Introducción al pensamiento de

Calidad

ING. YESENIA GUEVARA VALDIVIEZO

Contenido:
• Introducción
• Evolución de La calidad.
• Los Gurús de la Calidad.
• Calidad, lo que es y no es.
• Calidad el día de hoy.
Introducción: • Roles
Agricultura Tareas
Nómade.
Sedentario. Subsistencia

Excedentes

• Comunidades.
• Sociedades.
Especialización

• Experimenta con su entorno. Artesanos.

• Alfarería.
• Adquiere información. Intercambio de • Siderurgia
excedentes
• Se desarrolla.
Desarrolla conductas afectivas.
Perceptivas, cognitivas, lingüísticas y sociales.
Cualidades
Cualidad
“Elemento o carácter distintivo de la naturaleza de alguien o
algo” RAE.

Describir la sustancia
La cualidad es una manera de:
Asignarle valor
 Calidad = Cualidad

La palabra Calidad viene del latín qualitas.

• qua: (qué)
• alis: (relativo a)
• tat: (denota cualidad)

“(-tat-) relativo a (-alis-) a qué (-quae-).

Calidad

• Es una manera de producir bienes o entregar servicios cuyas

características medibles satisfacen un determinado número
de especificaciones que están numéricamente definidas.
Calidad

• Son productos y servicios de calidad todos aquellos

que satisfacen las necesidades de los clientes para su
uso o consumo.
Evolución del Pensamiento de Calidad
Evolución del concepto de Calidad
Transición del Concepto de Calidad
1950 Adecuación al estándar.
1960 Adecuación al Uso.
1970 Adecuación Al costo.
1980 Adecuación a los requerimientos.
(Seguridad y confiabilidad, satisfacción del cliente)
1990 Adecuación a los requerimientos latentes
(encantar al cliente)
2000 Adecuación a las necesidades de todos los interesados
(Amigable para el medio ambiente)
W. Edwards Deming :

"El control de Calidad no significa alcanzar la

perfección. Significa conseguir una eficiente
producción con la calidad que espera obtener
en el mercado".
14 Principios :

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio.

2. Adaptar la empresa a la economía en que se vive.

3. Evitar la inspección masiva de productos.

4. Comprar por calidad (no por precio) y estrechar vínculos con los

proveedores.

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.

6. Formar a los trabajadores para la mejora del desempeño.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

8. Eliminar el miedo para que las personas den lo mejor de sí.

9. Romper las barreras entre departamentos.

10. Eliminar consignas, sustituyéndolas por acciones de mejora.

11. Eliminar incentivos y trabajo a destajo.

12. Eliminar barreras a las personas que evitan sentirse orgullosa

de su trabajo.

13. Estimular a la gente para su mejora personal y

14. Aplicar el PDCA

Joseph M. Juran :

La calidad como:
"Adecuación al uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente, no tener
deficiencias".

• Crea la conciencia de la crisis de la calidad.

• Establece un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
• Suministra formación sobre como planificar la calidad.
Administración por Calidad
1. Planeación por Calidad:
• Diseño del proceso.
• Plan maestro de calidad para la organización.

2. Control de la Calidad:
• Operación con efectividad (eficiencia + eficacia)

3. Mejoramiento de la Calidad.
• Permite romper los niveles de rendimiento y desempeño
Kaoru Ishikawa

La calidad consiste en desarrollar, diseñar, manufacturar

y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.

• Estructurar Plan de Capacitación en Calidad (repetir la educación una y

otra vez).
• Destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben
de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la
organización.
Aportes:
1. Creación del diagrama causa-efecto, o
espina de Ishikawa.
2. Demostró la importancia de las
herramientas de calidad.
3. Círculos de calidad.
4. Enfoque del mejoramiento continuo de los
procesos.
Armad V. Feigenbaum:

“Control de la Calidad Total”

La calidad no significa mejor, si no lo mejor para el

cliente en servicio y precio“

• Estilo de vida empresarial, una forma de administración.

• Afecta a toda una organización e incluye la implementación de
actividades de calidad orientadas al consumidor.
• Es responsabilidad de la dirección general, de las áreas de
operaciones y administración.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad:
• Planeada por la administración.
• Se orienta a la excelencia y no a los defectos.
2. Técnicas de calidad modernas.
• La calidad no es responsabilidad del dpto. de CC. Si no de toda la
organización.

• Concurrencia, sinergia.
3. Compromiso de la organización.
• La Calidad es un elemento estratégico de planificación
• Motivación permanente es más que necesaria.
• La capacitación relacionada con la tarea.
Philip Crosby:
"Conformidad con los requisitos".

“la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un

cliente, al lograr cumplir con estos se logra cero
defectos.”

Creador del concepto cero defectos.

Desarrolló un concepto denominado los absolutos de la calidad
total, cuyos principios son:
1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Tres mitos sobre la calidad
• Definir como algo tangible y no como algo

• Primero: la calidad es intangible. abstracto.

• La Calidad es gratis, Cuesta por que se tolera

• Segundo: la calidad cuesta. defectos.

• En lugar de detectar errores y mantenerlos

• Tercero: Los defectos y errores son
inevitables bajo control, enfatizar en prevenir errores y
poner atención en los detalles
"Un producto o servicio posee Calidad si ayuda a alguien
y goza de un buen y sostenido mercado."

Dr. W. Edwards Deming.

Lo que no es Calidad y lo que sí es:
• Calidad no significa bueno, lujoso, brillo o • Calidad como "Conformidad con
peso. requerimientos.

• Calidad no es una determinación del • La calidad es una determinación del

ingeniería, ni del mercadeo, ni del cliente.
Gerente General. • Calidad es usar los datos necesarios
• Recolectar gran cantidad de datos. en el momento oportuno.

• La calidad no solo esta en el bien o • La calidad de trabajo, de servicio, de

servicio terminado. información, de proceso, de gente, de
sistema, de compañía, de objetivos,
etc.
La Calidad Hoy:

Modelo de gestión de calidad: “Enfoque basado

en procesos”.
• Para que una organización funcione
eficazmente tiene que establecer y gestionar
diversas actividades relacionadas entre sí.
<<Los habitantes del país de la Reina Roja deben correr lo más rápido
que puedan, sólo para permanecer donde están, pues el país se mueve
con ellos.>>

Para un sistema evolutivo, la mejora continua es necesaria para

sólo mantener su ajuste a los sistemas con los que
está coevolucionando
 Gracias
¿Preguntas?
 Genba - Kaizen

ING. YESENIA GUEVARA VALDIVIEZO

CONTENIDO
❑ Los principios de Gemba Kaizen.
❑ Calidad, costo y entrega.
❑ Estandarización.
❑ Ciclo de mejora continua.
❑ El housekeeping. Las 5 S.
❑ Eliminación de desperdicios.
❑ Control de calidad total.
❑ sistema de producción, just in time.
❑ Mantenimiento productivo total.
❑ Despliegue de políticas.
❑ Sistemas de sugerencias.
❑ Actividades en grupos pequeños.
❑ Las 5 reglas de oro de la gerencia Gemba.
❑ Las 7 actividades fundamentales en Gemba.
GEMBA-KAISEN
LOS PRINCIPIOS DEL GEMBA - KAIZEN
• (Mejorar)Cada vez que descubramos y midamos un
desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de
KAIZEN mejorar.

• (sitio de trabajo)La única forma de descubrir el

MUDA es buscándolo donde se produce, en el
puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el
GEMBA GEMBA.

• (Desperdicio)En todos los negocios hay una gran

cantidad de puntos en los que se produce MUDA
.En algunos casos es muy visible, en otros está
MUDA oculto, pero en todos es una fuente y oportunidad
de mejora..
¿Qué es el Gemba-kaizen?
• Antecedentes: Gemba, es un término japonés que
significa “el lugar real”, lo que en el idioma moderno
seria el lugar de trabajo y su propósito es
administrarlo, ya sea en procesos productivos, donde
transformamos una materia prima, en procesos
administrativos, en los cuales aportamos valor
mediante la transformación de información, en
procesos logísticos, en los que almacenamos y
distribuimos materiales, etc. Es una disciplina de
trabajo, que pretende obtener la información
requerida para la mejora, directamente donde se
produce el fenómeno. Para resolver un problema,
hay que ir al “gemba” o lugar de trabajo, maquina,
área de planta, en definitiva, al sitio donde se
presenta el evento que impide que las cosas
funcionen correctamente.
• El termino kaizen, se utiliza en japones para
denominar una filosofía que trae consigo continuas
mejoras. Consiste en realizar mejoras constantes,
que , aunque sean pequeñas y sencillas, no cuestan
nada y sí disminuyen los gastos, a la vez que
aumentan la calidad e incrementan la productividad.
Introducción a la Mejora Continua
• Poner el sentido común en práctica
• Necesidad de desarrollar una Organización de Aprendizaje.
• Enseñanza del conocimiento Aprendizaje de valores derivados de SENTIDO COMÚN,
AUTODISCIPLINA, ORDEN.

• Enfoques para la solución de problemas:

a) Innovación e inversiones fuertes en lo último (TECNOLOGÍA, HERRAMIENTAS,…)
b) Herramientas de sentido común Kaizen Planear y Trabajar juntos para obtener
éxito.

• Reglas de Procedimiento:
1. Housekeeping Los empleados adquieren y practican la AUTODISCIPLINA.
2. Eliminación de Muda ∆ PRODUCTIVIDAD y reducción costes OPERACIONALES.
3. Estandarización MEJOR FORMA de realizar el trabajo.
Concepto de Kaizen
• Mejoramiento que implica a todas las personas y ocasiona gastos relativamente pequeños.
• Mejoramientos pequeños e incrementales, con poco riesgo.
• Conceptos importantes implicados: GERENCIA mantener y mejorar estándares
1. Pensamiento orientado a procesos.
2. Garantía de continuidad de mejoras. ciclos PDCA Y SDCA.
3. Lo primero, la calidad.
4. Hablar siempre con datos.

• Sistemas principales: TQC, JIT, TPM, despliegue de políticas, sistemas de sugerencias,

actividades de grupos pequeños (CÍRCULOS DE CALIDAD) CALIDAD, COSTO Y
ENTREGA.
 GEMBA

• Ir al Gemba te permite identificar actividades y

procesos que no agregan valor: identificar cuellos de
botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los
procesos y condiciones inseguras o inapropiadas;
mejor aún, te ayuda a entender el trabajo, los
procesos, las dinámicas; te ayuda a identificar riesgos
y oportunidades, te ayuda a aprender al adquirir
conocimiento profundo “del terreno”.
El Lugar de Trabajo (Gemba)
• Gemba:“Lugar donde tiene lugar la acción real”.
• Debe ser el lugar de todo mejoramiento, y la fuente de toda información. Siempre, IR
AL GEMBA.

• Gemba y Gerencia:
➢ Reducción de restricciones.
➢ Formulación de estrategias.

• En el Gemba: MANTENIMIENTO + MEJORAMIENTO de estándares = QCD

• Reglas de Oro de la Gerencia Gemba:

➢ Cuando surja un problema o anomalía, 1º al GEMBA.
➢ Verificar siempre el GEMBUTSU. Preguntarse “por qué”
➢ Tomar medidas preventivas temporales en el terreno.
➢ Encontrar la causa FUNDAMENTAL o RAÍZ.
➢ Estandarizar para evitar la reaparición.
CALIDAD, COSTO Y ENTREGA. (QCD).
CALIDAD.
• CALIDAD: La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos
de cualidad.
• Mejoramientos significativos a través de actividades básicas:
➢ Revisión de Estándares.
➢ Housekeeping. “NO LO RECIBAS, NO LO HAGAS, NO LO ENVÍES”
➢ Datos sobre Ptos. Defectuosos.
➢ Actividades de Grupo y Sugerencias.

•Todos se comprometen a NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS ni

INFORMACIÓN IMPERFECTA al proceso siguiente.
ESTANDARIZACIÓN.

• MANTENER Y MEJORAR ESTÁNDARES.

➢ Son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva, en
cuanto a costos, de realizar el trabajo.
➢ Las quejas de los clientes dan origen a revisiones de los estándares
existentes.
➢ Buscar causas raíz, emprender acciones correctivas y cambios en el
procedimiento (SDCA).
➢ Dejar los procesos bajo control.

• ESTÁNDARES GERENCIALES (propósito interno de dirigir a los empleados)

y OPERACIONALES (exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los
clientes).
ESTANDARIZACIÓN: ASPECTOS CLAVES DE LOS
ESTÁNDARES.

• Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

•Suministran una manera de medir el desempeño.
• Muestran la relación causa-efecto, evitando la aparición de anormalidades,
variabilidades y desperdicio.
• Suministran una base para el Mantenimiento (anterior y diario) y Mejoramiento
(posterior).
• Suministran una base para entrenamiento.
• Crean una base para auditoría o diagnóstico.
• Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

«SIN ESTÁNDARES, ES IMPOSIBLE CONSTRUIR UN SISTEMA VIABLE

DE CALIDAD.»
EL HOUSEKEEPING. Las 5 S.

• SEIRI (Separar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, y descartar éstos

últimos.

➢ Debe establecerse un tope de elementos necesarios y un criterio para los innecesarios.

➢ Puede observarse trabajo en proceso realizado con mucha anticipación.
➢ Esta etapa deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo.

• SEITON (Ordenar): Clasificar los ítems por uso, y disponerlos para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo.

➢ Definir número máximo de ítems permitidos, y un lugar, nombre y volumen asignados.

➢ Cada ítem debe tener su ubicación, y viceversa. Cada espacio, también su destino señalizado.
➢ El destino de los pasillos es el tránsito. No debe dejarse nada en ellos.
EL HOUSEKEEPING. Las 5 S.
• SEISO (Limpiar): Mantener limpias las máquinas y los entornos de trabajo. Erradicar fuentes de suciedad.

➢ Constituye una gran experiencia de aprendizaje para los trabajadores.

➢ Incluye la limpieza de suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, a la par que se verifica.
➢ Permite identificar rápidamente y a priori problemas que se estén formando.

• SEIKETSU (Sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza, y practicar continuamente los 3 pasos
anteriores.

➢ Mantener la limpieza personal, así como mantener el entorno de trabajo saludable y limpio.
➢ El compromiso, respaldo e involucramiento de la Gerencia, es algo esencial en esta etapa.
➢ Gerencia debe determinar la frecuencia para los 3 pasos anteriores y los involucrados.

• SHITSUKE (Estandarizar): Construir autodisciplina, y formar el hábito de comprometerse con las 5 S a través del
establecimiento de estándares.

➢ Considerar las 5 S como una filosofía en nuestro trabajo diario, es cuestión de Autodisciplina.
Ejemplos:

ANTES DESPUES
EL HOUSEKEEPING. Implantación de las 5 S

• Filosofía implícita en las 5 S :(transmitir a los trabajadores ANTES de empezar el proceso):

➢ Crear ambientes de trabajo agradables, seguros, limpios e higiénicos.

➢ Revitalizare el ambiente de trabajo, mejorando estado de ánimo, moral y motivación.
➢ Elimina varias clases de Muda, haciendo más fácil el trabajo, liberando espacio y reduciendo el trabajo
físicamente agotador.

• Beneficios de las 5 S para la totalidad de la Organización:

➢ Ayuda a los trabajadores a adquirir autodisciplina.

➢ Resalta y destaca los tipos de desperdicio en el lugar de trabajo, reconociendo los problemas. - Señala
anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
➢ Reduce el movimiento innecesario, tanto de personas como de materiales.
➢ Hace visibles los problemas de Calidad, escasez de materiales, desequilibrio de líneas, averías, etc.
➢ Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes operacionales.
➢ Reduce los accidentes industriales, y aumenta la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.
 ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO.
Conceptos. Muda, Mura y Muri.

✓ Cualquier actividad que NO AGREGA VALOR al producto o servicio, se conoce como

MUDA.

✓ Además, MUDA, MURA y MURI, conocidas como las 3 MU, se usan juntas.

✓ MURA significa IRREGULARIDAD. Cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo,
se dice que existe Mura.

✓ MURI significa TENSIÓN. Condiciones estresantes para trabajadores y máquinas.

✓ Ambas son también MUDAS a eliminar.

✓ La combinación de MUDA, MURA y MURI, son verificaciones útiles para identificar

anomalías.
 ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. MUDAS
FRECUENTES.
1. MUDA de SOBREPRODUCCIÓN. Es el peor. Producir más de lo necesario, genera gran despilfarro. Se
considera peor que retrasarse en la producción.
2. MUDA de INVENTARIO. Es el resultado de sobre producir. Hace perder oportunidades de mejora.
3. MUDA de PTOS. DEFECTUOSOS. Interrumpen producción y requieren costosos re-trabajos.
4. MUDA de MOVIMIENTO. Movimiento de personas que no se relacione con la adición de valor.
5. MUDA de PROCESAMIENTO. Mediante la combinación de operaciones, puede evitarse algún
procesamiento derrochador. Normalmente, se arregla con técnicas de sentido común y bajo coste.
6. MUDA de ESPERA. El trabajador se para, supervisa o espera trabajo. Sus manos están inactivas.
7. MUDA de TRANSPORTE. El transporte es esencial en las operaciones, pero el movimiento de materiales
o productos no agrega valor alguno. Es sumamente visible y añade el riesgo de desperfectos.
8. MUDA de TALENTO. Desperdicio de las habilidades y capacidades del personal.
9. MUDA de TIEMPO. En fábrica, el muda temporal toma la forma de inventario. Es estancamiento.
10. MUDA DE INGENIERÍA. No buscar complejidad e innovación en todo. Importancia del término “less”
PUESTA EN PRÁCTICA REAL. PRÁCTICA DE GEMBA
KAIZEN

➢ Ir al Lugar de Trabajo OBSERVAR: personal, flujo de materiales, disposición de Equipos.

➢ Consideremos cualquier cosa que hagamos ahora, como la peor manera de realizar el trabajo.

➢ Estar en el Lugar de Trabajo, no es lo mismo que conocerlo.

➢ No es suficiente el simple hecho de ir al Lugar de Trabajo y mirar.

➢ GEMBA KAIZEN: observar, identificar y solucionar cualquier problema, directamente sobre el

terreno y en tiempo real.

➢ Elaborar Listas de Verificación detalladas para usar durante los “Proyectos”.

➢ Identificar muchos sistemas gerenciales inadecuados

 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

• La calidad tiene, puede y debe involucrar a todos y a cada uno

del los individuos, sectores, funciones, procesos y sistemas de
la organización.
• Es tan importante producir un buen producto o servicio.
COMO ASI TAMBIEN:
• Atender correctamente a los clientes.
• Presentar correctamente los documentos.
• Cumplir debidamente las entregas.
OBJETIVOS DEL CTC

• Aseguramiento de la calidad.
• Reducción de costos.
• Cumplimiento de las cuotas de producción.
• Cumplimiento con los tiempos de entrega.
• Seguridad.
• Desarrollo de nuevos productos o servicios.
• Mejoramiento de la productividad.
• Gestión de proveedores.
En el CTC la primera ocupación y la mas importante gira en torno a
la calidad de las personas.
Instalar en la gente es fundamental para el CTC .Una organización
capaz de crear calidad en su personal esta a medio camino de
producir artículos y servicios de calidad. Construir calidad en las
personas significa ayudarlas a llegar a ser consientes del Kaisen.
Se ha desarrollado como estrategia para ayudar a la gerencia a ser
mas competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los
aspectos del negocio. Entendemos por calidad TOTAL que se
necesita de todos en la organización para lograr el objetivo,
extendiéndose a los proveedores, distribuidores y mayoristas.
La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia.
La C indica control pero sobre todo control de los procesos.

Los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse

continuamente, con el fin de mejorar los resultados.

El control de calidad es un sistema de medios para producir

económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades de
los clientes.
Es un sistema elaborado para la resolución de problemas de la
organización y el mejoramientos de las actividades.
Comprende un método estadístico destinado al kaisen y la resolución de
problemas.
Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos de
Control de calidad que incluye el uso y análisis de los datos estadísticos.

Esta metologia exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.
Se trabaja con datos firmes.
Todo el personal debe poseer conocimientos estadísticos, de resolución de
problemas y de control , mejora de la calidad.
El Control Total de Calidad(CTC) comprende:
1. La participación plena de todos los empleados.
2. La educación y entramiento continuos.
3. Las actividades de los Círculos de Control de Calidad.
4. La realización de Auditorias de CTC.
5. La aplicación de los métodos estadísticos y herramientas de gestión de
calidad.
Un circulo de control de calidad se define como un pequeño grupo
que desempeña voluntariamente actividades de control de calidad
en el área de trabajo.

El grupo ejecuta de manera continua actividades de detección

como prevención y eliminación de desviaciones o fallas.

La calidad es primero, no la utilidad.

El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción
de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad.
“La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas”
SI SE CUIDA LA CALIDAD, LAS UTILIDADES SE CUIDAN POR SI
MISMAS.
La calidad es la única forma de permanecer competitivos y servir al
cliente.
Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática
llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.
EL SISTEMA DE
PRODUCCION JUST IN
TIME
• El método justo a tiempo. El JIT es una política de mantenimiento
de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores
entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.
• Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la
fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar
muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por
causa de falta de componentes o suministros para completar el
paso productivo.
 CARACTERÍSTICA
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

o Poner en evidencia los problemas fundamentales.

o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Diseñar sistemas para identificar problemas.
 PONER EN EVIDENCIA LOS
PROBLEMAS FUNDAMENTALES
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del
“río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las

actividades que no añaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio
al cliente.
EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD
o El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz.

o El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

o Flujo de material
o Control de estas líneas de flujo

o Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en
células de producción o “minifactorías”.
DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS.

Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz.

Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE
FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS
TIEMPOS DE ENTREGA

Los problemas comerciales de toma de pedidos

desaparecen cuando se conoce la respuesta de
fabricación.
Se reduce el tiempo de terminación de un producto, el cual está
integrado por cuatro componentes:
o El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las
máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo
rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.

La mejora continua del Loyaut

o El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la
producción e instalando más capacidad.
o El tiempo de procesamiento, que puede reducirse
disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o los operarios.
 TOLERANCIA CERO A ERRORES
Nada debe fabricarse sin la
seguridad de poder hacerlo
sin defectos, pues los
defectos tienen un coste
importante y además con los
defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde
el sentido de la filosofía JIT
 CERO PARADAS TÉCNICAS

Se busca que las máquinas

no tengan averías, ni
tiempos muertos en
recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de
herramientas.
VENTAJAS DEL JIT

Reduce los niveles de inventarios en todos los pasos de la

cadena productiva y por tanto los costos de mantener
inventarios más altos, costos de compras, de financiación y de
almacenaje.
Minimiza las pérdidas por suministros obsoletos.
Exige una relación más cercana con los proveedores.
Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo cual,
permitirá planificarse de forma más óptima y ofrecer mejores
precios.
El sistema es flexible y permite cambios rápidos.
INCONVENIENTES DEL JIT

Como las compras son de

Se originan problemas de pequeñas cantidades, el
ruptura de stocks o proveedor puede subir el
retrasos si no está precio de las mismas. Pero
Aumenta el coste
correctamente planificado con la relación a largo
ocasionado por cambiar
el aprovisionamiento de plazo con el mismo
de proveedor.
materiales. De forma que podemos exigir una
pueden reducir los bajada del precio de las
beneficios. materias primas o un
aumento de la calidad.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
• El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo.
• Involucra a todos y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución
de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
• El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel
de automatización importante.
• La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación
de todos los miembros de la empresa.
• El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de SEIICHI NAKAJIMA
cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
• El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Automatización
de las
operaciones
Producción “Just
in time”

Producción Libre
defectos
OBJETIVOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL TPM
ESTRATÉGICOS
• Construir capacidades
competitivas.
• Contribuye a la mejora de
la efectividad de los
sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de
costes operativos y
conservación del
"conocimiento" industrial.
OPERATIVOS
• Contribuye en
las acciones cotidianas
para que los equipos
operen sin averías y fallos,
• Eliminación de pérdidas,
mejorar la fiabilidad de
los equipos y permitir
emplear la capacidad
industrial instalada.
ORGANIZATIVOS
• Busca fortalecer el trabajo
en equipo, incremento en
la moral en el trabajador,
crear un espacio donde
cada persona pueda
aportar lo mejor de sí.
• Hacer del sitio de trabajo
un entorno
creativo, seguro,
productivo y agradable.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL TPM
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

• Participación amplia de todas la organización.

• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción

en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

• Es observado como una estrategia global de empresa.

• Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando.

• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:

• Dirección de operaciones de mantenimiento

• Dirección de tecnologías de mantenimiento
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN
PLAN DE TPM
• Compromiso e Implicación de la Dirección en la implantación del Plan TPM.
• Creación de un Sistema de Información y el Software necesario para
su análisis y aprovechamiento.
• Optimización de la Gestión de recursos y procesos.

OPERACIÓN CULTURA INCOVENIENTES DEL TPM

• Proceso de
implementación lento y
Efectivo plan maestro
para despliegue de
Apoyo de la alta costoso.
gerencia
acciones • Cambio de hábitos
productivos. (Resistencia al
Entrenamiento en
Completa información
todos los niveles de la
cambio)
sobre indicadores
organización • Implicación de trabajar
juntos todos los
Persona asignada Buenas habilidades de colaborares de la empresa.
tiempo completo comunicación
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
1. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de
tiempo completo. Será la labor de ese coordinador CULTURIZAR a los demás con los
conceptos y bondades del TPM a base de un programa educacional.
2. Se forman los primeros equipos de acción. Tienen la responsabilidad de determinar las
discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas
o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.
3. Posible caso de BENCHMARKING o "comparación sobre la mesa" como cuando tenemos
dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la mesa para comparar
cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del
TPM.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada como área de
problema, la máquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones
de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos
miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero
usándola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a
una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de acción. Se procedió a seguir el plan,
se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como
parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dio
la capacitación necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fue llevado para apoyar en
algunas partes de este proceso.
El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina comenzaron a marcar un
avance tanto en el proceso como en la productividad.
RESULTADOS DE TPM

Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar

la productividad, mejorar la calidad de los productos y servicios,
satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los
clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “cuellos de
botella”
BENEFICIOS DEL TPM

ORGANIZATIVOS -Mejora -Mejorar las condiciones -Eliminar pérdidas que

PRODUCTIVIDAD
SEGURIDAD
de calidad del ambiente de ambientales afectan la productividad de
trabajo -Cultura de prevención las plantas.
-Mejor control de las de eventos negativos para -Mejora de la fiabilidad y
operaciones la salud. disponibilidad de los
-Creación de una cultura de -Incremento de la capacidad equipos
responsabilidad, disciplina de identificación de -Reducción de los costes de
y respeto por las normas problemas potenciales y de mantenimiento
-Aprendizaje permanente búsqueda de acciones -Mejora de la calidad
correctivas del producto final.
-Redes
de comunicación eficaces. -Prevención y eliminación -Menor coste financiero por
de causas potenciales de recambios.
accidentes.
-Mejora de la tecnología de
la empresa
PILARES DEL TPM

Establecer las condiciones del equipo en su punto donde “cero

defectos” es factible
Alcanzar gradualmente 0 fallas en los equipos.
Desarrollar en las personas la habilidad para ser autónomas en
la gestión de sus equipos y procesos.
Diagnosticar, priorizar y eliminar permanentemente las pérdidas
PILARES DEL TPM

Desarrollar equipos y productos libres de pérdidas altamente

confiables, amigables de operar y mantener.
Eliminar pérdidas en procesos administrativos y logísticos.
Desarrollar las habilidades y conocimientos de las personas para
garantizar altos niveles de desempeño.
Crear un sistema integral que permita lograr cero accidentes y
contribuir a la prevención de riesgos.
SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Pérdidas por Tiempo
Pérdidas por
preparación y perdido
averías
ajustes

Pérdidas por Pérdidas por Pérdida

tiempos muertos y reducción de de
paradas pequeñas velocidad velocidad

Pérdida por
Pérdida por Defectos
productos
puestas en marcha de
defectuosos y
(arranque) calidad
reprocesamientos
 DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
• El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las
políticas para la mejora continua en toda la compañía, desde el nivel
más alto hasta el más bajo.
• La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de
guía a cada persona y asegurar el liderazgo para todas las actividades
KAIZEN dirigidas hacia el logro de los objetivos.
• La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
• Además, se debe de desarrollar un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que
llega a la zona de producción.
• Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan
debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
 SISTEMAS DE SUGERENCIA
• El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado
a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo
mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad orientada a la mejora continua y
autodisciplinados.

• Además de hacer a los empleados más conscientes, los sistemas de sugerencias

proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y
entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS
Entre los sistemas orientados a la mejora continua se encuentran las
actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de
Calidad.
Las actividades en grupos pequeños no sólo persiguen temas atinentes
a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad. Entre los propósitos se tienen:

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en

que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los
gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los
trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel
importante para mejorar la calidad del producto y la productividad.
ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS
• Los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por
individuos de una misma área, sector, departamento o proceso.
Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y
costos. Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera
voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un
facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas
detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las
herramientas de gestión de calidad.
ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS
• También se tienen aquellos grupos o
equipos de trabajo constituidos por
miembros de distintas áreas y
disciplinas, que habiendo sido elegidos
por la gerencia para formar parte del
equipo, lo integran con el fin de dar
solución o proceder a mejorar un
proceso o actividad específica. Su
tiempo de duración es de carácter
limitado.
Las 5 Reglas de Oro de la Gerencia Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero al Gemba.

2. Verifique los objetos relevantes.

3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).

5. Estandarice para evitar la reaparición.

 ¿Cómo encontrar la causa fundamental?
• Alrededor del 90% de todos los problemas en el
gemba pueden solucionarse inmediatamente si los
gerentes ven el problema e insisten en abordarlos
sobre el terreno.

• Los supervisores necesitan entrenamiento sobre

como emplear el kaizen y qué papel deben
desempeñar ellos.

• El proceso denominado como “los cinco por qué” es

una de las herramientas fundamentales para llegar a
la auténtica y verdadera causa de los problemas.
Así es como funciona “Los Cinco Por qué?”
• Pregunta: 1 ¿Por qué se ha detenido la máquina?
• Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
• Pregunta: 2 ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
• Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
• Pregunta: 3 ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?
• Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
• Pregunta: 4 ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
• Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
• Pregunta: 5 ¿Por qué estaba estropeado el manguito?
• Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
• Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a
descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.
• Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar
el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a
las pocas semanas.
Las empresas pueden lograr mejoramientos
significativos a través de actividades básicas tales
como:

• Revisión de estándares.
• Housekeeping.
• Recolección de datos sobre productos defectuosos.
• Y, realización de actividades grupales para la solución de
problemas.
 Primero: revisar los procedimientos existentes

• ¿Tenemos estándares?

• ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?

• ¿Cuánto muda existe en el gemba?

 ACTIVIDADES:
Comience la
Entrene a los recolección de
empleados para datos para obtener
que se una mejor
comprometan a no comprensión de la
enviar nunca naturaleza de los
productos problemas y para
Emprenda acciones defectuosos al poder
concretas proceso siguiente. solucionarlos.

Implemente Las 5 Fomente las Comience

Reglas de Oro de la actividades de elaborando guías o
Gerencia Gemba. grupo y dispositivos y
sugerencias para la herramientas
solución de simples para que el
problemas. trabajo sea mas
fácil y sus
resultados más
confiables.
• La sola aplicación de estas actividades permite reducir
significativamente el nivel de defectos.

***LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS

LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE
COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA
PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION
INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.***
Reducción de Costos en el Gemba

• En el Kaizen la palabra costo no implica recorte

de costos, sino gerencia de costos.
• El gerenciamiento de los costos comprende la
supervisión de los procesos de desarrollo,
producción y venta de productos y servicios de
buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.
Reducción de Costos en el Gemba
• La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas
actividades que lleva a cabo la gerencia.
• La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:
❖ La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.
❖La reducción de costos generales en el gemba.
❖La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia. Las oportunidades
para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda.
• La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo
de recursos.
• Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de
actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.
• Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del
proceso en un sentido más amplio.
Las siete actividades fundamentales en el
Gemba son:
1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
4. Acortar la línea de producción.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del ciclo
 1. Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción
de costos.
• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.
• Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo.
• Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.
• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores
rendimientos
2. Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos
genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la
producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
• Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos
como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.

3. Reducción del nivel de inventario

• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera
necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.
• Los productos y el trabajo en proceso que ocupa espacio en el área de fábrica o en la
bodega no generan ningún valor agregado.
• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad incluso pueden volverse
obsoletos de un día para otro.
4. Acortar la línea de producción
• Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo
en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se
requiere.
• Hacer más corta la línea de producción significa hacer más
eficiente el proceso productivo

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

• La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.
• La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes,
inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
6. Reducir el espacio
• Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro
veces más espacio del necesario.
• Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o
bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión

7. Reducir el tiempo total del ciclo

• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el
período comprendido ente el pago de los recursos y la
recepción del pago.
• El tiempo de espera representa la rotación del dinero.
• El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad
de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los
principales objetivos gerenciales.
 Gracias
¿Preguntas?