SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

SOLUCIONES

LABORALES
SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACIÓN PARA JEFES DE RECURSOS
HUMANOS, ASESORES LEGALES, ADMINISTRADORES Y GERENTES

GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS

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 SOLUCIONES PARA LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

LOS PLANES DE CAPACITACIÓN Y SUCESIÓN

DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS
Rafael NOÉ QUIROZ

Gerente de Recursos Humanos de San Fernando S.A. Anteriormente,

Gerente Central de Recursos Humanos de EsSalud. Abogado, gra-
duado en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Maestría en
Derecho Internacional Económico de la PUCP, Maestría en Factor
Humano EOI España y Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Postítulo en Derecho del Trabajo PUCP. Diplomado en Dirección de
Negocios en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Diversos
cursos de posgrado en Gestión Humana, Administración y Derecho.

 ¿Qué se debe entender por capacita-

ción del personal?
Rafael Noé (RN): De acuerdo a la teoría es
un proceso planificado que nace desde la de-
tección de las necesidades de capacitación de
una organización, la ejecución hasta la me-
dición de su impacto. Desde una perspectiva
más amplia, es un componente estratégico en
los negocios y operaciones que permite a una
organización alcanzar de manera más veloz y
eficiente sus objetivos, enriqueciendo el capi-
tal humano a través de un conjunto de activi-
dades que potencian sus conocimientos, com-
petencias o habilidades.
 ¿En qué favorece a la empresa el pla-
neamiento de capacitaciones?
(RN): Al estar planificada puedes garantizar:
primero, que esté alineada al plan estratégico
de la compañía; segundo, priorizar las inter-
ENTREVISTA
 ¿Podría señalarse que los beneficios
más tangibles de la capacitación son
la eficiencia y la productividad?
(RN): Depende de lo que hayas trazado pre-
viamente como objetivo de la actividad de ca-
pacitación. Será tangible siempre aquello que
tú puedes medir y demostrar cuantitativamen-
te. Desde esa perspectiva, todos los impactos
posibles de una actividad educativa (desde el
nivel de satisfacción de la misma hasta el re-
torno de la inversión de dicha actividad) son
tangibles. La pregunta sería cuál es el impacto
mayor de una actividad de capacitación y esta
siempre será el ROI de la misma. Naturalmen-
te, en un ejercicio sincero, no todas las activi-
dades alcanzarán este nivel: el Balanced Score
Card te permite muy gráficamente medir este
impacto e importancia.
 Atendiendo a su experiencia: ¿cuáles

venciones que resulten más críticas con rela-
ción a los objetivos estratégicos; tercero, asig-
nar racionalmente los recursos necesarios para
su ejecución y, cuarto, como consecuencia de
su alineamiento, puedes medir su contribución
en el logro de esos objetivos, vale decir, la pue-
des medir y con ello ver cuál fue su nivel de
impacto (motivacional, mejora de conducta, si
hubo retorno sobre la inversión o no, etc.).
son los factores y procedimientos a
considerar al momento de diseñar e
implementar planes de capacitación?
¿Es relevante la evaluación previa del
personal?
Evaluar al personal es básico si se quiere de-
terminar la relación (actual o potencial) entre
los objetivos y tareas que le han asignado y lo
que la persona está en condiciones de lograr

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SOLUCIONES para LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(en términos de tiempos, calidad y
cantidad), para sobre input determi-
nar la intervención necesaria en tér-
minos de capacitación.
Esa evaluación (que no necesaria-
mente tiene que expresarse como un
gap) es la primera pauta del diseño
del plan. Sin embargo, más importan-
te que ello es tener un modelo de ges-
tión omnicomprensivo de la gestión
humana que haga que el plan de capa-
citación “converse” con las otras ac-
ciones, herramientas y prácticas de re-
cursos humanos en una organización.
 ¿Se debe apuntar siempre a
realizar capacitaciones ex-
ternas? ¿Qué otros mecanis-
mos de capacitación existen y
en qué medida pueden utili-
zarse?
(RN): No, no siempre es necesario
recurrir a capacitaciones externas o
partir de la premisa de que estas son
mejores o peores. Dependerá de lo
que queremos lograr con la capaci-
tación y el nivel de maduración de la
organización en este tema. Las ca-
pacitaciones funcionales orientadas
a la mejora de tareas e intrínsecas a
procesos intrínsecos del negocio sue-
len ser siempre más eficaces cuan-
do se tiene un cuerpo organizado de
facilitadores o capacitadores inter-
nos con la metodología acorde con el
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negocio y la cultura de cada empresa.
Si el conocimiento requerido no está
en la organización (por la razón que
fuere) o porque quiero innovar o ac-
tualizar conocimientos, entonces re-
curriré a la capacitación externa. En
términos generales no emplearía a
priori el término mejor de una sobre
otra modalidad.
Naturalmente, parte de un proceso
estratégico de capacitación es que la
organización tenga un flujo de cono-
cimientos críticos en mano propia,
con capacitadores, canales y niveles
de actualización permanentes, es de-
cir, productora y consumidora de sus
propios recursos de aprendizaje.
 Por otro lado, ¿en qué con-
sisten los planes de sucesión
empresarial? ¿Es importante
contar con ellos?
(RN): Es una disciplina que parte de
las prácticas de liderazgo de un ge-
rente o jefe, consistente en que ellos
deben formar y desarrollar potencia-
les o sus potenciales relevos y, en ge-
nerar, el pool de talentos. La organi-
zación brinda la capacitación y las
herramientas para que dicha disci-
plina responda a prácticas reconoci-
das y relativamente estandarizadas
de sucesión.
Son indispensables, no son un lujo o
una aspiración. Son un componente
estratégico en la marcha de los nego-
cios y las operaciones de una orga-
nización y una fuente de motivación
y atracción del talento, pues le brin-
da a los mejores la línea de carrea
que pueden tener en una compañía.
Es conocido el caso de una empresa
que cotizaba en bolsa cuyas acciones
no sufrieron una baja sensible pues
la sucesión de su líder (cuya presen-
cia y liderazgo era determinante en el
precio de la acción) tomó menos de
24 horas y con ello se envió un men-
saje de tranquilidad a los inversionis-
tas y al mercado.
 ¿Quiénes son los encargados
de elaborar los planes de su-
cesión y qué puntos mínimos
se deben tomar en cuenta?
(RN): Es responsabilidad de cada lí-
der y parte de sus accountabilities.
La organización y, concretamente, el
área de gestión humana deben brin-
dar el soporte correspondiente. Es
un proceso estratégico y, como tal
requiere: la determinación del po-
tencial y competencias de cada uno
de los colaboradores de la organiza-
ción (no solo en términos de creci-
miento vertical si no horizontal), el
mapeo de sus intereses y el estable-
cimiento de las rutas críticas de cre-
cimiento vinculadas siempre al plan
de mediano y largo plazo que tenga
la empresa.