPER 2
EFICIE 1.004 EFICIE 1.0044 EFICIE 1.004 EFICIE 1.00
# CICLO 8.889 # CICLO 8.8889 # CICLO 8.889 # CICLO 8.889
CAPAC 8.928 CAPAC 8.9279 CAPAC 8.928 CAPAC 8.928
5 1.01 1.01 1.01 1.01
54 54 54 54
144
Nota: En la imagen anterior se presenta el VSM mejorado el cual nos ayudará a identificar oportunidades y plantear
la situación mejorada en la que las mismas se han aprovechado para reducir las demoras, haciendo una comparación
la empresa requiere para producir una demanda mensual de 265 Tn un tiempo de 216 minutos, mientras que esa
misma pieza tarda 9.04 días para salir de la planta hacia el cliente.
Datos del VSM mejorado:
Tabla 28
Datos VSM mejorado
Demanda mensual 265
Demanda diaria 8.85
Tack Time 54
Valor agregado 216
Lead Time 9.04
Tiempo Disponible 480

Tabla 29
Productividad VSM mejorado
T CICLO 54
P / HORA 1.11
P/ DIARIA 8.89
P / GLOBAL 1.00
145
4.4.2. Indicadores mejorados
Indicador del problema
A continuación, se detallan los tiempos de mejora respecto al indicador fallas mecánicas
debido al inadecuado mantenimiento preventivo.
Tabla 30
Comparación de tiempos por demora por parada de máquina
Tiempo de Paradas
Tiempo disponible Tiempo de Paradas (Hrs)
(Min)
Actual 240 73.67 4420.08
Mejorado 240 51.26 3075.48

Nota. En la tabla anterior se muestran los tiempos actuales y mejorados de las demoras por paradas en el sub área de
impresión.
Tiempo de Paradas Actual vs Mejorado
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00 73.67
30.00 51.26
20.00
10.00
0.00
Actual Mejorado
Figura 74 Comparación de paradas actual vs mejorado
Nota. Se observa en el gráfico anterior que el tiempo de demora por parada de máquina se
ha reducido de 73.67 horas a 51.26 horas mensuales.

146
Indicador 01
A continuación, se detallan los tiempos de mejora respecto al indicador fallas mecánicas
debido al inadecuado mantenimiento preventivo.
Tabla 31
Indicador mejorado 01
Fallas
Tiempo Fallas Porcentaje
Mecánicas
disponible Hrs Mecánicas Hrs Fallas mecanicas
(Min)
Actual 240 16.08 964.8 0.067
Mejorado 240 12.4 661.8 0.045958333

Nota. Se observa en la tabla anterior que se ha reducido el tiempo de fallas mecánicas de 16.08 a 12.4 horas
mensuales.
Figura 75 Comparación de tiempo de fallas mecánicas

147
Indicador 02
A continuación, se detallan los tiempos de mejora respecto al indicador de tiempos de
montaje y desmontaje debido al excesivo tiempo en actividades de Set Up.
Tabla 32
Set Up Hrs x Pedido Set Up (Min) x Pedido
Set Up Actual 0.36 21.76
Mejorado 0.25 15
Nota. Según la tabla anterior se observa que se ha reducido el tiempo de Set Up de 21.76 minutos a 15 minutos por
producción de un pedido.
Set Up Actual vs Mejorado
25
20
15
21.76
10 15
0
Set Up Actual Mejorado
Figura 76 Comparación de tiempos de Set Up

148
Indicador 03
A continuación, se detallan los tiempos de mejora respecto al indicador de tiempos de
deficiente organización en el sub área de impresión.
Tabla 33
Tiempo de parada Tiempo de

Tiempo disponible % paradas de
por deficiente parada por día
(Hrs) máquina
organización (Hrs) (Hrs)
Actual 240 12.49 0.42 5%
Mejorado 240 10.5 0.35 4%

Deficiente Organizacion Actual vs Mejorado
12.5
12 12.49
11.5
11
10.5
10.5
10
9.5
Actual Mejorado
Figura 77 Comparación de deficiente organización en el sub área de impresión

149
4.5. Cronograma de la ejecución de la mejora
A continuación se presenta el cronograma de la ejecución de la mejora del proyecto.
Figura 78 Cronograma de ejecución de la mejora
En la figura anterior se muestra el cronograma de ejecución de la mejora lo que comprende las herramientas de 5´s durante el mes de setiembre, la
herramienta del Mantenimiento Productivo Total en el mes de octubre y por último la herramienta del SMED noviembre.
150
Capítulo 5. Costos de la implementación de la mejora
5.1. Costos de materiales
Análisis 01: Deficiente organización en el sub área de impresión
Costo de la mejora 01: Metodología 5´s, capacitación al personal, manual de procedimiento
Tabla 34
Costo de material para la mejora 1
Item Descripción Medida Cant. P. Unitario P. Total

1 Hojas Bond A4 Millar 2 S/. 9.00 S/. 18.00
2 Cajas Und 4 S/. 1.50 S/. 6.00
3 Cinta embalaje Und 2 S/. 2.50 S/. 5.00
4 Film Und 2 S/. 30.00 S/. 60.00
5 Marcador Und 4 S/. 1.50 S/. 6.00
6 Bolsa negra Docena 2 S/. 2.00 S/. 4.00
7 Tijera Und 2 S/. 1.50 S/. 3.00
8 Organizadores de cartón Und 12 S/. 2.00 S/. 24.00
9 Pintura para metal Und 2 S/. 40.00 S/. 80.00
10 Escoba Und 1 S/. 7.00 S/. 7.00
11 Trapo industrial Und 4 S/. 3.00 S/. 12.00
12 Recogedor Und 1 S/. 2.00 S/. 2.00
13 Trapeador Und 1 S/. 4.90 S/. 4.90
14 Desinfectante Und 2 S/. 18.00 S/. 36.00
15 Pizarra Acrilica Und 1 S/. 30.00 S/. 30.00
16 Lápicero Und 4 S/. 1.00 S/. 4.00
17 Plumón acrilico Und 4 S/. 1.50 S/. 6.00
18 Impresión del material 5´s Millar 1 S/. 12.00 S/. 12.00
19 Impresión de formatos Millar 1 S/. 12.00 S/. 12.00
20 Micas Und 12 S/. 0.50 S/. 6.00
Costo Total de material mejora 01 S/. 337.90
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de material para la mejora 1 siendo la inversión de S/ 337.90.
151
Análisis 02: Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas
Costo de la mejora 02: Implementación de procedimiento de Mantenimiento Productivo
Total, Capacitación del plan de mantenimiento
Tabla 35
1 Hojas bond A4 Millar 2 S/. 9.00 S/. 18.00
2 Lapicero Und 4 S/. 1.00 S/. 4.00
3 Impresión del material Millar 5 S/. 9.00 S/. 45.00
4 Impresión de formatos Millar 5 S/. 9.00 S/. 45.00
5 Micas Und 12 S/. 0.50 S/. 6.00
6 Limpiatipo Und 2 S/. 2.50 S/. 5.00
Costo total de material para la mejora 02 S/. 123.00
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de material para la mejora 2 siendo la inversión de S/ 123.00.
Análisis 03: Excesivo tiempo en actividades de Set Up
Costo de la mejora 03: Implementación de procedimientos estandarizados, capacitación del
nuevo procedimiento de trabajo
Tabla 36
1 Hojas bond A4 Millar 1 S/. 9.00 S/. 9.00
2 Lapicero Und 4 S/. 1.00 S/. 4.00
3 Impresión del material Millar 1 S/. 9.00 S/. 9.00
4 Plumones Und 4 S/. 1.50 S/. 6.00
5 Certificado de Capacitación Pqt 2 S/. 30.00 S/. 60.00
6 Micas Und 12 S/. 0.50 S/. 6.00
7 Limpiatipo Und 4 S/. 2.50 S/. 10.00
Costo total de material para la mejora 03 S/. 104.00
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de material para la mejora 3 siendo la inversión de S/ 104.00
152
Inversión total en materiales
Tabla 37
Costo de materiales
Mejora Descripción de costos Costo Total
Metodología 5´s, capacitación al personal, manual de

N° 1 S/337.90
procedimiento
Implementación de procedimiento de mantenimiento productivo

N° 2 S/. 123.00
total, capacitación del plan de mantenimiento
Implementación de procedimientos estandarizados, capacitación

N° 3 S/. 104.00
del nuevo procedimiento de trabajo
Costo total de materiales S/ 564,90
Nota. En la tabla anterior se observa el resumen de los costos de materiales con una inversión de S/ 564.90
5.2. Costo de mano de obra
Tabla 38
Costo de mano de obra para la mejora 1
Sueldo Asistencia
Item Descripción Sueldo Total
(Hora) (Hora)
1 Practicante 450 S/2.16 312 S/. 675.00
2 Ayudante de Producción 1500 S/7.21 312 S/. 2,250.00
3 Jefe de Producción 7250 S/34.86 96 S/. 3,346.15
4 Operador de producción 2500 S/12.02 312 S/3,750.00
Costo total de mano de obra para la mejora 1 S/. 10,021.15
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de mano de obra para la mejora 1 siendo la inversión de S/ 10,021.15
153
Tabla 39
Asistencia
Item Descripción Sueldo Sueldo (Hora) P. Total
(Hora)
1 Jefe de Producción 7250 S/34.86 12 S/. 418.27
2 Supervisor de Producción 4250 S/20.43 12 S/. 245.19
3 Practicante 450 S/2.16 12 S/. 25.96
4 Analista de Capacitación 2700 S/12.98 15 S/194.71
Costo total de mano de obra para la mejora 2 S/. 884.13
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de mano de obra para la mejora 2 siendo la inversión de S/ 884.13
Tabla 40
Asistencia
Item Descripción Sueldo Sueldo x hora P. Total
(Hora)
1 Practicante 450 S/. 2.16 240 S/. 519.23
3 Supervisor de Producción 4250 S/. 20.43 240 S/. 4,903.85
4 Ayudante de Producción 1500 S/. 7.21 120 S/. 865.38
4 Analista de Capacitación 2700 S/. 12.98 56 S/726.92
5 Operador de Producción 2500 S/. 12.02 125 S/. 1,502.40
Costo total de mano de obra para la mejora 3 S/. 8,517.79
Nota. Se observa en la tabla anterior el costo de mano de obra para la mejora 3 siendo la inversión de S/ 8,517.79
154
Inversión total de mano de obra
Tabla 41
Costo total de mano de obra

N° 1 S/10,021.15
procedimiento

N° 2 S/. 884.13

N° 3 S/. 8,517.79
Costo total de mano de obra S/ 19,423.08
Nota. En la tabla anterior se observa el resumen de los costos de mano de obra con una inversión de S/ 19,423.08
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos
Tabla 42
Costo de implementación para la mejora 1
Item Descripción Cantidad Precio Total

1 Proyector 1 S/750.00 S/. 750.00
2 Manguera 2 S/65.00 S/. 130.00
3 Carrito de transporte 1 S/150.00 S/. 150.00
Costo total de herramientas para la mejora 1 S/. 1,030.00
Nota. Se detalla en la tabla anterior el costo de herramientas para la aplicación mejora 1 que es de S/ 1,030.00
155
Tabla 43
Costo de herramientas para la mejora 2
Item Descripción Cantidad Precio Total
1 Impresora 1 S/750.00 S/. 750.00
Costo total de herramientas para la mejora 2 S/. 750.00

Nota. En la tabla anterior se muestra los costos de herramientas para la aplicación mejora 2 que es de S/ 750.00
Tabla 44
Costo de herramientas para la mejora 3
Ítem Descripción Cantidad Precio Total
1 Laptop 1 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00
Costo total de herramientas para la mejora 3 S/. 1,800.00

Nota. Se muestra en la tabla los costos de herramientas para la aplicación de la mejora 3 S/ 1800.00
156
Inversión total en equipos y herramientas
Tabla 45
Costo total en equipos y herramientas

N° 1 S/1,030.00
procedimiento

N° 2 S/. 750.00

N° 3 S/. 1,800.00
Costo total de herramientas S/ 3580.00
Nota. Se muestran los costos totales de la inversión en herramientas siendo de S/ 3580.00
5.4. Costo total de la implementación del proyecto de mejora
Tabla 46
Costo total de la implementación de la mejora
Costo de Costo de Mano Costo de
Mejora Costo Total Porcentaje
Materiales de Obra Herramientas
1 S/337.90 S/10,021.15 S/750.00 S/11,109.05 48%
2 S/123.00 S/884.13 S/750.00 S/1,757.13 8%
3 S/104.00 S/8,517.79 S/1,800.00 S/10,421.79 45%
Costo Total para la implementación de las mejoras S/23,287.98 100%

Nota. El costo total de la implementación de la mejora es de S/ 23,287.98. Se observa adicional que el porcentaje
mayor de la inversión corresponde a la mejora 1.

157
Capítulo 6. Evaluación técnica y económica de la mejora
Se procede a realizar el análisis cuantitativo para cada causa raíz del problema que genera
pérdida económica y son llevados a años.
Pérdida de Mano de Obra
Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano que se produce
debido a una condición deficiente en las áreas de producción, un área que presenta anomalías,
reprocesos, paradas y herramientas inadecuadas o deficientes genera trabajos extras, se debe
tener en cuenta que todo trabajo extra representa una pérdida y se debe eliminar.
Pérdida de costo de producción
Hace referencia a los tiempos excesivos frente a lo estimado por la empresa afectando al
programa de producción lo cual no permite alcanzar los objetivos del equipo de área.
6.1. Beneficio técnico y/o económica de la mejora
Análisis 01: Inadecuado Mantenimiento Preventivo
Costo de horas hombre por inadecuado mantenimiento preventivo
Tabla 47
Cálculo de HH pérdidas por inadecuado mantenimiento preventivo
Costo de HH
Horas
N° pérdidas por Pérdida x Pérdida x
Personal de planta pérdidas x
personal Inadecuado mes año
mes
Mantenimiento
Operador de producción 2 12.02 16.08 S/386.54 S/4,638.46

Ayudante de producción 2 7.21 16.08 S/231.92 S/2,783.08
Costo Total de HH S/7,421.54

158
Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 7,421.54 representa las HH por inadecuado
Costo de producción por inadecuado mantenimiento preventivo
Tabla 48
Pérdida por cajas que se dejaron de producir debido al inadecuado mantenimiento preventivo
Horas pérdidas Pérdida x

Producción de cajas x hora Costo x caja Pérdida x año
x mes mes
1849 S/1.50 16.08 S/44,597.88 S/535,174.56
Costo Total de Producción S/535,174.56

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 535,174.56 representa las cajas que se dejaron de
producir por el inadecuado mantenimiento preventivo.
Costo total por inadecuado mantenimiento preventivo
Tabla 49
Pérdida total por inadecuado mantenimiento preventivo
Descripción Costo Total

Costo Total de pérdidas por causa 1 S/542,596.10
Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/542,596.10 representa la pérdida por el inadecuado
159
Costo de horas hombre por excesivo tiempo en actividades de Set Up
Tabla 50
Cálculo de HH pérdida por excesivo tiempo en actividades de Set Up
Costo de HH
N° pérdidas por Horas pérdidas Pérdida x
Personal de planta Pérdida x año
personal excesivo de x mes mes
Set Up
Operador de producción 2 12.02 10.14 S/243.75 S/2,925.00
Ayudante de producción 2 7.21 10.14 S/146.25 S/1,755.00

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 4,680.00 representa las HH por excesivo tiempo en
actividades de Se Up.
Costo de producción por excesivo tiempo en actividades de Set Up
Tabla 51
Pérdida por cajas que se dejaron de producir por el excesivo tiempo en actividades de Set Up
Horas perdidas
Producción de cajas x hora Costo x caja Pérdida x mes Pérdida x año
x mes
1849 S/1.50 10.14 S/28,123.29 S/337,479.48

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida anual de S/ 337,479.48, representa las cajas que se dejaron de producir
por el excesivo tiempo en actividades de Set Up.

160
Costo total por excesivo tiempo en actividades de Set Up
Tabla 52
Pérdida total por excesivo tiempo en actividades de Set Up

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 342,159.48 representa el excesivo tiempo en
actividades de Set Up.
Costo de horas hombre por deficiente organización del sub área de impresión
Tabla 53
Cálculo de HH por deficiente organización en el sub parea de impresión
Costo de HH
Horas
pérdidas por Pérdida x
Personal de planta N° personal pérdidas x Pérdida x año
deficiente mes
mes
organización
Operador de
2 12.02 12.49 S/300.24 S/3,602.88
producción
Ayudante de
2 7.21 12.49 S/180.14 S/2,161.73
producción
Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 5,764.62 representa las HH por deficiente organización
en el sub área de impresión.

161
Costo de producción por deficiente organización del sub área de impresión
Tabla 54
Pérdida por cajas que se dejaron de producir por la deficiente organización en el sub área de
impresión
Horas perdidas
Producción de cajas x hora Costo x caja Pérdida x mes Pérdida x año
x mes
1849 S/1.50 12.49 S/34,641.02 S/415,692.18

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 415,692.18 representa las cajas que se dejaron de
producir por la deficiente organización del sub área de impresión.
Costo total por deficiente organización del sub área de impresión
Tabla 55
Pérdida total por deficiente organización del sub área de impresión

Nota. Como se detalla en la tabla, la pérdida total anual de S/ 421,456.80 representa la pérdida por deficiente
organización del sub área de impresión.

162
Resumen de pérdidas anuales de la situación actual
Tabla 56
Resumen total de pérdida
Ítem Descripción Costo anual
Análisis 01 Inadecuado mantenimiento preventivo de máquinas S/ 542,596
Análisis 02 Excesivo tiempo en actividades de Set Up S/ 342,159
Análisis 03 Deficiente organización en el sub área de impresión S/ 421,457
Total pérdida annual S/ 1,306,212
Nota. En la tabla se detalla el resumen de pérdida anual de S/ 1,306,212 soles por demora de máquina en el proceso
de conversión.
6.4. Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora
Se espera que se pueda reducir el gasto económico que ocasiona las causas. A continuación,
se presentan los costos actuales y costos de la situación mejorada.
Tabla 57
Diferencia de costo de producción actual y futuro
Anual Mensual
Actual 108,851.03
1,306,212.37
Futuro 88,633.03
1,063,596.33
Total 20,218.00
242,616.04
Nota. Se puede observar que el ahorro anual de S/ 242,616.04 y un ahorro mensual de S/ 20,218.00 soles.
163
6.2. Beneficio Costo
6.2.1. Flujo de caja anual
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Costo del escenario actual 108,851.03 108,851.03 108,851.03 108,851.03

108,851.03
Costo del escenario
88,633.03 88,633.03 88,633.03 88,633.03
mejorado 88,633.03
Inversión 23,287.98
Ahorro mensual 20,218.00 20,218.00 20,218.00 20,218.00
20,218.00
Flujo de caja acumulado - 23,287.98 - 3,069.97 17,148.03 37,366.03 57,584.04
77,802.04
Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

83,796.45 83,796.45 83,796.45 83,796.45 83,796.45 83,796.45 83,796.45
62,734.86 62,734.86 62,734.86 62,734.86 62,734.86 62,734.86 62,734.86
21,061.59 21,061.59 21,061.59 21,061.59 21,061.59 21,061.59 21,061.59

103,081.57 124,143.17 145,204.76 166,266.35 187,327.94 208,389.53 229,451.13
Nota. Se observa que a partir del segundo mes ya se comienza a percibirse una recuperación.
164
6.2.2. Beneficio Costo
El indicador o coeficiente beneficio/costo, es el cociente resultante de dividir el beneficio
anual esperado que es el ahorro anual (ahorro mensual por 12 meses) entre la inversión realizada.
Ahorro anual
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐵/𝐶 =
Inversión inicial
242,616.04
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐵 /𝐶 =
23,287.98
El resultado dado es el siguiente:
Coeficiente B/C = S/ 10.42
El resultado indica que por cada sol (S/.) invertido se tiene una ganancia de S/. 9.42 soles.
6.2.3. Periodo de recuperación de la inversión
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se aplica la siguiente fórmula:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 (𝑃𝐼𝑅) =
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
23,287.98
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 (𝑃𝐼𝑅) =
20,218.00
El período de recuperación de la inversión (PIR): 1.15 meses
0.15*24 = 3.64
Período de recuperación de la mejora (PIR) = 1 mes con 4 días hábiles

165
Capítulo 7. Conclusiones
Al final del proyecto después de haber realizado el estudio del problema, causa raíz y la
propuesta de mejora se concluyó que:
- La demora por parada de máquina debido al inadecuado mantenimiento preventivo,
excesivo tiempo en actividades de Set Up y deficiente organización en el sub área de
impresión, causan una pérdida anual de S/1,306,212.
- Se pudo reducir el tiempo del proceso de conversión de 143.69 min 117.53 min
reduciéndose 27.16 min.
- Con la implementación de la mejora se alcanzó el objetivo propuesto por la empresa
del tiempo de montaje y desmontaje Set Up de 21.76 min a 15 min.
- Según el análisis realizado se llegó a la conclusión de que el inadecuado
mantenimiento preventivo, tiene una deficiencia del 7% representando 16.08 horas de
demora para lo cual se implementó un Mantenimiento Productivo Total, reduciendo el
tiempo a 12.4 horas.
- La deficiente organización en el sub área de impresión tiene una deficiencia del 5%
equivalente a 12.49 horas con la implementación de las 5´s de logró reducir el tiempo
a 10.5 horas.
- Se pudo mejorar la organización en el sub área de conversión.
- Los tiempos de entrega de cada pedido se realizarán en la fecha planificada.

166
Capítulo 8. Recomendaciones
- Adaptarse a los nuevos cambios que ofrecen las herramientas implementadas de
mejora, así logrando logrando los objetivos planteados para el sub área de impresión
- Las capacitaciones de la herramienta lean 5´s deben de realizarse de forma continua
de tal forma que el personal se sienta identificado con la implementación de los
nuevos procesos que implica dicha herramienta.
- Todos los colaboradores del sub área de impresión deben de participar en el programa
de inducción al puesto de trabajo, para evitar malas prácticas y el uso inadecuado de
las máquinas.
- Para lograr el éxito del proyecto de mejora es clave tener claros los objetivos de la
empresa, tener una comunicación efectiva entre operarios, ayudantes y supervisores,
además las capacitaciones y trabajo en equipo, permitirá el mejor desempeño del
proyecto propuesto.
- Los colaboradores deberán introducir los datos en los formatos propuestos en la
implementación de la mejora, para ser analizados posteriormente.
- El seguimiento del programa de las 5´s debe ser constante, puesto que de ello depende
el éxito de dicha herramienta.

167
Referencias Bibliográficas
Astoray María (2017) Implantación del mantenimiento productivo total para la reducción de
paradas por mantenimiento en la línea de jalea para la empresa Multifoods SAC – Perú
Maldonado Ana e Ysique Sumner (2016). Sistema de mejora continua basado en el
mantenimiento productivo total para reducir los desperdicios en el área de producción de la
empresa Indoamericana S.A.C.- Perú
Valencia Shirley (2017). Aplicación del mantenimiento productivo total (TPM) para mejorar
la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa hilados cheviot
E.I.R.L - Perú
Santiago García (2017). Diseño de un plan de mantenimiento preventivo para la empresa
Estructuras del KAFEE.- Colombia
Galeano Juliana (2016). Elaboración de un plan de mantenimiento para la empresa gráficas
buda S.A.S.- Colombia
Acosta Sandra y Gonzales Laura (2017). Propuesta de mantenimiento productivo total (TPM),
en el proceso de sacrificio de equinos en la empresa Finca Los Cristales LTDA.- Colombia
Extension-Chrome-
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Libros/Mercadeo/%5BPD%5D%20Libros%20-
%20Investigacion%20de%20Mercados.pdf
168
Anexos
Aneo 1 Manual de Procedimiento de las 5´s
EMPRESA TRUPAL S.A.
MANUAL DE PROCESOS
"APLICACIÓN DE LAS 5´S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN - IMPRENTAS"
PROCESO:
CAJAS
Jefe de área: Julio Cesar Marenco Amador
Practicante: Barraza Caycho Jazmin
Huerta Mamani Suly Yesenia
Área de producción: Imprentas
Año:
2020
169
MANUAL DE PROCESOS CÓDIGO: 1 DE 9

TP-PI - 001
APLICACIÓN DE LAS 5´S
VERSIÓN: 01
1. Revisión del documento
VERSIÓN ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
Barraza Caycho Jazmin

Julio Marenco Amador Carlos Figueroa Cedron
Huerta Mamani Suly
01
2. Objetivo
El objetivo de la aplicación de las 5´s es estandarizar los procesos y

crear una cultura basada en el orden y la limpieza en el personal
del área de imprentas.
3. Alcance
Se considera desde la limpieza y orden en la planta hasta la

continua supervisión del cumplimiento de los lineamientos por
parte del supervisor de producción.
170

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
4. Condiciones de trabajo
Niveles de
Equipos de
Riesgo de Personal del área de producción debe
Protección
acuerdo al llevar los siguientes EPP
Personal (EPP)
Puesto
Mascarilla
Medio
Quirúrgica
Respirador N95 Alto
Careta Facial Muy Alto
Casco Alto
Orejeras Alto
Gafas de
Alto
producción
Traje de Protección
Alto
Biológica
Botas de seguridad Muy Alto

171

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
5. Responsabilidades
5.1. Supervisor de proceso de conversión

Es responsable de guiar a los operarios y ayudates de producción a
tener el sub área de impresión en correctas condiciones de
limpieza y orden.
6.2 Jefe de producción
Es responsable de inspeccionar las labores de control realizadas
por el supervisor de producción
6. Procedimiento
6.1 Clasificar
Las herramientas, dispositivos y suministros que estan en el sub

área de impresión deben ser clasificados de acuerdo a sus
caracteristicas y el uso del mismo. En el sub área de impresión
predomina el desorden en el área de trabajo de cada una de las
172

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
máquinas imprentas en donde se observa desarreglo de troqueles,

tintas y cliché de los pedidos completados con los insumos para la
producción de un nuevo pedido.
Por ello es necesario separar aquello que se encuentra en

condiciones de ser usado y lo que no se encuentra apto para su
uso identificándolos con tarjeta roja o de oportunidad, también
clasificar los repuestos y herramientas de los casilleros de cada
una de las imprentas con la finalidad de tener un mejor orden y
limpieza lo que resulta beneficioso para el equipo de imprentas.
Utilizar la tarjeta roja
En esta fase de la implementación se empleará la tarjeta roja para

la identificación de las herramientas que no se encuentran aptas
para su uso y la tarjeta de oportunidad para aquellos que puedan
ser reutilizados.
173

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
TARJETA ROJA
TARJETA ROJA
Área: Folio:
Fecha:

CATEGORÍA
Accesorios o herramientas
Maquinaria
Materia prima
Baldes, recipientes
Instrumentos de medición
Producto terminado
Otro ____________________________________________
RAZÓN
No se requiere
Defectos
Scrap
Obsoleto
Uso desconocido
Otro ____________________________________________
Responsable:
Destino Final:
174

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
El modelo de tarjeta roja que se utilizará en sub área de impresión

tendrá como propósito registrar información de aquel objeto
identificado como no apto para su posterior descarte, en esta
tarjeta se debe considerar el nombre del objeto, fecha de registro,
área de origen y adicional el responsable del objeto.
Tarjeta de Oportunidad
Se identificarán aquellos objetos que pueden ser reutilizados, en

este tipo de tarjeta se debe considerar el nombre del objeto, fecha
de registro, actividades a realizar para su reúso o reparación y la
propuesta del mismo. Considerando los criterios de identificación
antes mencionados se deberá clasificar los productos, elementos y
objetos colocando la tarjeta respectiva.
175

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
Área: Folio:
Fecha:

Oportunidad:
Actividad a realizar: Propuesta:
Observaciones:
Responsable:
176

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
6.2. Ordenar
En este punto luego de haber concretado la etapa anterior se

procederá a ordenar los objetos que fueron seleccionados como
necesarios en el área de producción, estableciendo un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar, así mismo se realizará la
identificación por colores rojo y verde de manera que facilite su
identificación.
6.2. Ordenar
En el área de imprentas, al finalizar la producción de un pedido se
generan residuos como parte de la operación de la máquina se
puede ver broke, derrame de tinta y refile lo que genera suciedad,
desorden y en consecuencia podría generar accidentes. El área de
producción en un estado limpio, representaría menor riesgo de
accidentes y aseguraría una mejora en el desarrollo de las
operaciones que realiza el colaborador, es por ello que se realizará
un programa de limpieza el cual se llevará a cabo al inicio de cada
turno durante
177

TP-PI - 001
VERSIÓN: 01
la semana a excepción de los días sábados en los que se realizarán

limpiezas generales.
6.4. Estandarización
Esta etapa consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y

actividades se desarrollen de forma constante y así asegurar el
cumplimiento de la selección, orden y limpieza. En el área de
producción – imprentas se procederá con el registro de un Check
List del programa de limpieza establecido buscando así la
concientización del personal en el cumplimiento del mismo
6.5. Disciplina
Posterior a la implementación de las herramientas se programarán

auditorías internas, que se ejecutarán conforme al avance de
cumplimiento de los nuevos procedimientos. En este punto los
responsables de realizar las auditorias serán los supervisores de
producción, quienes deberán presentar un informe al jefe de
producción y al área de mantenimiento.
178
Anexo 2 Encuesta sobre la problemática en el sub área de impresión
Evaluación de problemas en el Sub Área de impresión

¿Con que frecuencia ocurre los siguientes problemas?
1 Demoras por parada de máquina. X
2 Incumplimiento de Plan de calidad e inocuidad. X
3 Defectos de impresión ocasionados por paños con porosidad. X
4 Fallas del equipo detector de metales. X
5 Deficiencias en la capacitación del personal sobre trabajos de impresión. X
6 Ineficiencia en el registro de control de calidad en PC-TOPP. X
7 Inadecuado mantenimiento preventivo. X
8 Demora en el proceso de montaje y desmontaje. X
9 Inadecuada calibración de parámetros en la producción. X
10 Error de programación en PC-TOPP. X


179



180



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“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

C.F.P Villa el Salvador

Programa de Formación de Administradores Industriales

Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico

- APELLIDOS Y NOMBRES: Barraza Caycho, Angie Jazmín

- CODIGO ID: 1091476

- CARRERA: Administración Industrial - Dual

- EMPRESA DE PRACTICA: Trupal S.A.

- AREA DE MEJORA: Producción

- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

- APELLIDOS Y NOMBRES: Huerta Mamani, Suly Yesenia

- CODIGO ID: 1070015

- CARRERA: Administración Industrial - Dual

- EMPRESA DE PRACTICA: Trupal S.A.

- AREA DE MEJORA: Producción

- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

Dedicado a Dios, nuestros padres,

A Dios a quien le damos la

Demora, Mantenimiento, Organización, Mejora, Flujo

Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora ............................................................................ 21

Capítulo 1. Generalidades de la empresa ................................................................................. 23

1. Generalidades de la empresa .......................................................................................... 23

1.1. Razón Social ........................................................................................................... 23

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .................................................... 24

1.2.2. Visión .................................................................................................................. 24

1.2.3. Objetivos ............................................................................................................. 24

1.2.4. Valores ................................................................................................................ 24

1.3. Productos, mercado, clientes................................................................................... 25

1.3.1. Productos Principales .......................................................................................... 25

1.3.2. Mercado ............................................................................................................... 28

1.3.3. Clientes ................................................................................................................ 29

1.3.4. Proveedores ......................................................................................................... 30

1.4. Estructura de la Organización ................................................................................. 31

1.4.1. Organigrama de la empresa ................................................................................. 31

1.4.2. Organigrama del área de producción .................................................................. 32

1.5. Otra información relevante ..................................................................................... 33

Capítulo 2. Plan del proyecto de mejora .................................................................................. 34

2. Plan del proyecto de innovación y/o mejora .................................................................. 34

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa ................................................. 34

2.1.1. Descripción y diseño del proceso ........................................................................ 34

2.1.2. Descripción del personal ......................................................................................... 37

2.1.3. Lluvia de ideas por fenómeno ............................................................................. 37

2.1.4. Encuesta .............................................................................................................. 38

2.1.5. Gráfico de Pareto por fenómenos ........................................................................... 43

2.1.6. Indicador de demora por parada de máquina .......................................................... 44

2.2. Objetivos del proyecto de mejora ........................................................................... 48

2.2.1. Objetivo general .................................................................................................. 48

2.2.2. Objetivos específicos........................................................................................... 48

2.3. Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora ............................................ 49

2.3.1. Antecedentes nacionales ..................................................................................... 49

2.3.2. Antecedentes Internacionales .............................................................................. 52

2.4. Justificación del proyecto de mejora....................................................................... 55

2.4.1. Pertinencia ........................................................................................................... 55

2.4.2. Relevancia ........................................................................................................... 55

2.4.3. Factibilidad .......................................................................................................... 55

2.5. Marco teórico y conceptual ..................................................................................... 56

2.5.1. Marco teórico del plan de acción ........................................................................ 56

2.5.2. Marco conceptual del problema .......................................................................... 58

Capítulo 3. Análisis de la situación actual ............................................................................... 61

3. Análisis de la situación actual ........................................................................................ 61