ARQUITECTURA EMPRESARIAL

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

(PLAZA VEA)
TRABAJO INTEGRADOR

INTEGRANTES:
 ANDREINA DEL MAR QUISPE VALENTIN
 GIANELLA NAYELLY LOPEZ QUISPE
 HOSSEN ALBERTO SEYFJAMALI RAMIREZ
 POOL FRANK CAPCHA ALBITRES
 WENDY ANGELA RODRIGUEZ ANAYA

Docente: Mgtr. Ing. Carlos Díaz Sánchez

Contenido
1 Organización.........................................................................................................................2
1.1 Datos de la organización...............................................................................................2
1.1.1 Razón social:.........................................................................................................2
1.1.2 RUC:......................................................................................................................2
1.1.3 Giro:......................................................................................................................2
1.1.4 Breve descripción.................................................................................................2
1.2 Estructura Empresarial.................................................................................................2
1.2.1 Organigrama Actual..............................................................................................2
1.3 Direccionamiento Empresarial.....................................................................................0
1.3.1 Visión....................................................................................................................0
1.3.2 Misión...................................................................................................................0
1.3.3 Mapa de procesos................................................................................................0
1.3.4 Cadena de Valor...................................................................................................0
2 Análisis del negocio..............................................................................................................0
2.1 Modelo del Negocio.....................................................................................................0
2.1.1 Identificación del negocio.....................................................................................0
2.1.2 Actores de Negocio...............................................................................................0
2.1.3 Trabajadores de negocio......................................................................................1
2.1.4 Diagrama de procesos de negocio........................................................................2
3 Generación de estrategias....................................................................................................3
3.1.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter........................................................................3
3.1.2 Análisis PEST.........................................................................................................5
3.1.3 Análisis PEST.........................................................................................................5
3.1.4 Matriz MPC...........................................................................................................5
3.1.5 Matriz MEFE.........................................................................................................5
3.1.6 Matriz MEFI..........................................................................................................5
3.1.7 Matriz FODA.........................................................................................................5
4 Análisis de Indicadores.........................................................................................................5
5 Modelado de procesos de negocio.......................................................................................6
1 Organización

1.1 Datos de la organización

1.1.1 Razón social:

SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANONIMA

1.1.2 RUC:
20100070970

1.1.3 Giro:
Venta Minorista en Almacenes no especializados.
Venta Partes, Piezas, Accesorios.

1.1.4 Breve descripción

Es una cadena de supermercados netamente peruana perteneciente al
grupo Intercorp, que se dedica en los rubros de supermercados, como
Vivienda, Plaza Vea, Mass, etc. Esta organización se adapta a los tipos
de consumidores-clientes, busca cubrir todas las necesidades en el
precio, cercanía y características que requieren los compradores, los
formatos que maneja esta empresa son los hipermercados,
supermercados y Hard Disscount. 

1.2 Estructura Empresarial

1.2.1 Organigrama Actual

 Gerente general

Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de Gerente de Gerente de
aministración y desarrollo ventas y
auditoría procesos marketing
finanzas humano operaciones

Gerentes
regionales

Gerente de
tienda

Asistente de
tienda

Sub gerente de
tienda

Jefes de areas

RS Y RS1
(Representante
de servicio)

Cajeros Reponedores Almacenero

 1.3 Direccionamiento Empresarial

1.3.1 Visión
Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

1.3.2 Misión
SPSA tiene como misión ofrecer a sus clientes productos de calidad a los mejores
precios a través de formatos de retail eficientes, que les permita mejorar su calidad de
vida.

1.3.3 Mapa de procesos

1.3.4 Cadena de Valor

APROVISIONAMIENTO-COMPRAS

Compras

DESARROLLO TECNOLOGICO

Sistema TI, gestión de página web

MARGEN
RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Contabilidad, finanzas, mantenimiento, dirección comercial, planificación estratégica.

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETINK Y SERVICIO

OPERACIONES
INTERNA EXTERNA VENTAS POSTVENTA
Recepción Clasificación de los Gestión de stock Marketing Soporte al cliente
Control de calidad productos Despacho Facturación
Entrega E-commerce
Promociones
Ofertas
2 Análisis del negocio

2.1 Modelo del Negocio

2.1.1 Identificación del negocio

2.1.1.1 Almacén y ventas

Almacén y ventas es un área de Plaza Vea, donde se encargan desde el adecuado
almacenamiento y distribución de los productos (abarrotes, bebidas, congelados, etc.),
hasta la venta de ellos y la atención al cliente. El objetivo es velar por el adecuado
cumplimiento de las buenas prácticas de almacenamiento, y conservar un óptimo
sistema de distribución, asimismo, brindar la mejor atención al cliente consumidor,
cumpliendo con procesos de exhibición y reposición de precios y productos, lo que da
lugar a las ventas de la empresa. En resumen, esta área se encarga del manejo,
seguridad y control de los productos para satisfacer las necesidades de compra de los
clientes. Por eso en esta área ocurren procesos muy importantes, estos permiten que
la empresa pueda seguir funcionando de manera óptima. Dentro de este negocio se
identifican los siguientes macro procesos:

 Recepción de productos (Codificar los productos, Registro de ingresos)

 Almacenaje de productos (Inventario físico, Gestión del almacén)
 Reabasto o despacho de productos (Guía de remisión, Registro de salida)
 Exhibición y/o reposición de productos (FIFO, pilares de la empresa:
limpio, lleno, ordenado y con precio)
 Facturación

2.1.2 Actores de Negocio

ACTORES DE NEGOCIO
Proveedor
Jefe de recepción
Jefe de almacén
Jefe de área en sala
Cliente potencial
DESCRIPCIÓN
Quien comienza el proceso de recepción
llevando los productos al lugar de
entrega y al cumplir con su función
termina con la firma del jefe de
recepción en el documento de entrega.
Es el que empieza el proceso de
almacenaje dando la orden de llevar los
productos recibidos al lugar
correspondiente.
Continua con el proceso de almacenaje
pero su rol como actor es supervisar el
reabasto y despacho de productos a
sala o clientes consumidores en caso de
e-commerce.
Supervisa desde fuera el proceso de
exhibición y/o reposición en cada bloque
de la sala.
Visita la tienda en busca de satisfacer su
necesidad viendo y evaluando la compra
de los productos a su alcance en la
 empresa.
Cliente real Sale beneficiado con la compra de los
productos y pasa de ser cliente visitante
a cliente consumidor.

2.1.3 Trabajadores de negocio

TRABAJADOR DE NEGOCIO DESCRIPCIÓN
Este es quien se encarga de la
recepción de los productos con
Jefe de recepción documentaciones, corroborando que los
productos entregados sean de calidad y
estén acorde a lo pedido.
Son los encargados de cumplir las
órdenes dadas por el jefe de recepción,
ya sea registrando los productos de
Recepcionistas
recepción o moviendo los mismos para
su pesaje para luego transportarlo al
área de productos recibidos.
Interviene en el proceso de almacenaje
transportando los productos a su
respectivo lugar en la trastienda.
Además realiza la limpieza del almacén;
Almacenero ayuda en el surtido de pedidos y entrega
la mercancía al piso.
Es el encargado de verificar y garantizar
que el almacén este en óptimas
condiciones (organizado y limpio) para
evitar mermas; supervisa que las
Jefe de almacén mercancías estén completamente dentro
del almacén y organizada; prepara los
pedidos pendientes y verifica que
cantidades falta en el almacén y le
informa al área de compras
Es quien recibe los productos armados
en pallet o coches para exhibirlos en la
Reponedor sala, también brindan apoyo a los RS
actualizando precios, promociones y
ofertas.
Los representantes de servicio son
quienes se encargan de funciones como
actualización de precio, cambio de
frentes en productos o en supervisar que
las promociones entregadas por su jefe
RS estén implementadas para evitar
problemas con clientes. En caja son los
encargados de prestar ayuda a los
cajeros sacando códigos a productos
que no se puedan identificar por falla en
el código de barras.
Este termina el proceso de venta
Cajero pasando todos los productos adquiridos
por el escáner y haciendo el cobro del
 mismo, entregando alguna boleta de
pago.

2.1.4 Diagrama de procesos de negocio

Plaza vea es una compañía que brinda el servicio de venta a los clientes, se hace
indispensable analizar el área de almacén y ventas para buscar una visión global de
dicha área.
En esta área se ejecuta el proceso de recepción de mercancía que lo entrega el
proveedor, este proceso lo inicia el área de compras con una orden de compras y esta
orden es enviada al jefe de recepción que coteja las cantidades, la fecha y hora de
recepción de la mercancía, y si no cumple con la orden de compra o la calidad de
productos no es la exigida se documenta y se informa al área de compras.
Luego de verificar los productos, se procede con el siguiente proceso el cual es el
almacenamiento de las mercancías; el jefe de recepción ordena a los almaceneros a
transportar los productos al almacén, el jefe de almacén y los almaceneros empiezan a
segregar las mercancías por su tipo y necesidades de almacenaje, seguidamente
proceden a transportar el material a su respectiva ubicación, Realizan un informe final
de stock total que hay en el almacén y el informe se archiva. Por otra parte, en esta
área el jefe entrega el reporte del día para el reabasto en sala a los reponedores
quienes armarán los coches y pallet que serán transportados a sala y también
productos que serán entregados a los clientes directamente por su compra online.
A continuación, los reponedores y RS se encargan de exhibir y reponer los productos
armados en almacén y de actualizar los precios de los mismos, implementando ofertas
y promociones, creando frentes de productos de manera estratégica para aumentar las
ventas.
Para finalizar el cliente se dirige a caja con los productos seleccionados donde los
cajeros se encargan de pasar los productos por el escáner y hacer el cobro del mismo
entregando boletas de pago, de esta manera termina el área de almacén y ventas.
3 Generación de estrategias

3.1.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

 NUEVOS ENTRANTES
Las barreras de entradas para nuevos participantes son muy bajas ya que se requiere
una alta inversión; el mercado está muy saturado lo que limita el ingreso, pero el
mercado peruano es atractivo ya que ofrece un potencial futuro y entrantes extranjeros
sí podrían ingresar.
Las barreras directas:

 Economías de escala
 Diferenciación
 Requisito de capital
 Accesos a canales de
distribución
 Curva de aprendizaje o
experiencia
 Política de gobierno

 PROVEEDORES
Los proveedores tienen poder e influencia sobre el sector de productos, ya que se
considera que este sector está muy centrado, se llega a ver grupos que son casi un
cuasi-monopolio y los cuales logran llevarse gran parte de la rentabilidad de los
productos, no existe grupos sustitutos los que puedan abastecer y cumplir con la
demanda.
Por otra parte, existe un bajo poder de negociación por parte de los proveedores de
servicio, ya que existe una gran cantidad de empresas prestadoras de servicio de
mantenimiento, limpieza, seguridad.
También cabe señalar que Plaza Vea brinda a los proveedores la posibilidad de hacer
llegar a sus productos a una gran cantidad de clientes, así también los proveedores
pueden usar a la empresa como medio de promoción de sus nuevos productos, por
ende, el poder de negociación de los proveedores es baja debido: volumen de compra,
afluencia de consumidores, display de productos.
 PRODUCTOS SUTITUTOS
El comercio minorista del canal tradicional es el más importante en Perú, el canal
tradicional está compuesto por bodegas, los consumidores eligen tiendas de
comestible tradicional. La fortaleza de las bodegas es que están ubicados en la
mayoría de los vecindarios (áreas urbanas, áreas rurales), debido a la proximidad de
los consumidores las bodegas brindan un servicio
de uno a uno.
Estas bodegas han comenzado a cambiar y
mejorar su servicio al cliente, realizando entregas
a domicilio, ampliando el horario de atención,
pedidos por teléfono y pagos con tarjeta. Se están adaptando para satisfacer la
necesidad de los consumidores.

 Bodegas de barrio: Son muy personalizados y se esmera en el

conocimiento del cliente tanto por su hábito de compra y sus gustos.
 Mercados de abasto: Sitios donde se permite negociar el precio de los
productos, se permite al consumidor a rebajar el precio del producto
 Mercados informales: son mercadillos en donde no se tiene seguridad de
la procedencia de los productos que ofrecen.
Plaza vea tiene una ventaja competitiva ya que está orientada a la fidelización
mediante la experiencia del visitante y la cálida de los productos que ofrecen.
 CLIENTES
Este sector se tiene clientes masivos, estos tienen un alto poder de negociación
porque los productos que se ofrecerán al sector tienen precios estandarizados y no se
diferencian fácilmente entre sí; los compradores deben asumir pocos costos por
cambiar de opción en donde adquirir los productos que necesitan; además de que son
sensibles al precio
El poder de negociación de los compradores es medio, puesto que el sector
supermercado enfrenta un reto para atraer consumidores tradicionales que adquieran
sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abasto distritales.

Amenaza de negociación de los Alta Media Baja

clientes
Gran cantidad de consumidores. X
cambio de los consumidores. X
Calidad de los productos. X
Disponibilidad de sustitutos X

 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La industria de supermercados del Perú, existe tres jugadores importantes,
Supermercados Peruanos 36.1%, Cencos Retal Perú 36%, Grupo Falabella 27.8%.
El competidor tiene mayor experiencia en el negocio, y también tiene planes agresivos
de expansión. Esto genera un riesgo importante para la compañía
La intensidad de la rivalidad entre las cadenas de supermercados es muy alta, este
incremento de la rivalidad se aprecia la necesidad de capturar más clientes mediante
la diversificación de productos y servicios.
El grado de rivalidad es alto por ser un sector donde los competidores son muchos,
distintos en tamaño y potencia que van desde las tiendas de esquina hasta los
grandes supermercados; el crecimiento del sector es cada vez más intenso la
proliferación de tiendas por conveniencia como tambo, Oxxo y otras cadenas de
minimarket están
desarrollando este segmento
de mercado; estas mismas
grandes de cadenas de
tiendas de conveniencia cada vez más entran en la pugna por ser los líderes del
sector.

3.1.2 Análisis PEST

3.1.3 Análisis PEST

3.1.4 Matriz MPC

3.1.5 Matriz MEFE

3.1.6 Matriz MEFI

3.1.7 Matriz FODA

4 Análisis de Indicadores
 Tipo Nombre Expresión matemática Descripción
Proporción entre el tiempo de
Tiempo de recepción de mercaderías recepción de mercadería y el
Índice de recepción de Valor=
Tiempo promedio de recepción de mercaderías tiempo promedio e indicar su
mercadería
eficiencia teniendo en cuenta el
valor ideal <1.
Valor de diferencia en soles Diferencia en soles del inventario
Nivel de varianza de Valor= *100 registrado y físico en soles sobre
inventario Valor total de inventario el valor total de inventario
multiplicado por el porcentaje.
Eficiencia Porcentaje de merma conocida y
−( Productos dañados+ vencidos+robados) desconocida se determina con la
Valor= ∗100
Merma de almacén Valor total de inventario sumatoria de productos dañados,
vencidos y robados sobre el total
de inventario.
Consiste en conocer el promedio de
Cantidad de productos cobra dos por empleado
Valor= productos que cobra un empleado
Rapidez de ventas Horas hombre semanal por cada hora y el tiempo que
demora en hacerlo
PROCESO Recepción

OBJETIVO Controlar el tiempo empleado en la recepción de la mercadería para optimizar el tiempo del mismo.

META <1 PLAZO L-MA

NOMBRE Índice de recepción de mercadería
Proporción entre el tiempo de recepción de mercadería y el tiempo promedio e
DESCRIPCIÓN
indicar su eficiencia teniendo en cuenta el valor ideal <1.

Si el resultado supera la unidad, se dice que el proceso es ineficiente ya que el

IMPACTO
tiempo de recepción sería mayor al del promedio.
Tiempo de recepción de mercaderías
Valor=
TIPO Tiempo promedio de recepción de mercaderías
Eficiencia
INDICADOR
EXPRESIÓN MATEMATICA

FUENT
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semanal
E Recepcionistas
RESPONSABLE DE MEDICIÓN Jefe de recepción
RESPONSABLE DE TOMA DE ACCIONES Gerente general

SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Jefe de recepción

PROCESO Almacenaje

OBJETIVO Controlar la confiabilidad de las mercaderías almacenadas y medir con exactitud los inventario.

META 0% PLAZO L-MA

NOMBRE Nivel de varianza de inventario

Diferencia en soles del inventario registrado y físico en soles sobre el valor total
DESCRIPCIÓN
de inventario multiplicado por el porcentaje.

Conocer la confiabilidad de inventarios en almacén para identificar los

IMPACTO problemas de los productos almacenados y tomar acciones para no perjudicar
la rentabilidad de la empresa.
Valor de diferencia en soles
TIPO Valor= *10
Eficiencia
Valor total de inventario
INDICADOR
0
EXPRESIÓN MATEMATICA

FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semanal FUENTE Almaceneros

RESPONSABLE DE MEDICIÓN Jefe de almacén
RESPONSABLE DE TOMA DE ACCIONES Gerente general
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Jefe de almacén
PROCESO Reabasto

OBJETIVO
Controlar la merma producida y reducirla al mínimo
META <-0,05% PLAZO L-MA
NOMBRE Merma de almacén

Porcentaje de merma conocida y desconocida se determina con la sumatoria de

DESCRIPCIÓN
productos dañados, vencidos y robados sobre el total de inventario.

Sirve para conocer la cantidad de merma y disminuir su valor que resultan

IMPACTO
perjudiciales para la empresa enfocándose a aplicar planes de prevención
−( Productos dañados+ vencidos+robados)
Valor= TIPO ∗100 Eficiencia
INDICADOR Valor total de inventario
EXPRESIÓN MATEMATICA

FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semanal FUENTE RS y RS1

RESPONSABLE DE MEDICIÓN Jefe de almacén
RESPONSABLE DE TOMA DE
ACCIONES Gerente general
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Jefe de almacén
PROCESO Facturación

Medir la rapidez de atención al cliente en caja durante el proceso de facturación para mejorar el tiempo del mismo optimizando
OBJETIVO
tiempos

META >50 PLAZO L-MA

NOMBRE Rapidez de ventas

Consiste en conocer el promedio de productos que cobra un empleado por cada hora
DESCRIPCIÓN
y el tiempo que demora en hacerlo

Sirve para medir la rapidez en atención al cliente y el nivel de eficiencia en el trabajo

IMPACTO
del empleado estableciendo como límite inferior 50.

INDICADOR TIPO Eficiencia

EXPRESIÓN MATEMATICA ‫݀ܽ݀݅ ݐ݊ܽܥ‬

‫ݐ‬ ݀݁ ‫݀ܽݎܾ ݀ܽݎ݋ܾܿݏ ܿݐ݋ ݑܿݑ݀݋݀ݎ݌‬ ‫݈݀ܽ݁݌݈݀ܽ݁ ݉݁ ݎ݋݌ ݏ݋ݏ‬
‫݋‬
ܸ݈ܽ ‫ݎ‬
‫ ݎ݋‬ൌ
‫݁ݎܾ݄݁݀݉ ݏܽݎ݋ܪ‬
‫݈ܽ݊ܽ݉݁ݏ݁ݎܾ݉݋ܾ݉݋‬
FRECUENCIA DE MEDICIÓN Semanal FUENTE Jefe de cajas
RESPONSABLE DE MEDICIÓN Jefe de cajas
RESPONSABLE DE TOMA DE ACCIONES Gerente general
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Jefe de cajas
5 Modelado de procesos de negocio