LECCIÓN 1:

LECCIÓN 1:

CREANDO UN
UN EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO.
• Construir un equipo
• Definir las reglas básicas del equipo
• Negociar acuerdos de proyectos
• Empoderar a los miembros del equipo y
a los interesados
• Formar a los miembros del equipo y a
los interesados.
• Involucrar y apoyar a los equipos
virtuales
• Construir un entendimiento
compartido sobre un proyecto
Proyecto

1
Construir un equipo
TEMA A

2
CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO | TEMA A

Entregables y herramientas

lista de habilidades Matriz RACI

Tecnología Herramientas de asignación previa
Plan de gestión de recursos Equipos virtuales
Tarifas
Asignación de recursos

3
Gestión de recursos del proyecto incluye los
procesos para identificar, adquirir y administrar los
recursos humanos necesarios para completar con
éxito un proyecto.

4
Equipo del Proyecto

DEFINICIÓN
Conjunto de personas que apoyan al director del
proyecto en la realización del trabajo del mismo
para lograr sus objetivos.

5
Equipos del proyecto
Para reunir a su equipo de proyecto de
alto rendimiento:

 Estime, adquiera y gestione equipos de

personas, así como los recursos
humanos necesarios fuera del equipo:
habilidades especiales.

 Cree un ambiente de equipo efectivo

con excelentes capacidades de
comunicación y desarrollo de talento.

 Realizar un seguimiento del

desempeño del equipo, crear y
ejecutar mejoras basadas en la
retroalimentación, resolver problemas
y gestionar los cambios de personal
del equipo.

6
Requisitos de los miembros del equipo del proyecto

Asegurar conjuntos de
habilidades relevantes Aproveche las
Asegurar los recursos
para realizar el trabajo competencias y
físicos adecuados
y producir los habilidades básicas de
p.ej. equipo
resultados deseados. los especialistas
generales para apoyar
Otros requisitos, p.
Evite los puntos únicos otras áreas del
derechos de acceso
de falla proyecto.
p.ej. un solo recurso
tiene una habilidad
requerida.

7
Interesados

DEFINICIÓN
Individuo, grupo u organización que puede
afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo
como afectado por una decisión, actividad o
resultado de un proyecto, programa o portafolio.

8
Interesados en el proyecto

Clientes

Patrocinadores Proveedores

Gerentes Organización Usuarios finales

Empleados Comunidad

Gobierno
9

9
Identificación de los interesados

Identificar a las Crear el

personas Registro
 Por lo general, se realiza durante el  El registro de los interesados se
desarrollo del acta de constitución del puede ver afectado por factores
proyecto; continúa según sea necesario. del entorno organizacional.

 Analizar y documentar el interés, la  Los planes del proyecto deben

participación, las interdependencias, la describir a los interesados y el
influencia y el impacto potencial de los modelo de participación
interesados en el éxito del proyecto. planificado.

 Busque los interesados adicionales en  Consulte los registros de los

los registros de cambios, registros de interesados de proyectos
problemas o documentos de requisitos a anteriores.
medida que avanza el trabajo.

10
Identificación de los
interesados - Herramientas y
técnicas
 Juicio de expertos
 Recopilación de datos
- Cuestionarios y Encuestas
- Lluvia de ideas
 Análisis de datos
- Análisis de los interesados
- Análisis de documentos
 Mapeo de los interesados
• Cuadrículas bidimensionales
- Matriz de Poder e Interés
- Matriz de Poder e Influencia
- Impacto/influencia
• Cubo de los interesados
• direcciones de influencia
 Reuniones
11
Registro de Interesados

DEFINICIÓN Lista de personas u organizaciones que

participan activamente en el proyecto, cuyos
intereses pueden verse afectados negativa o
positivamente por la realización o la conclusión
del proyecto y cuyas necesidades o expectativas
deben tenerse en cuenta.

12
Registro de Interesados

13
Gráfico RACI

DEFINICIÓN Un tipo común de matriz de asignación de

responsabilidades (RAM)
Los estados Responsable, Responsable,
Consultado e Informado definen la participación
de los interesados en las actividades del
proyecto.

14
Ejemplo de gráfico RACI

Gerente de
Director del Director de Gerente de Gerente de
Garantía de
Proyecto Ingeniería compras Fabricación
Calidad
Crear planos
A R C C
Placa de circuito
de fabricación I A C R
Placa de circuito
de prueba I R A C
Pedir
componentes C C I R A
Armar
I C C R

R = Responsable A = Rendir cuentas C = Consultado I = Informado

15
Evaluación de las
habilidades del equipo
Las evaluaciones permiten que el equipo
identifique de manera integral sus
fortalezas y debilidades, evalúe las
oportunidades de mejora, genere confianza
y establezca una comunicación efectiva.
Las valoraciones pueden identificar:
 Preferencias del equipo

 Aspiraciones

 Proceso y organización de la

información.
 Procesos de toma de decisiones

 Interacciones con otros miembros del

equipo.

16
Herramientas de asignación previa
Evalúe a los candidatos antes de asignar y confirmar los roles del equipo.

Encuestas Evaluaciones Entrevistas

actitudinales específicas estructuradas

Pruebas de Grupos de
habilidad opinión

17
Diversidad, Equidad e
Inclusión (DEI)
Los equipos de proyecto son globales y
diversos en cultura, género, capacidad
física, idioma, etc.
Crear un entorno que optimice la diversidad
del equipo y genere un clima de confianza
mutua.
Los objetivos de desarrollo del equipo
deben:
 Mejorar la confianza para elevar la
moral del equipo, reducir los
conflictos y mejorar el trabajo en
equipo.
 Crear una cultura colaborativa para
mejorar el desempeño individual y del
equipo y facilitar la formación
cruzada y la mentoría.
 Capacitar al equipo para que participe
en la toma de decisiones y sea dueño
de sus soluciones.

18
Plan de gestión de recursos

DEFINICIÓN
El documento del proyecto que identifica los
recursos y cómo adquirirlos, asignarlos,
monitorearlos y controlarlos.

19
 Plan de gestión de recursos
Roles y
responsabilidades
 Rol: la función de una persona en un
proyecto.
 Autoridad—Derechos para usar recursos,
tomar decisiones, aceptar entregables,
etc.
 Responsabilidad - Deberes asignados
 Competencia - Habilidades y
capacidades requeridas
Qué hay en el plan
 Organigrama del proyecto: visualización del
equipo y las relaciones de informes
 Gestión de recursos del equipo del proyecto:
guía de recursos del equipo: cómo definir,
dotar de personal, administrar y liberar.
 Estrategias y requisitos de formación.
 Métodos de desarrollo del equipo.
 Controles de recursos: para administrar los
recursos físicos
 Plan de Reconocimiento - Para
recompensar/reconocer a los miembros del
equipo
20
Equipos virtuales

 Los miembros del equipo

comparten objetivos, pero
dedican poco o ningún
tiempo a reunirse cara a
cara.

 Abordar sus necesidades

requiere algunas
habilidades diferentes.

21
Consideraciones del equipo virtual

Puede Reduce los evita

encontrar costos del Reubicación
conjuntos de lugar de
habilidades trabajo gastos
ideales

La vinculación y
Permitir el
la dinámica del
Gestión de las desempeño
equipo pueden
comunicaciones efectivo del
ser difíciles de
equipo desarrollar

Concéntrese en la
Prueba de gestión de
tecnología de calendarios,
comunicaciones tableros Kanban y
para debate otros radiadores de
información
Asignar responsabilidades
del proyecto
Adaptar según equipo, necesidades,
proyecto.
Considere los factores técnicos y
"blandos":
• Experiencia, conocimientos,
habilidades
• Actitud, representación
global/regional

Ágil: los equipos autoorganizados

evalúan los requisitos de trabajo y
determinan quién hará el trabajo.

Tradicional: asigna trabajo a los

miembros del equipo con una estructura
de desglose del trabajo (EDT).

23
Tarifas
El director del proyecto es responsable de
considerar los factores de costo de los
recursos.
Cumplir con los requisitos de recursos de
manera rentable y basada en:

 necesidades del proyecto

 Idoneidad del recurso
- Disponibilidad
- Experiencia:
- Conocimiento:
- Habilidades:
- Actitud:
- Representación regional o
lingüística

24
Asignación de
recursos
Cree un plan para la dirección del
proyecto que incluya:

 Miembros del equipo asignados

al proyecto
 Sus roles y responsabilidades
 Directorio del Equipo del Proyecto
 Organigramas del proyecto
 Cronogramas del proyecto

25
Nutrir el rendimiento
del equipo
Asegúrese de que el equipo tenga el conocimiento,
las habilidades, los atributos y la experiencia
necesarios para producir resultados positivos del
proyecto.

Obtenga una mejor comprensión de las

necesidades del cliente y las capacidades del
equipo para identificar brechas en el conjunto de
habilidades del equipo.

Verifique estas brechas con frecuencia y trate de

cerrarlas. Tratar:
 Recursos nuevos o mejores
 Capacitación para permitir que el equipo
desarrolle las habilidades que faltan
 Compromiso adicional del cliente para
recopilar datos

26
Transferencia de conocimientos en y entre equipos

Facilite la colaboración Compruebe en el acta de

Utilice los radiadores de
y promueva la constitución del equipo los
información para
visibilidad del trabajo. métodos de intercambio de
conocimientos, incluyendo proporcionar una
visibilidad perfecta del
Gestione el intercambio  Frecuencia de las
actualizaciones estado del proyecto en
de conocimientos entre
toda la comunidad de
los miembros del  Control de versiones
interesados.
equipo, especialmente  Herramientas de
en los equipos apoyo y enfoque
virtuales. acordado para su
uso

27
Definir las reglas básicas del equipo
TEMA B

28
CREAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO

Entregables y herramientas

Acta de Constitución del Equipo. Habilidades de negociación

normas del equipo Gestión de conflictos
Lluvia de ideas
Ética

29
Normas del equipo
Establecer los comportamientos
esperados del equipo al comienzo del
proyecto.

Permita que los equipos manejen los

desafíos a medida que avanza el
proyecto.
Incluya pautas y técnicas para:
 Reuniones
 Comunicaciones
 Gestión de conflictos
 Valores compartidos
 Toma de decisiones

Código de Ética y Conducta

Profesional del PMI.

30
 Responsabilidad

Respeto

PMI
Código ético
y Conducta Equidad

Profesional
Honestidad

31
Acta de constitución del equipo

DEFINICIÓN
El acta de constitución del equipo es un
documento que permite al equipo establecer sus
valores, acuerdos y prácticas a medida que
realiza su trabajo en conjunto.

32
Acta de constitución
del equipo
Incluye:
 Valores compartidos
 Directrices para las
comunicaciones y el uso de
herramientas
 Pautas para la toma de
decisiones
 Medidas de resolución de
conflictos
 Horario, frecuencia y canal de
las reuniones
 Otros acuerdos de equipo (como
las horas compartidas,
actividades de mejora).
33
Reglas de juego

DEFINICIÓN
Tal como se define en el acta de constitución del
equipo, se establecen expectativas claras con
respecto al código de conducta para los
miembros del equipo.

34
Reglas de juego
Incluye lo que es aceptable y
inaceptable para el comportamiento
del equipo.

Beneficios:
 Establece expectativas de
desempeño y comunicación.
 Disminuye el riesgo de confusión.

 Mejora el rendimiento del equipo

35
Habilidades de
negociación
Incluye conversaciones internas y
externas para llegar a acuerdos.

Determinar métodos confiables para

garantizar que la comunicación esté
dirigida a alcanzar el consenso. Esto
mantiene saludable la cultura del equipo.

Los miembros del equipo pueden

negociar:
 Roles y responsabilidades
 Prioridades
 asignaciones

36
Comunicación interna y
externa de los miembros
del equipo
 Comunicarse regularmente
 Colaborar entre el equipo y equipos
externos o los interesados
 Gestionar las expectativas de forma
eficaz entre los interesados
 Incluir protocolos de comunicación en
el acta de constitución del equipo.

- Interno: reuniones de equipo,

calendarios compartidos, etc.

- Externo: retroalimentación de los

interesados, gestión de
dependencias, alineación con
objetivos o expectativas

37
Gestión de conflictos
Aplicar estrategias o métodos de
resolución para tratar los desacuerdos.

Conduce a una mejor

comprensión, rendimiento y
productividad.

Gestión ineficaz de conflictos

X lleva a:

– Comportamiento destructivo
– Animosidad
– Bajo rendimiento
– Productividad reducida

38
DIRECTRICES:

Gestione y rectifique las infracciones de las

reglas básicas
• Establezca reglas básicas en el acta de constitución del equipo. Centrarse
en los valores fundamentales, incluida la responsabilidad, las expectativas
compartidas y la transparencia.

• El equipo y el director del proyecto responden a las violaciones de las reglas

básicas.

• Para infracciones graves, es posible que deba eliminar o reemplazar al

miembro del equipo infractor.

39
Negociar acuerdos de proyectos
TEMA C

40
CREAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > NEGOCIAR ACUERDOS DE PROYECTO

Entregables y herramientas

Acuerdo de nivel de servicio Habilidades de negociación

Informes de Desempeño Juicio de expertos
Calendarios de recursos Lecciones aprendidas
Apagones de puesta en marcha

41
Objetivos del
acuerdo del proyecto
Los criterios de información y verificación de
los objetivos son una parte importante del
acuerdo del proyecto.

Tradicional: identifique cada entregable y los

criterios de aceptación objetivos para cada
uno.

Ágil: los entregables variarán a medida que se

agregue la cartera de productos, se vuelva a
priorizar, etc.
Cada historia debe tener criterios de
aceptación claramente definidos y aprobados
por el cliente.
El proyecto también puede especificar una
Definición de Hecho para el proyecto,
lanzamientos, iteraciones e historias de
usuario.

42
Acuerdos
Los acuerdos definen las intenciones
iniciales de un proyecto. Estos
pueden ser:

 Contratos - utilizados para

clientes externos
 Memorandos de Acuerdos (MOU)
 Acuerdos de nivel de servicio
(SLA)
 Cartas de acuerdo o intención
 acuerdos verbales
 Correo electrónico

43
Siempre trate de llegar a un acuerdo
durante las negociaciones.

44
Estrategia de negociación

El gestor de adquisiciones impulsa las

negociaciones de los parámetros exactos de
un contrato.

El gestor del proyecto y los equipos del

proyecto participan en negociaciones.

Ágil: los entregables exactos variarán a

medida que el cliente modifique, agregue y
vuelva a priorizar elementos en la cartera de
productos.
Por lo tanto, defina formas claramente
delineadas para garantizar los niveles de
desempeño acordados.

Tradicional: un objetivo importante designa

claramente los entregables previstos del
proyecto y cómo se medirán y compensarán.

45
Negociaciones
Documentos utilizados para llegar a un
acuerdo o producidos como resultado de un
acuerdo:

 Una declaración de trabajo o principales

entregables
 Un cronograma con hitos y fechas.
 Expectativas de informes de desempeño
 Precios y condiciones de pago
 Inspección, requisitos de calidad y criterios de
aceptación.
 Garantía y soporte futuro
 Incentivos o sanciones
 Seguros y garantías de cumplimiento
 Aprobaciones de subcontratistas
 Términos y condiciones
 Gestión de solicitudes de cambio
 Cláusulas de rescisión y resolución de conflictos

46
Técnicas de Priorización
para Determinar Objetivos
Utilice métodos apropiados para
aprender el orden de trabajo que debe
realizarse.

Estos pueden incluir:

 Evaluar la lista de producto
 Modelo Kano MoSCoW
 Análisis de Moscú (MSCW) debe tener
 Análisis de comparación pareada debería tener
 Método de 100 puntos podría tener
no tendrá

47
Informes de Desempeño

Los datos sobre el

 Porcentaje de trabajo Los proyectos ágiles
rendimiento del trabajo se
completado incluyen:
integran y contextualizan
 Métricas de calidad y en informes que deben:  Historias completadas
desempeño técnico y aceptadas
 Inicio y finalización de  Generar decisiones  Progreso de la cartera
las actividades del de productos
 Plantear problemas,
cronograma  Comparación de
acciones y
 Solicitudes de cambio concienciación historias entregadas y
 Defectos planes de iteración

 Costos y duraciones
reales

48
Juicio de expertos

DEFINICIÓN Juicio proporcionado sobre la base de la

experiencia en un área de aplicación, área de
conocimiento, disciplina, industria, etc., según sea
apropiado para la actividad que se realiza. Dicha
pericia puede ser proporcionada por cualquier
grupo o persona con educación, conocimiento,
habilidad, experiencia o formación especializada.

49
Expertos
Los expertos que pueden emitir un
juicio incluyen:

 Personas de otras áreas de la

organización.

 Consultores

 Interesados

 Asociaciones profesionales y
técnicas

50
Calendario de Recursos

DEFINICIÓN
El calendario de recursos identifica los días
laborables, los turnos y cuándo los recursos
específicos están disponibles para el proyecto.

51
Calendario de Recursos
Determinar los recursos disponibles
(personas, equipos, materiales, etc.)
durante un período de actividad
planificado.

Estimación de las actividades del

proyecto

Identifique los atributos clave de los

recursos (habilidades y niveles de
experiencia) para garantizar que los
recursos apropiados y necesarios
estarán disponibles para los diferentes
aspectos del proyecto.

52
Revise el desempeño del equipo e identifique
las lecciones aprendidas con regularidad 53
Registro de las lecciones aprendidas

DEFINICIÓN Documento de proyecto que se utiliza para

registrar los conocimientos adquiridos durante
un proyecto, de modo que se puedan utilizar en
el proyecto actual y se introduzcan en el servidor
de contenido de lecciones aprendidas.

54
Lecciones aprendidas

Identificar mejoras específicas que

mejorarán la eficiencia y eficacia general
del equipo.

Los equipos ágiles programan una

ceremonia llamada retrospectiva al final
de cada iteración para identificar
posibles problemas, soluciones y
mejorar los procesos que utiliza el
equipo para mejorar su rendimiento
general.

55
Intervalos especiales
Los proyectos pueden requerir tiempo de
"inactividad" programado del trabajo por varias
razones. Negociar cómo y cuándo se llevarán a cabo
de acuerdo con las necesidades del proyecto y del
equipo.
Por ejemplo:
Tiempos de Black-Out cuando se entregan los
entregables para su implementación.
 Suspende cambios

 Reduce los riesgos a medida que la solución se

lanza a los clientes
 Se puede negociar por adelantado según el
cronograma y el cronograma general del
proyecto.
“Go Live” ocurre al final de la línea de tiempo del
proyecto.

Ágil: utiliza iteraciones o numerosos lanzamientos

de aspectos de la solución a lo largo del cronograma
del proyecto, y los tiempos de bloqueo, si es
necesario, se negociarán a medida que el proyecto
se acerque a un umbral de lanzamiento.
56
Empoderar a los miembros del equipo
y a los interesados
TEMA D

57
CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > EMPODERAR A LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO Y A los interesados

Entregables y herramientas

Decisiones. Herramientas para la toma de

Estimaciones decisiones en equipo
Lluvia de ideas
puño de cinco
votación romana
Votación
Planificación del Póker
Votación de puntos
Retrospectivo
58
Fortalezas del equipo

Al formar equipos, es fundamental

comprender las habilidades y
competencias necesarias para realizar
el trabajo del proyecto y producir
entregables.
j

Identifique las fortalezas y debilidades

del equipo para organizarse en torno a
las fortalezas del equipo.

A medida que los equipos progresan,

aproveche las habilidades de los
miembros del equipo para mejorar el
desempeño del equipo.

59
Herramientas para la toma
de decisiones en equipo
Decidir cómo trabajarán juntos es
importante. Si bien el acta de
constitución del equipo aborda los
criterios de toma de decisiones y
resolución de conflictos, el equipo
establecerá sus propias normas.
Por ejemplo, buscar el consenso
puede ser muy deseable, pero decida
cómo responder cuando no se pueda
alcanzar el consenso.
El equipo puede decidir de antemano
tomar la estimación más alta en caso
de desacuerdos persistentes.
Cualquier equipo de proyecto debe
establecer su propia forma de trabajar
(WoW).

60
Lluvia de ideas

Una técnica de ideación para equipos.

Un facilitador trabaja con el equipo
para identificar posibles soluciones a
un problema determinado.
El equipo realiza varios tipos de
análisis para seleccionar las
alternativas más adecuadas.

61
Estimaciones
Las personas que realizan el trabajo deben estimar las
tareas porque saben:
 los riesgos
 el nivel de esfuerzo
 las trampas potenciales

Tradicional - Utilice horas de esfuerzo.

 La estimación de tres puntos pide a los estimadores
que proporcionen el más probable (tM); optimista
(tO); y las estimaciones pesimistas (tP) luego se
dividen por tres:
tE = (tO + tM + tP) / 3
 Otros métodos incluyen estimaciones análogas,
paramétricas y ascendentes.

Ágil: evite el uso de estimaciones de tiempo absolutas.

La técnica Story Point utiliza puntos, no unidades de
tiempo, para estimar la dificultad de implementar una
historia de usuario. Es una medida abstracta del
esfuerzo requerido para implementar el trabajo.

62
Responsabilidad de las Preparar esquema
8/1. 8/6 8/11 8/16 8/21 8/26 8/31 9/5 9/10 9/15

tareas del equipo Escribir informe

Agregar gráficos

Editar informe

Anime a los miembros del equipo a

Reporte de revisión

que se organicen por sí mismos para Imprimir reporte

determinar:
Diagrama de Gantt
 Que trabajo hay que hacer

 Como realizar el trabajo

 Quién debe realizarlo
Use diagramas de Gantt y tableros
Kanban para promover la visibilidad y la
colaboración.

Ágil: el equipo se compromete a realizar

el trabajo en una iteración.

Tablero Kanban 63
Retrospectivo
 Un control regular de la eficacia de
los procesos de calidad.

 Busque la causa raíz de los

problemas y luego sugiera
pruebas de nuevos enfoques para
mejorar la calidad.

 Evalúe cualquier proceso de

prueba para determinar si está
funcionando y si debe continuar,
necesita ajustarse o suspenderse.

64
Retrospectivo

Recopilar y
Preparar el Generar reflexiones.
escenario compartir datos
 Métricas de  ¿Qué está funcionando?

Actividades de registro
rendimiento del  ¿Dónde están los
desafíos?
para involucrar al equipo. equipo
 Análisis del problema.
 Análisis del valor
ganado.

Tomar decisiones Cierre

 Nueva información
Acuerde algunas mejoras o
cambios para probar en la  Apreciación
siguiente iteración  Gracias

65
DIRECTRICES:

Evaluar la demostración de la
responsabilidad de la tarea
• Determine cómo realizar un seguimiento y gestionar la responsabilidad de
las tareas.
• Use una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para identificar las tareas
necesarias para producir los entregables.
• Identifique, rastree y administre las tareas y asignaciones relevantes con un
diccionario de la EDT (o paquete de trabajo).
• Ágil: el equipo maneja la identificación y el seguimiento de tareas como
parte de la planificación de la iteración.

66
DIRECTRICES:

Determinar y Otorgar Niveles de Autoridad

para la Toma de Decisiones
• Los miembros del equipo deben identificar, planificar y gestionar las tareas.

• Los equipos que realizan el trabajo también deben realizar estimaciones

para el trabajo.

• Capacitar a los equipos para impulsar su propia mejora.

67
Formar a los miembros del equipo y a
los interesados.
TEMA E

68
CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > CAPACITACIÓN DE
MIEMBROS DEL EQUIPO E INTERESADOS

Entregables y herramientas

Plan de formación y mentoría Análisis de brechas de capacitación

Estimaciones de costos de formación
capacitación
Orientación y tutoría
Calendario de entrenamiento
Evaluación de la formación
Certificaciones

69
Plan de Formación y Coaching

70
Formación y Coaching
La formación se enfoca en desarrollar
habilidades individuales para su uso en
el presente.

El coaching ayuda a desarrollar

personas integrales a través de
relaciones profesionales a largo plazo
entre empleados novatos y
experimentados.

71
 Plan de Formación y Coaching

Realice un análisis Considere la Planifique una

Programe la
de brechas para posibilidad de
capacitación cerca diversidad
identificar los mejorar las
del momento de la adecuada de
conocimientos, habilidades o la
implementación de ofertas de
habilidades o certificación de los
la solución. Esto es
atributos miembros del capacitación y
fundamental para
evitar demoras en requeridos. equipo. Esto entrenamiento.
finalmente
la implementación
beneficia al
general de la
proyecto.
solución.

72
Habilidades en
forma de T Amplitud de conocimiento

Profundidad de
Los equipos ágiles invierten en volverse
más multifuncionales.

conocimiento
Aprovechar a todos los miembros del
equipo para ayudar a lograr los
objetivos del equipo mejora:
 La eficiencia del equipo
 La probabilidad de alcanzar los
objetivos.

73
Requerido Competencias

 Identificar las competencias

requeridas antes de desarrollar y
ejecutar un plan de capacitación.

 Las competencias incluyen

conocimientos, habilidades y
otros atributos.

 los interesados tienen

necesidades de capacitación
únicas.

 Capacite a los miembros del

equipo sobre el negocio, la
cultura, los resultados deseados
y el contexto del proyecto del
cliente.

74
Elementos de la Formación

Proporcionado a equipos, grupos

pequeños e individuos.
Cubre temas de gestión, técnicos o
administrativos.
Modelos de entrega:
 Aula dirigida por un instructor
 Aula virtual
 Aprendizaje electrónico a su
propio ritmo
 Revisión de documento
 Simulaciones interactivas
 Formación en el puesto de trabajo

75
Opciones de formación
Opciones
Capacitación dirigida por un
instructor virtual
Aprendizaje eLearning a su
propio ritmo
Revisión de documento
Descripción
• Capacitación en vivo, en línea, dirigida por un instructor a
través de una reunión virtual o un entorno de
capacitación virtual.
• Los laboratorios prácticos simulados son posibles.
• Contenido disponible para los estudiantes en línea. Es
escalable y puede incluir video, ejercicios de laboratorio
simulados, etc.
• Esta solución es escalable a un gran número de
estudiantes.
• Para una simple transferencia de conocimientos,
compartir documentos relevantes puede ser suficiente.
76
Costo y cronograma de
la formación
Considere los costos de capacitación del equipo
del proyecto y los interesados del cliente como
parte del presupuesto del proyecto.

Use un calendario de capacitación para:

 Publique y apoye un calendario específico
de fechas y lugares de capacitación.

 Publicar el cronograma para los

interesados del cliente.

 Crear un mecanismo de registro y envío de

mensajes de confirmación.

 Proporcione listas de clases y una forma

de capturar las firmas de los asistentes.

 Administre el cronograma de capacitación

para evitar retrasar el cronograma de
entrega del proyecto.

77
Unión y Coaching

Emparejar a los interesados del cliente

refuerza el aprendizaje a través de la
colaboración.

El coaching permite que un miembro del

equipo con experiencia entrene a un miembro
del equipo con menos experiencia:

 Fomenta la formación de equipos y un

entorno colaborativo.
 Las relaciones pueden ser informales o ad-
hoc, creadas por los propios individuos o
establecidas formalmente por la
organización.

78
Certificaciones

Demostrar que se han adquirido

conocimientos y habilidades durante la
capacitación.

Las credenciales de la industria son

portátiles y valiosas para las personas y
los futuros empleadores.
CAPM

PMI-ACP

79
Evaluaciones de línea
base y posteriores a la
formación
La línea de base es una técnica para
medir la eficacia del entrenamiento.

 Los asistentes completan una

evaluación previa antes de la
capacitación.
 Después de la capacitación,
utilice una evaluación para
demostrar los nuevos niveles de
competencia adquiridos.

80
DIRECTRICES:

Garantizar la formación
• Crear conciencia entre los interesados sobre la formación disponible.

• Invite a las personas a asistir a la capacitación.

• Comprometerse con el cliente para garantizar el compromiso con los

programas de capacitación de los empleados sobre la solución.

• Incluya la confirmación de la inscripción, una notificación y un recordatorio

antes de la capacitación.

• Use listas y capture firmas para confirmar asistencia y participación.

81
Involucrar y apoyar a los equipos
virtuales
TEMA F

82
CREAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > INVOLUCRAR Y APOYAR EQUIPOS
VIRTUALES

Entregables y herramientas

Tecnología de colaboración Comunicación

Evaluación del compromiso Plan de comunicación
Calendario de proyectos o Análisis de Variación
recursos PM poderes

83
Tecnología de colaboración
Permite a los equipos planificar, colaborar y
comunicarse.

No reemplaza las actividades de planificación

del equipo.

Tenga en cuenta los requisitos de

transparencia al seleccionar la tecnología de
colaboración.

Las herramientas de colaboración pueden

incluir:
 Tableros de tareas compartidas: para
promover la visibilidad
 Mensajería y foros de chat: para
habilitar la comunicación
 Repositorios de conocimiento para
almacenar documentos compartidos.
 Herramientas de videoconferencia:
para la comunicación cara a cara

84
Equipo virtual
Necesidades de los
miembros
Facilitar y asegurar la colaboración
como una prioridad.

Necesidades básicas de un equipo

virtual:
 Un objetivo compartido

 Un propósito claro

 Claridad en los roles y

expectativas.

85
Compromiso de los
miembros del equipo virtual
Administre el compromiso centrándose
en:
 Dinámica de equipo

 Transparencia
 Rendición de cuentas.
 Atención a la comunicación efectiva

Utilice herramientas de videoconferencia

para facilitar la participación activa y la
capacidad de evaluar el lenguaje
corporal y el tono.

Habilite la visibilidad del trabajo y el

estado del trabajo con herramientas, p.
Tableros de estilo Kanban.

86
Comunicación
La comunicación efectiva es la clave
para equipos exitosos.

Incluya las expectativas de

comunicación y los detalles en el acta
de constitución del equipo.

Use retrospectivas para aprender

formas de mejorar la comunicación, la
colaboración y el uso de herramientas
de visibilidad.

87
Evaluación del
compromiso
Utilizar la matriz de evaluación de
participación de los interesados:
compara los niveles de
participación de los interesados
actuales y deseados.

88
Plan de comunicación
Cree el plan inicial de comunicaciones del
equipo.
Estos componentes incluyen:
 Horas de reunión del equipo

 Herramientas para rastrear el estado

del trabajo
 Frecuencia de las actualizaciones del
estado del trabajo
 Horas compartidas del equipo
 Enfoques de comunicación preferidos
Anime al equipo a adoptar sus propias
prácticas e impulse mejoras iterativas en los
enfoques de comunicación.
Apunte a una colaboración efectiva y una
visibilidad amplia y precisa entre los
interesados.

89
DIRECTRICES:

Implementar opciones para la participación

de los miembros del equipo virtual
• Centrarse en la colaboración y las normas del equipo antes de centrarse
demasiado en las herramientas.
• Reconozca que la formación de equipos en un entorno virtual es difícil, por lo
que es fundamental reforzar los compromisos mutuos, los logros y las
oportunidades de los equipos.
• Los equipos virtuales requieren una cantidad significativa de retroalimentación y
refuerzo de las metas y objetivos del equipo.
• Proporcione oportunidades para que los miembros de un equipo virtual se
reúnan en persona para construir relaciones que fomenten su compromiso
compartido con los objetivos del proyecto.

90
Herramientas de
calendario
Los calendarios compartidos ayudan a
los equipos virtuales a planificar
reuniones, coordinar retroalimentación y
mejorar la visibilidad de los objetivos y el
estado de la actividad.

Reuniones con límite de tiempo:

 Mejorar el enfoque

 Anima al equipo a establecer

agendas y objetivos claros, y

 Ayude a mantener el trabajo

encaminado

91
Análisis de Variación
Mientras el equipo trabaja, produzca
análisis de variación, tales como:
 Precisión de las estimaciones del
equipo
 Entrega en un sprint o por un hito
establecido
 Desempeño del equipo contra los
objetivos

Los resultados de un análisis de variación

pueden compartirse como parte de una
retrospectiva para servir como:
 Una base para la resolución de
problemas.
 Identificación de lecciones aprendidas

 Experimentos de mejora propuestos

para iteraciones posteriores

92
Mejores prácticas de
los equipos virtuales
Gestione el riesgo inherente de que los
miembros individuales del equipo se aíslen.

Concéntrese en los compromisos compartidos

frente a los logros individuales para las tareas.

Inculcar un sentido de compromisos

compartidos en el equipo:
 Comience con el acta de constitución
del equipo
 Luego adopte comportamientos para
reforzar la colaboración y promover la
visibilidad.

Priorizar los objetivos del equipo sobre el

desempeño individual.
Permita que los equipos se organicen por sí
mismos y sean responsables de los resultados.

93
Entendimiento compartido.
Acerca de un proyecto
TEMA G

94
CREAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO > CONSTRUIR UN ENTENDIMIENTO
COMPARTIDO SOBRE UN PROYECTO

Entregables y herramientas

Visión. Acta de Constitución.

Metáfora en Programación Plan del proyecto
Extrema reunión de lanzamiento
ejercicio de la caja de productos Lluvia de ideas
Habilidades en forma de T

95
Visión del proyecto
Al inicio de un proyecto, se necesita una visión
clara de los objetivos deseados. También debe
comprender y apreciar cómo la visión del
proyecto se alinea con los objetivos estratégicos
de la organización.
Usted es el administrador de esta visión y
depende de usted, como gerente del proyecto,
garantizar que el proyecto se cumpla.
Una declaración de visión podría incluir:
 Descripción del producto o solución
 Usuarios previstos o consumidores de
la solución
 Objetivos clave deseados
 Diferenciadores de los enfoques
competitivos
 Características y ventajas clave

96
Acta de Constitución del Proyecto

DEFINICIÓN Documento emitido por el iniciador del proyecto

o patrocinador, que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director
de proyecto la autoridad para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del
proyecto.

97
Contenido del Acta de
Constitución del Proyecto
 Gerente de proyecto asignado y nivel de
responsabilidad/autoridad

 Nombre y autoridad del patrocinador del

proyecto

 Otro contenido opcional:

– Objetivos medibles del proyecto y criterios de
éxito relacionados
– Requisitos de alto nivel
– Descripción del proyecto de alto nivel, límites
y entregables clave
– Riesgo General del Proyecto
– Resumen de cronogramas de hitos
– Recursos financieros preaprobados
– El registro de los interesados
– Requisitos de aprobación del proyecto
– Criterios de salida del proyecto
98
Declaración general
del proyecto
Comunica a toda la empresa la intención
y la visión del proyecto.

Escrito con brevedad y claridad.

Captura el objetivo, el problema o la

oportunidad del proyecto y los criterios
para el éxito.

La autorización a través del acta de

constitución del proyecto o la
declaración general del proyecto
aprobada permite las actividades iniciales
de la planificación del proyecto.

99
Cómo ejecutar el
proyecto
Una vez que haya capturado la visión
del proyecto y comprenda los tipos y
condiciones en torno a los entregables,
debe decidir cómo ejecutará el
proyecto.

Elija entre enfoques y métodos

tradicionales, ágiles e híbridos.

100
Reunión inicial
Cumplir objetivos:
 Establecer el contexto del proyecto

 Ayudar en la formación del equipo.

 Garantizar la alineación del equipo con la
visión general del proyecto.

Las actividades del punto de partida de un

proyecto pueden incluir:
 Definición de una declaración de visión

 Definición de un acta de constitución del

equipo
 Ayudar al cliente/propietario del producto
con:
Redacción de historias de usuario
Estimación del esfuerzo
Planificación de las prioridades
Lista de producto inicial
101
Planificación de iteraciones
La planificación de iteraciones es una
ceremonia ágil colaborativa, a veces
llamada planificación de Sprint, para
que el equipo y el representante del
cliente (o propietario del producto)
hagan lo siguiente:
 Revisar las historias de usuario más
prioritarias, o los resultados clave,
 Hacer preguntas,
 Acuerde los pronósticos para la
finalización de la historia en la
iteración actual.

Después de un acuerdo, el equipo

determina las actividades necesarias
para cumplir los objetivos de la
iteración.

102
 Visión general - Ceremonias ágiles (2 de 2)

Un sprint es una
En una reunión de iteración en caja de
planificación de sprint, el
tiempo en Scrum.
equipo colabora para
planificar el trabajo del sprint
actual.

Scrum es un marco de
trabajo ágil para
desarrollar y mantener
productos complejos, con
roles, eventos y
artefactos específicos.

103
Ceremonias más ágiles
En una Revisión del Sprint al final de
cada iteración, el Propietario del
Realice reuniones Producto y otros interesados del cliente
diarias breves (10 revisan el progreso y reciben
a 15 minutos) retroalimentación para esa iteración.
para que el
equipo reafirme
su compromiso Un Scrum Master
con los objetivos facilita una
de la iteración, Retrospectiva del
identifique Sprint para que el
posibles equipo identifique las
obstáculos y mejoras. Revisan los
coordine el procesos y prácticas
trabajo del día. del equipo e
identifican formas de
mejorar el rendimiento
y la colaboración.
104
Tableros de tareas
 Visualice el trabajo y permita que el
equipo y los interesados realicen un
seguimiento del progreso a medida Que hacer Trabajo en curso. Completado

que se realiza el trabajo.

Artículo B
Artículo A Elemento C
Estimado. 8
Estimado. 4 Estimado. 6
Actual: 8

 Promueva la visibilidad y maximice la

eficiencia y la responsabilidad. Artículo D
Estimado. 2
Elemento F
Estimado.
18

 Ejemplos: Tableros Kanban, listas de Artículo E Item J

Estimado. 8 Estimado. 1
tareas pendientes, listas de control de No planificado

procedimientos y tableros Scrum. Artículo G

Estimado.
20

105
Consenso

DEFINICIÓN

El consenso es un proceso colaborativo para

llegar a una decisión que todos puedan apoyar.

106
Llegar a un consenso

Método Mejor para Cómo funciona

puño de Expresión del rango de Puño cerrado = total desacuerdo
cinco concordancia Puño de 5 – acuerdo completo

Votación Sencillo si o no Pulgares hacia arriba o hacia abajo (a

romana veces de lado para neutral)

Votación Considere puntos de vista Escuche opiniones y luego vote

independientes

Votación de Seleccionar varias opciones de Distribuya los puntos por igual, luego
puntos una lista cada persona asigna los puntos
según su preferencia más alta

107
Técnicas de Estimación
Use tallas
La planificación del póquer estima comunes de
el esfuerzo o el tamaño relativo camisetas para
del esfuerzo de desarrollo. Use asignar valores
a las historias
una baraja de cartas con números de los usuarios.
de Fibonacci modificados para
votar las historias de los usuarios.
También llamado póquer Scrum.

Story Point (Punto de Historia).

Usar una medida relativa
p.ej. números en la secuencia de
Fibonacci—para el nivel de
dificultad o complejidad de una
característica. Los individuos
asignan puntos de historia.

108
Metáfora en
Programación Extrema
La metáfora es una técnica de
programación extrema (XP) que describe
una visión común de cómo funciona un
programa.

Las metáforas deben ser simples y no

técnicas.

Permite al equipo comprender el enfoque

general que se está adoptando para
proporcionar una capacidad o resolver un
problema.

109
Caja de producto:
juego de colaboración
Técnica utilizada para explicar una
solución general.

los interesados intentan describir los

aspectos de una solución de la misma
manera que un vendedor podría
describir las características y los
beneficios del producto en una caja.

Ayuda con la comprensión:

 Diferentes tipos de usuarios de
una solución.
 Sus prioridades y
gustos/disgustos
 Aspectos clave de una solución
que impulsan los aspectos de
valor más críticos

110
DIRECTRICES:

Llegar a un consenso y apoyar el resultado

del acuerdo de las partes
• El acta de constitución del equipo puede especificar cómo elige el equipo
manejar ciertos escenarios y desacuerdos cuando surgen:
p.ej. si los miembros del equipo no están de acuerdo sobre la cantidad de
puntos de historia que se estiman para una historia de usuario, el acta de
constitución del equipo puede designar el uso de la estimación más alta o
las reglas de voto mayoritario.

• Busque el consenso entre el equipo donde sea posible y reconozca que a

veces no será posible.

111
 Final de
Módulo 1:

112