UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE MEDICINA
ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
DPTO DE CS DE LA NUTRICIÓN Y ALIMENTACIÓN
CÁTEDRA DE ALIMENTACIÓN INSTITUCIONAL
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
PERÍODO LECTIVO II-2015

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS:
REINGENIERÍA

Profesores: Integrantes:
Tania Campos Barrientos, Suni. CI. 20.747.550
César Torres Castillo, Nakary. CI. 20.781.203
Gamez, Luis CI. 22.537.245
González, Samuel. CI. 20.747.161
Gutiérrez, Glorys. CI. 21.201.207
Misle, Maglys. CI. 21.133.897
Toglla, Ruth. CI. 22.647.673

Caracas, Marzo del 2016

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción……………………………………………………………………... 3
Reingeniería…………………………………………………………………….. 4
Qué no es la reingeniería……………………………………………………… 5
Surgimiento de la reingeniería……………………………………………….. 6
Cuatro claves de la reingeniería…………………………………………… 7
Características de la reingeniería…………………………………………… 8
Principios de la reingeniería………………………………………………….. 9
Objetivos de la reingeniería…………………………………………………... 11
Etapas de la reingeniería……………………………………………………… 12
Pasos para la reingeniería……………………………………………………. 13
Actores que intervienen en la reingeniería………………………………… 18
Beneficios de la reingeniería…………………………………………………. 20
¿Reingeniería o calidad total?................................................................... 20
Tipos de organizaciones que requieren de reingeniería………………... 22
Reingeniería aplicada a los servicios de alimentación………………….. 25
Críticas a la reingeniería………………………………………………………. 30
Conclusiones……………………………………………………………………. 33
Referencias bibliográficas……………………………………………………. 34

2
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones deben estar preparadas para cambiar sus estructuras

rígidas, lentas y burocráticas, están propensas a nuevos competidores, factores
cambiantes y desafiantes en el mercado, es prioritario tener ciertos enfoques para
tener éxito en cuanto a la atención del cliente, resaltando un buen liderazgo,
adecuado suministro, gestión, almacenamiento, personal capacitado, eficiencia de
sus operaciones, originalidad, particularidad en sus preparaciones y servicios, ya
que, si estos elementos están bien definidos por sus integrantes la misión y visión
de la organización, será más fácil de identificar y en el momento de realizar las
actividades tendrán un resultado de mayor calidad y esto influye de forma positiva
a nivel internos como externos de la organización.

Para obtener estos cambios, las empresas deben tener el conocimiento de sus
sistemas de información lineal y preparado para responder a las demandas del
medio utilizando ciertas herramientas vigentes de mejores resultados para lograr
un sistema eficiente con mejora continua y la reingeniería para favorecer el
enfoque de la misma que se emplea en el crecimiento y la competitividad de la
empresa, cambio radical y adecuada herramientas de gestión.

Este trabajo tiene como objetivo dar a conocer la definición de Reingeniería,

evolución y otros enfoques que se utilizan para mejorar la competitividad de las
empresas con la perspectiva para realizar cambios positivos y favorables a través
de esta herramienta gerencial.

3
REINGENIERÍA

El término de reingeniería es acuñado por primera vez por Hammer 1994, como la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costo, calidad, servicios y rapidez.

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del

cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Implica un cambio
radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de
observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas
en términos de procesos (Monterroso E, 2002).

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en
mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de
nuevo. Analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el
cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del
proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona;
ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en
tiempo y forma (Monterroso E, 2002).

La Reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina

primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y
se concentra en lo que debe ser (Monterroso E, 2002).

QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

- Reingeniería NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y

empleados para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
4
 - Reingeniería NO es únicamente reestructuración o reorganización: Éstas
se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de
ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas
estructuras fragmentadas.

- Reingeniería NO es automatización: La tecnología informática juega un

importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en cuyo caso, se estaría sub-
utilizando esta herramienta.

- Reingeniería NO es una “reingeniería de software”: No es una

reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos
y efectivos.

- Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a

día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden un “shock de cambio”
(Monterroso E, 2002).

SURGIMIENTO DE LA REINGENIERÍA
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos.
Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas
cuantas corporaciones norteamericanas (Hernández, 2012).

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.

5
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron
la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido
1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de

reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a
las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el
camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la
tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería;

consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus

principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En
el primer caso ThereengeineeringRevolution, Michael Hammer y Steven Stanton,
en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo en la
gerencia, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los
principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda
más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el

6
siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional
para los ejecutivos.

CUATRO CLAVES DE LA REINGENIERÍA

Existen cuatro palabras claves: Fundamental, radical, espectacular y
procesos(Hammer 2007).

A. Fundamental: Una reingeniería buscara por qué se está realizando algo

fundamental. Es decir al emprender la reingeniería de su negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y
sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? Y
por q lo hacemos en esa forma?La reingeniería empieza sin ningún
precepto, sin dar nada por sentado. Determina primero que debe hacer
una compañía; luego como debe hacerlo, se olvida por completo de lo
que es y se concentra en lo que debe ser.

B. Radical: Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y

no superficiales). Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de
las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que
ya está instalado sino abandonar lo viejo, por lo tanto rediseñar
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo.

C. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras

marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento.

D. Procesos: Es un conjunto de actividades que reciben uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este es un concepto

7
 difícil de comprender por los gerentes corporativos. Las tareas
individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de
ellos importancia por el cliente si el proceso global no funciona.Los
cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA
De acuerdo con Evans J, y col (2000), la reingeniería se caracteriza por:

 Enfocada a Procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o

estructura. Los viejos de la administración que fragmentaban el trabajo en
varias unidades, ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define
como una colección de actividades que reciben una o más entradas y
generan una salida que es del valor para el cliente.

 Debe ser rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados
en tiempos cortos.

 Visión Holística. Observa todo los procesos desde una perspectiva integral,
ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global

 Basada en el principio de la teoría del caos. En reingeniería todo es pulso y

vista .Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto que el determinismo
no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Se
debe aprender a administrar o manejar la incertidumbre, Tener tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.

 Destrucción Creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que

destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
Se basa en el principio, de que en un espacio solo cabe un edificio, para
construir lo nuevo, tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.

8
 Cabe destacar que la destrucción tiene que hacerse de manera sistemática
en base a los principios de la transformación organizacional.

 Libre sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo, cada

empresa debe hacer su propio proyecto de reingeniería.

 Renovadora. Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No pensar en

tareas aisladas, si no en procesos integrados.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
De acuerdo con Hammer M, y Champy J (2005), la reingeniería se basa en los
siguientes principios:

A. Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia.

Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez
para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar
Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido
(Paradigma Cambiante).

B. Paradigma Cambiante.
Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que
calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante
evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para
competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de
igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades.

C. Comenzar sobre una base limpia.

Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se
presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y
ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades
que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia

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 (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y
procesos.

D. Organizar con base en resultados, no en tareas.

Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un
proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o
resultados en vez de una sola tarea.

E. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas
durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado.
(Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la
teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la
coordinación sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el
trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso.
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de
tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer
controles.

F. Pensar en grande.
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería.
Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor
respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar
en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la
Reingeniería proveerá el cambio.

G. Cultura Corporativa.
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la
cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo
tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas

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 de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal.
Si se identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema,
la cultura corporativa o institucional podría cambiarse, pero con mucha
dificultad y/o con ayuda experta.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
De acuerdo con Jaime, A (2010): El objetivo fundamental de todo programa de
Reingeniería es la mejora radical de procesos por medio del óptimo alcance de
tres valores indispensables: Innovación, calidad y productividad. Hacer las cosas
en forma diferente, bien hechas y mejor que nadie, a través de: Equipos de trabajo
eficaces, liderazgo profesional y dominio de las condiciones existentes.

ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
El primer paso para aplicar Reingeniería, es conocer exactamente la situación de
la empresa, sus fortalezas, sus debilidades, la organización, los recursos y
analizar sus objetivos y prioridades.Según Halliburton, E (2006), La tarea de
rediseño o reingeniería de procesos, comprende la aplicación de cambios
significativos, en las tres etapas siguientes:

1. Plan estratégico.
La definición de un plan estratégico debe considerarse como un requisito
previo para la selección y rediseño o reingeniería de los procesos. En tal
sentido, un aspecto clave de esta primera etapa es, sin duda, la verificación
de la estrategia de la organización, analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o
reingeniería. En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y
metas fijadas, los procesos que serán objeto de rediseño o reingeniería en

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 forma prioritaria, la composición del equipo multidisciplinario de trabajo y las
técnicas de descripción de los procesos actuales y de las formas de
presentación de los que serán propuestos.

2. Análisis de los procesos y propuesta de rediseño o reingeniería.

El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con
la estrategia de la organización. Particularmente en grandes
organizaciones, la vinculación del rediseño o reingeniería con el plan es un
permanente desafío al relacionar en términos prácticos de ejecución el
“qué” con el “cómo”. En tal sentido, puede decirse que el rediseño o
reingeniería de procesos es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo
en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. La
congruencia entre estrategia y rediseño o reingeniería es particularmente
importante cuando se establecen como metas del proyecto cambios
significativos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la
elaboración de las propuestas de mejoras y la planificación de los cambios
que se deberán realizar.

3. Implementación.
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o
responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la
predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar
un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente
a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en
el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia,
tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de
mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles
contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe

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 ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales
cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar,
la ejecución de los cambios, el control, seguimiento y la evaluación de sus
resultados.

PASOS PARA LA REINGENIERÍA

Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes
pasos propuestos por Halliburton E (2006):

1. Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería.

Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la
definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de
mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo
posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas.
Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería
de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico. Es
importante, además, que esos objetivos sean traducidos en metas
mensurables.

2. Selección de los procesos fundamentales.

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo
primordial de rediseño o reingeniería. En muchos casos, de acuerdo a las
características y magnitud de los cambios a efectuar, será necesario
establecer criterios para la selección de los procesos prioritarios para el
rediseño o reingeniería.

3. Selección del líder y de los miembros del equipo.

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 Para alcanzar los mejores resultados, es necesario conformar equipos
asegurando la participación de representantes de cada una de las áreas
involucradas en los procesos seleccionados, personas que posean
conocimientos de los procesos, y tengan un alto grado de compromiso. El
grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un líder del equipo,
quién en última instancia actuará como responsable del proceso. El líder del
equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los
recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los
objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal,
mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas
(reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones
informales grupales o individuales en los casos más problemáticos).

4. Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos.

Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador
externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis
y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de
emplearlas. Lo importante es no desarrollar conocimientos ni entrenar en la
utilización de técnicas que no tengan relación directa con el proyecto de
rediseño o reingeniería a llevar a cabo. También hay que evitar la
sobrecarga de responsabilidades/ tareas de participantes en el
entrenamiento, para lo cual hay que delegar actividades secundarias a otros
empleados.

5. Elaboración del Diagrama de Procesos (Mapa):

Este paso es donde realmente comienza el proceso de rediseño o
reingeniería. Para ello el equipo debe elaborar un detallado diagrama de
relaciones y luego preparar diagramas de procesos, a través del cuales se
describen secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas o
sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se
ha seleccionado para su rediseño o reingeniería. Es decir, se describe

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 gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el
momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y
análisis por parte de los integrantes del equipo.

De acuerdo con lo descrito, el diagrama puede realizarse de tres maneras,

según el personal involucrado:
a. Externo: En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningún
conocimiento relacionado con el proceso, la población objetivo y el área de
actividades del organismo analizado.
b. Mixto: Para superar la situación descripta anteriormente, en la mayoría de
los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y
personal externo (puede ser de otras áreas de la organización o personal
contratado especializado).
c. Interno: En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los
procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo
de rediseño interno, en base a la capacitación adquirida.
6. Identificación de los problemas.
Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el
grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias
directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de
rediseño o reingeniería.

7. Análisis de los problemas.

Posterior a la identificación de los problemas, los integrantes del equipo en
forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán
identificar las causas de los problemas, estas causas surgirán como
producto de la experiencia de los integrantes del equipo, o mediante la
implementación de las herramientas de diagnóstico y evaluación más
identificadas con la detección de la relación causa-efecto.

8. Propuesta de rediseño o reingeniería.

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 El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de
trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o
ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los
procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de
cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción
concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc.,
el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo. Es de
suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo
sobre dos aspectos centrales: la normativa legal vigente y las tecnologías
de información utilizadas.

9. Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser).

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas
de cambio, se debe hacer un nuevo diagrama de cómo quedaría el proceso.
Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles
fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos
puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso); debe incluir
además una descripción de los posibles resultados de este rediseño en
términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de
control, etc.).

10. Definición de formas de medición.

La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso
de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases:
• Durante la implementación de los cambios.
• Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar
si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las
causas fundamentales de los problemas identificados y si se están

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 cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del
objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son
de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado
(calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción).

11. Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones

y planificación de los cambios.
Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberán
presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del
organismo. Como estructura de la Carpeta de Propuesta de Rediseño o
Reingeniería del Proceso se sugiere que contenga:
 Diagnóstico de los problemas, y características de los procesos
involucrados; el mismo puede ser presentado por medio de
diagramas para una mejor visualización.
 Propuesta: debe incluir los aspectos fundamentales de los cambios
propuestos, y las ventajas o beneficios que se podrían obtener sobre
los procesos actuales.
 Normativa Involucradas: Señalando normas y reglamentos que
afecten al proceso actual, y a las mejoras que se proponen.
 Recomendaciones y Planificación de los cambios: deben incluirse las
recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si
es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del
proceso o sólo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de
instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos,
materiales y de información necesarios para la implementación de la
propuesta de rediseño o reingeniería.

12. Implementación de los cambios propuestos.

Este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones
propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de

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 variables en juego y los posibles fallos imprevisibles al comenzar la
implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para
adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan, generalmente
incluye, 5 etapas, movilización, comunicación, realización, evaluación, y
seguimiento.
(Halliburton E, 2006)

ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA REINGENIERÍA

De acuerdo con Monterroso E (2002), en la reingeniería intervienen:

A. Unidad líder del proyecto.

Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el
que debe estar comprometida la alta dirección. Una de las tareas más
importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir, qué
resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros y
analizar el progreso del proyecto.

B. Líder del equipo.

Debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los
recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los
objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal,
mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas
(reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones
informales grupales o individuales en los casos más problemáticos).

C. Equipos de trabajo para cada uno de los procesos.

Determinando el coordinador o líder del proceso. La participación de los
trabajadores juega un papel importante en la toma de sus propias
decisiones y asumir responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,
en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en
su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el

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 esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad
de adaptación.

D. Capacitador externo al equipo.

Actor clave en la formación y entrenamiento del equipo de rediseño de
procesos. Es un experto en el empleo de las herramientas para el análisis y
mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas.

E. Equipo de rediseño.
Necesario en la elaboración de diagramas de flujos de trabajo y procesos
internos.
(Monterroso E, 2002)

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
- Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
- Reducción de los plazos y de los costos, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente: menores costos por reducción o eliminación de
duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re-trabajos y errores,
reducción del ciclo de los procesos.
- Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en
las áreas críticas y estratégicas del negocio.
- Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
- Oportunidades de aumentar ventas.
- Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
(Hammer M y Champy J, 1994)

¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?

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La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral
de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la
optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial
humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como
un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos
productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de
negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
(Monterroso E, 2002).

La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la

calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles (Monterroso E, 2002). De hecho, muchos de los pasos
para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la
empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los
resultados esperados. Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una
estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con
posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

Calidad total Reingeniería

Conceptualización Estrategia Herramienta
Pirámide con pocos
Estructura empresarial Procesos completos
niveles
Paulatino y constante Abrupto y discontinuo
Estructura del cambio
(Cambios graduales) (cambios radicales)
Administración vertical y Administración horizontal
Tipo de administración
procesos horizontales y procesos horizontales
Creación continua de Directo: rediseño de
valor para el cliente, procesos
Enfoque
optimización de procesos, Indirecto: Cliente y
desarrollo del potencial desarrollo humano

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 humano de la empresa
Bajo control y en mejora
Proceso Rediseñado
continua
Cambio completo en los
Se mantienen los
sistemas de trabajo y del
Efecto en los sistemas sistemas de trabajo y se
ordenamiento de las
de trabajo mejoran continuamente.
tareas hacia procesos
Estructuras constantes
completos
Flujo de la información Importante Fundamental
Se mejoran Se mejoran
Costos
paulatinamente dramáticamente
Riesgos Bajos a moderados Altos
Resultados esperados Largo plazo Corto plazo
Fuente: Monterros, E. 2002.

TIPOS DE ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN REINGENIERÍA

Al tener en cuenta que la reingeniería comprende un enfoque administrativo
consolidado, con estructura y cualidades diversas en su aplicación para el logro de
cambios de alto impacto, es preciso reconocer la posibilidad de su implementación
a distintos tipos de organización humana; yendo desde empresas de naturaleza
comercial, pasando por instituciones educativas, servicios de alimentación, hasta
llegar al intento por cambiar el pensamiento burocrático en los sectores políticos y
administrativos de una nación (González, 1995), es decir que la reingeniería
puede llegar a convertirse en un requerimiento para cualquier organización en
cualquier momento de su desarrollo productivo. Cabe destacar que, es viable la
aplicación de la reingeniería por lo menos en un par de situaciones o escenarios
bien definidos en una organización (Bustos, 2005):

1. Cuando la organización ha probado otros enfoques como potenciación de sus

empleados (empowerment), calidad total (de la cual forma parte la mejora
continua) o la subcontratación de servicios externos (outsourcing) y no ha

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 obtenido resultados satisfactorios en cuanto a productividad y rentabilidad de
sus productos o servicios, y allí la reingeniería actuaría como último recurso.
2. Cuando un departamento o sección de una empresa viene de picada en lo que
se refiere a productividad dentro de la organización; esta consideración
también es extensible a una empresa que posea sucursales, subsidiarias o
agencias y la competitividad de alguna(s) de ella(s) esté por debajo de lo
esperado, y allí la reingeniería estaría aplicada a una parte bien delimitada,
física y administrativamente, dentro de la organización.

Una vez definidos lo(s) escenarios(s) que obliguen a una organización a la

imposición de un enfoque gerencial basado en la reingeniería, se debe tener
presente que éste debe adoptarse como un método de “pizarrón limpio”, es decir,
que se deben hacer a un lado las nociones de cómo se realizan los trabajos ahora
y buscar la forma de diseñarlos para un desempeño óptimo.

Entre las principales ideas susceptibles a reingeniería en una empresa están la

eliminación del espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo
(Bustos, 2005) así como también los conflictos organizacionales mal manejados o
“scrap” que son generadores de desperdicios (González, 1995). Por otra parte el
conocimiento de que los esfuerzos exitosos de la reingeniería están impulsados
por el cliente deben ser predominantes para alcanzar la restructuración de los
procesos y de los objetivos por medio de la reingeniería (Daft, 2000).

La novedad metodológica que permite estos cambios radicales, no mejorando los

procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, se conoce como
reingeniería de la organización y se define como la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez (Daft, 2000). La Reingeniería busca resultados de gran impacto
a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados

22
incrementales y continuos, por lo que se considera un enfoque de alto de riesgo
que supone precios y costos elevados (Bustos, 2005).

Por otra parte en la actualidad, las empresas buscan la excelencia y uno de los
elementos fundamentales para lograrla es la reingeniería humana, que centra su
atención en el entorno, en el cliente y en cómo satisfacer sus demandas y
requerimientos, a través de un fuerte componente de sistemas expertos y soportes
informáticos de gran capacidad y versatilidad. Es un proceso de racionalización
estrechamente relacionado con la gestión de la calidad, un rediseño radical de
todos los procesos, con el fin de obtener mejoras drásticas, un cambio
multidimensional que impacte la estructura, los procesos, los valores y creencias
de la organización (Harmon y Peterson, 1990). Esta dimensión humana de la
reingeniería y no la industrial, permite potenciar el conocimiento humano. Para
lograr la reingeniería humana en una organización, se necesitan tres salarios para
potenciar a su personal (Cornejo, 2000):

1. Un salario económico para contratar talento, capacidad y mano de obra

calificada.
2. Un salario psicológico para reconocer los logros de su gente, de su personal y
que la gente se sienta reconocida y aceptada.
3. Un salario espiritual, es decir, una estrella, un significado, una trascendencia
que de sentido espiritual al trabajo en esa organización.

En otra medida, la reingeniería humana implicaría reestructurar las reglas de

decisión que gobiernan el comportamiento de la organización de un sistema de
tres posibles maneras (Orlandoni, 1996):

 Reestructuración Radical: es necesario ir a la raíz del problema, cambiando

totalmente lo que se tiene. En este sentido, se opone al proceso de
simplificación que busca arreglar lo que está funcionando para obtener
beneficios marginales.

23
 Reestructuración Sustancial: no se ocupa de cambios que conllevan a mejoras
marginales, sino de cambios drásticos y muy visibles.
 Reestructuración de Procesos: Un proceso implica el flujo de material e
información a través de una secuencia de actividades, que se traducen en
alguna transformación o almacenamiento de las magnitudes que están
fluyendo. La unidad fundamental de análisis de un proceso es la actividad,
cuyas características básicas son sus elementos (variables de estado y
variables de flujo) y los lazos de feedback.

Hoy en día han surgido términos para la identificación del personal aunado a la
implementación de tecnologías de informática que le permitan la reestructuración
de procesos laborales, aspecto que puede ser tomado como automatización en
algunos casos y como reingeniería en otros. Tal es el caso del empleado 3.0 que
emerge con una visión de la gestión del flujo de información e intercambio de
ideas (simbiosis del humano-tecnología) empleadas para garantizar la rentabilidad
de las organizaciones y que supone a su vez un potente cambio de paradigma en
función de la forma tradicional de trabajar (Mena, 2015).
REINGENIERÍA APLICADA A LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Considerando los servicios de alimentación bajo una perspectiva sistemática, que
permita la aplicación de métodos de gerencia visionaria, donde el capital humano
sea la única ventaja competitiva para abrir los medios de la organización hacia el
conocimiento y la tecnología al alcance de todos, el reto de los lideres es,
entonces, ayudar a aflorar la creatividad y convertir el trabajo en un camino de
realización personal (Tejada, 2007). Esta reflexión obliga a una mirada profunda a
la cultura y valores organizacionales por parte de los líderes empresariales, es
decir, obliga en primera instancia a la reingeniería humana, previa a la reingeniería
de los procesos, a través de la creación y promoción de una cultura organizacional
que permita sobrevivir físicamente a la organización en una relación íntimamente
ligada a los aspectos emocionales de aquellos que la administran. A continuación
se muestran diferentes ejemplos que permiten ejemplificar el enfoque gerencial de
la reingeniería, aplicada a servicios de alimentación, así como también se busca
proponer, en base a los rasgos metodológicos y teóricos obtenidos hasta ahora,
24
una visión aplicable de reingeniería a servicios de alimentación institucionales de
los que se conoce su bajo desempeño.

Cabe destacar que unos de los servicios de alimentación más pronos a la

implementación de la reingeniería en sus procesos, con miras a la expansión y la
generación de cambios de alto impacto son los servicios de alimentación de tipo
ensamblaje- servicio (Tejada, 2007), tales como el caso de McDonald’s® una de
las compañías que aplicó con mayor éxito la reingeniería en los procesos de
negocios; ya que después de tener aproximadamente unos 45 platos para ofrecer
los redujo a 10, facilitando la estandarización del servicio, aspecto que es muy
difícil en una empresa prestadora de servicios (Cuellar, s/f). Otro ejemplo de este
tipo es la compañía Taco Bell®, subsidiaria de PepsiCo, que ilustra el efecto de
onda que produce el cambio de procesos, que terminan repercutiendo en otros
aspectos de la organización per se. La situación de esta empresa empeoraba,
mantenía un bajo rendimiento y productividad, cuando en 1983 John E. Martin fue
nombrado director ejecutivo.
El problema para Martin no era convencer al personal de que la compañía tenía
que rediseñarse para un futuro a largo plazo. El problema era realizar un cambio lo
suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía, pues le habían
dado el liderazgo de una empresa que se hacía más pequeña y menos rentable
día por día. En palabras del mismo Martin, la reingeniería ha sido un viaje de
descubrimiento, durante el cual lo más grande que pudo haber aprendido es lo
más básico: todo comienza con una simple decisión de escuchar a nuestros
clientes (Hammer et al., 1994). En cuanto a las habilidades gerenciales de Taco
Bell®, un ejemplo de reingeniería lo representan a nivel de la supervisión, ya que
la reorganización impulsada por Martin, generó una categoría de oficio inexistente
hasta entonces, denominada gerente de mercado. Para 1988 la organización tenía
350 supervisores de área que controlaban 1800 restaurantes, luego de una
década poco más de 100 gerentes de mercado, son responsables de unos 2300
restaurantes de la compañía. Cada gerente supervisa al menos 20 servicios de
alimentación. Este personal administra por excepción, lo cual quiere decir que

25
tienen que trabajar solamente para resolver problemas, no para crearlos (Hammer
et al., 1994).

Otro ejemplo de reingeniería aplicado al ámbito de la alimentación y producción de

alimentos, lo constituye la empresa BalanFeed®, una planta ecuatoriana de
alimentos que por medio de estudios de prefactibilidad del enfoque de reingeniería
plantea un la posibilidad de rediseñar sus procesos para mejorar la competitividad
de la empresa mediante la adquisición de maquinarias y equipos de última
tecnología para incrementar su capacidad instalada y responder al incremento de
la demanda a futuro, mejorar la calidad de sus productos y reducir los costos
operativos, tras la aplicación de este proceso de rediseño se busca lograr un
rendimiento superior al 15% y un plazo de recuperación de la inversión de menos
de 6 años para aceptar la ejecución del mismo (Tapia, 2010). El anterior es un
ejemplo además de la incorporación del estudio metodológico de variables
aplicado a reingeniería, ofreciendo este enfoque la posibilidad de obtener
resultados que sean reproducibles y de gran ayuda para otras organizaciones que
tengan miras de rediseñar sus procesos.

Otro ejemplo similar lo comprende, el proceso de reingeniería de procesos

aplicado en el rediseño de los menús como herramienta para la planificación del
restaurante Ágape de la Fundación Remar – Ecuador. En el cual el proceso estuvo
dirigida a la capacitación del personal, la estandarización de las preparaciones y a
su vez la tabulación automática de los costos implicadas en cada preparación, con
lo cual se permite llevar un control de presupuesto permanente y aplicar vigilancia
de los costos en alimentación, el logro de este trabajo se materializa en la
obtención de fichas técnicas con la información gráfica y numérica de cada una de
las preparaciones, a fin de facilitar el proceso informativo entre el personal y los
clientes (Solórzano, 2010).

Un ejemplo de alta relevancia en lo relacionado con la aplicación de este radical

enfoque para la gerencia de servicios de alimentación en Latinoamérica, lo

26
representa Álvaro Ibáñez, que trabaja en reingeniería por medio de una firma
consultora en reingeniería y que responde a la demanda de líderes que deciden
incursionar en esta metodología de administración. Ibáñez expresa que la manera
en que se diseñe la carta va a influenciar el consumo del cliente, y que lo
recomendable no es tener unas cartas impresas en un costoso papel, sino tener
un papel bonito y económico que le permita al dueño cambiar las cartas en forma
periódica (a diario si se quiere) (Ibáñez, s/f).

Este ávido ingeniero aplicó toda la teoría aprendida en Cornell en Urban Picnic, el
negocio de domicilios del cual es Gerente General. Lo primero que hizo fue
reestructurar el área de recursos humanos, procurando evaluar al personal que
estaba trabajando hasta entonces. El proceso de reingeniería lo llevo a cabo en
tres etapas específicas:

1. Estandarizar las recetas, para así determinar los costos exactos.

2. Cambiar el personal, en parte por problemas culturales.
3. Renegociar con los proveedores, porque no cumplían con los tiempos de
entrega.

Con relación a la estandarización de menús, Urban Picnic pasó de 23 tipos de

sándwich a 19, esto con el propósito de agilizar la toma del pedido por parte de los
clientes. Posteriormente se llevó a cabo el cálculo de la cantidad de personas que
se necesitaban para atender los pedidos, de acuerdo con el nivel de transacciones
y el tiempo promedio que tarda la toma así como ajustar precios. Otros cambios
que se llevaron a cabo fue redefinir las palabras que utilizaban en el menú, así
como manejar los tiempos muertos. Para esto último se otorga un descuento por
pedir antes de una hora determinada. El autor refiere que desde que se cambió el
menú, hubo aumentos en la velocidad del pedido y que si antes nos demorábamos
15 minutos, ahora nos demoramos 10. Al bajar el menú también se reducen los
costos y riesgos de inventario. En nuestro caso se incrementó la venta del
sándwich de pavo casi en un 10–15%. Cambiamos el sistema. Establecimos
políticas de cómo registrar y de cómo asignar códigos de productos (Ibáñez, s/f).
27
Otra herramienta que juega un rol importante para la reingeniería y la simbiosis
persona-tecnología dentro de un servicio de alimentación, lo constituye la Big
Data, que surge con el propósito de dar mayor importancia a la calidad de los
alimentos, administrando grandes volúmenes de datos provenientes de los
consumidores para el desarrollo de una mejor comprensión de sus preferencias y
mejorar el servicio. Cabe destacar que en algunos casos, estas empresas ya han
logrado ganancias de ingresos como resultado de sus esfuerzos. La dinámica de
este sistema por ejemplo, consiste en que el administrador de un servicio de
alimentación puede ver qué tipos de palabras clave y frases relacionadas con los
alimentos tienen tendencia en línea, cual es el precio medio de un plato
determinado y qué elementos de menú están creciendo o disminuyendo en
popularidad (Wakefield, s/f). Utilizando el Big Data se pueden realizar estudios de
los hábitos gastronómicos de cada región, análisis nutricionales de las diferentes
zonas y con el tiempo incluso podría analizarse la evolución de estos hábitos y
detectar las tendencias gastronómicas que vayan surgiendo (López, s/f).
Una vez observada la receptividad de la reingeniería como estrategia en la
gerencia de servicios de alimentación, exponemos particular interés por sugerir el
rediseño de los procesos de casos específicos tales como los comedores
institucionales de la Universidad Central de Venezuela dependiente de la
Organización de Bienestar Estudiantil (OBE) y del servicio de alimentación del
Hospital Universitario de Caracas (HUC). En ambos casos se observa la alta
resistencia al cambio expuesta por otros autores con anterioridad (González,
1995), motivado quizá por el pensamiento burocrático que rige a ambas
organizaciones. Es posible pensar en que ambos tienen posibilidad de interactuar
con la tecnología, capacitar al personal en la atención y servicio, generar una
cultura organizacional y reformular los objetivos, metas y procesos industriales y
humanos dentro de cada uno. Es importante resaltar que estos casos se cuentan
con las situaciones propicias para la implementación de reingeniería aspecto que
obligaría a un estudio de pre-factibilidad tales como en otros casos expuestos.

28
En referencia al servicio de alimentación de la UCV, éste cuenta con cinco
unidades diferentes, tales son las unidades de seguridad y custodia, recursos
humanos, mantenimiento, administración y nutrición y dietética (UCV, s/f) todas
ellas susceptibles a la aplicación de la reingeniería, bien sea en el control de los
procesos de producción de alimentos, o bien en los procesos de recepción,
vigilancia, servicio, seguridad, administración y gerencia, entre otros. Como se
observó anteriormente la estandarización de menús es una herramienta básica de
reingeniería, para la disminución de gastos y mejor aprovechamiento de las
materias primas, el entrenamiento del personal así como el reemplazo de quienes
no generen acciones afines a los objetivos de la organización es otro medio de
reingeniería. Un punto de alta relevancia para la aplicación del enfoque gerencial
en este servicio de alimentación es el arrojado por un estudio nacional que
demuestra que este comedor es considerado como uno de los tres servicios de
alimentación universitarios menos preparados en Venezuela para el uso de
tecnologías de información y comunicación, por ende es necesaria la sugerencia
de implementación de reingeniería para solucionar esa situación y procurar
mayores ganancias en servicio y confianza para sus usuarios (Pérez et al., 2010).

Igualmente el servicio de nutrición del HUC puede ser considerado como

candidato a un enfoque gerencial de tipo reingeniería, ya que se pueden
implementar acciones destinadas al logro de mayores beneficios a través del
menor gasto y con acompañamiento de tecnología actualizada. Proveer de medios
que permitan la automatización de algunos procesos dentro del hospital seria
evidencia exitosa de reingeniería. Por otra parte el control que se tenga en los
centros de servido, el transporte, la información que se tenga sobre las
necesidades de cada paciente que amerite una variante de las preparaciones allí
producidas, así como la reestructuración de metas y objetivos organizacionales se
considerarían ejemplos de reingeniería en los procesos. Cabe destacar que en
este aporte también se incluyen los servicios de banco de leche humana y
fórmulas lácteas, para así procurar la actualización de toda la dependencia
relacionada al servicio de alimentación del hospital. Por otra parte, la institución

29
debería generar lineamientos para el beneficio de quienes dirigen o administran
otros servicios de alimentación comerciales dentro de la institución.

CRÍTICAS A LA REINGENIERÍA
En la actualidad la reingeniería está severamente cuestionada, generándose sobre
este enfoque hipótesis que señalan un carácter de moda para la gestión de las
organizaciones que han pretendido incorporarlas (Méndez, 2008). Incluso, se han
argumentado consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por
ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital
y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas (Bustos, 2005). De
tal manera, que la reingeniería pudiera tener un producto directo en su aplicación:
la reducción de la plantilla laboral y un consiguiente aumento de la desigualdad
social, debido a que la mayoría de los trabajadores despedidos sólo han
encontrado otros trabajos con menor salario (Sennett, 2000).
En cuanto al incremento de las inversiones en maquinaria y equipo, se da en la
mayoría de las empresas que inician un proceso de reingeniería, siendo algo casi
natural para la actualización tecnológica en aras de una mayor producción. El
rendimiento del dinero para los accionistas en el corto plazo es positivo porque el
valor de las acciones en bolsa para las organizaciones en proceso de cambio
suele subir, como si cualquier cambio fuese mejor que seguir igual que antes. Las
críticas más fuertes a la reingeniería se han focalizado en la manera equivocada
en que inicialmente se orientó el papel de la cultura organizacional y los
trabajadores en la aplicación de este enfoque administrativo (Bustos, 2005).
James Champy, uno de los precursores del concepto de reingeniería, señala que
este enfoque está en dificultades y que para él no es fácil reconocerlo. Para él la
revolución que inició en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocó
hacia lo operativo y descuidó del rediseño de la gerencia, de los administradores
(Bustos, 2005).

Igualmente se ha aseverado que la Reingeniería ha sido usada como pretexto

para despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la
30
empresa. Un buen número de empresas en la práctica pregonan procesos de
reingeniería, pero realizan otra cosa: reestructuraciones o adelgazamiento
organizacional, acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en
otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la
reingeniería. Esto ha originado que los trabajadores desconfíen y su solo nombre
puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivación. Todo cambio
genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical
el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo
estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del
cambio, ya que muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por no
saber manejar los diversos factores de la administración del cambio.

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería- automatización. La

reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer
reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo
que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. La automatización es
costosa y requiere de altos presupuestos, los sistemas de estas características
son muchas veces complicados y difíciles de acoplar y la nueva tecnología
provoca, en la mayoría de los casos, problemas en su implantación y resistencia
del personal (Bustos, 2005). La reingeniería como enfoque gerencial es un
instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si
se le diseña y aplica con superficialidad. Algunas empresas perfectamente viables
son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan a la deriva
y no se ven recompensados, simplemente porque la organización debe demostrar
que es capaz de cambiar.

Los padres de la reingeniería Michael Hammer y James Champy, defienden el

rediseño organizativo afirmando que la reducción de personal y reestructuración
sólo significan hacer menos con menos, en contraste con la reingeniería que
significa hacer más con menos (Sennett, 2000). A todas estas, se deja en

31
evidencia agrupando esta serie de críticas referidas por distintos autoridades que
la reingeniería puede ser también un proceso caótico donde las organizaciones
pueden volverse disfuncionales durante el proceso y, en lugar, de seguir una
trayectoria previamente planificada pueden tomar diferentes direcciones muchas
veces improvisadas y/o conflictivas (Bustos, 2005).

CONCLUSIONES

 La Reingeniería es el rediseño de una estructura organizacional en cuanto

a los procesos, la cual no pretende realizar mejoras poco a poco, sino de
manera radical. Involucra cambios significativos (desde la alta gerencia
hasta el más bajo nivel operativo).
 Se basa en la creencia de un nuevo paradigma de organización, con el fin
de disminuir costos, mejorar desempeño en las áreas de negocio, aumentar
la calidad, generar mayor satisfacción de los clientes, aumentar la
capacidad de generar valor, mejorar la imagen de la empresa ante el
mercado y competir con la misma, mejorar tiempos de entrega y servicio,
aumentar la eficiencia, implementar nuevos diseños y procesos en la
producción.
 La reingeniería busca eliminar todo aquello que no añada valor a los
procesos.
 La clave de la reingeniería no son los procesos, son las personas. No
consiste en racionalizar el trabajo y despedir a los empleados sobrantes. Es

32
 rediseñar los procesos en base a personal eficiente. Sin embargo, existen
controversias y diversas críticas al respecto.
 El objetivo principal de la Reingeniería, no es reducir gastos y costos. Es
hacer las cosas en forma diferente, lo cual puede contribuir a costosas
inversiones.
 Para aplicar y lograr correctamente la reingeniería se debe conocer
exactamente la situación de la empresa: Fortalezas, debilidades,
amenazas, oportunidades, objetivos, metas, visión, recursos y prioridades;
se necesita un adecuado flujo de información, tanto interno como externo;
un equipo de trabajo capacitado y calificado en cada una de las áreas y
niveles.

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