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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON
MICROSOFT PROJECT 2013
1
Capítulo 1
Introducción a la Dirección
de Proyectos
2
Sesión 1.1
Conceptos Generales de la Dirección de

Proyectos
3
Conceptos
¿Qué es un Proyecto?
Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
+
Producto,
Elaboraci servicio o
Tempo ón
ral resultado
progresiv único
a
4
Conceptos
Ejemplos de Proyectos
Proyecto Minero Proyecto de Creación de Proyecto de Construcción de

Puesto de Salud Edificio
Proyecto de Transporte
Público
5
Conceptos
Dirección de Proyectos
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo
.
6
Conceptos
Director del Proyecto

La persona nombrada por la
organización ejecutante para
lograr los objetivos del proyecto,
también conocido como:
Administrador del Proyecto o
Gerente de Proyectos
7
Conceptos
¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos?
Para administrar eficientemente:
 Los esfuerzos,
 El tiempo,
 Controlar los bienes o servicios producidos,
 Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Habilidades Gestión del Tiempo
Gestión del Costo Conocimientos
de + Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos + de la
Especialidad
Liderazgo Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Stakeholders
8
Conceptos
Restricciones
Los directores de proyectos se refieren a la triple
restricción, cuando balancean requerimientos
contradictorios o en competencia. La nueva dirección de
proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones
Alcance
Costos Tiempo Alcance
Calidad
9
Conceptos
El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con
el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.
PROYECTO OPERACIONES
• Realizados por personas
• Restringidos por limitación de recursos
• Planificados, ejecutados y controlados
Compiten
por
Recursos
• Temporales y únicos • Continuas y repetitivas
• Cumplen objetivos y culminan • Adopta nuevos objetivos y
• Proyectos implantan operación continúan
• Ejecutan las actividades del
negocio
10
Conceptos
¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?
11
Conceptos
1 2 3
Proyecto: Programa: Portafolio:
Esfuerzo temporal Grupo de proyectos Grupos de proyectos o
emprendido para crear relacionados, gestionados programas, agrupados
un producto, servicio o de manera coordinada para facilitar la gestión y
resultado único para obtener beneficios y logro de los objetivos
control, no disponibles si estratégicos
se gestionaran
individualmente
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Conceptos
Stakeholders
– Son personas, grupos u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecución
del proyecto o por el producto del proyecto.
– Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
• El director del proyecto: la persona
responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente / usuario.
• La organización ejecutora.
• El patrocinador (Sponsor).
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
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Conceptos
¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?
Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
PMO
Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA)
Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoría y Consultoría
de Proyectos
•Procesos •Competencias •Revisión del • Plan Estratégico y
•Herramientas •Curricula de cump. de la presupuesto Gerencia de Proyectos
Entrenamiento • Selección y -Analista de Proyecto
•Templates Metodología Priorización
•Estándares •Entrenamiento/ •Asesoría y -Gerente de Proyecto
•Seguimiento del
•Lecciones Mentoria Consultoría Portafolio (scorecard) -Gerente de Proyecto
aprendidas •Certificación •Seguimiento post- -Gerente de Programa
producción de
beneficios propuestos
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Conceptos
¿Dónde opera la PMO?

– Usualmente opera en:
• Estructura organizacional matricial
• Estructura organizacional proyectizada
– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales.
– La función de una PMO en una organización puede ir desde
una influencia o consejo, limitada a la recomendación de
políticas y procedimientos específicos en proyectos
individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la
gerencia ejecutiva.
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Conceptos
Gestión del Portafolio

Centraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que
tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la
empresa.
Plan Portafolio de
Estratégico Proyectos
Visión Proyecto 1
Programa 1 Proyecto 2
Misión Proyecto 3
Selección y Proyecto 4
Programa 2
Objetivos Priorización Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n
16
Conceptos
Niveles en la
Dirección de
Proyectos
17
Conceptos
• Todos y cualquiera de los factores ambientales

externos y los factores ambientales internos de Factores
la organización que rodean o tienen alguna Ambientales de
influencia sobre el éxito del proyecto
• Estos factores corresponden a la cultura de la
la Organización
organización, sistemas, recursos humanos,
estructura, procesos organizacionales,
estándares del gobierno y la industria,
infraestructura, administración personal,
sistemas de autorización de trabajo de la
empresa, condiciones del mercado, tolerancias al
riesgo de los stakeholders, clima político, canales
de comunicación establecidos, bases de datos
comerciales (datos para estimación), sistemas de
información de la gestión de proyectos (PMIS).
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Conceptos
Activos de los
Procesos de la ❖ Los miembros del equipo del proyecto realizan
Organización las actualizaciones y adiciones
en relación a los activos de procesos de
Abarcan alguno o todos los activos relativos la organización, a lo largo del proyecto.
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el éxito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:

❖ Planes, políticas, procedimientos y lineamientos
(formales o informales).
❖ Las bases de conocimiento de la organización
(lecciones aprendidas e información histórica).
❖ Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.
19
Sesión 1.2
Marco de Referencia de la Dirección de
Proyectos, el PMI®, el PMBOK®
y el ciclo de vida del Proyecto
20
Marco de Referencia
Guía del PMBOK:

El Project Management Institute (PMI) es una Project Managment
organización internacional sin fines de lucro que asocia Base of Knowledge.
a profesionales relacionados con la Gestión de
Proyectos.
Se encuentra integrada por más de 430.000 miembros
en cerca de 170 países. Tiene sede en Filadelfia,
Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son: PMBOK 5ta edición (2012),
• Formular estándares profesionales en Gestión de es el único estándar ANSI
Proyectos.
• Generar conocimiento a través de la investigación. (BSR/PMI 99-001-2013)
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a
través de sus programas de certificación. para la gestión de
proyectos, asimismo fue
aceptado por la IEEE (IEEE
1490-2011).
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El PMBOK® ….
• Es un marco de referencia técnico de los principios de
Gerencia de Proyectos
• Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos
para Gerentes de Proyecto y Líderes de Proyecto,
Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders
o interesados
• NO ES un reemplazo de guía dada por otros
estándares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre
otros.
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Marco de Referencia
¿Qué significa PMBOK?

– “Project Management Body of Knowledge”: Es la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
– Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013
– Se actualiza cada 4 años.
– Es el libro de lectura obligatoria para el examen de
certificación CAPM o PMP
– Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos
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Marco de Referencia
¿Cuál es el propósito de la guía del

PMBOK?
– El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto
de buenas prácticas que pueden tener un impacto
considerable en el éxito de un proyecto, promueve un
vocabulario común en el ámbito de la profesión de
dirección de proyectos.
– Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con
las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad que deben cumplir los
profesionales de esta área.
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Marco de Referencia
Áreas de exp eriencia

necesari as
25
Marco de Referencia
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de
aplicación
• El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el
proyecto en sus contextos cultural, social, internacional,
político y entorno físico
• La administración tiene que ver con planificar, organizar,
asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de
empresas en marcha.
• Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva,
Influencia en la organización, Liderazgo, Motivación,
Negociación y gestión de conflictos y resolución de
problemas
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Ciclo de Vida del Proyecto
▪ Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control
de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.
▪ Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.
27
28
Características de las Fases:

– Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable
del trabajo)
– Revisión del trabajo (Entregables y performance)
– Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto
pasa o no a la siguiente fase)
– En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de
aprobar los entregables de la fase previa – FAST TRACKING
– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase
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• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos

durante las fases intermedias y caen al final.
• La capacidad de los interesados de influir en las
características finales del producto y el costo del proyecto
es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los
costos de los cambios
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Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto

Ventas
Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea
t
s
Ciclo de vida Introducción Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación
Entregables de Avance
Charter Plan
la gerencia Aceptación Entrega al
del proyecto Requerimientos Baseline
Aprobación Cliente
Especificaciones
Entregable
del proyecto Producto
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Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de
producto
• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general
secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de
fabricación y control de la organización.
• Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más
ciclos de vida del producto.
• Ejemplos:
– Desarrollo de un nuevo producto
– Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar
funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo
– Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de
mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de
opinión, etc.
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Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto
– Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
PRODUCTO
PROYECTO
Desarrollo Operación
33
Sesión 1.3
Los proyectos y la Organización
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INICIO DE UN PROYECTO
¿Por qué se da origen a un proyecto?
• Demanda del mercado
• Necesidad del negocio
• Requerimiento del cliente
• Avance tecnológico
• Necesidad legal
• Necesidad social
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ORGANIZACIÓN Y PLANES DE
NEGOCIO
¿A que Gerencia pertenece el

Plan de Negocio
Objetivo 1
Objetivo 2
proyecto?
Objetivo 3
Objetivo 4 DIRECCIÓN
Plan de Ventas y
Plan de Operaciones Plan de Plan Tecnológico Marketing
Instalaciones
OPERACIONES Gestión de Ventas y Marketing
TECNOLOGÍA
Instalaciones
Operación del Operación del Operación del Operación del

día día día día
Proyecto 1 Proyecto 4 Proyecto 7 Proyecto 10
Evento de lanzamiento
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LAS DIFICULTADES QUE ENFRENTAN LOS
PROYECTOS
Principales razones del fracaso de los Proyectos
• Stakeholders no identificados
• Debil gestión de cambios
• Inadecuada comunicación
• Expectativas no realistas
• Falta de apoyo de la Alta Gerencia
0% 10% 20% 30%
37
“EL SÍNDROME DEL 90% TERMINADO”
Porcentaje terminado estimado

100 98 98 99 100
95 95 98
90
Entrega real
80
75
60
50
40
Entrega programada
30
20
10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo
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Influencias de la organización
• La madurez de la organización con respecto a gerencia

de proyectos
• Cultura y estilo de la empresa
• Estructura organizacional y
• La oficina de gerencia de proyectos (PMO)
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• Tipos de organizaciones:
– Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
– Proyectizada – La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad
– Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores
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Project Expeditor, Project Coordinator
Gerente General
PC
Ingeniería Marketing Finanzas
PE
Expeditor: Coordinator:
Poca autoridad Mayor importancia de proyectos
Asistente staff Autoridad mayor con respecto a PE
Responsabilidad área funcional Asistente staff del Gerente General
Comunicaciones y logística Comparte autoridad y recursos con la
Proyectos pequeños Gerencia Funcional
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Influencias de la Organización
• Culturas y estilos de la Organización:
• Son fuerte influencia en el logro de los objetivos

La cultura organizacional es un factor
del proyecto.
ambiental de la empresa.
• Son “normas culturales”, que incluyen:
❖ Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo.
❖ Qué medios son aceptables para este fin.
❖ Quién tiene influencia para facilitarlo.
• Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:
➢ visiones, valores, normas, creencias y expectativas

compartidas,
• políticas, métodos y procedimientos,
• percepción de las relaciones de autoridad.
• ética laboral y horario de trabajo.
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Influencias de la
Funcional
organización
Descripción
Organización
los miembros
donde
del
¿Quién esta a
cargo?
Gerente
Funcional
Ventajas
•Mayor
funcional.
habilidad
Desventajas
•El Gerente de proyecto no

tiene gran poder.
equipo trabajan para •Más alto grado de •Los proyectos tienen baja
un departamento y especialización. prioridad (burocracia)
pueden ser prestados
•Líneas de carrera •Los recursos
a un proyecto de vez frecuentemente no son
mejor definidas.
en cuando. otorgados.
Proyectizada La organización esta Gerente de •El gerente de proyecto •“No home” para los
estructurada de Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo.
acuerdo a proyectos y •La comunicación en el •Crecimiento y desarrollo
no a departamentos. proyecto es fluida (un puede ser más difícil.
sólo equipo)
•Lealtad al proyecto es
fuerte.
Mixta o Organización híbrida Poder Puede tener lo mejor •Duplicación de esfuerzo en

Matricial donde los individuos balanceado entre de ambos. algunas tareas.
reportan a un Gerente ambos gerentes. •Mayor conflicto.
de Proyecto y a un
•Menos lealtad.
Gerente Funcional.
43
44
Estructura Organizacional
Organización Funcional
45
Organización Orientada a Proyectos
46
Organización Matricial
47
Sesión 1.4
Procesos y áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos
48
Procesos de la Dirección de Proyectos
• Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas

hechas para producir un producto, resultado o
servicio predefinido. Cada proceso tiene sus
entradas, herramientas y técnicas que pueden
emplearse y salidas que se obtienen.
• Los procesos del proyecto son realizados por el
equipo del proyecto y caen en 2 clases:
• Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto
progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su
existencia.
• Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del
proyecto.
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Procesos de la Dirección de Proyectos
• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

• Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas
del proyecto.
• Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los
requisitos.
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades
y expectativas de los interesados.
• Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el
producto, servicio o resultado especificado.
50
Procesos para la Dirección de Proyectos
47 procesos, agrupados en:

10 Áreas de 5 Grupos de Procesos
Conocimiento
• El uso en la realidad
• El orden en el libro
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PROCESOS DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Compromiso para Enfoque para

ejecutar el proyecto ejecutar el proyecto
Coordinación
de stakeholders y
otros recursos
Monitoreo, métricas y Aceptación formal

toma de acciones del producto y
correctivas finalización del
Proyecto
Procesos de la Dirección de Proyectos para un
Proyecto
Grupos de Procesos de Iniciación
• Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo

proyecto o fase del proyecto existente, a través de la
autorización para iniciar dicho proyecto o fase.
• Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar e influir sobre el
resultado total del proyecto y para terminar se elige el director
del proyecto.
• Esta información se muestra en el acta de constitución y registro
de interesados .
• Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a
este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases
independientes.
55
Grupos de Procesos de Planificación
• Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total

del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción
requerida para lograr dichos objetivos.
• Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.
• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los
aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y
adquisiciones.
• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los

interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en
el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.
56
Grupos de Procesos de Ejecución
• Integrado por procesos hechos con objeto de completar el

trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo.
• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e

integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad
con el plan para la dirección del proyecto.
• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados

pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva
a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la
duración prevista de las actividades, disponibilidad y
productividad de recursos, como riesgos no previstos.
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Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
• Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el

proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en
las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Este Grupo de Proceso también abarca:

• Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
• Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el
plan para la dirección del proyecto y la línea base del
desempeño de ejecución del proyecto.
• Influir en los factores que podrían escapar al control integrado
de cambios, de manera que sólo se implementen cambios
aprobados.
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Grupos de Procesos de Cierre
• El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una

fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

• La aceptación del cliente o patrocinador.
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una
fase.
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organización.
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos para ser utilizados como
datos históricos.
• Cerrar las adquisiciones.
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Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. Ejecución*
*Etapas del
proyecto
2. Planeación*
ACTIVIDA
NIVEL DE
1. Inicio* 5. Cierre*
D
4. Control*
INICIO TERMINO
TIEMPO
61
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
Gerencia
Gerencia Gerencia del
de del Tiempo
Calidad Alcance Gerencia
de
Recursos
Humanos
Gerencia Gerencia Gerencia
del de de
Costo Integración Adquisiciones
Gerencia
Gerencia de
Gerencia
de Interesados
del
Comunicaciones (Stakeholders)
Riesgo
Grupos de Procesos de la
Dirección de
Proyectos
Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecución
Planificación
Iniciación
t
Integra Comuni Adqui Stake
Alcanc Tiempo Costo Calidad RRHH cación Riesgo sicion es Holders
ción
e
63
Capítulo 2
Inicio de un Proyecto
Sesión 2.1
Los procesos de iniciación: El Project
Charter
65
PROCESOS DE INICIACIÓN
Autorización formal de un nuevo proyecto o

la continuación de un proyecto existente
a su siguiente fase.
INICIO
ADMINISTRATIVO
DEL PROYECTO
• Que exista un compromiso claro.
•
•
Que
Que
(REGLAS DE ORO)
se tenga definido los tres objetivos primordiales.
se haya nominado el Gerente de Proyecto.
• Que se comunique este arranque a las personas del primer nivel.
• Que se haya completado la documentación de apertura.
67
EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”
• Los componentes principales son:
– Nombre del proyecto y fecha de autorización
– Nombre del Gerente de Proyecto e información de
contacto
– Descripción del producto (o servicios) y alcance del
proyecto
– Un resumen de las estrategias para el manejo del
proyecto
– Principales roles y responsabilidades
– Plan, presupuesto y cronograma preliminar
– Supuestos y restricciones base de la planeación
preliminar
68
EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”
• Los componentes principales son:

– Área de firmas de aceptación por los principales
“stakeholders” del proyecto.
– Comentarios y observaciones de los principales
“stakeholders” del proyecto.
“El beneficio o valor que la

Empresa conseguirá con el éxito
del Proyecto”
Sesión 2.2
El entorno de MS Project 2013
¿QUÉ ES MS PROJECT 2013?
• Es una poderosa aplicación para planificar y gestionar proyectos

• Con Project 2013 puede:
– Crear cronogramas de acuerdo al nivel de detalle adecuado para el proyecto.
– Controlar las tareas en forma automática o manual
– Gestionar tareas, costos , trabajo y recursos al nivel de detalle apropiado para cada
proyecto
– Obtener múltiples reportes y vistas con una gran variedad de opciones
– Seguir y controlar el proyecto durante todo su ciclo de vida
– Colaborar y compartir información eficientemente en la organización
– Utilizar grupos de recursos, proyectos consolidados y enlaces entre proyectos para
trabajar con proyectos múltiples
– Su uso principal ha sido la planificación y gestión del CRONOGRAMA del proyecto
71
LA FAMILIA PROJECT 2013
Hay dos versiones disponibles de Project 2013 para
equipos de escritorio:
• Project Standard: Es la aplicación de entrada para
gestionar proyectos
• Project Professional: Incluye todas las funcionalidades
del Project Standard más características especiales para
organizaciones. Adicionalmente se puede conectar a Project
Web App (PWA, la interfase web de Project Server)
72
• Adicionalmente a instalarlo en una PC, se puede acceder a Project desde:

• Project Pro, Project Online for Office 365: Suscripción online para aplicaciones Office
• Project Online para PPM: Suscripción online a la solución Microsoft Project and Portfolio
Management (PPM) de Project Web App y Project Server.
• ESTE CURSO SE ENFOCA EN PROJECT STANDARD
Y PROFESSIONAL
73
CARACTERÍSTICAS Project Project .
Standar Pro para Project
d 2013 Office Profesional
365 2013
.
Iniciar proyectos rápidamente, utilizando diferentes plantillas
X X X
Detectar por anticipado las rutas de tareas críticas y resolver los
posibles problemas de programación.
X X X
Facilidad para crear y personalizar informes
X X X
Administrar recursos, utilizar combinaciones de recursos arrastrar y
colocar
X X
Mensajería instantánea y colaboración con la función de uso
compartido de archivos y pantalla en tiempo real a través de la X X
integración con Lync
Conectividad con el equipo y proyecto desde cualquier lugar
X X
Administración unificada de proyectos y carteras
X X
Fácil actualización del programa
X
Acceder desde cualquier lugar y transmitir el cliente de escritorio
usando Office 365
X
Fuente: Microsoft (http://office.microsoft.com/es‐hn/microsoft‐project‐2013‐comparacion‐de‐versiones‐FX103797367.aspx)
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NOVEDADES EN PROJECT 2013
Project 2013 incluye nuevas características y mejoras respect a Project 2010, entre las
más importantes están:The 2013 version :
• Reportes: Los reportes tabulares han sido reemplazados por reportes completamente
personalizables
• Rutas de tareas: Para identificar rápidamente los sucesores y predecesores de las
tareas seleccionadas en el diagrama de Gantt
• Rediseño del Backstage e intregación con OneDrive Acceso a OneDrive integrado
desde el Backstage
• Fecha de fin extendida del 31/12/2049 al 31/12/2149
• Soporte para touch input: Para uso con tablets o smartphones
• Look más limpio compatible con Office 2013
• Lync (Sólo Project Professional) Usar Active Directory y Lync para iniciar un chat o
usar mensajería entre recursos
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EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Project 2013, en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz:
BARRA DE ACCESO RÁPIDO

PESTAÑAS
CINTA
ÁREA DE TABLA
ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT
ETIQUETA DE VISTA
BARRA DE ESTADO ATAJOS “ZOOM

SLIDER”
76
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Quick Access Tool o Barra de
Acceso Rápido
• Utilizada para las opciones
más comunes como Guardar,
Deshacer, Rehacer
• Se configura a criterio del
usuario (clic derecho /
Personalizar barra de
herramientas de acceso
rápido)
77
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Backstage View (“Archivo”): Permite acceder a las opciones principales de gestión de archivos
(Guardar, Guardar como, Abrir, Cerrar, Nuevo, Imprimir, Ver, Ayuda y editar información general del
proyecto. Asimismo permite acceder a las Opciones de configuración (para todo Project o un archivo
específico)
78
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Backstage Compartir: (Sólo Professional) Permite sincronizar con SharePoint y enviar información
vía correo electrónico
79
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Backstage Exportar: Permite exportar el archivo a PDF/XPS o guardarlo en un formato diferente al
prestablecido (Project 2010-2013)
80
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Backstage Cuenta: Permite cambiar el tema, iniciar sesión en Office y obtener ayuda o información
sobre el programa
81
EL ENTORNO DE
MS PROJECT
Opciones/ General: Permite configurar el tema de colores de Office, las vistas predeterminadas y el
formato de fecha:
82
EL ENTORNO DE
Opciones/
MS PROJECT
Mostrar:
Permite configurar las
opciones de moneda (ejm.
el símbolo S/. de Perú), la
cantidad de decimales, los
indicadores y botones de
opciones y la visualización
de la barra de entrada:
83
EL ENTORNO DE
Opciones/
MS PROJECT
Programación: Permite
configurar las opciones de
inicio de semana, las
horas laborables por día,
el horario laboral, las horas
por semana, los días por
mes y opciones
predeterminadas de
tareas, cálculos y
acumulación de costos:
84
EL ENTORNO DE
Opciones/ MS PROJECT
Guardar:
Permite configurar las
opciones de formato
predeterminado (por
defecto *.mpp de Project
2010-2013), ubicaciones
de archivos, autoguardado
y ubicación de plantillas:
85
EL ENTORNO DE
Opciones/
Permite
MS PROJECT
Avanzado:
configurar
opciones avanzadas
relacionadas a tasas de
recursos, edición, duración
de tareas, valor acumulado
y valor acumulado del
proyecto:
86
EL ENTORNO DE
Opciones/ Centro de
MS PROJECT
confianza: Permite
configurar opciones de
privacidad, complementos
y opciones de seguridad
de macros:
87
DEMOSTRACIÓN DEL
ENTORNO DE MS PROJECT
2013
Sesión 2.3
Creación de un proyecto
CREACIÓN DEL PROYECTO
La pantalla nuevo
muestra las
diferentes
alternativas para
crear un proyecto
(en blanco, desde
un proyecto
existente,
importando datos
de Excel, desde
una lista de
SharePoint o a
partir de una
plantilla
prediseñada:
90
ABRIR UN ARCHIVO
La pantalla Abrir
EXISTENTE
permite regresar al
trabajo con un
archivo existente,
el que se puede
ubicar en el
Equipo o en
OneDrive (Disco
Duro en nube de
Microsoft)
También aparece
una relación de los
últimos archivos
abiertos
(Proyectos
recientes)
91
DEMOSTRACIÓN
Utilizaremos el asistente de Bienvenida a Project para crear un archivo nuevo
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Ir a menú Archivo /Información/Información del Proyecto/Propiedades Avanzadas
93
• Ir a la pestaña Resumen
• Ingresar el título
• Objetivo (asunto)
• Gerente de Proyecto
(administrador)
• Resumen del alcance
(comentarios)
• De ser necesario, campos
personalizados
94
DEMOSTRACIÓN
Definir cómo se va a construir el proyecto:
Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha de fin = Hacia atrás
Fecha fin es calculada Fecha de inicio es calculada
Se trabaja con la restricción Lo antes posible Se trabaja con la restricción Lo más tarde posible
Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (seguimiento y

control), el calendario del proyecto, la prioridad del proyecto y ver los
campos personalizados
96
DEMOSTRACIÓN
Sesión 2.4
El Calendario Base de un Proyecto
DEFINIR EL CALENDARIO
El Calendario:
• Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos
humanos
• Se define horas, días laborables y los días feriados
• Es el calendario base para el proyecto
• Project sólo puede tener un calendario base para un
proyecto
99
• Para acceder al
calendario laboral,
ingresar en
Proyecto/Cambiar
Tiempo de Trabajo
• Se muestra el
formulario Cambiar
Calendario Laboral:
100
La semana Predeterminada
no se puede eliminar, sólo
se puede configurar su
horario laboral (que será el
horario por defecto del
proyecto)
101
Las excepciones:
• Pueden ser para sólo un
año (Semana Santa) o
repetitivas (Navidad)
• En el caso de las
repetitivas, Project 2013
acepta como fecha máxima
el 31 de diciembre de 2149
• Los patrones de repetición
son configurables en
períodos de días, semanas,
meses o años
102
APLICACIÓN DEL CALENDARIO AL PROYECTO
•Project viene con los

calendarios 24 horas,
Estándar y Turno noche
•Estándar es el calendario
por defecto y no contiene
ninguna semana laboral ni
excepción
•Se debe configurar el
calendario ANTES de
ingresar las tareas
•Si no se aplica el calendario
creado en esta ventana,
Project seguirá utilizando el
calendario Estándar
103
DEMOSTRACIÓN
• Creación de
un
calendario
• Aplicación
de un
calendario
base al
proyecto
104
Capítulo 3
Gestión del Alcance del

proyecto
Sesión 3.1
Introducción a la EDT de un proyecto
Gestión del Alcance del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Se relaciona principalmente con la definición y el control de
lo que está y no está incluido en el proyecto.
107
• Alcance del Producto: características y funciones que

deben ser incluidas en el producto o servicio.
• Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho
para entregar un producto con las características y funciones
especificadas. Proyecto
Producto Plan del
Requerimientos Proyecto
108
• El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado
antes de que el trabajo del proyecto comience.
• Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto.
• La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable
de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían
requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.
109
• No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un
proyecto.
• Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el
efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del
cliente.
• No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de
Cambio Aprobada.
• Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el
trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el
trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.
110
Gestión del Alcance del proyecto
Restricciones triple y la ampliada
Alcance
Costos Tiempo
111
Crear la EDT
• Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,
como una descomposición jerárquica del trabajo a ser
realizado dentro del proyecto para:
– Alcanzar los objetivos del proyecto, y
– Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos,
servicios y documentación).
• Presenta como características principales:

– Incluye todo el trabajo a realizar.
– Estructura jerárquicamente los distintos componentes del
proyecto
112
Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada
con la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel
anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles
se descompondrán más que otros.
5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del
proyecto.
113
Crear la EDT
A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les

denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales
pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y
supervisados.
114
Crear la EDT
• La WBS puede ser estructurada de varias maneras.
• Las más comunes son:
• Orientadas a los “Productos entregables”
– Productos
– Área física
• Orientada a la programación
– Tarea o actividad
– Secuencial (Fases)
• Orientada a los recursos

– Disciplinas
– Unidades administrativas
115
Crear la EDT
• Descomposición
1 Identificar los entregables del

Proyecto
2 Organizar el EDT
3 Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo
4 Asignar los ID a los elementos
5 Verificar si la descomposición es
suficiente
116
DESCOMPO
SICIÓN Niveles:
Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente

el nombre del proyecto.
Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

descomposición, con los mayores entregables o
subproyectos o fases.
Tercer nivel: Continua con la descomposición de los

entregables del segundo nivel.
• Identificar y analizar los entregables del Proyecto

• Estructurar y organizar el WBS
• Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos
• Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente
• Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente
• El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo
117
Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer
nivel de descomposición, insertando los productos
entregables en el segundo nivel.
Sesión 3.2
Creación del EDT con WBS Schedule Pro©
¿Qué es WBS Schedule Pro?
• Es un programa freeware que permite crear EDTs de hasta 50
tareas (en su versión demo)
• Ha sustituido en el 2014 al WBS Chart Pro 4.9a
• La versión Demo se puede utilizar hasta por 30 días
• Permite diagramar un EDT y enlazarlo a un archivo de MS Project
2010 o 2013
• Para eso se necesita que MS Project tenga los niveles de seguridad
de macros en el valor “Habilitar todas las macros”
• Una vez creado el archivo de Project, se recomienda romper el
vínculo entre el archivo .mpp y el archivo .wbs de WBS Schedule
Pro
• Si el archivo de MS Project cambia de nombre o es borrado, ya no
se podrá abrir ni editar el archivo de WBS Schedule Pro
122
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA
PRIMER NIVEL
CASA
SEGUNDO NIVEL
CASA
TERCER NIVEL
INTERFAZ WBS SCHEDULE PRO 5.0
VINCULAR UN .WBS A UN .MPP
Para vincular un archivo de WBS Schedule Pro con un archivo de Project:
1. Abrir MS Project 2013 y configurar el vínculo entre WBS Schedule Pro y MS Project 2013
(Home / MS Project / Setup MS Project)
2. Crear la EDT utilizando las opciones de los menús “Home” y “Format”
3. Ir a Microsoft Project/ Go to Project e indicar que se desea establecer el vínculo
4. Crear un archivo nuevo en Project. Cualquier información existente se borrará
5. WBS Schedule Pro crea el vínculo y replica la información del EDT en el archivo nuevo de
Project
128
INFORMACIÓN GENERADA EN PROJECT
DESVINCULAR UN .WBS DE UN .MPP
•Para desvincular un archivo de Schedule Pro con un archivo de MS Project:

1. En WBS Schedule Pro, ir a Project / Clic en “Unlink from” [Nombre del Archivo en
MS Project]
2. Confirmar que se desea romper el vínculo
130
Sesión 3.3
La EDT en MS Project 2013
LA EDT EN MS PROJECT
• Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento.

• Cada tarea resumen representa un entregable de
la EDT.
• Las tareas resumen que se descomponen en
tareas son los paquetes de trabajo
• Utilice los niveles que se indican en el menú:
Vista, Esquema
132
DEMOSTRACIÓN
• Procedimiento de descomposición de una EDT

• Creación de un proyecto: Información de Inicio
• Calendarización
133
Sesión 3.4
La EDT en MS Project 2013 (Continuación)
DEMOSTRACIÓN
• Configuración y codificación de la EDT

• Esquemas
• Configuración de modo de tareas, EDT, tareas
resumen y paquetes de trabajo
135
Capítulo 4
Creación del Cronograma

Sesión 4.1
Ingreso de Tareas
INGRESO DE TAREAS
Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que
harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo.
La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades
en el área “Definición de Tareas”
Cada ítem está asociado a una actividad.
Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas
directamente en el MS Project 2013
138
INGRESO DE TAREAS
• Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
• Luego:
– Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea
– Ingrese el nombre de la tarea
– Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea
• Ordene la lista según el orden de ejecución
– Seleccione toda la fila de la tarea
– Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea
139
INGRESO DE
•
Hito:
HITOS
Para ingresar un hito seleccione un fila y luego haga clic en Insertar
• Los Hitos por definición tienen duración 0 y no tienen recursos

asignados
140
INGRESO DE HITOS
Sin embargo MS Project permite convertir cualquier tarea en hito a través de la
opción Marcar Tarea como Hito, conservando sus recursos y duración:
INGRESO DE TAREAS
•
REPETITIVAS
MS Project también permite el ingreso de tareas que tienen la característica
de realizarse periódicamente, con la misma duración y en intervalos de
tiempo predeterminados.
• Para ingresar una tarea periódica, haga clic en Insertar /Tarea / Tarea
periódica (repetitiva):
142
INGRESO DE TAREAS
•
REPETITIVAS
En el formulario Información de tarea repetitiva, ingresar el nombre,
duración, patrón de repetición, número de repeticiones y calendario de la
tarea (opcional):
143
TAREAS INACTIVAS
En MS Project 2013 se puede desactivar una tarea. La tarea permanece en el
proyecto pero en modo “comentario”, es decir, no afecta a la disponibilidad de
recursos ni la programación del proyecto. La tarea se puede reactivar en
cualquier momento:
DEMOSTR
• INGRESO DE TAREAS
ACIÓN
– Tareas Comunes
– Hitos
– Tareas Repetitivas
– Activar/Desactivar Tareas
• INFORMACIÓN DE LAS TAREAS
– Acceso al formulario información de tareas
– Datos generales
– Notas de tareas
145
Sesión 4.2
Secuenciamiento de tareas
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
• Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de
entrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
• Luego:
– Con el uso de los botones:
– Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
– Ubique el entregable en donde corresponda
– Repita hasta secuenciar todos los entregables
147
G
B
C H
A
D E F
Involucra identificar y documentar relaciones

lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un
diagrama de red
148
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR
PRECEDENCIA (PDM)
G
B C H
A
D E F
También conocido como actividad en el nodo o Activity on
Node (AON)
149
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)
• También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON)
• Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante
flechas que muestran sus relaciones lógicas.
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF
• Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos.
• Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final
raramente se usa.
150
Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de cómo se va a llegar a
los productos finales del proyecto. Esto implica la participación de un especialista
así como los principales líderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
151
• La tarea (B) no puede
TIPOS DE DEPENDENCIAS iniciar hasta que finalice la

tarea (A)
Final a Inicio (FI)

iniciar hasta que inicie la tarea
Inicio a Inicio (II) (A)
Final a Final (FF)

finalizar hasta que finalice la
tarea (A)
Inicio a Final (IF)

finalizar hasta que comience la
tarea (A)
• Aplicación de Adelantos y Retrasos
• El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden
requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica.
• No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la
planificación.
• Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
153
Aplicación de Adelantos y Retrasos
Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente.
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
A FS -2 B
2 días
7 días 4 días B = 4 días

Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente. 9 días
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B Lag
A = 7 días B = 4 días
10 días
7 días 4 días
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
Lag B = 4 días
2 días
7 días 4 días 7 días
154
DIAGRAMA DE RED
• Luego de secuenciar las tareas, se puede ver el diagrama de red utilizando la Vista
Diagrama de Red
• Para ver la red correctamente, en esta vista hacer clic derecho en un espacio vacío y
seleccionar Contraer cuadros
155
DEMOSTRACIÓN
•Secuenciamiento de tareas en MS Project:
•Usando el botón “Enlace”
•Usando el formulario de información de tareas
•Usando el diagrama de Gantt
•Usando la columna predecesoras
•Notación de enlaces en formato Project
•Utilizar diferentes tipos de enlace y cómo afecta a las
fechas de la tarea
•Aplicación de adelantos y retrasos
•Notación de adelantos y retrasos en formato Project
(columna Pos)
•Vista de Diagrama de Red del Proyecto
156
Sesión 4.3
Estimación de recursos y tiempo
ESTIMACIÓN DE RECURSOSY TIEMPO
Formula de programación de tareas:
Duración × Unidades = Trabajo
Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea.

Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a
utilizar por día.
Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para
finalizar la tarea
158
Uso de la formula de programación de tareas:
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
Paso 1: Configurar la tarea como Paso 1: Configurar la tarea como
Trabajo Fijo Duracion Fija
Paso 2: Ingresar el valor en la Paso 2: Ingresar el valor en la
Columna Trabajo Columna Duracion
Paso 3: Ingresar los recursos Paso 3: Ingresar los recursos
Resultado: La Duración es calculada Resultado: El trabajo es calculado
159
Como determinar el escenario:

Escenario 1
La duración de la tarea directamente se afecta por la
cantidad de recursos humanos de la tarea
Escenario 2
La duración no depende de la cantidad de recursos humanos
asignados a la tarea
160
PASO 1 - CONFIGURACIÓN DEL TIPO DETAREA
• En Menú Vista - Diagrama de Gantt
• Inserte la columna Trabajo
• Inserte la columna Tipo
• Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y seleccione No
• En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de tarea, de acuerdo al escenario
161
PASO 2 – INGRESAR EL ESTIMADO DE TRABAJO/TIEMPO
• Si está en el escenario 1 (trabajo fijo): Ingrese el estimado en la columna Trabajo (se
interpreta en horas)
• Si está en el escenario 2 (duración fija): Ingrese el estimado en la columna Duración
(se interpreta en días útiles)
162
PASO 3 – INGRESAR LOS RECURSOS (VER SESIÓN 4.4)
Identificar el tipo de recursos a utilizar:

Trabajo
Material
Costo
Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecución de la
tarea.
Los recursos asignados son suficientes para finalizar la
tarea de acuerdo a los estimados realizados.
163
DEMOSTR
• ACIÓN
Uso de la ecuación de MS Project
• Duración y Trabajo Fijo
• Condicionado por el Esfuerzo
• Estimación de recursos y tiempo
• Ingreso de recursos de costos / materiales (la explicación completa de recursos se verá en la sesión
4.4)
164
Sesión 4.4
Ingreso de Recursos
TIPOS DE RECURSOS EN
MS PROJECT
En MS Project podemos utilizar los recursos:
Trabajo
Materiales
Costo
*Presupuesto
166
USO DE RECURSOS GENÉRICOS
Útil para los siguientes casos:
Aún no se identifican quienes son el equipo de

trabajo del proyecto
Aún no se tiene estimado la cantidad de recursos
de un determinado perfil
Asignar un grupo de trabajo de un determinado
perfil. Ejm Cuadrilla de obreros
167
¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MÁXIMAS?
• Actúa como el límite disponible de horas

de un recurso por día
• Se muestra como un valor decimal o un
valor porcentual. 1.0 es equivalente al
100%
168
INGRESO DE RECURSOS
• En la Vista Hoja de Recursos se ingresa la información de los
recursos a asignar en las tareas del proyecto:
169
DEMOSTRACIÓN
Ingreso de recursos:
• Vista Hoja de Recursos
• Columna “Nombres de los Recursos”
• Formulario “Información”
• Asignación de Recursos de Materiales y Costos (La
asignación de recursos de trabajo se explica más
adelante)
• Formulario “Información del Recurso”
170
Capítulo 5

(Continuación)
Sesión 5.1.
Restricciones y Delimitaciones
RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES
Delimitador (fecha
límSioten)f,ormfeacshcaomumneetsade de f in ir r es t ricciones:
R es tr ic c i ó n de
para finalizar una
fechas, para el
actividad. Esta acción
no afecta la inicio o finalización
de las actividades.
programación
Son de 8 tipos.
dinámica de MS
Project.
173
USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES
Algunos ejemplos…
•Traslado de bienes a través del ascensor de
carga que solo se usa los fines de semana
•Convención cuya fecha no se puede modificar
•Entrega del primer borrador de un libro
•Entrega a la Gerencia del presupuesto del
próximo año
174
DEMOSTRACIÓN
• ¿Cómo crear y ver un delimitador?

• ¿Que ocurre si no se cumple con un
delimitador?
175
IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRÍTICA
• ¿Las fechas del

delimitador afectan la
programación dinámica de
MS Project?
• ¿Afectan la ruta crítica?
176
CONSIDERACIONES DE USAR UN
DELIMITADOR
Si la tarea se retrasa no se cumplirá con el

delimitador
Los delimitadores no son visibles en todas las
vistas
La demora permisible puede recalcularse
La ruta crítica puede cambiar por un delimitador
177
RESTRICCIONES
Categoría Tipo
Lo más tarde posible (LMTP)
Flexible (por defecto)
Lo antes posible (LAP)
No empezar antes que (SNET)
No finalizar antes que (FNET)
Semi-flexible
No empezar más tarde que (SNLT)
No finalizar más tarde que (FNLT)
Debe finalizar en (MFO)
Inflexible
Debe empezar en (MSO)
178
EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIÓN DE MS PROJECT
RESTRICCIONES FLEXIBLES
Sin fecha específica
No afecta la programación dinámica de MS Project
RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES
Con una fecha específica, según el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
RESTRICCIONES INFLEXIBLES
Con una fecha específica, según el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
179
CONSIDERACIONES AL USAR LAS
RESTRICCIONES
No se muestran las restricciones flexibles y son

utilizados por MS Project siempre.
Las restricciones semi-flexibles e inflexibles
tienen precedencia sobre las dependencias.
El ingreso manual de fechas a una tarea crean
restricciones.
El arrastre de las barras del diagrama de Gantt
crean Restricciones.
Para ubicar tareas con restricciones se pueden
utilizar el filtro: “tareas con fechas fijas”.
180
DEMOSTRACIÓN
• Creación de restricciones
• Ubicando restricciones
accidentales
• Prevención de restricciones
accidentales
• Eliminación de restricciones
181
Sesión 5.2.
Calendario de Tareas y Recursos
CALENDARIO DE TAREAS
Útil para registrar
restriciones más
complejas, como
periodos y fechas
restrictivas
Es útil para
programar la
ejecución de
actividades fuera del
horario normal de
trabajo definido para
el proyecto
183
CALENDARIO DE
RECURSOS
Indica y controla la
disponibilidad del
recurso
Tiene mayor
precedencia que el
calendario del proyecto
Se puede configurar
para que tenga mayor
o menor precedencia
que el calendario de la
tarea
184
DEMOSTR
ACIÓN
• Crear un calendario para una tarea o recurso
desde el Calendario del Proyecto
• Asignar calendarios a tareas o recursos
• Cambiar prioridades entre calendarios
• La función disponibilidad de recursos
185
Sesión 5.3
Entendiendo la programación
EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE
PROGRAMACIÓN:
Trabajo = Duración×Unidades
ó
Duración = Trabajo/Unidades
187
Tipo de Tarea
El tipo de tarea define en qué manera MS Project utilizará la fórmula de
programación:
Trabajo = Duración x Unidades.
Existen tres tipos de tarea:
-Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tarea

permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de
recursos asignados o cantidad de trabajo.
-Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos
asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de
duración o de trabajo. Esta es la opción por defecto.
-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para
completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de
recursos asignados o la duración de la tarea.
188
COMO MS PROJECT REALIZA LOS CÁLCULOS
Para cada tarea del cronograma:

1 Fijar una constante
2 Se ingresa o modifica una segunda variable
3 Project realiza el cálculo de la tercera variable
189
DEMOSTRACIÓN: USO DEL TIPO DE
TAREA PARA CALCULAR EL
TRABAJO Y LA DURACIÓN
Sesión 5.4.
Entendiendo la programación (continuación)
RECOMENDACIONES PARA
REDUCIR ERRORES EN LA
PROGRAMACIÓN:
Al cambiar una variable:
No cambie la constante.
Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.
Después de un cambio primero acepte antes de
cualquier otro cambio.
Si el cálculo final matemáticamente no es correcto,
remueva los recursos e intente nuevamente.
192
RECOMENDACIONES PARA
CAMBIAR LA CONSTANTE
Para cambiar la constante:
1 Revise y registre el tipo de tarea
2 Cambie el tipo de tarea

Cambie el valor asignado a la constante
3
Acepte el cambio
4
5 Revise el cálculo
6 Cambie el tipo de tarea al valor original
193
DEMOSTRACIÓN: CAMBIO DE
LAS VARIABLES Y
CONSTANTES CONSTANTES
USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MÁS DE UN RECURSO)
Duración fija con condicionado por el esfuerzo

aSceticvoand
sio
dera que la duración y el trabajo son fijos. Ante
un
nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignación de las
unidades.
Unidades fija con condicionado por el esfuerzo

aSceticvoandsioderaque las unidades y el trabajo son fijos. Ante un
nuevo recurso, MS Project recalcula la duración.
195
Tipo de Tarea
DEMOSTRACIÓN: USO DE LA
VARIABLE CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO CON DURACIÓN FIJA O
CON UNIDADES FIJAS
Capítulo 6

(Conclusión)
Sesión 6.1
Ruta Crítica
Análisis de la red del Cronograma
Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
• Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de

calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para
las partes no terminadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma,
están:
• El Método de la Ruta Crítica
• La Nivelación de Recursos
200
Método de la Ruta Crítica
• Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red
(ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividad
puede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividad
puede ser completado.
• Para comprender este método se debe conocer los
siguientes conceptos básicos:
• Ruta Critica
• Holgura
201
Ruta Critica
• Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor
tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:
• Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto.
• Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de
proyectos.
• Determinar si un problema necesita atención inmediata.
• Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificación y siempre que haya cambios.
• Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto
retrase a todo el proyecto.
• La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las
rutas a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo
de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.
202
Holgura
• Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.
• Hay 3 tipos de holgura:
▪ Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin
retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito
intermediario.
▪ Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más
temprano de su sucesor(es).
▪ Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto
se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización
impuesta externamente para el proyecto por el cliente o
gerencia, o comprometido previamente por el Director del
Proyecto.
203
Método Ruta Critica
ES: Early Start: Inicio
Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardío
LF: Late Finish: Fin Tardío
DU: Duration: Duración Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF Actividad E
Actividad A 6 5 11
2 4 6
ES
0
EF
2 Holgur Holgur ES
11
EF
14
a=0 EF a = 0
LS DU LF LS DU LF
0 2 2 Activid
ES
2 7
11 3 14
Holgura = 0 Holgura = 0
ad
LS
6
C5 LF
DU
11
Holgura = 4
204
Ejemplo: Construcción de una casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Te c h o s A 3
D Pintura exterior A 1
E P i n t u r a in t e r io r B, C 5
205
Red de actividades
Inicio A C E Fin
206
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
2
B
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
207
4 6
0+4= 2
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 4 3 4 7 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
208
4 6
25 7
B
0 0 0 4 7 12 1212
0 0 0 4 7 12 120 12
0 4 3 44 77 5
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
11 12
209
4 6 H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 H=0 0 4 H=0 7 12
0 4 H=0 12 12
0 0 7 12 12
0 4 3 4 7 5 0 12
Inicio A C 4 7 E Fin
1
D
4 5 H=7
11 12
210
4 6 H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 H=0 0 4 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
7 12 12
0 4 3 4 7 5 0 12
Inicio A C 4 7 E Fin
1
D
4 5 H=7
11 12
211
Configurar la Ruta Crítica
•En Menú Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento
•Para ampliar el rango de demora permitida:
•□En el Menú - Archivo – Opciones – Cálculo
•Ingrese su preferencia “Las Tareas son críticas si la
demora es menor o igual a:”
212
Sesión 6.2
Gestión y uso racional de recursos
Uso racional de los recursos
Recordemos:
El valor del campo trabajo se calcula según
la formula:
Trabajo= Duración × Unidades de asignación
DiLsaunidades
ponibilidad Restante = Disponibilidad
libres (horas) para asignartotal − Trabajo
se calcula
según la formula:
214
TASK INSPECTOR (INSPECTOR DE TAREAS)
• Para gestionar recursos se puede utilizar el Inspector de Tareas (Task
Inspector), el Organizador de equipo (Team Planner) o la vista Uso de
Recursos
215
GRÁFICA USO DE RECURSOS (asignados)
Para gestionar en
forma visual el
uso y
disponibilidad de
recursos se
cuenta con la
Vista Gráfica de
Recursos. Los
gráficos se
pueden
configurar
usando la
pestaña Formato
216
GRÁFICA USO DE RECURSOS (sobreasignados)
Para gestionar en
forma visual el
uso y
disponibilidad de
recursos se
cuenta con la
Vista Gráfica de
Recursos. Los
gráficos se
pueden
configurar
usando la
pestaña Formato
217
TEAM PLANNER (ORGANIZADOR DE EQUIPO)
• Para gestionar
recursos se puede
utilizar el Inspector
de Tareas (Task
Inspector), el
Organizador de
equipo (Team
Planner) o la vista
Uso de Recursos
218
VISTA USO DE RECURSOS
• Para gestionar recursos se puede utilizar el Inspector de Tareas (Task Inspector),
el Organizador de equipo (Team Planner) o la vista Uso de Recursos
Demostración
• Vista Gráfico Uso de Recursos

• El Inspector de Tareas (Task Inspector)
• El Organizador de Equipo (Team Planner)
• La vista Uso de Recursos
• Criterios para gestionar disponibilidad de
recursos (Herramienta Disponibilidad)
220
Sesión 6.3
Nivelación de Recursos
Nivelación de recursos
• Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del
método de la ruta crítica.
• Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos
sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel
constante.
• Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la
ruta crítica.
222
Redistribución de recursos
Redistribución de tareas para los recursos
seleccionados, resolviendo conflictos de acuerdo a las
Opciones de Redistribución
Opciones de Redistribución
Redistribución de tareas de acuerdo a las opciones seleccionadas
Redistribuir Todo
Redistribuye
el proyecto
completo,
resolviendo
sobresignaci
ones al
retrasar o
dividir
tareas
225
Demostración
• Nivelación de recursos usando:

– Redistribución de recursos manual y
automática
– Redistribución de todo el proyecto
226
Sesión 6.4
Nivelación de Recursos (Continuación)
Compresión del Cronograma
• La compresión del cronograma se realiza durante la

planificación del proyecto para ver si la fecha de
conclusión deseada puede ser cumplida y qué se
podría cambiar para lograr dicha fecha.
• También se realiza durante el control integrado de
cambios para ver el impacto que tendrán en el
cronograma los cambios en el tiempo, costo,
alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin
cambiar el alcance del proyecto, mediante el uso de
las siguientes técnicas:
• Ejecución Rápida (Fast Tracking)
• Intensificación (Crashing)
228
Ejecución Rápida (Fast Tracking)
• Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en
paralelo (actividades que inicialmente fueron
programadas en serie).
• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso,
incrementa los riesgos y requiere más atención a las
comunicaciones.
Intensificación (Crashing)
• Consiste en agregar más recursos al proyecto para
acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará
mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la
máxima compresión del cronograma con el mínimo costo
posible.
• Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el
costo? La intensificación, por definición, casi siempre
resulta en un incremento en los costos del proyecto
229
Demostración
• Nivelación de recursos usando:
– Solución de la sobreasignación usando Task
Inspector, Team Planner, Uso de Recursos,
Disponibilidad
– Redefinición de duración del cronograma
(Crashing, Fast Tracking)
230
Capítulo 7
Costos y presupuesto del
proyecto
Sesión 7.1 y 7.2
Gestión de costos del Proyecto
Procesos de Gestión de Costos
Cuánto esperamos
q e cueste?
u
Cómo manejaremos Cuándo lo

las variaciones entre nuestro
gastaremos?
plan y lo real?
233
Procesos de Gestión de Costos
Planeación
de Recursos
Estimación
de Costos Presupuesto
de Costos
Control
de Costos
234
Gestión de Costos del Proyecto
• El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a
las preguntas:
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea
Base del Costo, controlará los
• costos y gestionará las variaciones de los costos?
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.
235
Gestión de Costos del Proyecto
• El Plan de Gestión de Costos incluye:
• Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las
estimaciones (en qué moneda).
• El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
• Informar los formatos que se usarán.
• Reglas para medir el rendimiento de los costos.
• Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos
costos que no son directamente atribuibles a ningún
proyecto, tales como los gastos generales).
• Umbrales de control.
236
Estimar costos
• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto.
• Son un pronóstico basado en la información a disposición en un
momento específico.
• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe
considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en
lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio
de recursos.
237
Estimar Costos
• Estimación Análoga: Analogous Estimating
• Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y
duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad
de un proyecto previo.
• La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo
que otras técnicas, pero también es menos exacta.
• Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

• Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras
variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y
duración) de una actividad.
• Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo
a la sofisticación y los datos que use el modelo.
238
Estimar Costos
• Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating
• Es un método para calcular los componentes del trabajo.
• El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula
con gran detalle.
• El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles
superiores para fines de información y control o seguimiento
(supervisión).
1 2 3
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
1.3 2.2.1
2.2.2
239
Presupuesto de costos
• En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular el
costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad
de fondos que la organización necesita reservar o tener
disponible para el proyecto.
• El resultado de este cálculo se llama Presupuesto.
• Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito
del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más preciso
posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse
que todo el proyecto esté controlado.
240
Análisis de Reserva
• Una estimación del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
• Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de
costo de los riesgos restantes durante la planificación de
respuesta a los riesgos.
• Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos
para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
• Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base
del Costo y el Presupuesto del Costo
241
Conciliación del límite del financiamiento
• Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
coherentes con la financiación disponible.
• Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de
$2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no
exceda ese límite de financiación.
243
• Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto
acumulado del proyecto.
• Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a través del tiempo.
244
Sesión 7.3
Ingreso de Costos
TIPOS DE COSTOS DEL
PROYECTO
• Mano de Obra
• Materiales
• Contratos
+ • Beneficios
• Gastos +
• Apoyo • Contingencias
• Depreciación generales • Reserva de
• Administración Riesgos
• Bonificaciones
Costos Totales del Proyecto • Administración
246
(Algunas) Fuentes de
Costos del
Materiales
Mano de Obra
Proyecto Trabajo
Subcontratado
Arrendamiento
Equipos
Costos de los
Paquetes de
Trabajo
Servicios
Herramientas
y
Gastos generales Suministros
247
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Período de Tiempo (Meses)

P e r í o d o s d e re p o rte
1 2 3 4 5 6
A $ 6 ,5 0 0 $ 2, 0 0 0 $ 2, 0 0 0 $ 2 ,5 0 0
B $ 9 ,0 0 0 $ 3, 0 0 0 $ 3, 0 0 0 $ 3 ,0 0 0
C $ 5 ,0 0 0 $ 1, 5 0 0 $ 2, 5 0 0 $ 1 ,0 0 0
D $ 5 ,0 0 0 $ 1, 5 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 1, 0 0 0
E $ 7 ,0 0 0 $ 3, 0 0 0 $ 2, 0 0 0 $ 2, 0 0 0
T o ta le s $ 32, 500 $ 5, 0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 9 , 000 $ 9 ,0 0 0 $ 6 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0
248
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
P r e s u p u e s to A c u m ulado del
Proye cto
40000
Dólares($)
30000
20000
10000
0
1 2 3 4 5 6
Período de Tiem po ( M e s e s )
249
Tipo de costos del Proyecto MS Project
➢ Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las
tasas de pago (tasas estándar y tasas de horas extra.)
especificadas para un recurso y la cantidad de
trabajo realizado por ese recurso.

➢ Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un
recurso o una vez por cada tarea finalizada asignada al
recurso.
➢ Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un
recurso. Los costos fijos no cambian, independientemente de la
duración de la tarea o del trabajo realizado en la tarea por un
recurso.
250
Tipo de costos del Proyecto MS Project
➢ Recurso de costo: recurso que permite acumular costos
puntuales o periódicos que pertenecen a una tarea. Entre los
recursos de costo se incluyen los pasajes de avión y el
alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea,
aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo
mientras dure la tarea.
➢ Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en

su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la
capacidad máxima de un proyecto de consumir unidades
monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no
implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los
recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar
las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar
un seguimiento del estado fiscal del proyecto.
251
Ingreso de Costos en MS Project
Costo Método
Costos variables en función al costo unitario
del recurso
Estimación Ingresando un monto en el campo Costo fijo
Utilizando un recurso tipo costo, asignando

el monto a la actividad.
252
Configurando costos unitarios por
defecto
•Costo unitario por defecto estandar

•Costo unitario por defecto para sobretiempo
253
Demostración
• Ingreso de costos fijos al proyecto
• Ingreso de costos indirectos usando recursos de
costo
• Creación del presupuesto base del proyecto
254
Sesión 7.4
Recursos de presupuesto y tablas de tasa
de costos
255
Presupuesto del Proyecto en Project
▪ En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general del
proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.
▪ En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De
esta forma, los presupuestos se aplicarán a todo el proyecto.
▪ En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.
▪ En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con
los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupándolos todos ellos
(incluidos los recursos del presupuesto) según el tipo de presupuesto con el que se van a
comparar.
▪ Por último, tras clasificar todos los recursos según el tipo de presupuesto al que pertenecen, se
agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.
256
Tablas de tasas de costo
Las tablas de uso de costo
permiten manejar hasta 5
escenarios (A es el
predeterminado y B-E los
opcionales) para indicar
diferentes juegos de valores de
costos (por ejemplo: manejar un
escenario optimista y un
escenario pesimista de costos
de materia prima).
Adicionalmente cada escenario
permite aumentar o disminuir
los costos según rangos de
fechas
257
Tablas de tasas de costo
• Para asignar las tablas de
costo B-E, debe escogerse
el escenario desde las
tablas uso de tareas o uso
de recursos. Sólo puede
usarse un escenario por
asignación
• Para evitar confusiones, se
sugiere añadir a la vista la
columna Tabla de tasas de
costo
• El costo se calcula en base
al escenario seleccionado y
la fecha actual del proyecto
258
Demostración
• Creación de un presupuesto utilizando los
recursos de presupuesto
• Utilización de la tarea 0 para recursos de
presupuesto
• Definición del presupuesto para los recursos
seleccionados
• Uso de las tablas de tasas de costos
259
Capítulo 8
Seguimiento y Control
Sesión 8.1
Línea Base del proyecto
Línea Base en Project
Cómo se usa:
Registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar,
incluyendo:
Recursos
Costos
Línea de Tiempo
Verificar el desempeño real versus el desempeño esperado.
En Project se puede registrar hasta 11 líneas base.
262
Trabajar con la Línea Base
•Como registrar una línea base
•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea
Base
•Como ver la línea base
•Menú Vista – Diagrama de Gantt
•Luego, Menú Vista – Tablas – Mas tablas – Línea Base
•Como Actualizar una línea base
•Realizar los cambios necesarios
•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea
Base
263
Establecer Líneas Bases
Adicionales
A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un período
de tiempo y después ocurre un cambio grande.
En dichos casos, tener una Línea Base original podría no ser tan útil y
aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga
otras Líneas Base más actualizadas que cumplan los requisitos de
seguimientos diarios.
Ver Múltiples Líneas Base
264
Demostr
•
ación
Condiciones previas a definición de la Línea Base
• Los valores Actual, Previsto y Real
• La tabla variación
• Definición de la línea base
• La tabla línea base
• Ver la línea base en las vistas del proyecto
• Comportamiento de la línea base ante cambios en valores
actuales
• Planes provisionales
• Registro de líneas base adicionales
• Ver Múltiples Líneas Base
265
Sesión 8.2
Actualización del avance del proyecto
Actualización de avance
Fórmula usada para calcular % avance:
Duración Actual
Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- ×
100
(Duración Actual + Duración
restante)
267
Consideraciones para la
actualización del
avance del proyecto
Una estrategia de actualización debe cumplir con ser:
Regular y consistente
Disponible, relevante
Comunicado al equipo de proyecto.
Que evite conflictos
Permita proyectar la fecha de finalización
de las tareas y del proyecto.
Con el nivel de detalle requerido
268
Seguimiento de la
1
ejecución
Asegúrese de tener una línea base
2 Recolecte información del avance de la ejecución respecto a días:
a. Fechas de inicio, Fecha de finalización reales
b. Si aún no ha finalizado la tarea, cuantos días lleva trabajando en
la actividad y cuantos días le falta para concluir.
3 Ingrese la información en MS Project
4 Revise el pronóstico de lo que falta
5 Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.
269
Demostración - avance de
la ejecución
•Registro del avance de las tareas
•%completado vs % físico completado
•Criterios de registro de avance
•Vista Formulario de Detalle de Tareas
•Ingreso de valores reales(horas hombre, costo, fechas)
•Ingreso de trabajo por encima o debajo del valor actual
•Ingreso de costos reales
270
Sesión 8.3
Análisis de Valor Ganado
CONTROL DEL PROYECTO USANDO ELVALOR GANADO
El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso

basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del
Proyecto.
El Valor Ganado se usa principalmente para:
a)Medir el desempeño a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.

b)Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un
proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.
c)Evaluar los progresos en relación a los datos de referencia y
calculando las magnitudes de las variaciones.
272
Valor Ganado
Gestión del Valor Ganado
• Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto
durante su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de
monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en
inglés por sus siglas EVM (Earned Value Management).
• Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada
del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestión
del valor ganado es necesario calcular tres valores:
• Valor planificado (PV: Plan Value)
• Costo real (AC: Actual Cost)
• Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo
realizado
273
Valor Ganado
Se pueden predecir
tendencias y Provee información
desviaciones, y en su cuantitativa para la toma
caso, tomar acciones de decisiones
Provee indicadores correctivas.
tempranos para detectar
problemas y Provee a la
oportunidades administración con
información útil a
nivel ejecutiva
Permite la estimación VALOR
estadística de costos
proyectada al término del GANADO
proyecto Alerta a los
administradores de
proyecto de riesgos
Es un proceso potenciales de costo y
estándar repetible y tiempo
consistente (elimina
subjetividades). Comunica el estado del Provee de una línea
proyecto a un momento documentada del
dado desempeño del proyecto
274
Valor Ganado
• Valor Planificado (PV)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe
ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo.
275
Valor Ganado
• Costo Actual (AC)
Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha
registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una
actividad o componente de la estructura de desglose del
trabajo.
276
Valor Ganado
Análisis
tradicional
Valor Ganado
• Valor Ganado (EV)
Es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo.
278
Valor Ganado
• Análisis de los Costos
Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través:
– Variación del costo: CV = EV – AC
– Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
279
Valor Ganado
• Análisis de Cronograma
Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a
través:
– Variación del cronograma: SV = EV – PV
– Índice de desempeño del cronograma: SP I = EV / PV
280
Valor Ganado
Gestión del Valor Ganado
Valor Ganado
• Proyecciones:
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)
• Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)
• Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
EAC
VAC ETC
BAC
AC
CV
PV
SV
EV
Fecha Tiempo
de corte
282
Valor Ganado
Resumen de Fórmulas
Valor Ganado
• Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI)
• Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes.
• Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría

aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del
proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI
se debería modificar de la siguiente forma:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53
284
Valor Ganado
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1

Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
C
PI
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1

Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado
SPI
CSI>1.3
Índice de Costo-Tiempo (CSI)
1.
3 CSI = CPI * SPI
1.
2 0.9<CSI<1.2 CSI = 0.85 * 0.66
0.
CSI = 0.56
9
0.
8 Posibilidad muy baja de que el proyecto se
CSI<0.8
recupere
285
Sesión 8.4
Análisis de Valor Ganado (continuación)
Valor Ganado en Project
• Project llama a los cálculos de Valor Ganado “Valor Acumulado”
• Permite obtener automáticamente los valores de PV (Valor
Planeado), EV (valor acumulado) y AC (Costo Real)
• Para calcular el Valor ganado se necesita:
1. Tener una línea base
2. Definir la fecha de corte (Fecha de estado en Project)
3. Ingresar %s de avance a la fecha de estado seleccionada
• Las iniciales de los indicadores de valor ganado en Project no son
iguales a los que aparecen en el PMBOK, sin embargo las
fórmulas e interpretación son las mismas
287
Valor Ganado en Project
Fuente: Ignacio Martín MVP www.epmconsultores.com
288
La fecha de estado
Tabla Valor acumulado
Tabla Indicadores de Costo
Tabla Indicadores de Programación
Demostr
ación
•El valor ganado (valor acumulado) en Project
•Definición de la fecha de estado
•Tabla indicadores de costo del valor acumulado
•Tabla indicadores de programación del valor acumulado
•Tabla Valor acumulado
•Los indicadores de EVM vs los indicadores de Project
•Personalización de la tabla de valor acumulado
293
Capítulo 9
Control de cambios y
Replanificación
Sesión 9.1
Analizando las variaciones
Atacando las variaciones
• Entender claramente el origen de las variaciones,
usar filtros con el botón
• Asegurarse de la veracidad de los costos reales
Técnicas para reducir/eliminar las variaciones:
Utilizar recursos menos caros
Evitar las horas extras (es es por costo)
Acortar la duración del proyecto (si es por
tiempo)
Analizar la posibilidad de recortar el
alcance
Revisar las estimaciones
296
Impacto en el cronograma cuando se reduce Costo y Duración
Triple Restricción
• Reducción de costo = Generalmente el tiempo

1 (duración) se incrementa y usualmente el alcance se
reduce.
2 • Reducción de la Duración = Por lo general el Costo se

ALCANCE Y CALIDAD
incrementa y el alcance se reduce
297
Sesión 9.2
Control de Cambios
Control de Cambios
• Solicitudes de Cambio:
• Emitidas si hay problemas en la
ejecución del trabajo del
proyecto y pueden cambiar
procedimientos o políticas,
alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del
proyecto.
• Pueden ser indirectas o y

directas, son generadas o
interna externamente,
opcionales y obligatorias (por
contrato o ley). 301
Control de Cambios
• Tipos de Solicitudes de Cambio:
• Acción preventiva.
• Directiva registrada para hacer una actividad destinada a
reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
• Acción correctiva.
• Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así
alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto
con el plan para la dirección del proyecto.
• Reparación de Defectos:
• Identificación registrada de un defecto en un componente de
un proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto o
cambiar todo el componente. 302
Control de Cambios
• El DP y otros miembros del
equipo de dirección de proyectos
serán los responsables de
monitorear y controlar las
actividades del proyecto durante
todo el grupo de procesos.
• Monitorear es observar lo que

está ocurriendo en el proyecto
• Controlar es implementar
acciones correctivas cuando algo
está fuera de lo normal.
301
Control de Cambios
302
Control integrado de Cambios
• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a
los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan para
la dirección del proyecto.
• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada
o rechazada por alguna autoridad del equipo de dirección
del proyecto o de una organización externa.
• Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios incluirá un comité de control de
cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio
303
304
Ejemplo
Proyecto: Sistema XYZ Cambios
Solicitado por: Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:
Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros
305
Sesión 9.3
Replanificación
Control integrado de Cambios y
Replanificación
Control de Cambios
•Los controles de cambio deben gestionarse a través
del control integrado de cambios.
•En Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt
Replanificación
•Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el
EDT así como las actividades y todo el cronograma
307
Caso de Demostración de Control
de Cambios y Replanificación del
alcance
Sesión 9.4
Replanificación (continuación)
Control integrado de Cambios y Replanificación
Control de Cambios
•Los controles de cambio deben gestionarse a través del
control integrado de cambios.
•En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt
•Menú – Vista – Diagrama de Gantt
•Si hay impacto en tiempo se debe modificar las
estimaciones de tiempo en el cronograma
•Si hay impacto en costos se debe actualizar los recursos
las tasas, materiales, costos
•Se debe actualizar la línea Base
•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar
Línea de Base
310
Caso de Demostración de Control
de Cambios y Replanificación del
cronograma y presupuesto
Capítulo 10
Filtros, Vistas e Informes en

Project
Sesión 10.1
Búsqueda, Filtros, Resaltar y Agrupar
Buscar en Project
Botón Buscar
Buscar: Buscar valores

en un campo según un
criterio especificado.
Adicionalmente, se puede
escoger la opción
Reemplazar para
Reemplazar el texto
buscado con otro texto
314
Filtros: Autofiltro
Botón Filtro (embudo):

Asegurarse que esté
activado el autofiltro
La flecha indica que el

autofiltro está disponible
Buscar: Buscar valores

en un campo según un
criterio especificado
315
Filtros: Filtro integrado
Botón Filtro (embudo):

Mostrar filtros integrados
Más filtros: opciones

para filtros
personalizados
Autofiltro
316
Filtros: Resaltar
Botón Resaltar: Mostrar

resaltados integrados.
FILTROS Y RESALTAR
COMPARTEN LOS
MISMOS CRITERIOS,
USAR UNO DESACTIVA
EL OTRO
Más filtros resaltados:

opciones para
filtros/resaltar
personalizados
317
Agrupar
Botón Agrupar: Muestra

grupos integrados.
A diferencia de los
filtros, los grupos
reacomodan las tareas
de acuerdo a los
criterios indicados
Más grupos
318
Demostración
•Buscar, reemplazar
•Autofiltros
•Filtros y Resaltar integrados
•Filtros y Resaltar personalizados
•Agrupar integrados y personalizados
•Grabar filtros creados en la plantilla global
319
Sesión 10.2
Vistas y Campos personalizados
Vistas en Project
•En Project, el Diagrama de Gantt es la vista que ve automáticamente,
esto se puede cambiar desde Opciones
•Una de las características más resaltantes del programa, es su gran
variedad de opciones para presentar la información del proyecto, a
través de la combinación de Vistas y Tablas
•Para cambiar la Vista:
•Elegir una de las Vistas predeterminadas
•Elegir una de las vistas adicionales de la lista que aparecerá al
hacer clic en “Más Vistas” y escoger una vista adicional
•Si desea, se puede grabar una vista personalizada y utilizarla
para otros archivos copiándola a la Plantilla Global.mpt
321
Vistas en Project
Vistas personalizadas: Muestra
las vistas personalizadas
disponibles
Vistas Integradas: Para

seleccionar rápidamente entre las
vistas integradas de Project
Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt,

guardar vistas personalizadas o acceder a más vistas
322
Más Vistas
Más Vistas: Haga clic en la vista que desea seleccionar (Aplicar), modificar , copiar o
exportar a otro proyecto (Organizador de plantilla global)
Campos personalizados
•Contienen información y valores específicos que necesita mostrar en
el proyecto y que son exclusivos a éste
•Puede utilizar campos personalizados que usen fórmulas con
referencia a otros campos de Project existentes y otros campos
personalizados para calcular los datos
•Los campos personalizados también pueden contener indicadores
gráficos para avisarle cuando se produzcan condiciones específicas
•Al crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo
de Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o
una vista
•Los campos personalizados pueden exportarse a otros archivos
usando la plantilla global
324
Campos personalizados
Personalizar descripción
y tipo del campo
Buscar: Lista Personalizada

Fórmula: Fórmula para
calcular valor de la columna
Mostrar indicadores
gráficos en la
columna
325
Demostración
•Vistas integradas
•Personalizar y guardar una vista
•Campos personalizados: Lista de Búsqueda
•Campos personalizados: Fórmula
•Campos personalizados: Indicadores gráficos
•Guardar campos personalizados
326
Sesión 10.3
Formatos de barras, escala de tiempo e
impresión
327
Formatos predefinidos de barras
Formatos de barras
Formato avanzado: Estilos de Barra
Formato avanzado: Estilos de Barra
Formato de escala de tiempo
Formato de diagrama de red
Imprimir
Imprimir: configurar página
Exportar a
PDF/XPS
El archivo
creado tiene las
mismas
características
configuradas en
el cuadro
Configurar
página de
Imprimir, es una
opción practica
para ahorrar
papel y facilitar
338
la lectura del
Demostración
•Formatos de estilos de barras
•Formato de la escala de tiempo
•Formato del diagrama de red
•Opciones de Impresión
•Exportar documento a un archivo PDF/XPS
337
Sesión 10.4
Informes en Project
Informes en Project
• La funcionalidad de informes ha sido completamente rediseñada
en Project 2013
• A diferencia de los informes tabulares y estáticos de versiones
anteriores, en un solo reporte se pueden incluir una mezcla
dinámica de tablas, gráficas y texto
• Se incluyen una gran variedad de informes pre-definidos
• También se puede crear un reporte desde el principio (informe
en blanco)
• Para entender las opciones de personalización de informes, se
recomienda estar familiarizado con las funciones de Gráficos y
Tablas dinámicas de Excel
339
Informe en blanco
Informe en blanco: personalizar
Informes predefinidos: Panel
Informes predefinidos: Panel
Informes predefinidos: Recursos
Informes predefinidos: Valor acumulado
Otros informes predefinidos
Informes predefinidos: Personalizar
Exportación a otros programas
Demostración de Exportación de datos de Project a Excel
Exportación a otros programas
Resultado de la Exportación de datos de Project a Excel
Porcentaje_comp
Nombres_de_los_recursos letado Duración
Presupuesto Cemento,Presupuesto Horas Hombre 0.359999999999
Operario,Presupuesto Viaticos 99999 72.11 días
Alquileres[S/. 12,000.00],Servicios[S/. 2,000.00],Planillas

administrativas[S/. 12,000.00],Reserva de contingencia[S/. 0.359999999999
10,000.00],Reserva de gestión[S/. 5,000.00] 99999 72.11 días
0.320000000000
00001 72.11 días
Gerente de Proyecto 0.25 2 días
0.900000000000
00002 21.13 días
0.900000000000
00002 15 días
1 20.13 días
Gerente de Proyecto,Operario,Viaticos[S/. 20.00] 1 1 hora
Gerente de Proyecto,Viaticos[S/. 30.00] 1 1 hora
Gerente de Proyecto,Operario,Viaticos[S/. 25.00] 1 1 hora
0.200000000000
Gerente de Proyecto[13%] 00001 35 días
0.149999999999
Gerente de Proyecto[13%] 99999 20 días
0.149999999999
Gerente de Proyecto 99999 3 días
Gerente de Proyecto 0 3 días
0.359999999999
99999 5.5 días
0.719999999999
Gerente de Proyecto[50%],Operario 99997 3 días
Dibujante de Planos 0 3 días
0 3 días
351
Informes Visuales
• Los informes visuales permiten ver información de Project de
forma gráfica mediante el uso de tablas dinámicas mejoradas en
Excel
• Al exportar la información de Project a Excel, puede personalizar
los informes aún más con las características de tabla dinámica
mejorada de Excel, como segmentaciones de filtro, búsqueda
dentro de tablas dinámicas, minigráficos dentro de tablas
dinámicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de
escritura diferida de OLAP
352
Informes Visuales
Informes Visuales: Curva S
Demostración
•Informes predefinidos en Project
•Personalizar un informe predefinido/en blanco:
datos, formatos, gráficas y tablas
•Exportar información de Project a otros programas
(Excel, Word)
•Informes Visuales, Curva S
355
Capítulo 11
Gestión de múltiples
proyectos
Sesión 11.1, 11.2
Introducción a la gestión de múltiples
proyectos y proyectos maestros
Introducción a la gestión de Múltiples
Proyectos
• ¿Cuándo un solo proyecto no es suficiente?
– Cuando se deben gestionar programas o portafolios
– Cuando se disponen de recursos que deben realizar
tareas en múltiples proyectos simultáneamente
– Cuando un proyecto es demasiado complejo o
demasiado largo para gestionarlo en una sola fase
– Cuando es gestionado por múltiples equipos
– En general, cuando se quiere reducir la complejidad de
la gestión de un proyecto aprovechando los recursos de
la manera más eficiente
358
Introducción a la gestión de Múltiples
Proyectos
• Un Proyecto Maestro proporciona una estructura

para la gestión de múltiples proyectos:
– Para trabajar un programa de proyectos
– Proyectos Maestros simplificar proyectos complejos
mediante la combinación de los subproyectos en un
solo proyecto
359
• Subproyectos se pueden insertar o configurar como de sólo
Consideraciones
lectura para crear Proyecto
Maestros
• Un número de campos de ayuda se pueden insertar en las
tablas
• La ubicación y la información de la fuente de los archivos de
subproyecto es visible tanto en la vista Diagrama de red y la
vista de calendario
• Puede desvincular la información subproyecto desde el
archivo de proyecto de código
• En cualquier momento, usted puede quitar los subproyectos
que ya no son necesarios
360
Guía para crear un Proyecto Maestro
• Entender que el formato de proyecto principal es heredada por los

subproyectos insertados
• Entender que la adición de la capa adicional de proyectos
principales para organizar sus proyectos también se añade la
necesidad de una capa adicional en su plan de comunicación
• Entender cómo y cuándo usted necesita actualizaciones de la
información que deban introducirse en los diversos proyectos
• Definir un método preferido para la gestión de múltiples recursos
del proyecto
361
Guía para trabajar con
dependencias externas
Vínculos externos pueden:
• Cambiar la numeración de ID
• Bloquear algún campo
• Causa una ruta crítica para convertirse en una ruta discontinua
• Se utiliza para gestionar la divergencia de las dependencias de la
red cuando se utiliza con ciertos puntos de decisión
• Ser configurado para actualizar automáticamente
• Se muestra con sus atributos en un solo lugar
362
Guardando y Abriendo Múltiples Proyectos
• Trabajar con un proyecto principal suele ser mucho más eficiente que
trabajar con todos los subproyectos individuales por separado
• Cuando se trabaja con un proyecto principal y subproyectos, el
comportamiento por defecto es para actualizar dinámicamente los
subproyectos con todos los cambios
• En el cuadro de diálogo de Información del proyecto insertado, puede
cambiar el enlace a un archivo de subproyecto de sólo lectura
• Al mantener vínculos de subproyecto como de sólo lectura, se debe abrir
el proyecto principal antes de abrir cualquier archivo de subproyecto
• La información introducida al Proyecto en el cuadro de diálogo proporciona
un método eficiente y directo de acceder a la información sobre el
proyecto
363
Demostración
• Crear un proyecto maestro desde una nueva ventana
• Crear un proyecto principal en blanco
• Inserción de los subproyectos
• Opciones de vinculación para los archivos insertados
• Definición y vista de las dependencias externas
• Navegar por las dependencias externas
• Actualizar las dependencias externas
• Guardar y cerrar un proyecto principal
364
Sesión 11.3
Gestión de recursos compartidos
367
Los Recursos compartidos
• Al gestionar múltiples proyectos, lo común es que los recursos
sean asignados a más de un proyecto a la vez
• No podemos pensar en una organización que ejecute sólo un
proyecto pro vez, para los que usará los mismos recursos
disponibles
• Se necesita hacer un seguimiento del uso de recursos (trabajo,
materiales o costos) a través de múltiples proyectos
• Un Grupo de Recursos o Resource Pool es un archivo de proyecto
del que otros archivos de proyecto recuperan información de sus
recursos
• Contiene información de todas las asignaciones de recursos de
todos los archivos de proyectos enlazados al grupo de recursos
366
Los recursos compartidos
Grupo de Recursos: Una sola fuente central, local
de recursos para compartir entre varios proyectos
Un enfoque alternativo
Manera de crear numerosos
proyectos
Utiliza archivos que comparten
recursos
Fácil de Actualizar
Se puede desconectar cuando ya no sea necesario
367
Los Recursos compartidos
• Tener en cuenta:
– Es recomendable tener un solo archivo como Grupo
de recursos
– De preferencia, este archivo debería estar en blanco y
no tener tareas
– Se puede ver el uso de un recurso entre todos los
subproyectos usando la vista Uso de Recursos y el
formulario Detalles
368
Demostración
• Ver recursos duplicados en los subproyectos
• Crear un Grupo de Recursos
• Asignar recursos compartidos
• Ver uso de recursos compartidos
369
Sesión 11.4
Repaso Final
¡MUCHAS GRACIAS!

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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON

MICROSOFT PROJECT 2013

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¿Dónde opera la PMO?

Gestión del Portafolio

• Todos y cualquiera de los factores ambientales

Activos de Procesos: Abarcan:

Guía del PMBOK:

¿Qué significa PMBOK?

¿Cuál es el propósito de la guía del

Áreas de exp eriencia

▪ Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

Características de las Fases:

• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos

Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto

¿A que Gerencia pertenece el

Operación del Operación del Operación del Operación del

0% 10% 20% 30%

Porcentaje terminado estimado

• La madurez de la organización con respecto a gerencia

• Son fuerte influencia en el logro de los objetivos

❖ Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo.

❖ Qué medios son aceptables para este fin.

❖ Quién tiene influencia para facilitarlo.

• Las organizaciones con culturas únicas, incluyen:

➢ visiones, valores, normas, creencias y expectativas

• políticas, métodos y procedimientos,

• percepción de las relaciones de autoridad.

• ética laboral y horario de trabajo.

•El Gerente de proyecto no

Mixta o Organización híbrida Poder Puede tener lo mejor •Duplicación de esfuerzo en

• Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas

• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

47 procesos, agrupados en:

Compromiso para Enfoque para

Monitoreo, métricas y Aceptación formal

• Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo

• Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total

• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los

• Integrado por procesos hechos con objeto de completar el

• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e

• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados

• Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el

• Este Grupo de Proceso también abarca:

• El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una

• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

Autorización formal de un nuevo proyecto o

• Los componentes principales son:

“El beneficio o valor que la

• Es una poderosa aplicación para planificar y gestionar proyectos

• Adicionalmente a instalarlo en una PC, se puede acceder a Project desde:

BARRA DE ACCESO RÁPIDO

ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT

BARRA DE ESTADO ATAJOS “ZOOM

Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (seguimiento y

•Project viene con los

Gestión del Alcance del

• Alcance del Producto: características y funciones que