TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP

Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®,
José MBA
Francisco Ojeda
MBA, Ingeniero y PMP
Instructor Certificado por el PMI

1
Los materiales de este curso están basados en las
siguientes fuentes:
• Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017
• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación
con la Agile Alliance, 2017.
• PMI Authorized PMP Exam Prep – Trainer Edition,
Project Management Institute, Inc. 2020

2
EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:
Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190 países. Está
orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente.
En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional), Profesional de la
Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos críticos,
asignan PMPs para que los dirijan.
El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien estructurado
en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, estándar ANSI
que está en su 6ª edición y es consistente con el estándar ISO 21500).

Primera Edición Segunda Edición Tercera Cuarta Edición Quinta Edición

(1996) (2000) Edición (2008) (2012)
(2004)
Sexta Edición (2017) Séptima
Edición
(2021)

3
 ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL
CURSO
• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento y lecciones con
ejemplos y casuística.
• Se tomará (o dejará como tarea) tests por áreas de conocimiento y
lección con preguntas similares a las del examen de certificación,
buscando reafirmar los conceptos presentados.
• Al final del curso se realizará (o dejará como tarea) un simulacro (de
número variable) de preguntas, de acuerdo al grado de avance de los
alumnos, pero siempre usando preguntas similares al del examen de
certificación..

4
 CONTENIDOS DEL CURSO
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos
• Lección 1: Creación de un equipo de alto desempeño
• Lección 2: Inicio de un proyecto
• Lección 3: Haciendo el trabajo
• Lección 4: Manteniendo al equipo encaminado
• Lección 5: Manteniendo el negocio en mente
• En todas las lecciones y muchos de sus tópicos se dejará preguntas de revisión o
“Mastery Builders” (o Constructores de Maestría)
• Simulacro 1 de 180 preguntas y revisión.
• Simulacro 2 de 180 preguntas como tarea domiciliaria

5
 REQUISITOS 1 Y 2
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS Y
FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

6
 CONTENIDOS DEL MATERIAL

I. Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos

II. Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
III. Temas clave de Introducción a la dirección de proyectos y
fundamentos de la dirección de proyectos

7
 I) REQUISITO 1:
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
(basado en el enfoque del PMI)

8
 1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y
PROPÓSITO DE LA GUÍA DEL PMBOK®
1.1.1 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• La Guía del PMBOK® es un compendio de buenas Prácticas en dirección de proyectos, que
han sido usadas y probadas como efectivas en diversos proyectos.
• Estas prácticas (conjuntos de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas) han sido
usadas por varios directores de proyecto, y han sido evaluadas por comités del PMI® que les
han conferido la calificación de “buenas prácticas” y “generalmente reconocidas”.
• La Guía del PMBOK® presenta de manera estructurada y sugiriendo una secuencialidad,
siempre reiterando que el director de proyecto deberá seleccionar que “Buenas Prácticas”
aplican a su proyecto y además las deberá adaptar de acuerdo a las particulares necesidades
y condiciones del mismo, y de acuerdo a los recursos con los que cuente.

9
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO
DE LA Guía del PMBOK®
1.1.2 VOCABULARIO COMÚN
• Todo profesional relacionado con proyectos debe poner máximo cuidado al usar términos
relacionados a la gestión de proyectos. En el caso de los profesionales que trabajan en
proyectos bajo el enfoque del PMI®, es mandatorio, de facto usar los términos estipulados en
el documento Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI®, disponible en el sitio
pmi.org, donde se proporciona el vocabulario profesional base que puede ser utilizado.

1.1.3 CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

• El PMI® publica el Código de Ética y Conducta Profesional para para ayudar a los profesionales
que usan el enfoque del PMI® para dirección de proyectos en situaciones difíciles donde el
profesional necesite demostrar su integridad o sus valores.

10
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.1 PROYECTOS
Un proyecto es un emprendimiento
temporal, finito, con fecha de inicio y
fecha de término, que hace uso de
recursos y genera un entregable
(producto o servicio) único, que
debe dar respuesta a los requisitos
que dieron lugar al emprendimiento.

11
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DE DÓNDE PROVIENEN LOS PROYECTOS? (1/2)
Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
múltiples consideraciones, desde las relacionadas a la
ejecución del Plan Estratégico hasta temas mas sencillos.
• Oportunidad estratégica / necesidad comercial
• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
• Temas ambientales
• Etcétera.

12
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DE DÓNDE PROVIENEN LOS PROYECTOS? (2/2)
Plan Estratégico Portafolio

Visión Proyecto 1

Programa Proyecto 2
1

Misión Proyecto 3

Proyecto 4
Selección y Programa
Objetivos Priorización 2
Proyecto 5

Proyecto n-1
Estrategias Programa
n
Proyecto n

Cuadro de elaboración propia

13
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.2 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuadas de los procesos de dirección de
proyectos identificados para el proyecto. La dirección
de proyectos permite a las organizaciones ejecutar
proyectos de manera eficaz y eficiente.
Marcos de Referencia de Dirección
de Proyectos:
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo Conocimientos
Habilidades Gerenciales y/o
Gestión del Costo
Blandas + Gestión de la Calidad + de la
Especialidad
Gestión de los Recursos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de Interesados

14
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (1/2)
Portafolio

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

Subproyecto Subproyecto

15
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES (2/2)

OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS

Estrategiasimplementan
Los proyectos de Proyectos
la estrategia Operaciones
generando las operaciones de las entidades
Negocio

16
1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.3 PROYECTOS Y OPERACIONES
• Planificados ejecutados y
controlados
• Compiten por Recursos

Procesos Operativos
Procesos de Proyecto

• Es un esfuerzo temporal que se • Es un flujo de actividades que

lleva a cabo para crear un logra un producto repetitivo,
producto, servicio o resultado continuo, repetible y
único. estandarizable.
• Alcanza su objetivo y concluye. • Un manual de Operaciones suele
• Luego de su culminación, estipular como realizar la
generalmente se actualizan los operación.
procesos operativos.
• Ejemplo:
• Ejemplo: • Montaje en línea
• Construcción de una nueva • Labor administrativa del día a
infraestructura. día.
• Mejora de sistemas existentes.

17
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.4 COMPONENTES DE LA GUÍA
Componente Clave de la
Guía del PMBOK®
Ciclo de Vida del Proyecto
Fase del Proyecto
Punto de Revisión de Fase
Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de Procesos de la Dirección de
Proyectos
Área de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos
Breve Descripción
Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión
Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina
con la finalización de uno o más entregables
Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente fase,
continuar con modificaciones o dar por concluido un programa o proyecto
Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que se
actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas.
Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas
relacionadas con la dirección de proyectos. Los grupos de procesos de la
dirección de proyectos incluyen procesos de inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. Los grupos de procesos de la dirección de
proyectos no son fases del proyecto.
Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos
y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados,
herramientas y técnicas que los componen
18
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.4.1 CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PRODUCTO

Ciclo de Vida de Producto

Operaciones

Disposición
negocio
Plan de

IDEA

Producto

Ciclo de Vida Proyecto

Control y
Iniciación Planificación Ejecución
pUNTO Cierre
Seguimiento

: Punto de Revisión o Fase

19
 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ÁREAS DE Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
CONOCIMIENTO de Iniciación Planificación de Ejecución Monitoreo y Control de Cierre

4.3 Dirigir y Gestionar el 4.4 Monitorear y

4. Gestión de la Integración del 4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan Trabajo del Proyecto. Controlar el Trabajo del 4.6 Cerrar el Proyecto o
Constitución del para la Dirección del 4.4 Gestionar el Proyecto Fase.
Proyecto Proyecto Proyecto conocimiento del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.5 Validar el Alcance
del Proyecto 5.6 Controlar el Alcance
5. Gestión del Alcance del 5.2 Recopilar Requisitos
Proyecto 5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestión del 6.6 Controlar el
Cronograma Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
6. Gestión del Cronograma del Actividades
Proyecto 6.4 Estimar la Duración
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los Costos del 7.2Estimar los Costos
Proyecto 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del 8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la Calidad

Proyecto
9. Gestión de los Recursos del
Proyecto
10. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
11. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto
13. Gestión de los Interesados
del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
9.3 Adquirir Recursos 9.6 Controlar los recursos
9.1 Planificar la Gestión de 9.4 Desarrollar el Equipo
Recursos del Proyecto
9.2 Estimar los recursos de las
actividades 9.5 Dirigir el Equipo
del Proyecto
10.2.Gestionar las
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Comunicaciones 10.5 Monitorear las
comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos •11.6Implementar la 11.6 Monitorear los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos respuesta a los riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de las
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones
Adquisiciones Adquisiciones
13.1 Identificar a los 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el
interesados 13.2 Planificar la Gestión de los participación de los involucramiento de los
interesados interesados interesados

20
1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.5 ADAPTACIÓN (1/2)
Marcos de Referencia para
Documento de
la Dirección de Proyectos
Gobernanza del Proyecto
( que contiene el modelo
de gestión/dirección que
Particularidad del Proyecto seguirá el proyecto, ya
Adaptación sea vía, Directiva, el
mismo PdP, un Manual
Activos de los procesos de
de Operaciones,
la organización etcétera)

Otra información relevante

• La gobernanza del proyecto se refiere al marco, funciones y procesos que
guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un
producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas
estratégicas y operativas de la organización.
• No existe un único marco de gobernanza que sea eficaz en todas las
organizaciones.
• Un marco de gobernanza debe adaptarse a la cultura de la organización,
los tipos de proyectos y las necesidades de la organización a fin de ser
eficaz.

21
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.5 ADAPTACIÓN (2/2)
• La Guía del PMBOK® en si misma no es una metodología, dado que la Guía
del PMBOK® es un compendio de buenas prácticas de dirección de proyectos
aplicables a todo tipo de proyectos, mientras que una metodología es un
sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por
quienes trabajan en una disciplina.
• El PMI® no indica que las “Buenas Prácticas” compendiadas en la Guía del
PMBOK®. deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los
proyectos. La misma Guía del PMBOK® indica que estas deben adaptarse a la
particularidad de cada proyecto

22
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (1/2)

• El director del proyecto debe garantizar que el enfoque de dirección del proyecto capte la
intención de los documentos de negocio. Estos documentos son definidos en la tabla que
se muestra a continuación.
• Estos dos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente y mantenidos
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DEFINICION
DEL PROYECTO
Estudio de viabilidad económica documentado utilizado para
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DEL PROYECTO establecer la validez de los beneficios de un componente
seleccionado que carece de una definición suficiente y que se
usa como base para la autorización de otras actividades de
dirección del proyecto.

Explicación documentada que define los procesos para crear,

PLAN DE GESTION DE BENEFICIOS DEL PROYECTO maximizar y mantener los beneficios proporcionados por un
proyecto.

23
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (2/2)

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

INICIO DEL ORGANIZACIÓN Y EJECUCION DEL COMPLETAR EL

ANTEPROYECTO
PROYECTO PLANIFICACIÓN TRABAJO PROYECTO

LINEA DE TIEMPO

Evaluación
de las
Necesidades
PUNTO DE
Caso del
negocio REVISION
Acta de DE FASE
Constitución
del Proyecto
Plan para
Plan de la Dirección
Gestión de del Proyecto
Beneficios

FASES GENERICAS

24
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6.1 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS – CASO DE NEGOCIO (1/2)
• El caso de negocio del proyecto es un documento que formaliza una
iniciativa de proyecto, incluyendo justificación de la misma, objetivos,
selección de alternativas, estudios de viabilidad económica, matrices FODA y
otros elementos que se usan para establecer la validez de los beneficios
esperados de a iniciativa
• El caso de negocio debe ayudar a medir el éxito del proyecto al final del
mismo.
• El caso de negocio se debe utilizar a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto.

25
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6.1 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS – CASO DE NEGOCIO (2/2)

Un caso de negocio puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:

• Necesidades de negocio (problema u oportunidad a tomarse, incluyendo el valor o
beneficio que se espera recibir)
• Análisis de la situación (selección de la estrategia, enunciado de metas y objetivos,
criterios de decisión, identificación de opciones)
• Recomendación(es) (opción recomendada y enfoque a ser usado en el proyecto)
• Evaluación (sección relacionada a describir como se medirán los beneficios que
entregara el proyecto)

26
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6.2 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS – PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
(1/2)
• Un beneficio del proyecto es una consecuencia de las actividades,
entregables o resultados que proporcionan valor a la organización que
puso recursos (patrocinadora), así como a los beneficiarios previstos del
proyecto.
• El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que
describe el modo y el momento en que se generarán y recibirán los
beneficios del proyecto, y describe las formas y procedimientos que se
usarán para medir esos beneficios.

27
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1.2.6.2 DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS – PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
(2/2)
• El Plan de Gestión de Beneficios se comienza a desarrollar con el Caso de Negocio y
lo complementa, definiendo los beneficios que traerá cumplir con los objetivos del
proyecto definición de los beneficios objetivo a alcanzar.
• El Plan de Gestión de Beneficios puede incluir los beneficios objetivo consistentes
en el valor tangible e intangible que se espera ganar con la implementación del
proyecto, y el plazo para obtener los beneficios.
• Asimismo, el Plan de Gestión de Beneficios define a la persona responsable de
monitorear, informar los beneficios obtenidos en el transcurso del plazo
establecido en el plan, así como las métricas que se usarán para la medida, los
supuestos y los riesgos. ESTE SEÑOR ES EL DUEÑO DEL BENEFICIO.

28
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(1/3)
• Los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre como seria la
conclusión exitosa de un proyecto y cuales son los factores mas importantes. Resulta
critico documentar claramente los objetivos del proyecto y seleccionar objetivos que
sean medibles. Tres preguntas que el patrocinador, otros interesados clave y el director
del proyecto deberían responder son:
• ¿Qué se entiende como éxito para este proyecto?
• ¿Como se medirá el éxito?
• ¿Que factores internos y del entorno pueden influir en el éxito?
• La respuesta a estas preguntas debe ser documentada en los documentos del proyecto
luego de ser acordada con el patrocinador, los interesados clave y el director del
proyecto.

29
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(2/3)
• El éxito del proyecto puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia
organizacional y a la entrega de resultados de negocio. Estos objetivos del proyecto
pueden incluir, entre otros completar el Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto y
cumplir las Medidas Financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio.
• Las medidas financieras de los objetivos de un proyecto pueden incluir, entre otras, valor
actual neto (NPV), retorno de la inversión (ROI), tasa interna de retorno (IRR), plazo de
retorno de la inversión (PBP), y relación costo-beneficio (BCR).
• Otros objetivos no precisamente financieros pueden ser completar el movimiento de una
organización de su estado actual al estado futuro deseado, cumplir los términos y
condiciones de un contrato, adopción por parte de los clientes o usuarios finales,
etcétera.

30
 1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(3/3)
• Para entregar un proyecto exitoso, el equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la
situación del proyecto, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva
con los interesados.
• Las posibilidades de éxito de un proyecto se incrementan cuando el proyecto se
mantiene alineado con la dirección estratégica de la organización. Como se verá mas
adelante, esto es ahora una de las principales tareas del director de proyectos
• Es posible que un proyecto sea exitoso desde el punto de vista de los planificado y
controlado por la gestión del alcance, cronograma y presupuesto, pero que sea no
exitoso desde el punto de vista del negocio. Esto puede darse cuando existe un cambio
en las necesidades de negocio o el entorno del mercado antes de que concluya el
proyecto.

31
2.EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN
LOS PROYECTOS

32
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO
EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS
• Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Dos
categorías principales de influencias son los factores ambientales de la empresa
(EEFs por sus siglas en inglés Enviromental Enterprise factors) y los activos de los
procesos de la organización (OPAs).
• Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la
empresa. Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la organización,
portafolios, programas o proyectos.
• Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización,
un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos.
• Además de los EEFs y OPAs, los sistemas organizacionales tienen un rol
significativo en el ciclo de vida del proyecto.

33
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO
EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS
INFLUENCIAS

EEFs OPAs
internos

Procesos, Base de
Externas Internas Políticas y Conocimiento de la
Procedimientos Organización

34
2.2 EEFs INTERNOS Y EXTERNOS A LA
ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son internos a la organización:
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
• Infraestructura.
• Software informático.

Los siguientes EEFs son externos a la organización:

• Condiciones del mercado.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural.
• Restricciones legales.
• Bases de datos comerciales.
• Investigaciones académicas.
• Estándares gubernamentales o de la industria.

35
2.3 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN
• Los activos de los procesos de la organización (OPAs) son los planes, los
procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento
específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma. Estos activos
influyen en la dirección del proyecto.
• Los OPAs incluyen cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o de
todas las organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto y que
pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto.
• Los OPAs también incluyen las lecciones aprendidas procedentes de proyectos
anteriores y la información histórica de la organización. Pueden incluir
también cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
• Dado que los OPAs son internos a la organización, los miembros del equipo del
proyecto podrían efectuar actualizaciones y adiciones a los activos de los
procesos de la organización, según sea necesario a lo largo del proyecto.
Los mismos pueden agruparse en dos categorías:
• Procesos, políticas y procedimientos; y
• Bases de conocimiento de la organización.

36
 2.4.4.1 TIPOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• Las organizaciones modelan su estructura de acuerdo a diversas
necesidades, disponibilidad de recursos y compromisos.
• No existe una estructura única aplicable a cualquier organización dada.
La estructura final para una organización dada es única debido a las
numerosas variables a ser consideradas.
• Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas o tipos y
ejercen influencia en los proyectos.

37
 CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
Grupos de Autoridad del Personal
Tipos de ¿Quién gestiona
Trabajo Director del Rol del Director Disponibilidad Administrativo de
Estructura el Presupuesto del
ordenados por: Proyecto del Proyecto De Recursos Dirección de
Organizacional proyecto?
Proyectos

Tiempo parcial; puede

Flexible; personas
ser o no un rol de
Orgánico que trabajan Dueño u
Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Poca o ninguna
o Sencillo hombro con operador
designado como
hombro
coordinador

Trabajo en Tiempo parcial; puede

proceso ser o no un rol de
Funcional
(por ejemplo, Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado)
ingeniería, designado como
fabricación) coordinador

Uno de:
Multi-divisional producto;
Tiempo parcial; puede
(puede duplicar procesos de
ser o no un rol de
funciones para producción;
Poca o ninguna trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
cada división con portafolio;
designado como
poca programa;
coordinador
centralización) región geográfica;
tipo de cliente

Por función de
trabajo, siendo Rol de trabajo
Director del
Matriz – fuerte director del Moderada a alta designado a tiempo Moderada a alta Tiempo completo
proyecto
proyecto completo
una función

38
 Tiempo parcial; se realiza
como parte de otro
trabajo y es
Matriz – débil Función de trabajo Baja Baja Gerente funcional Tiempo parcial
un rol de trabajo
designado
Como coordinador

Tiempo parcial;
incorporado en las
Matriz – funciones como una
Balanceada Función de trabajo Baja a moderada habilidad y no puede ser Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
o “Equilibrada” un rol de trabajo
designado como
coordinador
Orientado al
Proyecto Rol de trabajo
Director del
(compuesto, Proyecto Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Tiempo completo
proyecto
híbrido) - completo
Proyectizada

Estructura de red
Puede ser a tiempo
con nodos en los Tiempo completo o
Virtual Baja a moderada Baja a moderada Mezclado completo o tiempo
puntos de contacto parcial
parcial
con otras personas

Mezcla de otros
Híbrido Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
tipos

Rol de trabajo
Mezcla de otros Director del
PMO* Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Tiempo completo
tipos proyecto
completo

39
2.4.4.3 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la
organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el
proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas.
• Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varia en función
del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de
la organización.
• PMO de Soporte
• PMO de Control
• PMO Directiva

40
2.4.4.3 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO de Apoyo o Soporte. (recomienda)
• Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve
como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
PMO de control (exige)
• Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control
moderado. Esto implica:
• La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
• El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
• La conformidad con los marcos de gobernanza.
PMO Directiva
• Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Los
directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella.
• Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

41
3. EL ROL DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO

42
 3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ROL
DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
• El director del proyecto debe ejercer el liderazgo del equipo de proyecto a fin de
alcanzar los objetivos del proyecto. Este rol debe ser claramente visible a lo largo del
proyecto.
• El rol de un director de proyecto puede variar de una organización a otra. Muchos
directores de proyecto son arquitectos de solución a la vez. Otros, se involucran en
actividades de evaluación y análisis antes de la iniciación del proyecto. Otros más,
pueden estar involucrados en actividades de seguimiento relacionadas con la
obtención de beneficios de negocio del proyecto.
• En ultima instancia, el rol de director de proyectos se adaptará para ajustarse a la
organización, del mismo modo que los procesos de la dirección de proyectos se
adaptan para ajustarse al proyecto.

43
3.3 LA ESFERA DE INFLUENCIA DEL
DIRECTOR DEL PROYECTO
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales
Patrocinadores
Organismos de
gobierno Comités de
dirección PMOs

Equipo del proyecto

Directores de PPP
Gerentes de recursos

Director
del
Proyecto

44
3.4. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR
DE PROYECTOS
• Para el PMI® no es suficiente con tener habilidades técnicas para
gestionar un proyecto. Se debe también tener habilidades
“blandas” y un conocimiento de gestión de negocios y estrategia.
• Esta propuesta se representa en el “Triángulo del Talento” del
Project Management Institute (PMI®), que indica que toda
persona que práctica la dirección de proyectos, programas y
portafolios debe tener:
• Habilidades en la Dirección Técnicas (de gestión de proyectos,
programas o portafolios),
• Habilidades de gestión estratégica y de negocios, y
• Liderazgo (Habilidades blandas).

45
EL TRIÁNGULO DE TALENTOS DEL PMI®

46
3.4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS COMPETENCIAS
DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
El triangulo de talentos se centra en tres conjuntos de habilidades clave:
• Dirección técnica de proyectos. Los conocimientos, habilidades y
comportamientos relacionados con ámbitos específicos de la dirección de
proyectos, programas y portafolios. Los aspectos técnicos de desempeñar el rol
propio.
• Gestión Estratégica y de Negocios. El conocimiento y la pericia en la industria y la
organización que mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados
del negocio.
• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para
guiar, motivar y dirigir un equipo, para ayudar a una organización a alcanzar sus
metas de negocio.

47
 HABILIDADES DE LIDERAZGO
• Las habilidades de liderazgo involucran la capacidad de guiar, motivar y
dirigir un equipo. Estas habilidades pueden incluir la demostración de
capacidades esenciales como negociación, resiliencia, comunicación,
resolución de problemas, pensamiento critico y habilidades
interpersonales.
• La dirección de proyectos es mas que simplemente trabajar con números,
plantillas, diagramas, gráficos y sistemas informáticos. Un común
denominador en todos los proyectos son las personas. Las personas se
pueden contar, pero no son números.

48
 EJERCER EL LIDERAZGO

Ejerceré el Liderazgo en el proyecto a través del:

• Trato con las personas.
Aplicando:
• Las Cualidades y Habilidades de un líder.
Conociendo y aplicando también:
• Política, Poder y obtención de Resultados.

49
3.4.5 COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO
Y GESTIÓN
• Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan indistintamente. Sin embargo, no son
sinónimos. La palabra gestión esta mas estrechamente relacionada con el dirigir a
personas para que lleguen de un punto a otro, usando un conjunto conocido de
comportamientos esperados.
En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a través de la discusión o el debate a
fin de guiarlos de un punto a otro.
• Para ser exitosos, los directores de proyecto necesitan emplear tanto el liderazgo como
la gestión. La habilidad reside en encontrar el equilibrio adecuado para cada situación.
La forma en que se emplean la gestión y el liderazgo a menudo se manifiesta en el estilo
de liderazgo del director del proyecto.

50
 3.4.5 COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y
GESTIÓN
Gestión Liderazgo
Guiar, influir y colaborar utilizando el poder de las
Dirigir mediante el poder de la posición
relaciones
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en los sistemas y la estructura Centrarse en las relaciones con las personas
Confiar en el control Inspirar confianza
Centrarse en los objetivos a corto plazo Centrarse en la visión a largo alcance
Preguntar cómo y cuándo Preguntar qué y por qué
Concentrarse en el resultado nal Enfocarse en el horizonte
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Enfocarse en los incidentes operativos y Enfocarse en la visión, la alineación, la motivación
la resolución de problemas y la inspiración

51
 3.4.5.1 ESTILOS DE LIDERAZGO
Algunos de los estilos de liderazgo que un director de proyecto puede adoptar, son, entre otros:
 
• Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus propias decisiones y establezca sus propias
metas, también conocido como adoptar un estilo no intervencionista);

• Transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar

recompensas; gestión por excepción);
 
• Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las demás personas antes;
se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras
personas; se concentra en las relaciones, la comunidad y la colaboración; el liderazgo es
secundario y surge luego del servicio);
 
• Transformacional (p.ej., empoderar a los seguidores a través de atributos y comportamientos
idealizados, motivación inspiracional, estímulo a la innovación y la creatividad, y consideración
individual);
 
• Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo;
mantiene firmes convicciones); y
 
• Interaccional (p.ej., una combinación de transaccional, transformacional y carismático).

52
 3.5 REALIZAR LA INTEGRACIÓN
La integración es una habilidad crítica para los directores de proyecto. Al realizar
la integración del proyecto, el director del proyecto cumple un doble rol:

• Los directores de proyecto desempeñan un papel clave al trabajar con el

patrocinador del proyecto para comprender los objetivos estratégicos y
asegurar la alineación de los objetivos y resultados del proyecto con los del
portafolio, programa y áreas de negocio. De este modo, los directores de
proyecto contribuyen a la integración y ejecución de la estrategia.

• Los directores de proyecto son responsables de guiar al equipo para trabajar

en conjunto, centrándose en lo que es realmente esencial a nivel del
proyecto. Esto se logra a través de la integración de procesos (hacerlos
correctamente al “mismo tiempo”), conocimientos (dominar la gestión) y
personas.
 

53
 II ) REQUISITO 2:
FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

54
INICIATIVAS DE PROYECTOS Y PROYECTOS EN SI
AQUÍ SE APLICA: AQUÍ SE APLICA:
GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS GESTIÓN DE PROYECTOS

• Identificación y
• Formateo de • Iniciativas de
Iniciativas de • Evaluación Proyectos y/o
Proyectos • Selección Carpetas de Proyectos a ser
• Elaboración de • Priorización Negocio ejecutados
Carpetas de aprobadas
Negocio

PROYECTOS A
INICIATIVAS SER
INICIATIVAS
APROBADAS MANEJADOS
POR LA PMO

55
CICLO DE VIDA Y GESTIÓN DE UN PROYECTO BAJO EL
ENFOQUE DEL PMI (Y LPS)

Ejecutivos
Inversores,
Autoridades,
Se determina Carpeta de
la respuesta Diseño Negocio
Se
al problema, Preliminar (BC) ó Perfil
conceptualiza
la toma de de Proyecto
la alternativa
oportunidad,
etc.

PMOs Directivas
Consultores,
Planificadores,
Estudio de Expediente
Se evalúa la Factibilidad Técnico
factibilidad

Proyectistas, Especialistas
Riesgos
identificados,
Calidad
Desarrollo de asignados y Documentació Cronograma Presupuesto
Planificada
Acopio de Documentaci respuestas n de Alcance de Línea Base (con reservas)
Información ón de planificadas
Proyecto
Otras áreas de conocimiento,
también planificadas
LINEAS BASE DEL PROYECTO

Oficiantes, Peones
Operarios,
Especialistas,
Constructores,
Desarrollo los
Desarrollo de Planes de Desarrollo los “Planes de
Reunión Entregable Construido
Plan Maestro Mediano “Planes de Corto Plazo”
Semanal
Plazo ó “Look Corto Plazo” ajustado
Ahead”

EJECUCIÓN DEL PROYECTO: CONSTRUYO, ADQUIERO, DESARROLLO A MI EQUIPO, MONITOREO, COMPLETO

56

ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
4. Gestión de la Integración
del Proyecto
5. Gestión del Alcance del
Proyecto
6. Gestión del Cronograma
del Proyecto
7. Gestión de los Costos del
Proyecto
8. Gestión de la Calidad del
Proyecto
9. Gestión de los Recursos del
Proyecto
10. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
11. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
12. Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de los Interesados
del Proyecto
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
de Iniciación de Ejecución Monitoreo y Control Cierre
4.3 Dirigir y Gestionar 4.4 Monitorear y
4.1 Desarrollar el Acta 4.2 Desarrollar el Plan el Trabajo del Proyecto. Controlar el Trabajo del 4.6 Cerrar el Proyecto o
de Constitución del para la Dirección del 4.4 Gestionar el Proyecto
Proyecto Proyecto conocimiento del 4.5 Realizar el Control Fase.
Proyecto Integrado de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance del 5.5 Validar el Alcance
Proyecto 5.6 Controlar el Alcance
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.6 Controlar el
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la Duración
de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
7.4 Controlar los Costos
7.1 Planificar la Gestión de Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la Calidad
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
9.3 Adquirir Recursos 9.6 Controlar los recursos
9.1 Planificar la Gestión de 9.4 Desarrollar el
Recursos
Equipo
del Proyecto
9.2 Estimar los recursos de las actividades 9.5 Dirigir el Equipo
del Proyecto
10.2.Gestionar las
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
10.5 Monitorear las
Comunicaciones comunicaciones
•11.6Implementar la 11.7 Monitorear los Riesgos
respuesta a los riesgos
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones Adquisiciones
13.1 Identificar a los 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el
interesados 13.2 Planificar el Involucramientos de los participación de los involucramiento de los
interesados interesados interesados
57
 ADAPTACIÓN EN EL AMBITO DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
• La guía del PMBOK® identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos
generalmente reconocido como buenas prácticas.
• Estas buenas prácticas, presentadas en el formato de procesos, tienen que ser adaptadas por el
gerente de proyecto y su equipo cercano de planificación

Marcos de Referencia para

la Dirección de Proyectos
Ejemplo: SNIP + PMBOK +
Ágil + Prince2 + ISO31000
Particularidad del Proyecto
Ejemplo: Reglamento de
Edificaciones
Activos de los procesos de la
organización
Ejemplo: Manuales
previos de la PMO
Metodología del proyecto, o
Documento de Gobernanza
del Proyecto
( que contiene el modelo de
gestión/dirección que
ADAPTACIÓN Permite
obtener: seguirá el proyecto, ya sea
vía, Directiva, el mismo PdP,
un Manual de Operaciones,
etcétera)

Otra información relevante

Ejemplo: Casuística previa

de proyectos similares y
opinión experta.

58
LA GESTIÓN DE PROYECTOS DEMANDA
DIFERENCIAR LOS ROLES

• Arquitecto(s) • Conocimiento de la(s) especialidad(es)

de solución • Conocimiento de la industria y/o sector.
• Diferentes • Suele ser provisto por la formación académica y la
especialistas experiencia laboral en la especialidad

• Entorno de Negocio (o la Problemática que su proyecto espera

enfrentar/resolver, a través del cumplimiento de objetivos medibles). (Aplicación
• Director de práctica del)
• Procesos: Conocimiento de marcos de referencia de dirección de
Proyecto
proyectos (PMBOK 6 y Guía Práctica Ágil) Triangulo del
• Personas: Liderazgo y manejo de habilidades “blandas” Talento del PMI

Los roles deben articularse y complementarse

59
SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN QUE CONSIDERA
LA GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
Acopio de Información
Información base. Obtención de la Obtención de la Desarrollo de la
primera versión primera versión Desarrollo de la primera versión RRHH
• BASES DE LA LICITACIÓN Tiempo
de la del Plan de primera versión del Plan de BOM y
Y/O REQUISITOS y
Documentación Gestión de la del Cronograma Gestión de H&Ts
• PROPUESTA TEC-ECON Recursos
(para del Alcance Calidad Recursos
• EL CONTRATO
• NORMATIVIDAD planificar)
LEGAL/TÉCNICA Calidad del Calidad de
• LECCIONES APRENDIDAS Entregable los Procesos
(CASUÍSTICA PREVIA)
• INFORMACIÓN SOBRE
PARTIDAS MAS Riesgos
COMPLEJAS Y/O COSTOSAS identificado
s, asignados Desarrollo del Plan
Desarrollo de los Obtención de la Desarrollo del Plan
y con de
respuesta
documentos de primera versión de Gestión de las
Primera identificación, Involucramiento
planificada las Adquisiciones. del Presupuesto Comunicaciones
Análisis y (posible) de los Interesados
(incluyendo
Formulación de PAC
Respuesta a los Riesgos propuesto) Contienen (por ejemplo):
• PLANOS
• ESPECIFICACIONES
2da revisión de Riesgos: TÉCNICAS
Obtención del Plan de Gestión de
los Riesgos final
Documentación Cronograma de Presupuesto • MEMORIA
DESCRIPTIVA
de Alcance Línea Base (con reservas) • PRESUPUESTO
2da revisión de Calidad:
• PLAN DE GESTIÓN DE
Obtención del Plan de Gestión
RIESGOS
de la Calidad final
• PAC
• PLAN DE MONITOREO
Y CONTROL, ETC
LINEAS BASE DEL PROYECTO

60
CRONOGRAMA QUE NO CONSIDERA LA
GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
PROGRAMACIÓN “BÁSICA”

Aquí solo costearé las

actividades informadas por
un especialista, pero
terminaré pagando los
“imprevistos”

61
CRONOGRAMA QUE SI CONSIDERA LA
GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
PROGRAMACIÓN “EXTENDIDA”

Aquí costearé las actividades informadas por un especialista,

más el costo de gestionar calidad y riesgos

62
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
PROYECTOS CON ENFOQUE
PREDICTIVO

63
H&Ts: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
FACTOR ADICIONAL MATERIALES MAQUINARIA /

nza nes
HERRAMIENTAS

d as
alca cio
No ecifica
Ca
lid

ra
ad

Esp
let d pa
Varios

var
proveedores Herramientas desactualizadas

mp ta
ar
Malas estimaciones

ia

co ficul
b le
Obsolescencia

Di
No certificado
Control deficiente
Proveedores
Entrega Insuficientes
Desechos
lenta Teléfonos

Residente PROBLEMA

s
vo
Falta de O NO

nti

n
ma e
Sin procesos Cronogramas
No

ció
for lta d
actualización CONFORMIDAD

e
nc
de Calidad Teóricos
ga

Fa
ra

No
ntí
a

Costosos Personal de obra

Exceso de
Procesos que no involucran
Procesos empíricos trabajo
uso de herramientas modernas
Personal de Falta de
Retrabajos Sin revisión Ingenieros seguridad formación
de procesos
METODOS /
LOGÍSTICA MANO DE OBRA
PROCESOS
Ayuda al Gerente de Proyecto a “mirar hacia atrás” y ver que contribuyó a generar problemas en el proyecto

67
OBTENCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE
CALIDAD
• EXPEDIENTE
• PERFIL DE TÉCNICO
PROYECTO, Ó 4.1
• CARPETA DE Desarrollar el
NEGOCIO
Acta de 5.3
• PLAN DE Constitución Definir el
GESTIÓN DE del proyecto Alcance
5.2
BENEFICIOS
Recopilar
Requisitos

Calidad del
• NORMATIVIDAD 10.1 Entregable
13.1 TÉCNICA
Identificar • REGISTRO DE Planificar la
Interesados RIESGOS Gestión de la
• LECCIONES Calidad
APRENDIDAS
(CASUÍSTICA Calidad del
PREVIA)
• INFORMACIÓN
Proyecto
SOBRE PARTIDAS
MAS COSTOSAS

65
 COMO LO ENFOCA EL PMBOK:
8.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD:
SALIDAS CLAVE
1. Plan de Gestión de Calidad
• Es un componente o un plan subsidiario del Plan para la Dirección del Proyecto y debe estar
integrado al Cronograma y Presupuesto y muchas veces, dar respuestas a Riesgos del Proyecto.
• Describe las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad
establecidos para el Proyecto
El plan de gestión de la calidad puede incluir, entre otros, además:
• Estándares de calidad que serán utilizados por el proyecto;
• Roles y responsabilidades en cuanto a la gestión de la calidad;
• Procesos y Entregables del proyecto sujetos a rediseño y/o revisión de la calidad;
• Actividades de aseguramiento y control de calidad a ser incluidas en el proyecto;
• Entrenamiento a ser provisto al equipo.
• Criterios de aceptación de Materiales y Herramientas que se utilizarán para el proyecto

2. Métricas de Calidad (en su acepción mas sencilla: Dimensiones a medir, más rangos de
aceptación de los entregables)

66
 EJEMPLO:
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
• La gestión de calidad se deberá enfocar en:
• Los procesos.
• Los materiales.
• Las herramientas.
• Las partidas/componentes mas costosas
• Las partidas/componentes mas complejas.
• En los recursos humanos, mediante el entrenamiento y
certificación necesaria.

• Y también se usará la gestión de calidad para responder a los riesgos

identificados, usualmente, mediante actividades de Aseguramiento y
Control de Calidad especificas y ubicados en los puntos identificados
como fuentes de riesgo.

67
 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE GESTIÓN DE
CALIDAD EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
• Cuando una empresa constructora dispone de
un certificado de calidad según la ISO 9001,
debe tener implantado un:
SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD

• Esto implica que la empresa aplicará a todas sus

obras lo que se denomina un:
PLAN DE GESTIÓN DE
CALIDAD DE LA OBRA*
*También llamado PAC, Plan de Aseguramiento de Obra

• Además, lo normal es que esta empresa

disponga de un:
DEPARTAMENTO DE
CALIDAD
Que se encargará de asegurar que se aplique todo
este proceso (y controlarlo)

68
EJEMPLO DE RELACIÓN DE MATERIALES Y
UNIDADES SOMETIDOS A CONTROL
MATERIALES SOMETIDOS A CONTROL
BORDILLO IR- 17
HORMIGON IR - 37

UNIDADES SOMETIDAS A CONTROL

(Derivado de los Lotes de Control)
COLOCACION DE BORDILLO IR- 17
ESTRUCTURA HORMIGON IR - 37

69
EJEMPLO DE FICHAS DE CONTROL A
MATERIALES Y UNIDADES DE OBRA
INSTRUCCIÓN DE RECEPCION: bordillo
CARACTERISTICAS A FREc. CRITERIOS DE ACEPTACION RESPONSABLE
CONTROLAR
1 por Los bordillos tanto de hormigón como de
Identificación del material Encargado
palet piedra natural deberán tener el Marcador
CE.

Estado general 100 % Exento de roturas y desconchados Encargado

PROGRAMA DE PUNTOS DE ASEGURAMIENTO E INSPECION:

Colocación de bordillo
CARACTERISTICAS A FREc. CRITERIOS DE ACEPTACION RESPONSABLE
CONTROLAR
Replanteo 10 m Tolerancia + - 5m Topógrafo

Se ha asentado el bordillo en toda su

Asiento del bordillo 100 % superficie sobre el lecho de hormigón, Encargado
evitando zonas voladores.

70
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
PROYECTOS CON ENFOQUE
ÁGIL

71
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN PROYECTOS ÁGILES
(1/2)
• Las metodologías ágiles entienden la calidad como (1) la satisfacción de
las expectativas del cliente, usuarios finales o consumidores, (2) el
comportamiento correcto del producto y (3) la garantía de su
mantenibilidad.
• Esto lo obtiene gracias a los principios de Lean (análisis del valor desde la
concepción del producto hasta su venta), a que las metodologías ágiles,
en sí mismas son procesos de mejora continua y a que prácticas de
desarrollo de software (por ejemplo, XP -eXtreme Programming y
otras) contienen prácticas de ingeniería enfocadas a mantener calidad
interna, que permite una velocidad de desarrollo sostenible.
• Ademas, no olvide la cercanía al cliente, y
• Aplicar el “Definition of Ready” (mis historias de usuario tiene todas sus
dependencias y criterios de aceptación claros, y estos se puede medir)

72
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN PROYECTOS ÁGILES
(2/2)
2
“Definition of
Ready”
Cercanía e Comportamiento correcto
involucramiento Funcional y no funcional
del cliente

1
Usuario final
O consumidor
EXPECTATIVAS

Metodología Ágil
(Scrum u otras)
Equipo
3
Evolucionable,
“mantenible”
Lean
Basada en metodologías propietarias de
desarrollo de software

Cliente Facilitador
(Product (Scrum Master)
Owner)

73
GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN
PROYECTOS

74
PROYECTO SIN GESTIÓN DE RIESGOS
POTENCIALES
PROBLEMAS
EN UN
PROYECTO:

POTENCIALES
PROBLEMAS (QUE YA
SOSPECHAMOS), E
IMPREVISTOS

Los riesgos
tienen su origen
en una incerteza
presente

75
PROYECTO CON GESTIÓN DE RIESGOS
POTENCIALES
PROBLEMAS EN UN
PROYECTO YA
GESTIONADOS:

RIESGOS
(Ya identificados y gestionados) IMPREVISTOS

ENUNCIE A LOS
RIESGOS DE
PROYECTO USANDO
EL METALENGUAJE
DE LA GESTIÓN DE
RIESGOS:
1.Fuente de Riesgo
2.Evento o Riesgo en
si
3.Posible impacto

76
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (1/2)

11.3 Analizar 11.4 Analizar

Cualitativamente Cuantitativamente
los Riesgos los Riesgos

11.1 Planificar la Gestión 11.5 Planificar la

11.2 Identificar los Respuesta a los
Gestión de los Riesgos continua de
Riesgos Riesgos
Riesgos

11.7 Monitorear 11.6 Implementar

los Riesgos la Respuesta a los
Riesgos

77
 SECUENCIA DE PROCESOS,
11.1
DATOS E INFORMACIÓN A
Planificar la
Gestión de
los Riesgos
CONSULTAR PARA IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
• METODOLOGÍA
ADAPTADA Y/O
ELABORADA.
• EQUIPO DE
GESTIÓN DE
RIESGOS
• PRESUPUESTO
PARA
11.2 11.3 11.4
GESTIONAR LOS Analizar
Identificar los Analizar
RIESGOS
cualitativamente cuantitativamente
Riesgos los Riesgos los Riesgos
• BASES
ESTANDARIZADAS
O INFO DE LA
LICITACIÓN.
• PROPUESTA
TÉCNICA.
• NORMATIVIDAD
TÉCNICA
• LECCIONES 11.6
APRENDIDAS Implementar las
(CASUÍSTICA
11.5 respuestas a los
PREVIA) Planificar las Riesgos
• INFORMACIÓN Respuestas a
SOBRE PARTIDAS
los Riesgos 11.7
MAS COSTOSAS Monitorear los
Riesgos

78
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS
RIESGOS: H&Ts (1/2)
Tipos de Respuesta ante los Riesgos

Escalar Mejorar Explotar Evitar Mitigar

Compartir Aceptar Transferir

Riesgos Riesgos
Positivos Negativos

Oportunidades Escalar
Amenazas

79
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS
RIESGOS: H&Ts (2/2)
Categorías de Riesgo

Según el Según la Etapa del Según su Según el Tipo de

Impacto Proyecto Naturaleza Estrategia de
Respuesta
Riesgo Externo
Costo Concepción y Factibilidad Aceptados

Tiempo Diseño Riesgo Interno Evitados

Calidad Planificación / Mitigados

De corto plazo
Contrataciones
Transferidos
Recursos Humanos Ejecución
De largo plazo
   
Operación y
Mantenimiento

80
PROPUESTA DE CATEGORIZACIÓN DE
RIESGOS DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
CATEGORÍAS DE RIESGO

SEGÚN EL IMPACTO SEGÚN LA ETAPA DEL PROYECTO SEGÚN SU NATURALEZA SEGÚN EL TIPO DE ESTRATEGIA
DE RESPUESTA

Alcance Concepción y Factibilidad Riesgo Externo Riesgos Mitigados

Tiempo (Cronograma) Diseño Riesgo Interno Riesgos Aceptados

Costo (Presupuesto) Planificación / Contrataciones De corto plazo Riesgos Transferidos

Calidad Ejecución De largo plazo Riesgos Evitados

Recursos Operación y Mantenimiento

PUCP – Instituto de Calidad

81
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS
RIESGOS: H&Ts (2/2)
Estrategias de Respuesta a los Riesgos Negativo (Amenazas):
• Evitar: Eliminar la amenaza eliminando la causa, como eliminar el paquete de trabajo o cambiar a la persona
designada para hacer el trabajo.
• Mitigar: Reducir la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, ya sea individual o sobre el proyecto en general, con
lo que el riesgo se reducirá y posiblemente se elimina de la lista de riesgos más relevantes del proyecto. Se debería
aplicar a los riesgos con mayor probabilidad o impacto (sin que esto signifique que no se les aplique además
aceptación activa)
• Transferir (desviar, asignar): Hacer que otra parte ajena al proyecto sea responsable de la amenaza; para ello se
puede comprar un seguro, bonos de rendimiento, garantías o se puede tercerizar el trabajo (vínculo entre riesgo y
adquisiciones vía contrato).
• Aceptación Activa: Definir actividades especificas a ser aplicadas en caso el riesgo se materialice.
• Aceptación Pasiva: No hacer nada. Usualmente solo se comunica.

Estrategias de Respuesta a los Riesgos Positivos (Oportunidades):

• Explotar (lo opuesto a evitar): Añadir trabajo o cambios al proyecto para asegurarse de que la oportunidad se
materialice.
• Mejorar (lo opuesto a mitigar): incrementar la posibilidad (probabilidad) o los impactos positivos de que se concrete
la oportunidad.
• Compartir: Convocar a un tercero que por su conocimiento y/o experiencia incremente la probabilidad de que se
concrete la oportunidad.

82
 GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES EN PROYECTOS

83
 12. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
ADQUISICIONES
Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones
12.1 Planificar la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.

Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores,

12.2 Efectuar las Adquisiciones
seleccionar a un proveedor y adjudicarle un contrato.

Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

12.3 Controlar las Adquisiciones monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y
correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.

84
 12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
ADQUISICIONES
Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoPROYECTO
Entradas
1. Acta de constitución del proyecto
2. Documentos de negocio
• Caso de negocio
• Plan de gestión de beneficios
3. Plan para la dirección del proyecto
• Plan para la gestión del alcance
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Línea base del alcance
4. Documentos del proyecto
• Lista de hitos
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
5. Factores ambientales de la empresa
6. Activos de los procesos de
la organización
DEL
Herramientas y Técnicas
1. Juicio de expertos
2. Recopilación de datos
• Investigación de mercado
3. Análisis de datos
• Análisis de Hacer o Comprar
4. Análisis de selección de
proveedores
5. Reuniones
Salidas
1. Plan de gestión de las adquisiciones
2. Estrategia de las adquisiciones
3. Documentos de las licitaciones
4. Enunciados del trabajo relativo a
adquisiciones
5. Criterios de selección de
proveedores
6. Decisiones de hacer o comprar
7. Estimaciones independientes de costos
8. Solicitudes de cambio
9. Actualizaciones a los documentos del
proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
• Lista de hitos
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
10. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
85
CONOCIMIENTO Y DOCUMENTOS OBTENIDOS
DE LA PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
• Propuesta técnica
aceptada
• Contrato con el Elaboración del Reuniones con
cliente Enunciado del
potenciales SOW
• Alcance trabajo
vendedores actualizado
• Calidad requerida 1ra versión del
SOW (Enunciado (RFI, Solicitud
• Tipo y nivel de
del trabajo) de Información)
gestión requerido
• Juicio Experto
• Casuística previa

Preparación de los
TdR (Términos de
Referencia), RFP
(Solicitudes de
Elaboración de Selección y/o RFQ
Propuesta), RFQ
los criterios de Elaboración del (Solicitud de
selección de tipo de Cotización) u TdR
proveedores Contrato
Orden de Compra RFP
Elaboración de la
Matriz de
Adquisiciones

86
PUNTOS A CONSIDERAR PARA HACER
UNA SOLICITUD DE PROPUESTA O RFP
• Precisar lo requerido (RRHH, BOM (Bill of Materials), Herramientas).
• “Conocer” lo que se va adquirir
• Cerciorarse de estar considerando en el documento las respuestas planificadas a los
Riesgos y los puntos de Gestión de Calidad identificados como necesarios (en lo
referente a recursos humanos, herramientas, materiales, e incluso procesos).
• Aplicar la Gestión del Conocimiento (revisar casuística previa relacionada a estos
procesos de adquisición)
• Informar a los oferentes sobre los criterios de selección de manera clara y precisa.
• (Aunque está contenido en el punto anterior), especificar las calificaciones que se
consideran necesarias para los oferentes.
• Cerciorarse de haber hecho una buena valorización o contar con un buen valor
referencial (de ser necesario usa las “estimaciones independientes”).
• Elaborar una línea de tiempo de todo el ciclo de vida de la Adquisición, incluyendo los
tiempos elaboración de documentos de la adquisición (los mismos RFP, Tableros de
Selección de Propuestas, Contratos con sus anexos como SLA y Planes de Monitoreo
propuesto, etcétera).

87
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
• Al usar los criterios de selección identificados en el proceso de Planificar las
Adquisiciones se les deberá asignar a cada uno la importancia relativa para la
adquisición.
• Por ejemplo, si el precio es más importante se le dará mayor calificación y
ponderación.
Calificación para Puntuación de la categoría
Criterios Ponderación esta categoría (Ponderación por Calificación)
(de 1 a 100)
Comprensión de las Necesidades 25% 80 20
Capacidad de dirección de 20% 30
proyectos 6
Capacidad Técnica 20% 40 10
Capacidad para completar el 20% 30 6
trabajo a tiempo
Precio o costo 10% 90 9
Años de trayectoria en el negocio 5% 50 2.5

PUNTUACIÓN TOTAL PARA ESTE

VENDEDOR 53.5

88
SELECCIÓN Y/O ELABORACIÓN DEL
CONTRATO
• Con la información de Alcance, Riesgos y Calidad, el director de proyectos debe tener
un rol central en la elaboración del contrato, al tener que asegurar que este
documento soporte legalmente las buenas prácticas de dirección de proyectos que ha
definido serán necesarias en el proyecto.

DIRECTOR DE PROYECTOS

ÁREA LEGAL
SELECCIÓN
• CONTRATO PROPUESTO, Y/O
Y/O • PUNTOS A LLEVAR A LA
NEGOCIACIÓN, Y/O
ÁREA DE COMPRAS ELABORACIÓN • PUNTOS A TRABAJAR EN

ÁREA FINANCIERA
DEL TIPO DE CALIDAD Y RIESGOS

CONTRATO
ÁREA COMERCIAL Y DE MKTNG

89
COMPARACIÓN DE LOS DIFERENTES TIPOS DE
CONTRATOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS
En la tabla siguiente mostramos las principales ventajas y desventajas para el comprador al utilizar los
diferentes tipos de contratos de Gestión de Proyectos. Dicha tabla nos ayudará a entender las
diferencias entre los mismos.
Tipo de contrato Ventajas
Precio fijo - Menor riesgo para el comprador
- Tipo de contrato muy habitual
- Facilita la planificación de los costes
del proyecto
- Baja necesidad de supervisión
Costes reembolsables - Fácil comparación de ofertas
- (Suelen tener) bajo riesgo de
disputas
- (Puede permitir) una repartición
equitativa del riesgo
Tiempos y materiales - Rapidez de elaboración
- Mayor flexibilidad: no es necesario
definir a priori el trabajo a realizar
Desventajas
- Requiere un buen conocimiento del
alcance del proyecto (contar con
buenos estudios) y tener una buena
planificación inicial
- Riesgo de reclamaciones y órdenes
de cambio
- Requiere de experiencia para evitar
comprar demasiado caro o barato
- (El comprador) Requiere hacer un
esfuerzo administrativo para
comprobar la planificación y
ejecución y las cantidades asociadas
- Mayor riesgo para el cliente o
mandante (para el que contrata)
- Coste total indefinido
- Mayor necesidad de supervisión
para evitar sobrecostes
- Falta de incentivo para la efectividad
90
PUNTOS CLAVE EN LA
ELABORACIÓN DE LOS
CONTRATOS

91
PUNTOS CLAVE A CONSIDERAR EN LA
ELABORACIÓN DE LOS CONTRATOS
1. Definición de las Partes
2. Definición del Alcance
3. Cronograma del ciclo de vida de las adquisiciones
4. Contraprestación y Condiciones de Pago
5. Penalizaciones o Incentivos
6. Procedimientos de Control de Cambios.
7. Clausulas asociadas a Gestión de Calidad
8. Clausulas asociadas a Gestión de Riesgos
9. Condiciones de Cierre de Contrato.

Puede ver todos los contenidos usuales de un contrato más algunas

recomendaciones, aquí:

Hoja de cálculo
de Microsoft Excel

92
 7. CLAUSULAS ASOCIADAS A LA
GESTIÓN DE CALIDAD
• Antes de firmar un contrato con un tercero (que hará parte del Alcance del
Proyecto), debemos tener claro que no debemos sacrificar el monitoreo constante
que hacemos del trabajo, por mas que estos sean especialistas en el tema y
nosotros probablemente, no.
• Por este motivo, estas cláusulas deberán reflejar los mismos considerandos que
contengan nuestro Plan de Gestión de Calidad y nuestro Plan de Monitoreo y
Control.
• Estos puntos de Gestión de Calidad requerida, tanto en actividades de
Aseguramiento y Control, como en requerimientos de capacitación, herramientas y
materiales, deberán ser incluidos, con la adecuada terminología y validez legal, a los
contratos que firmemos.
• El Director de Proyecto, solicitara ayuda legal y comercial para cerciorarse de que
estos términos queden claros en el contrato.
• Finalmente, este requerimiento de añadir clausulas de Gestión de Calidad al
contrato deberá ser informado al personal de compras y otros involucrados en el
tema, a fin de que “hagan su parte” de acuerdo a lo planificado.

93
8. CLAUSULAS ASOCIADAS A LA GESTIÓN DE
RIESGOS
• Los contratos con proveedores deberán reflejar las garantías que los clientes nos
piden, con los recaudos adicionales que consideremos necesarios.
• Cerciorémonos de que el tercero esta al tanto de los riesgos identificados. De hecho,
esto lo haremos desde la RFP y uno de los criterios para aceptarlo deberá ser el que
aporte a las respuestas.
• Nuevamente, nuestras actividades de Monitoreo deberán ser extendidas al tercero.
• En este caso, así como tenemos Actividades de Gestión de Riesgo de enfoque
preventivo (estrategia de mitigación) en nuestro Cronograma, debemos tener
similares actividades para con el tercero (deben reflejarse en el Cronograma del
tercero o contratista proveedor).
• A fin de que la Gestión de Calidad y Riesgos sea hecha sin problemas en las partes de
trabajo asignadas a terceros o contratistas proveedores, no debemos olvidar solicitar
Gerentes de Proyecto o profesionales con conocimiento en el tema, del lado del
tercero o contratista proveedor.

94
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN
DE LAS ADQUISICIONES
1. Conocer en detalle el proceso de compras y adquisiciones de la organización, saber
exactamente qué mecanismos y procedimientos internos, qué tiempo lleva, y qué
personas jugarán un papel principal.
2. Entender los términos y condiciones del contrato.
3. Asegurarse de que el contrato contiene todos los requisitos de la gestión del proyecto,
tales como gestión de riesgos, de calidad, monitoreo, etc. (asistencia a reuniones,
informes y comunicaciones necesarios).
4. Identificar riesgos e incorporar al contrato acciones de mitigación y reparto de riesgos.
5. Ayudar a que el contrato esté confeccionado a la medida de las necesidades del
proyecto.
6. Ajustar el cronograma del proceso de contratación y adquisiciones al cronograma del
proyecto.
7. Involucrarse en la negociación del contrato para proteger la relación con el proveedor y
asegurarse la aplicación de buenas prácticas de dirección de proyectos.
8. Durante el curso del trabajo, proteger la integridad del proyecto, monitorizando que el
trabajo del contrato sea realizado.
9. Defender el cumplimiento de todos los términos del contrato.
10. Trabajar con la dirección de compras gestionando los cambios del contrato, si se
producen durante el transcurso del trabajo.

95
 CONCLUSIONES (1/2)
• Recordemos algunas ideas útiles:
• Método Kaizen: “Mejoras pequeñas conducirán a mejoras grandes”.
• Recordemos esta definición de Calidad: "Calidad es (tratar de) hacer las
cosas bien a la primera“.
• El director de proyecto debe verse a si mismo como un “evitador de
problemas”, más que un “solucionador de problemas”.
• No acepte el mensaje de “así se hacen las cosas aquí…”. Siempre busque
innovar y mejorarse.
• Cree el habito de introducir (o al menos proponer) actividades y/o paquetes
de trabajo de gestión de calidad y gestión de riesgos en sus proyectos. No se
quede tranquilo con los cronogramas teóricos que asumen que nunca
ocurrirán los problemas.
• No se desentienda de los contratos. Involúcrese en la preparación de los
contratos y cerciórese que estos proveen soporte legal a las buenas prácticas
de dirección de proyectos que desea poner en práctica.

96
 CONCLUSIONES (2/2)
• Haga explicito el esfuerzo que hace (o hará) por la gestionar la calidad
y los riesgos del proyecto y comparta esto con su proveedor.
Hoja de cálculo
de Microsoft Excel

• Aquí puede ver una ficha de trabajo de identificación de riesgos,

propuesta de respuesta mediante gestión de calidad y riesgos y
sugerencias de un equipo de proyecto al área legal, para el desarrollo
de clausulas alineadas a estas prácticas:

Documento de
Microsoft Word

97
 III) REQUISITOS 1 y 2
TEMAS CLAVE DE INTRODUCCIÓN
A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y
FUNDAMENTOS BÁSICOS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(Los tres primeros capítulos del
PMBOK)

98
PRIMEROS TRES CAPÍTULOS DEL PMBOK
TEMAS CLAVE (1/4)
1. La Guía del PMBOK® es un compendio de buenas practicas de dirección
de proyectos generalmente aceptadas.
2. Conceptos de Portafolio, Programas y Proyectos (Pags.11 y 12)
3. Diferencia entre Proyectos y Trabajo Operativo (Pag. 16)
4. Concepto de Adaptación: La Guía del PMBOK® en si misma no es una
metodología, dado que la Guía del PMBOK® es un compendio de buenas
prácticas de dirección de proyectos aplicables a todo tipo de proyectos,
mientras que una metodología es un sistema de prácticas, técnicas,
procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una
disciplina.
5. El entorno en el que operan los proyectos: Activos de los procesos de la
Organización y Factores Ambientales de la Empresa. (Pags.37 a 41)

99
PRIMEROS TRES CAPÍTULOS DEL PMBOK
TEMAS CLAVE (2/4)
6. Sistemas Organizacionales. Marcos de Gobernanza. Tipos de Organización, Funcional,
Matricial, Proyectizada.
7. Roles en una organización funcional: (ambos le reportan al gerente funcional)
• Expedidor de Proyecto: un Project Expeditor generalmente tiene la responsabilidad de
asistente de personal / coordinador de comunicación.
• Un Expeditor de proyectos no tiene la autoridad (o muy poca autoridad) para tomar o hacer
cumplir decisiones.
• El Expeditor del proyecto se comunicará con varias partes del proyecto para garantizar una
acción oportuna.
• Coordinador de Proyecto: un coordinador del proyecto tiene la responsabilidad de
administrar parcialmente el proyecto bajo la supervisión de otros gerentes.
• Un coordinador de proyecto generalmente recibe algún tipo de autoridad limitada para tomar
una decisión.
8. Puntualizaciones sobre los diferentes tipos de PMO:
• La PMO de Soporte:
• Recomienda la terminología, las plantillas, los informes y procedimientos comunes que
deben utilizarse en los proyectos de toda la organización para promover la consistencia y
simplificar esfuerzos.

100
PRIMEROS TRES CAPÍTULOS DEL PMBOK
TEMAS CLAVE (3/4)
8. Puntualizaciones sobre los diferentes tipos de PMO (continua):
La PMO de Control:
• Además de proveer apoyo y orientación, exige que todos los proyectos dentro de la organización
utilicen el software y las plantillas designados para la dirección de proyectos, pero no ejerce otro tipo
de control sobre el proyecto.
La PMO Directiva (o de dirección):
• Gestiona todos los proyectos de la organización
• Designa al director de proyecto. El jefe de esta área es el jefe de los gerentes de proyecto.
• Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos
9. Los Roles del Patrocinador y del Gerente del Área:
• Rol del Patrocinador: Ha participado en el desarrollo de la Carpeta de Negocio; Tiene (la mayor
parte) de los requerimientos del proyecto; Ayuda a definir los objetivos medibles del proyecto;
Provee información sobre el alcance inicial del proyecto; Provee recursos y financiamiento; Es el
vocero del proyecto ante la alta gerencia (lo comparte con el Gerente de Proyecto); Puede
determinar los hitos y/o la fecha final del proyecto (junto al cliente); Aprueba el PdP final; Ayuda a
negociar los pedidos de ampliación de tiempo y/o recursos.
• Rol del Gerente Funcional o del Área: Dueño de recursos en organizaciones funcionales y matriciales.

101
PRIMEROS TRES CAPÍTULOS DEL PMBOK
TEMAS CLAVE (4/4)
10. Esfera de Influencia y El Triangulo del Talentos del PMI®, incluyendo el Liderazgo:

• Dirección técnica de proyectos. Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con

ámbitos específicos de la dirección de proyectos, programas y portafolios. Los aspectos técnicos de
desempeñar el rol propio.

• Gestión Estratégica y de Negocios. El conocimiento y la pericia en la industria y la organización que

mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados del negocio.

• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir
un equipo, para ayudar a una organización a alcanzar sus metas de negocio.

11. Secuencia de trabajos y documentación de proyectos suele considerarse: A) Acta de Constitución del
Proyecto, B)Registro de Interesados, C) Selección de enfoque de proyecto, D) Recopilación de Requisitos (en la
Matriz de Trazabilidad de requisitos), E) El Enunciado del Alcance

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