TPG Ci MGP 26 2011 Et140091

UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para optar por el titulo de:

Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACION DE

LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,
SANTO DOMINGO, 2011
Sustentante:
Nombre: Matrícula:
Miguelina Rodríguez 2004-2151
Asesor(a):
Edda Freites
Santo Domingo, D. N., República Dominicana

Agosto, 2011
1
PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA
AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,
SANTO DOMINGO, 2011
2
TzÜtwxv|Å|xÇàÉá
Antes que todo, le dio las gracias a Dios por darme la oportunidad
en todo momento de conseguir las metas que me he propuesto en la vida
y por darme las fuerzas necesarias para vencer cualquier adversidad y
obstáculos por fuerte que este sea. Gracias mi Dios, muchas gracias.
A mis madre, Maria Salome Berson; que es mi columna de apoyo,

mi mejor amiga y la luz de mi vida. Te quiero mucho madre.
A mi padre, Juan Rodriguez; hombre firme, padre amoroso e

inspirador. Te quiero padre mío.
A mi esposo, Adiel Sierra; el cual siempre me ha apoyado y me ha

animado a seguir adelante. Gracias por compartir tu vida conmigo y
por estar dispuesto todo el tiempo a soportar de la manera más amorosa
mis cambios de humor. Te amo.
A mis hermanas, Katherine y Yafreitte; gracias por tener que

soportarme todo el tiempo y aunque no lo diga mucho, realmente las
quiero mucho.
3
A mi amiga Maria Celeste, que todo el tiempo me ha animado a
echar para adelante y a no preocuparme demasiado por lo que no vale la
pena hacerlo. Te quiero hermana.
A mi amiga y hermana Lescagua, gracias por distinguirme con tu

amistad. Eres de esas personas que llenan este mundo de luz y de
alegría; eres franca, original e inteligente, te quiero mucho mana,
gracias por toda la ayuda brindada y que Dios te siga bendiciendo.
A mis compañeros Mildred, Edwin, Leoncio y adelhay, por

acogerme como parte del grupo y por la integración que hemos tenido
basada en el respeto. A todos los quiero mucho.
4
Wxw|vtàÉÜ|t
A lo largo de toda nuestra vida vamos conociendo personas que de
una forma u otra se van convirtiendo en algo importante. Estas llegan
en momentos diversos y cuando menos lo esperamos; muchos solo son
aves de paso y otras sin embargo, dejan sembrado en tu ser la semilla
del laxo eterno; del cariño, de la admiración y del respeto.
Hay personas que te apoyan, aconsejan, que te den la mano amiga

y que estén contigo en las buenas y en las malas; y justo a esas
personas, es que les quiero dedicar este trabajo. Esas personas que han
ido conmigo, que han sabido alegrarse por mis éxitos y que me han
ayudado a levantarme en las caídas.
Este es otro peldaño en la escalera del éxito y la realización

personal que subo, pero gracias a Dios, no lo subí sola; todas las
personas que más amo y estimo estuvieron hay. Esto es dedicado a
ustedes: María Salome, Juan, Adiel, Yafreitte, Katherine, María
Celeste, Delfín (abuelito), Kenia, a todos mis compañeros y sobre todo a
Dios, por darme la oportunidad de seguir viva.
5
Y a las dos personas que estoy esperando con mas ansias, a mis
futuros hijos, todos estos sacrificios son por ustedes.
Con mucho amor,

`|zâxÄ|Çt
6
RESUMEN
En forma general el propósito de esta investigación es proponer las

mejoras necesarias para la automatización de los procesos operativos en la
empresa Asocodeca, así como también, Identificar los beneficios de la
automatización para la empresa. La gestión de los procesos de una manera
eficiente y la implementación de un sistema de información, en el marco de la
integración operativa, que busca agilizar la toma de decisiones y tener un
mayor control de las operaciones. Así mismo aspira a cambiar, por medio de
la ejecución de un sistema de información gerencial como el Sistema SAP
Business One, la percepción del propietario de la empresa sobre importancia
del manejo automatizado de las operaciones. En la investigación se
encontró que la empresa había iniciado en algún momento un proceso de
automatización, el cual no tuvo éxito y los equipos informáticos que se
compraron no están siendo utilizados. En vista, a lo poco productiva que fue
la experiencia anterior, el propietario se muestra entusiasmado con los
beneficios que puede adquirir con la puesta en marcha de este nuevo
sistema. Finalizado el trabajo se llego a varias conclusiones, destacándose,
el hecho de que la implementación del sistema de automatización de las
operaciones de la empresa Asocodeca, precisa una cultura que fomente el
crecimiento planificado, la adopción de decisiones estratégicas, el
compromiso con la excelencia en el rendimiento y el correcto conocimiento
de los procesos internos; y para que esto sea posible es necesario el
compromiso en todos los niveles y en especial el cambio de mentalidad del
propietario, para que este puede ser exitoso.
7
INDÍCE
INTRODUCCION ............................................................................................ 1
Capítulo I: La Gestión por Procesos y La Automatización de Procesos

1.1 Qué se entiende por Proceso ................................................................ 4
1.2 Concepto de Gestión por Procesos ...................................................... 7
1.3 Objetivo de la Gestión por Procesos .................................................... 8
1.4 Tipos de procesos .................................................................................. 9
1.4 Etapas en el análisis de Procesos....................................................... 10
1.5 Ventajas de la Gestión por Procesos .................................................. 13
1.6 Dificultades de la gestión por procesos ............................................. 14
1.7 Concepto de automatización ............................................................... 15
1.8 Antecedentes históricos ..................................................................... 15
1.9 Objetivos de la automatización ........................................................... 17
1.10 Sistemas de información................................................................... 18
1.11 Tipos de Sistemas de información ................................................... 19
1.11.1 Sistemas de información Transaccionales ................................... 20
1.11.2 Sistema de Información Gerencial ................................................ 23
1.12 Tipos de Estrategias de implementación de Sistemas .................... 27
Capítulo II: Asociación de Detallistas de la Caleta (ASOCODECA)

2.1 Antecedentes Históricos ...................................................................... 30
2.2 Pensamiento Estratégico de ASOCODECA ........................................ 31
2.3 Análisis de la estructura de operativa ................................................ 34
2.3.1 Políticas de compras ..................................................................... 34
2.3.2 Políticas De Pago ........................................................................... 36
2.3.3 Políticas De Venta ....................................................................... 37
2.3.4 Políticas De Cuentas Por Cobrar .................................................. 39
2.3.5 Políticas de Contratación de Personal y Compensación .................. 39
2.4 Ruta critica de los procesos operativos de ASOCODECA ................ 40
8
2.4.1. Descripción de los Procesos Actuales ............................................ 41
2.4.2 Diagrama de Procesos actuales de ASOCODECA .................... 48
Capitulo III: Propuesta de mejoras para la Automatización de los

Procesos Operativos en la empresa ASOCODECA
3.1 En qué consiste la Propuesta de Mejora ............................................ 49
3.2 El Sistema de Gestión Automatizada SAP .......................................... 53

3.3 Funcionalidad de SAP Business One ................................................ 55
3.4 Beneficios de SAP Business One ....................................................... 60
3.4 Ventajas de SAP Business One .......................................................... 61
3.5 Desventajas de SAP Business One .................................................... 62
3.6 Recursos necesarios para la implementación de SAP ...................... 62
3.6.1 Recursos tecnológicos ...................................................................... 62
3.6.2 Capacitación del Personal ............................................................... 65
3.6.3 Recursos Económicos ...................................................................... 65
3.7 Etapas para la implementación de SAP Business One ..................... 66
CONCLUSIONES ......................................................................................... 86
RECOMENDACIONES ................................................................................. 88
REFERENCIAS ............................................................................................ 90
ANEXOS
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Compra) ................. 42

Tabla 2: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Pago) ..................... 43
Tabla 3: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Ventas) ................... 44
Tabla 4: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Cobros)................... 45
Tabla 5:Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Contratación de
personal) ........................................................................................ 46
Tabla 6: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Inventarios)............. 47
Tabla 7: Resume de funcionalidades ........................................................... 59
Tabla 8: Requisitos Servidor ........................................................................ 63
Tabla 9: Tabla de requisitos estaciones de trabajo ...................................... 64
Tabla 10: Tabla de requisitos puntos de venta ............................................. 64
10
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1: Representación grafica de un Proceso .................................... 5

Ilustración 2: Elementos que componen un Proceso .................................... 6
Ilustración 3: Esquema general de administración de Proceso .................... 9
Ilustración 4: Esquema de sectores internos e internos que afectan a las
empresas ................................................................................. 10
Ilustración 5: Ejemplo de flujograma de Proceso ........................................ 12
Ilustración 6: Esquematización de las características de los Sistemas
Transaccionales ....................................................................... 22
Ilustración 7: Elementos que componen un Sistema de Información
Gerencial ................................................................................. 24
Ilustración 8:Diagrama de procesos actuales de un día de trabajo en
ASOCODECA .......................................................................... 48
Ilustración 9: Representación integración mediante SAP Business One .... 54
Ilustración 10: Esquema de organización para la implementación de SAP 68
Ilustración 11: Esquema de integración interfaces de SAP ........................ 74
Ilustración 12: Esquema de transporte de información ............................... 79
11
INTRODUCCION
Para que una empresa se considere competente y además puede

mantenerse operando, es imperativo que todos sus procesos y el control de
sus actividades se lleven de una manera automatizada, lo cual facilita la
administración y con ello la toma de decisiones. Esta importancia adquiere
mayor connotación cuando la empresa es comercializadora de varios
productos y la rotación del inventario es muy rápida.
En nuestro caso de estudio, que lo representa la empresa ASOCODECA,

la falta de un sistema automatizado para el registro de las operaciones
cotidianas ha provocado el desempeño administrativo deficiente. Situación
que muestra una evidente falta de integración entre las áreas o funciones
operativas de la empresa, que en diversas ocasiones ha llevado a propietario
a incurrir en gastos innecesarios o para contrarrestar pérdidas que no se
detectaron a tiempo.
Esta investigación tiene como objetivo proponer las mejoras necesarias

para la automatización de los procesos operativos en la empresa
ASOCODECA, a fin de constituir una guía para la implementación de un
sistema de información gerencial y transaccional como lo es el SAP; de igual
forma, también le ayudará a definir e identificar los procesos operativos que
se llevan a cabo en la empresa; a poder analizarlos para conocer cuáles son
los objetivos de dichos procesos, como están compuestos, delimitar la
responsabilidad sobre el mismo, su alcance, determinar cuál es el resultado
que se espera y con cuáles otros procesos se relaciona; explicar en
consiste la automatización de procesos e Identificar los beneficios de la
automatización para ASOCODECA.
12
Los procesos operativos que no se sustente bajo un sistema que permita
el registro y la recolección de información de una manera ágil, oportuna y
precisa no se pueden considerar como parte de una gestión eficaz de
administración. En la empresa ASOCODECA, organización de carácter
familiar, fundada en el 1984 y dedicada a la venta al por mayor y al detalle de
productos alimenticios, parece haberse quedada detenida en el tiempo y aun
en el 2011 sus operaciones y registros se llevan de manera manual.
Tomando en cuenta esta situación, nuestra investigación parte de la
siguiente interrogante, ¿En qué medida la implementación de mejoras para la
automatización de los procesos operativos en la empresa ASOCODECA,
puede resolver las deficiencias administrativas que presenta esta empresa?
Para ASOCODECA, establecer y mantener un control efectivo de sus

procesos operativos es un desafío que tiene que vencer. Y para hacerlo tiene
que adecuarse a los nuevos tiempos. Esta empresa como cualquier otra ha
ido creciendo, lo cual hace necesario que sus procesos operativos sean
debidamente registrados, a fin de poder contar en todo momento con
información que permita a su propietario saber cómo esta su negocio.
La metodología de la investigación es exploratoria-inductiva, ya que se

van a formular las bases necesarias para la posible implementación de una
propuesta de mejoras y además, las conclusiones a las cuales se lleguen
con esta investigación podrían ser aplicadas en otros negocios, con una
estrategia de campo-documental. La población objeto de estudio está
constituida por la empresa ASOCODECA, con especial atención en los
procesos operativos. Como fuente primaria de información se utilizó la
entrevista, realizada a la alta dirigencia de la empresa y a los operarios; así
como también las consultas bibliográficas, consultas en internet, revistas,
manuales, artículos y cualquier otro medio de información.
13
Esta investigación consta de tres capítulos, estructurados de la siguiente
manera. El Capitulo I: se contextualiza sobre la gestión por proceso, que es
un proceso, como se tipifican, los elementos que lo componen, objetivos de
la gestión por procesos, sus ventajas y dificultades; el concepto de
automatización, los sistemas de información y su clasificación, beneficios de
la automatización y características, a fin de dar la base para entender el tema
de investigación.
En el Capítulo II: se conoce la empresa objeto de estudio, ASOCODECA,

su misión, visión y valores, su organigrama y también se conoce la situación
actual de la misma, con la finalidad de plantear el antes y el después de las
mejoras propuestas para esta investigación.
En el Capítulo III: este trata sobre la propuesta del plan de mejora para la
automatización de los procesos operativos de Asocodeca, el sistema de
información automatizada SAP Business One, ventajas del sistema,
funcionalidad, beneficios y desafíos, recursos necesarios para la
implementación del sistemas y los pasos para la implementación, con la
finalidad de mostrar a la empresa los beneficios que puede obtener con esta
mejora.
14
CAPÍTULO I: LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
El éxito o el fracaso en las operaciones de una empresa o institución, se

ve reflejado en el manejo de sus procesos internos. Procesos más efectivos,
agiles y orientados cada vez más hacia lograr la calidad total es la nueva
filosofía imperante en el área de los negocios, así como también en el
manejo de la administración pública.
Esta nueva filosofía recibe el nombre de Gestión por Procesos, la cual

busca identificar y gestionar sistemáticamente los procesos que se realizan
en la organización y de manera particular las interacciones entre ellos. Antes
de continuar se hace obligatorio tener una idea de que es un proceso.
1.1 Qué se entiende por Proceso
Según Pérez Fernández, José Antonio, un proceso es una secuencia de

actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.1
Según consulta hecha en Wikipedia, Un proceso es un conjunto de

actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o
suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado.2
Según el diccionario Larousse, “un proceso es el desarrollo, evolución de

las fases sucesivas de un fenómeno”.3
1
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión de Calidad orientada a los Procesos: Madrid.
Esic Editorial. P151. 1999
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso
3
Diccionario el Pequeño Larousse Ilustrado,2010
15
En nuestra opinión un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforma
elementos de entrada en resultados.
Ilustración 1: Representación
epresentación grafica de un Proceso
Entradas: Transformacion:
Salida:
Insumos Insumos
Productos
Informacion Informacion
Servicios
Recursos Recursos
Fuente: Resultados de la investigación
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan

identificado ni definido, estos constituyen lo q
que se hace y cómo se hace.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algún pro
proceso. Ejemplo:
No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
16
Elementos que componen un proceso:
Ilustración 2: Elementos que componen un Proceso
ACTIVIDAD SIMBOLO RESULDADO

PREDOMINANTE
Operación Se produce o se realiza

algo
Transporte Se cambia de lugar o se

mueve un objetivo
Inspección Se verifica la calidad o la

cantidad del producto
Demora Se interfiere o se retrasa

el proseo siguiente
Almacenaje Se guarda o se protege el

producto o los materiales
Actividad combinada Operación combinada con

una inspección
Decisión Se presenta dos opciones

o tiene que decidir
Datos Información
17
1.2 Concepto de Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización

basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente. 4
La gestión por procesos supone reordenar flujos de toda la organización,

con el fin de dar una atención y respuesta única que va dirigida tanto a
aumentar la satisfacción de los clientes como a facilitar las tareas de los
recursos humanos y que requiere de la implementación de todo el personal.
La gestión por proceso está íntimamente ligada a la Gestión del

Conocimiento, que busca dejar documentado todos los procesos y todas las
actuaciones de una empresa o institución, a fin de que esta información
sirva de base a la empleomanía presente y futura sobre la forma de lleva a
cabo sus funciones, cual es el accionar en determinadas situaciones,
además de servir como soporte a la gerencia para la toma de decisiones.
Un proceso no es lo mismo que un procedimiento. Un procedimiento es

el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder
o de obrar para conseguir resultado. Un proceso define que es lo que se
hace, y un procedimiento, como hacerlo.
Un Procedimiento es la forma específica de llevar a cabo una actividad.

En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe
hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo;
4
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
18
que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.
Un proceso se caracteriza por tener propósito claro; entradas y salidas,

se pueden identificar los proveedores y producto final; es susceptible de
descomponerse en operaciones o tareas; se estabiliza mediante la
aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos,
costos); asigna la responsabilidad del proceso a una persona.
La gestión por procesos o Business Process Management, es una forma

de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los
procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su
mejora se basa la de la propia organización.
1.3 Objetivo de la Gestión por Procesos
La gestión por procesos tiene como objetivo principal aumentar los

resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de los clientes. Además de incrementar la productividad
mediante la: reducción de los costos internos innecesarios (actividades sin
valor agregado); reducir los tiempos del ciclo; mejorar la calidad y el valor
percibido por los usuarios de forma que este le resulte agradable trabajar
con la organización.
Cabe destacar que la gestión por proceso aporta una visión y unas
herramientas con las cuales se puede mejora y rediseñar el flujo de trabajo
para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No
se puede olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos de
estos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo
momento la relaciones entre proveedores y clientes.
19
1.4 Tipos de procesos
Los procesos se clasifican dependiendo del impacto que tengan dentro

del funcionamiento de una empresa, en:
Procesos Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos

los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades.
Procesos clave: estos atañen a diferentes áreas del servicio y tienen

impacto en el cliente creando valor para este. Son las actividades esenciales
del servicio, su razón de ser, suelen facilitar información sobre la calidad de
la formación, la investigación y los servicios de la empresa.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que

realiza un servicio. Son los procesos que realizan otros, tales como,
contratación y promoción del personal, compras, sistemas de información,
control de gestión, mantenimiento, entre otros.
Ilustración 3: Esquema general de administración de Proceso
Liderazgo
Procesos
Resultados
Procesos Claves
Clientes
Procesos de Soporte
Retroalimentación
Fuente: CPIMC: un modelo de administración por proceso, autor Artuto Tovar (2007), pág. 25.
20
1.4 Etapas en el análisis de Procesos
La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas

como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-
efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos
los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada,
mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas
(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
Ilustración 4: Esquema de sectores internos e internos que afectan a las empresas
clientes
Accionistas sociedad
organizacion
Proveedores Competidores
Personal
Fuente: adaptación propia
Cuando se tienen identificado los procesos, lo más indicado es proceder

a su análisis, para determinar la eficacia de los mismos. El análisis de
procesos consiste en descomponer en todas sus variables un proceso, con
el objetivo de examinar su valor dentro del sistema que forma el proceso.
21
Según Alarcón González, Juan Ángel “el análisis de procesos es el
método para estudiar la forma en que se realizan los procesos, con el fin de
identificar las áreas que necesitan mejoras”.5
Este mismo autor también plantea que el principal obstáculo al cual se

enfrenta el análisis de los proceso es la resistencia al cambio que muestran
las personas y las organizaciones que actualmente los realizan.
En este análisis de proceso cuenta con siete etapas criticas:

Denominación del proceso y asignación de responsabilidades; definir las
fronteras del proceso; Documentación del flujo del proceso; Definición de
los puntos de control y de las mediciones; Comunicación y puesta en
marcha: Medición y evaluación; y Identificación de defectos.6
La Denominación del proceso y asignación de responsabilidades: tiene

como propósito definir en qué se va a trabajar y por quién. Identifica
procesos problemáticos, determina la responsabilidad de dichos procesos y
obtener compromisos. Una vez identificado y denominado el proceso se
debe identificar a su vez al responsable del mismo que debe pertenecer a
un nivel de la organización lo suficientemente elevado como para: identificar
el impacto de los requerimientos, comprometerse con el plan y los cambios
necesarios, y vigilar la eficacia y efectividad del proceso.
Definir las fronteras del proceso: establece la extensión del proceso

que se va a analizar. Identificar los clientes y sus requerimientos, definir los
proveedores y sus productos. Se debe decidir el nivel del proceso en el que
se va a profundizar en el análisis. Es recomendable por su eficacia, mejorar
cada subproceso que tratar el proceso como un todo.
5
Alarcón González, Juan Ángel. Reingeniería de procesos empresariales: teoría y práctica de la
reingeniería. Madrid. Edt fundación Confemetal. P127. 1999
6
IBID
22
Documentación del flujo del proceso: documentar el proceso actual
hasta el nivel de actividad. Definir cada actividad, identificar los puntos de
decisión y revisar el proceso con sus usuarios. Esta documentación se lleva
a cabo mediante el flujograma de actividades importantes y puntos de
decisión y durante su creación es necesario logar el consenso de los
usuarios, en especial los responsables de los mismos.
Ilustración 5: Ejemplo de flujograma de Proceso
Inicio
No
Decisión Ejecutar B
Si
Ejecutar A Final
Fuente: adaptación propia
Definición de los puntos de control y de las mediciones: definir los

controles y mediciones del proceso, identificando las mediciones actuales,
los puntos de control y añadir las mediciones de los clientes. Los puntos de
control son aquellos en que el más mínimo ajuste se traduce e significativas
diferencias en el resultado del proceso.
23
Comunicación y puesta en marcha: esta etapa busca compartir la
definición del proceso con las personas implicadas. Publicar el diagrama de
flujo documentando el proceso, explicar los puntos de control y obtener el
acuerdo de los usuarios del proceso. En este punto se eliminan los procesos
y subprocesos informales y se sustituyen por una definición escrita y formal
de los mismos.
Medición y evaluación: determina la eficacia del proceso y su estado

de control o situación actual. Recolecta los datos y los analiza buscando
pautas y tendencias.
Identificación de defectos: localiza actividades o áreas donde realizar

mejoras, identifica fallos, designa equipos para resolver los problemas y
establece prioridades. Estos fallos salen a la luz mediantes sistemas de
retroalimentación de la información.
La presencia de fallos puede hacer necesario redefinir las misiones,

papeles y responsabilidad de la organización. Lo cual precisaría de una
reingeniería de los procesos.
1.5 Ventajas de la Gestión por Procesos
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organización con las

expectativas y necesidades de los clientes
Muestra como se crea valor en la organización
Señala como están estructurados los flujos de
información y materiales
24
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se
articulan las relaciones proveedor cliente entre
funciones.
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico,

que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de
materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los
clientes.
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un

determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los
clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las
empresas de servicios o de manufactura, lo cual se obtiene con una eficiente
gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la
planificación de proceso.
1.6 Dificultades de la gestión por procesos
La gestión por procesos, si está bien diseñada y bien documentada, no

debe plantear especiales dificultades para que el personal se adapte a los
nuevos métodos de trabajo. En la práctica, la mecánica de los puestos de
trabajo sigue siendo la combinación de unas funciones técnicas propias de
la actividad y unas funciones de gestión según la delegación de
responsabilidad recibida.
Uno de los problemas de adaptación que puede presentarse es la poca

costumbre en algunas personas de asumir responsabilidades, esperando
siempre la aprobación de su supervisor, y en el mismo sentido, en los
supervisores, el tránsito de la supervisión tradicional, generalmente máxima,
a una supervisión por excepción apoyada por el autocontrol y los controles
internos.
25
1.7 Concepto de automatización
La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de

producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un
conjunto de elementos tecnológicos.
Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar al

sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”7
1.8 Antecedentes históricos
La historia de la automatización industrial está caracterizada por períodos

de constantes innovaciones tecnológicas. Esto se debe a que las técnicas de
automatización están muy ligadas a los sucesos económicos mundiales.
La fabricación automatizada surgió de la íntima relación entre fuerzas

económicas e innovaciones técnicas como la división del trabajo, la
transferencia de energía y la mecanización de las fábricas, y el desarrollo de
las máquinas de transferencia y sistemas de realimentación, como se explica
a continuación.
La división del trabajo (esto es, la reducción de un proceso de

fabricación o de prestación de servicios a sus fases independientes más
pequeñas) se desarrolló en la segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada
por primera vez por el economista británico Adam Smith en su libro
Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones
(1776). En la fabricación, la división del trabajo permitió incrementar la
producción y reducir el nivel de especialización de los obreros.
7
García Higuera, Andrés. El Control Automático en la Industria. Madrid. Edt Ediciones de la
universidad de Castilla-La Mancha. P21. 2005
26
La mecanización fue la siguiente etapa necesaria para la evolución
hacia la automatización. La simplificación del trabajo permitida por la
división del trabajo también posibilitó el diseño y construcción de máquinas
que reproducían los movimientos del trabajador. A medida que evolucionó la
tecnología de transferencia de energía, estas máquinas especializadas se
motorizaron, aumentando así su eficacia productiva. El desarrollo de la
tecnología energética también dio lugar al surgimiento del sistema fabril de
producción, ya que todos los trabajadores y máquinas debían estar situados
junto a la fuente de energía.
La máquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover la

pieza que se está trabajando desde una máquina herramienta especializada
hasta otra, colocándola de forma adecuada para la siguiente operación de
maquinado. Los robots industriales, diseñados en un principio para realizar
tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy
extremadamente hábiles y se utilizan para trasladar, manipular y situar
piezas ligeras y pesadas, realizando así todas las funciones de una máquina
de transferencia. En realidad, se trata de varias máquinas separadas que
están integradas en lo que a simple vista podría considerarse una sola.
En la década de 1920 la industria del automóvil cambió estos conceptos

en un sistema de producción integrado. El objetivo de este sistema de línea
de montaje era abaratar los precios. A pesar de los avances más recientes,
éste es el sistema de producción con el que la mayoría de la gente asocia el
término automatización.
El término automatización también se ha utilizado para describir sistemas

no destinados a la fabricación en los que dispositivos programados o
automáticos pueden funcionar de forma independiente o semiindependiente
del control humano.
27
Presentemente la Administración está mostrando cada vez más interés
en ser eficaz y eficiente en el desempeño de todos sus amplios y diversos
cometidos. Y en tal sentido se auxilia de diferentes herramientas entre ellas
de la automatización de procesos, que consiste en la gestión de las tareas
administrativas mediante la asistencia del ordenador, entendidas aquéllas
como una sucesión de pasos ordenados y metódicos que culminan en la
adopción de una decisión administrativa.
1.9 Objetivos de la automatización
La automatización de los procesos administrativo tiene como objetivo los

siguientes puntos:
Agilización de la Administración: Mediante una herramienta informática

predefinida y flexible al mismo tiempo, se eliminan dudas de tramitación en el
gerente y se ayuda a la necesaria interpretación de las normas.
Eficacia en la prestación de servicios: La automatización trae consigo

una mayor celeridad en la resolución y además conlleva obligatoriamente
una racionalización de los procedimientos, con supresión de trámites
superfluos o reiterativos.
Mejora del rendimiento: Con la finalidad de evitar al principio nuevas

culturas de trabajo que puedan ralentizar el proceso, se ha de empezar por
proyectos de no excesiva envergadura que permitan una fácil adaptación del
trabajador.
28
1.10 Sistemas de información
La automatización de proceso administrativo se lleva a cabo mediante un

sistema de información, que se define como un conjunto de elementos que
interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio.
Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI)

han modificado la forma en que se manejan las organizaciones hoy en día. A
través de su uso han logrado importantes mejoras, pues automatizan los
procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria
para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación ayuda a
lograr una ventaja competitiva o reducir la ventaja de los rivales.
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de información.
Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las
entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas
que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros
sistemas o módulos. Esto último se denomina interfaces automáticas.
Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las

terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de
barras, los escáneres, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya
que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información
29
guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser
almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad
típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los
discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).
Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de

Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están
almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación
de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un año base.
Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de

Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información
puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este
caso, también existe una interface automática de salida. Por ejemplo, el
Sistema de Control de Clientes tiene una interface automática de salida con
el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
1.11 Tipos de Sistemas de información
Los Sistemas de Información cumplen tres objetivos básicos dentro de

las organizaciones, los cuales son: Automatización de procesos operativos;
30
Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones y Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos

operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente
Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar
transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Por
otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de
decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas
para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la
Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. El tercer tipo
de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los
Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el
fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de
información.
1.11.1 Sistemas de información Transaccionales
Es un tipo de sistema de información diseñado para recolectar,

almacenar, modificar y recuperar todo tipo de información que es generada
por las transacciones en una organización. Una transacción es un evento o
proceso que genera o modifica la información que se encuentran
eventualmente almacenados en un sistema de información.8
Los sistemas transaccionales son también conocidos como sistemas

de procesamiento de datos. Un sistema de procesamiento de datos es aquel
que es capaz de capturar, almacenar, actualizar, procesar y recuperar datos
o información, teniendo en cuenta que los datos son números, símbolos o
cualquier cosa que represente algo. Los datos por lo general están en bruto,
8
http://www.slideshare.net/subproyecto/sistemas-transaccionales
31
es decir, no se encuentran en un formato utilizable, y debemos procesarlos
de alguna manera para que se conviertan en información útil.
Estos sistemas de información básicamente tienen como finalidad

mostrar información procesada, de manera rápida, la cual es importante para
el trabajo diario de la empresa. A través de éstos suelen lograrse ahorros
significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas
de la organización. Con frecuencia son el primer tipo de sistemas de
información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando
las tareas a nivel operativo de la organización; son intensivos en entrada y
salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco
sofisticados. Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es
decir, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información
para su explotación posterior. Son fáciles de justificar ante la dirección
general, ya que sus beneficios son visibles y palpables.
Características de un Sistemas de información Transaccionales
Los sistemas transaccionales por lo general son sistema en línea,

captura la información que se produce cuando ocurre una transacción, no la
procesa, sino que la entrega a otro sistema. Para que un sistema informático
pueda ser considerado como un sistema transaccional, debe cumplir con los
siguientes requisitos:
Rapidez: deben ser capaces de responder rápidamente, en general la

respuesta no debe ser mayor a un par de segundos.
Fiabilidad: deben ser altamente fiables, de lo contrario podría afectar a

clientes, al negocio, a la reputación de la organización, etc. En caso
32
de fallas, debe tener mecanismos de recuperación y de respaldo de
datos.
Inflexibilidad: no pueden aceptar información distinta a la establecida.
Ilustración 6: Esquematización de las características de los Sistemas Transaccionales
. Fuente: http://cmap.ihmc.us/
33
Propiedades de los sistemas transaccionales
Automatizan tareas operativas en una organización, permitiendo

ahorrar en personal.
Suelen dirigirse especialmente al área de ventas, finanzas, marketing,
administración y recursos humanos.
Suelen ser los primeros sistemas de información que se implementan
en una organización.
Sus cálculos y procesos suelen ser simples.
Se suelen utilizar para cargar grandes bases de datos.
Los beneficios de este tipo de sistemas en una organización son
rápidamente visibles.
Estos sistemas son optimizados para almacenar grandes volúmenes
de datos, pero no para analizar los mismos.
1.11.2 Sistema de Información Gerencial
Los sistemas de información gerencial son la forma más común de

sistema de apoyo gerencial. Suministran a los usuarios finales productos de
información que respaldan gran parte de los procesos cotidianos de toma de
decisiones, mediante la provisión de informes y presentaciones a la gerencia
Los sistemas de Información Gerencial no reemplazan a los sistemas de

información transaccional, sino que todos los sistemas de información
gerenciales incluyen procesamiento de transacciones.
Estos sistemas de información son una extensión de un sistema de

información transaccional, ya que también están en la capacidad de generar
información para la toma de decisiones.Los sistemas de información
gerencial recuperan de las bases de datos información actualizadas sobre
34
operaciones de las empresas y también obtienen a partir de fuentes externas
datos del entorno empresarial.
Ilustración 7: Elementos que componen un Sistema de Información Gerencial
Fuente: http://fimyjemagi.wordpress.com/sistema-de-informacion-gerencial/
Características de los Sistema de Información Gerencial
La información producida por el sistema debe presentar algunas de las

características siguientes:
Accesibilidad: Facilidad y rapidez con que se puede obtener la

información resultante.
Comprensibilidad: Integridad del contenido de la información. No se

refiere necesariamente al volumen sino que el resultado sea completo.
35
Precisión: Ningún error en la información obtenida. Cuando se trata
de un gran volumen de datos, en general se producen dos clases de
errores: de trascripción y de cálculo.
Propiedad: El contenido de la información debe ser apropiado para el

asunto al cual está enfocado, tiene una estrecha relación con lo
solicitado por el usuario.
Claridad: El grado en que la información está exenta de expresiones

ambiguas.
Verificabilidad: Posibilidad de que varios usuarios examinen la

información y lleguen siempre a la misma conclusión.
Pasos para el desarrollo de un Sistema de Información Gerencial
1. Identificación de Problemas, Oportunidades Y Objetivos
Problemas: Dónde hay retrasos, errores, inconsistencias. Ubicar el

problema dentro de un marco conceptual. Analizar el problema
desglosando en sus unidades más simples.
Oportunidades: Situaciones que el analista cree que pueda ser

mejores. Permite que el negocio gane una ventaja competitiva.
Objetivo: El analista debe descubrir lo que está tratando de hacer la

empresa. El analista identificará si una aplicación de sistema de
información pude ayudar a la empresa, a que alcance sus objetivos.
36
2. Determinación de los requerimientos de información
Determinar la información requerida por el usuario para sus tareas,

comprende que información necesitan los usuarios para trabajar. Mediante
herramientas para la recolección de datos, tales como: Muestreo. Estudio de
datos y formas usadas por la organización. Entrevista. Cuestionarios.
Observación de conductas y ambientes.
3. Análisis de las necesidades del Sistema
Identificar los distintos procesos y actividades que se llevan a cabo en la

empresa, en este paso se determina la información que será requerida por
cada uno de los procesos que tendrá el nuevo sistema, posteriormente se
realiza una propuesta del sistema en base a lo encontrado. Finalmente se
realiza un análisis costo beneficio de la alternativa planteada.
4. Diseño del Sistema recomendado
Diseño de acceso al Sistema de Información Gerencial (formas y

pantallas).
Diseño interfaz del usuario (teclado, uso de ratón, lector de código de
barras).
Diseño de la Base de Datos. Diseño de las salidas (Reportes).
5. Documentación del Sistema
Las representaciones de cada uno de los procesos del sistema deben ser
traducidas a un lenguaje de fácil entender. Tipo de documentación a diseñar
es la siguiente:
37
Manual del usuario.
Manual de programación.
Manual del sistema
6. Prueba y Mantenimiento del Sistema
Antes de usar el sistema debe probarse, esto permitirá disminuir

problemas antes de la entrega del mismo. Los tipos de pruebas que se
deben aplicar son. Prueba con datos de ejemplo y Prueba con datos reales
del sistema. El mantenimiento es efectuado al comienzo y a lo largo de la
vida del Sistema de Información.
7. Implementación y Evaluación del Sistema
Implantación: Adiestramiento, capacitación, entrenamiento de los

usuarios para manejar el sistema. Establecer los pasos para cambiar
un sistema a uno nuevo: Sistema paralelo. Conversión directa.
Sistema por etapas
Evaluación: Determinar si el sistema cumple con las expectativas

planteadas y si es necesario corregir los errores del sistema para
mejorar su capacidad en respuesta a las necesidades de la
organización.
1.12 Tipos de Estrategias de implementación de Sistemas
Existen básicamente tres tipos de estrategias de implementación
38
1. Paso a Paso
Este tipo de implementaciones se caracteriza por la implantación del
software en etapas, normalmente con módulos relacionados cada vez.
Ventajas
Baja complejidad en coordinación, control y Organización de la

propuesta y recursos.
Menor cantidad de recursos
Mejora constante en la calidad de los proyectos
Se posibilita la consultoría interna
La gente tiene más tiempo para adaptarse a los cambios
Costos prorrateados en el tiempo
Verificación de la funcionalidad del modelo implementado
2. Big Bang
Este tipo de implementaciones reemplaza los sistemas existentes

en la empresa en una solo operación con el nuevo software de
empresas.
Ventajas
Se requieren pocas o ninguna interfaz entre los sistemas
Menor tiempo de implementación
La funcionalidad de integración puede utilizarse de inmediato
Alta motivación de los miembros del proyecto
Altamente eficiente, al evitar parametrización redundante
Integración óptima de los componentes involucrados
39
3. Roll - out
Para este caso, se crea un modelo de implementación en un
lugar, que luego es replicado en otros sitios. Para el desarrollo de del
modelo puede usar la estrategia de Paso a Paso o Big Bang
Ventajas
Expertise disponible para implementaciones rápidas.
Costos reducidos, porque se requieren pocos recursos.
Se reducen los riesgos, ya que la mayoría de los problemas se
resuelven en la realización del modelo.
Uniformidad en todas las implementaciones de la empresa.
Mejor comunicación entre las diferentes implementaciones.
40
CAPÍTULO II: ASOCIACIÓN DE DETALLISTAS DE
LA CALETA (ASOCODECA)
2.1 Antecedentes Históricos
ASOCODECA es una empresa de origen familiar, la cual tuvo sus

principios en la iniciativa de tres hermanos, Héctor, José y Juan Frías,
quienes desde muy jóvenes tuvieron la inquietud de dedicarse al negocio de
la venta de provisiones alimentarias y/o productos de consumo masivo. Estos
emprendedores hermanos abrieron su primer negocio el 20 de julio de
1984, en la calle 38 #14 del barrio Cristo Rey de esta capital, el cual llevaba
por nombre “La Economía”. Durante varios años este negocio estuvo
operando, siempre bajo el criterio de los hermanos, los cuales a pesar de no
contar con los conocimientos científicos en administración, tenían una
habilidad innata para el comercio.
En el año 1995 uno de los hermanos, Héctor, se separa y forma su propia

empresa. Años más tarde, en el 1999, José el hermano mayor, se separa y
funda ASOCODECA, la cual opera en la calle Profesor Hilda Gutiérrez #25,
en el sector de Monte Rey de Boca Chica, en la Caleta.
ASOCODECA es administrada como un consejo familiar, donde el señor

José Frías en compañía con sus hijos, han desarrollado la empresa y han
logrado avances muy considerables. En el 2005, la empresa se embarco en
un proceso de ampliación de su planta física, ampliando los almacenes
donde se guardan los productos. En el 2008, se invirtió en el cambio de la
flotilla de vehículos de la empresa. En el 2009, se logro una alianza
estrategia con la tarjeta Solidaridad, lo cual ha representado un aumento
considerable en las ventas.
41
ASOCODECA es una empresa que se encuentra plenamente
establecida, ha superado con mucho éxito las crisis económicas de años
recientes y que se espera que siga creciendo aun más.
2.2 Pensamiento Estratégico de ASOCODECA

Misión
Ser la mejor solución a nivel general para los consumidores a través del
ofrecimiento de excelentes precios, variedad de productos, así como de un
servicio ágil en el despacho de sus pedidos.
Visión
Ser el almacén de provisiones más importante en la Caleta, logrando la

distinción tanto de clientes como de proveedores y competidores. Mantener y
aumentar, las ventas y el número de clientes, año tras año.
Valores
Amar al cliente/Vecino: Hacerlo sentir amigo del almacén, con buen trato
y reconociéndolo.
Ser alegre y con actitud de servicio atento: Actuando responsablemente

para el cumplimiento de las funciones que respaldan nuestra promesa de
servicio.
Cuidar nuestra empresa como propia: Actitud de unidad para cuidar

nuestros inventarios, calidad de productos, su efectiva rotación eliminando
desperdicios y pérdidas.
42
Amigos entre todos: Promoviendo el trabajo en equipo, la lealtad, la
responsabilidad entre cada uno de los colaboradores, que refleje armonía
hacia nuestros clientes, visitantes, proveedores y directivos.
Junto con estas acciones, la empresa también modelo otros valores

como son:
Confianza
Honestidad
Solidaridad
Efectividad
Honradez
Integridad
Equidad
Organigrama Administrativo
El organigrama de ASOCODECA, está sustentado básicamente por la

jerarquía clásica de las empresas de tipo familiar, donde los puestos
administrativos, independientemente de la capacidad, preparación y
conocimientos que posean, son otorgados a los hijos y/o familiares del
propietario, que en la mayoría de los casos suelen ser personas inexpertas.
43
Organigrama de la empresa ASOCODECA
Propietario
Contable por
Administrador
Iguala
Encargado de
Vededores
Almacén
Despachador Cajera
Enc. de Aseo
Gondolero Chofer
y Limpieza
Para esclarecer aun más el organigrama, a continuación se describen los

puestos expuestos en el mismo.
Propietario: esta posición es del Sr. José Frías, el mismo tiene a

su cargo todas las funciones administrativas de la empresa en
sentido general. El toma las decisiones sobre las inversiones que
hay que hacerse, a quien se le ofrece crédito y por cuánto tiempo;
a quien
n se le brinda descuento y de cual porcentaje.
Contable por igualas: solo va periódicamente a la empresa (cada

tres meses) y se encarga específicamente de los inventarios
físicos de mercancías.
Administrador: esta posición está ocupada por una de las hijas

del Sr. Frías, la cual se ocupa de las funciones administrativa
(pago a suplidores, compra de mercancías, pagos de préstamos y
44
servicios básicos) y del personal (contratación, pagos de
compensaciones y despido de empleados).
Encargado de almacén: este recibe y despacha mercancía del

depósito, manteniendo un control sobre la existencias físicas de
productos.
Despachador: despacha a las personas que van a comprar en

cantidades menores.
Gondoloro: se encarga de colara la mercancía en los tramos para

la exhibirlas.
Chofer: reparte los pedidos de los distintos clientes de la empresa
Encargada de aseo y limpieza: se encarga del orden y la

pulcritud del lugar.
Vendedor: realiza las visitas, facturación y cobro personal a los

clientes de la empresa.
Cajera: se encarga de cobrar a los clientes que visitan el almacén.
2.3 Análisis de la estructura de operativa
Al observar a la empresa “ASOCODECA”, y analizar su estructura

operativa, se evidencia con que la empresa no posee lineamientos claros y
documentados con respecto a la manera en que esta funciona. Situación que
representa una gran desventaja para esta empresa.
45
Se puede contactar que ASOCODECA funciona bajo ciertos
lineamientos, los cuales funge como políticas administrativas, las mismas no
son estructuradas bajo ningún criterio administrativo analizado a profundidad,
pero es lo que la empresa emplea como políticas y lo que conocen. A
continuación se detalla:
2.3.1 Políticas de compras
Al ser una empresa básicamente familiar, no existe un encargado de

compras, lo que deja también, aparte de otras responsabilidades, en manos
del administrador el proceso de compras.
La empresa “ASOCODECA”, actualmente posee un proceso de compras

basado en volúmenes; es decir a mayor cantidad menor precio, lo que no se
corresponde con sus volúmenes de ventas y a su vez, le hace incrementar
sus costos por mantenimiento de mercancía en almacén, así como generar
grandes pérdidas económicas, ya sea por vencimiento en su fecha de
consumo, o bien por maltrato de la misma.
Claramente se puede observar que no existe un buen manejo de

inventario, ya que las compras no se realizan en base a las ventas. Tomando
en cuenta que tales productos, en su mayoría, por ser para el consumo
humano, siendo precederos, poseen fecha de caducidad o vencimiento,
generando un límite de tiempo para su consumo y por ende para su venta,
por tanto la compra por volúmenes no es recomendable para esta empresa
ya que:
46
Incide en la recompra de productos en existencia que al no
corresponderse con las ventas tienden a generar perdidas al cumplirse
su fecha de vencimiento y no ser vendidos.
Se maltrata la mercancía al no contarse con espacio suficiente para su

almacenamiento, e incluso se incurre en mayores costos por
almacenamiento.
La compra no es uniforme, es decir, se compra demasiado de

determinado producto, pero falta otro producto, que tal vez tenga
mejor salida en cuanto al nivel de ventas en el mercado.
Las compras por volúmenes generan un “mejor precio”, que no se

compara con el precio obtenido por un descuento por pronto pago y
en menor cantidad de Producto, ya que por lo general estas compras
son realizadas a crédito.
Al realizar compras por volúmenes, cuando llega el momento de

realizar el pago, la empresa se encuentra con problemas de liquidez, pues
no se encuentra en deuda con un solo proveedor, si no con varios, así
mismo con gran cantidad de la mercancía adeudada en existencia en
almacén.
2.3.2 Políticas De Pago
Luego de analizar el proceso de compras, pasa a lo que es la política de

pagos de la empresa. La cual debe establecer la forma de realizar los pagos
a terceros: proveedores, acreedores y empleados.
47
La empresa “ASOCODECA”, posee una política de pagos muy peculiar,
pues en cuanto a sus pagos, se maneja de la siguiente manera:
No aprovecha los descuentos por pronto pago, pues nunca paga

contra entrega ni mucho menos antes del vencimiento.
Los pagos a los proveedores son realizados con cheques “futuristas”,

después del vencimiento de la factura, que por lo general es a 30 días.
En su mayoría los cheques son dados en manera “futurista”, es decir,

no son canjeados inmediatamente, por el contrario, se cambian o
depositan según sea el caso en una fecha más lejana de la que fue
dado el cheque.
Los pagos de los proveedores son realizados según el tipo de producto

que venden, y la rapidez con que este se venda. Así mismo se le suma
importancia según la influencia de la “estacionalidad” para determinadas
fechas.
Los pagos que realiza en efectivo son pequeños.

A sus empleados les paga en efectivo.
A sus acreedores les paga por vía bancaria.
2.3.3 Políticas De Venta
Dentro de las políticas de la empresa “ASOCODECA”, se encuentran

también, y no menos importantes que las demás, las políticas de ventas.
Estas políticas explican y definen el comportamiento de la empresa a la hora
de “interactuar” con sus clientes.
48
La empresa “ASOCODECA”, tiene ventas al por mayor y al detalle. La
mayoría de sus ventas son al por mayor, pues el publico a quien se
encuentra dirigida esta empresa son los colmados, negocios de comida y
otros almacenes de menor tamaño. Así como también la venta al detalle. En
los últimos tiempos, a causa de la crisis económica se ha producido una
reducción en las ventas, lo cual ha tenido una marcada influencia en la
liquidez del negocio, por lo que, como medida paliativa se ha intentado
Implementar un proceso de descuentos en las compras realizadas por los
clientes.
La implementación de este proceso de descuento, sin un análisis previo,

ha ocasionado que la empresa tenga que elevar sus costos de operaciones y
por ende disminuir sus utilidades, pues muchas veces por el solo objeto de
obtener liquidez o bien, hacer efectivo rápido, la mercancía es vendida a
precio de costo sin tomar en cuenta los gastos en que incurre la empresa
para sus operaciones diarias, lo que se traduce en perdidas sustanciales.
Entre otros detalles de las ventas, se encuentra que la empresa cuenta

con un margen de beneficio sobre el precio de venta de aproximadamente un
20% sobre el valor del producto; esto es, siempre y cuando sea facturado
dentro de sus ventas al detalle, pues el beneficio de las ventas al por mayor
es mínimo y por lo que se dijo anteriormente, en algunos casos nulo.
Dentro de las actuales políticas de ventas que posee la empresa, se

pueden citar las siguientes:
Ventas a crédito.
Ventas al contado.
Ventas al por mayor.
Ventas al detalle.
49
Consideraciones con “clientes especiales”
Cabe mencionar que la categoría de “clientes especiales o

preferenciales”, está compuesta por los clientes que están familiarizados con
el negocio, realizan compras diariamente, se les factura con un margen de
beneficio prácticamente nulo, con el objetivo de rotar el inventario y a su vez
hacerlo liquido en el menor tiempo
2.3.4 Políticas De Cuentas Por Cobrar
Al referirnos a las ventas, es imprescindible no olvidar las cuentas por

cobrar, sobre todo si la empresa realiza ventas a crédito como es nuestro
caso.
Revisando las cuentas por cobrar de la empresa “ASOCODECA”, se han

encontrado muchas deficiencias, tanto en el otorgamiento de los créditos,
como en el cobro de los mismos.
Dentro de las políticas de cuentas por cobrar se puede detectar algunos

“baches o errores”, como se menciona a continuación:
Créditos sin información completa sobre la persona a quien le fue

otorgado.
Créditos otorgados a más de 30 días, cuando el crédito otorgado por
los suplidores a la empresa es justamente de 30 días.
Un amplio archivo lleno de cuentas por cobrar.
Un análisis de crédito deficiente.
50
2.3.5 Políticas de Contratación de Personal y Compensación
En relación la contratación del personal, en ASOCODECA, no existe una

política establecida. A pesar de contar con una rotación constante de
empleados. En este sentido se puede observar que:
No se cuenta con un proceso de depuración de los empleados, al

momento de ser contratados.
En su mayoría el personal que labora en la empresa son jóvenes
entre unos 18 a 27 años, para los cuales en la mayoría de los
casos este es su primer trabajo.
Cuando estos jóvenes son contratados, todo este proceso se
realiza de manera informal ya que, no se realiza ningún tipo de
compromiso por escrito.
En términos de compensación, los empleados cuentan con el paquete

compensatorio de ley (salario y seguro) y en los casos de los empleados
administrativos y gerenciales cuentan además con la distribución de un
porcentaje de las ganancias, cuando se pasa el inventario.
2.4 Ruta critica de los procesos operativos de ASOCODECA
El método de ruta crítica es un proceso administrativo que consiste en la

planeación, organización, dirección y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un
tiempo crítico y al costo óptimo.
Este método tiene una aplicación flexible y adaptable que abarca desde
el estudio inicial para un proyecto, hasta la planeación y operación de su
instalación. Es un método útil en cualquier actividad que conlleve realizar una
51
serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo
determinado.
Uno de los beneficios primordiales que brinda el método de la ruta crítica

es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto,
lo que ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la
planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y
oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un
mínimo de tropiezos.
El método de la ruta crítica consta básicamente de dos etapas:

1. Planeación y programación
2. Ejecución y Control
La primera etapa termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están
plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos
utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico
diseñada al efecto.
Esta primera etapa se compone de los siguientes pasos: definición del

proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red
de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de
tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.
La segunda etapa termina al tiempo de hacer la última actividad del

proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que
se presentan entre el trabajo programado y el realizado.
52
2.4.1. Descripción de los Procesos Actuales
Para los procesos actuales se ha diseñado un formato que describa y

resuma las características del mismo, en ella se ha efectúa una explicación
de los alcances del proceso; se define sus objetivos o fines que persigue; se
identifica al o los responsables de cumplir las diferentes actividades; se
establecen los lineamientos de política, documentos, informes y normatividad
que se requieren como entrada; se precisan los productos que se obtienen
como consecuencia de realizar el proceso; para finalmente, señalar la
interrelación que tiene con otros procesos.
53
Tabla 1: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Compra)
Subproceso: Compra de Mercancías o Provisiones para la venta
Descripción
Permite a la empresa elaborar las solicitud de mercancías necesarias

para la venta, afianzar las relaciones con los suplidores, conocer los niveles de
demanda de ciertos productos, gestionar concepciones especiales en las
formas de pago de las compras a créditos y precios más bajos en las compras
de contado, además negociar plazos de entrega de la mercancía comprada
que sean más breves.
Objetivos
Contar con las mejores provisiones del mercado y a excelentes precios,

a fin de satisfacer las necesidades de los clientes, apoyándose en el respaldo
brindado por un grupo de selectos de suplidores.
Responsables
Propietario
Administradora
Entrada
Conteo de mercancía disponible para la venta
Salida
Solicitud de compra de mercancía a los suplidores
Relación con otros subprocesos
Recibir mercancía
Etiquetar mercancía con los precios de ventas y códigos de costo
Colocar mercancía en los anaqueles
54
Tabla 2: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Pago)
Subproceso: Pago a Suplidores
Descripción
Permite a la empresa mantener una relación positiva con sus suplidores,

garantizar un constante abastecimiento de mercancía, programar las fechas para
los pagos y mantener al día sus compromisos u obligaciones de pago.
Objetivos
Realizar pagos a suplidores de manera oportuna, respetando las

condiciones pactada previamente con ellos.
Responsables
Administradora
Entrada
Facturas de compras a crédito a suplidores.
Salida
Cheques de pago a suplidores
Análisis de cuentas por pagar a suplidores por antigüedad de saldo.

Verificación de disponibilidad bancaria
55
Tabla 3: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Ventas)
Subproceso: venta de Mercancía
Descripción
Realizar ventas al por mayor y al detalle a sus clientes, tanto en el

almacén como vía telefónica, identificar las necesidades de los clientes y
mantener una rotación constante del inventario.
Objetivos
Satisfacer las necesidades de mercancías frescas y a buenos precios

que tengan los clientes; así como también general los recursos que permitan a
empresa poder sobrevivir.
Responsables
Propietario
Vendedores
Despachadores
Entrada
Requerimiento de los clientes
Salida
Venta de mercancías a crédito o de contado.
Control de inventario
Despacho de mercancía
Cobrar a los clientes
56
Tabla 4: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Cobros)
Subproceso: Cobro de Cuentas Pendientes
Descripción
Define los pasos necesarios para llevar a cabo la gestión de cobro de a

los clientes y empleados, en los casos de ventas a crédito.
Objetivos
Realizar los cobros de las cuentas por cobrar de manera efectiva y en

los tiempos estipulados.
Mantener el correcto registro de los documentos pendientes de cobro a
clientes y empleados.
Responsables
administradora
Entrada
facturas generadas por ventas a crédito a clientes y empleados.

Avances o adelanto de sueldo a empleados.
Salida
Listado de cuentas pendientes de cobrar a clientes y empleado.
Ventas a crédito
Compensaciones de nomina
57
Tabla 5: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Contratación de personal)
Subproceso: Contratación de personal
Descripción
Este subproceso permite a la empresa dotar a la empresa de

colaboradores capacitados y que se comprometan con realizar sus funciones
con efectividad.
Objetivos
Evaluar y depurar a los candidatos interesados en formar parte de la

empresa.
Responsables
Propietario
administradora
Entrada
Currículo de los candidatos
Salida
Lista de candidatos debidamente depurada
Selección de candidato
58
Tabla 6: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Inventarios)
Subproceso: Manejo de inventario
Descripción
Permite a la entidad dar un manejo correcto a los inventarios de la

empresa, realizar los pedidos solo cuando sea necesario, verificar los niveles
mínimos y máximos de mercancía, llevar un control de las fechas de
caducidad y evitar las perdidas por mermas.
Objetivos
Llevar el control del manejo de los inventarios, a fin de evitar el sobre

abastecimiento o la falta de mercancía, además de las mermas por productos
vencidos.
Responsables
Encargado de almacén.
Entrada
Entrada de mercancía comprada

Cambio de mercancía por no tener salida
Venta de mercancía a clientes
Salida
Informe de inventario físico de mercancía para la venta
Compra de mercancía
Venta de mercancía
59
2.4.2 Diagrama de Procesos actuales de ASOCODECA
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que

se siguen para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de
realizar una serie de acciones, llegamos a una salida.
Ilustración 8: Diagrama de procesos actuales de un día de trabajo en ASOCODECA
60
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA
AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA
EMPRESA ASOCODECA
Para el propósito del análisis y propuesta de mejora se trabajo sobre el

manejo interno de la empresa que está incidiendo en los procesos operativos
críticos antes explicados. Se tomo en consideración todas las variables, que
el propietario de la empresa Asocodeca, informo como prioritarias en el
manejo de la empresa, por ende se les dará un trato especial.
3.1 En qué consiste la Propuesta de Mejora
Debido al acelerado crecimiento que ha ido experimentando el mundo,

todo en él también ha ido cambiando a la misma velocidad. Situaciones que
antes se consideraban un obstáculo para los negocios, hoy en día, ya no lo
son; el uso de las computadoras y el internet, han cambiado la forma de
competir de los negocios, ya no solo se compite con los negocios más
próximos al entorno, sino que todo el mundo puede ser un rival. Esta
situación es producto de la globalización, la cual ha derrumbado todas las
fronteras comerciales, transformando la competencia en una lucha global.
En vista de esta situación es que nace la propuesta de automatización

de los procesos operativos de la empresa ASOCODECA, la cual necesita
este cambio, a fin de convertirse en una organización ágil, que pueda dar
una repuesta rápida a sus clientes y a la vez, mantener un estricto control y
dominio de sus procesos operativos internos.
El Plan de Mejora que se propone a continuación muestra una

estructura de áreas u oportunidades de avance, a las cuales se les asignó un
grupo de acciones relacionadas. De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de
mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora
destinadas, a automatizar los procesos operativos y de esta manera facilitar
61
la toma de decisión; durante la investigación se detectó el desatino o
debilidad por parte del propietario de Asocodeca, en el ámbito de la
planificación estratégica, puesto que él declara no proponerse metas de
mejoramiento en el largo plazo.
1. Acciones orientadas al propietario y el administrador de la empresa
El objetivo de estas acciones, es que el propietario a través de su propio

aprendizaje, sea capaz de hacer comprender a todo el personal que la
orientación hacia la modernización a través de la automatización de los
procesos es una opción estratégica, motivada por la dirección y que será
permanente.
a) La dirección de la empresa deberá hacer que todos los empleados

conozcan y se familiaricen con la visión, misión y los objetivos estratégicos.
b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la

capacitación de los directivos como factor para mejorar la competitividad de
la empresa.
2. Acciones previas para al inicio de la implementación plan de mejora
a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar).
b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el

plan de mejora, con libertad de cualquier otra tarea que pudiese tener
a su cargo dentro de la empresa.
c) Se debe hacer de dominio de todos los empleados el plan de

implementación de la mejora.
62
d) Comprobar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la
empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de
qué manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto
de vista personal y para la organización.
3. Acciones orientadas a la motivación
La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica

la estrecha relación que existe entre la nueva metodología de trabajo
propuesta y la satisfacción laboral de las personas.
a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización).

b) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de
esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal.
c) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en
cuadros y gráficos.
d) Prever una mejor organización del área de trabajo.
4. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo
La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y

deliberado de técnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar
procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una
mejora del rendimiento. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y
salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor).
a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento

que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y
aumenta la eficiencia del trabajador.
63
b) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo
de equipo, como también la lealtad y la motivación, las
comunicaciones pueden ser visuales a través de posters, carteles y
gráficos.
5. Acciones orientadas al crecimiento personal del propietario y

administrador
El propietario y el administrador de la empresa abarcan una gran

variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el
que han desarrollado las actividades de dirección, por otro lado, el
administrador no ha sido capacitado en las técnicas de gestión de empresas.
6. Acciones orientadas a la capacitación y calificación del personal
La empresa tiene la necesidad de capacitar y educar al personal en todas

las áreas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y
aptitudes, de modo que la organización sea más eficiente y competitiva. Los
instrumentos que puede utilizar la empresa para la educación y capacitación
de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didáctico, literatura
técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras áreas,
rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros.
7. Acciones orientadas a los proveedores
Un proceso exitoso de plan de mejoramiento debe tomar en cuenta la

participación de los proveedores de insumos y materias primas. Toda
empresa que busque que sus líneas de producción funcionen sin interrupción
y con inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen
64
que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el
cumplimiento en los plazos de entrega de productos.
a. Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad,

entregas y costos.
b. Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en
los tiempos de entrega.
c. Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean
claras.
d. Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para
que ellos aporten la información técnica referente a los materiales
(características y propiedades).
8. Acciones orientadas a la innovación tecnológica
La innovación tecnológica se presenta como un factor principal en esta

propuesta para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y
competitividad, en este aspecto Asocodeca, deben mejorar su capacidad
financiera para invertir en investigación y desarrollo, que les permita acortar
la brecha en el nivel de incorporación de tecnología, con respecto a otras
empresas.
Después de estudiar las opciones disponibles en el mercado y analizar la

relación costo-beneficios-funcionalidad-durabilidad y expansión, el sistema
más recomendable para llevar a cabo el proceso de automatización de la
empresa Asocodeca, es el SAP.
3.2 El Sistema de Gestión Automatizada SAP
SAP es el líder mundial en el suministro de soluciones de software de

negocios. En la actualidad, cuenta con más de 109.000 clientes, establecidos
en más de 120 países diferentes, quienes llevan sus operaciones sobre las
65
aplicaciones SAP®. Las soluciones de negocios de SAP® responden a las
necesidades tanto de las pequeñas y medianas empresas como de
organizaciones globales.9
Los portafolios de soluciones de negocio de SAP brindan soporte a los

procesos de negocios específicos de más de 25 industrias, incluyendo la alta
tecnología, las ventas minoristas, los servicios financieros, la salud y el sector
público.
SAP Business One
En el caso de ASOCODECA, que es una empresa pequeña que no

requiere una solución con una funcionalidad compleja ni muy específica,
es recomendable la utilización de SAP Business One. Una solución
sencilla, pero potente, que cubre los requisitos empresariales más
comunes relativos a la automatización de la contabilidad, generación de
informes, ventas, compras y mucho más.
Ilustración 9: Representación integración mediante SAP Business One
Así se ve la empresa
Sin SAP Business One Con SAP Business One
Fuente: http://saptogo.blogspot.com/2011/01/sap-bo-sap-business-one
9
Consultado en http://www.sap.com/mexico/about/company/index.epx
66
3.3 Funcionalidad de SAP Business One
La automatización de los procesos operativos de Asocodeca, bajo la

plataforma de SAP, le brindara una serie de funcionalidades que le ayudaran
a la empresa a ser más eficiente, en puntos como:
Gestión financiera con SAP Business One
Ofrece un conjunto de herramientas completo e integrado que le

permite gestionar todos los procesos de contabilidad y finanzas de su
empresa.
SAP Business One le brindará a Asocodeca la ayuda necesaria para

gestionar el libro mayor, los diarios, los presupuestos y la contabilidad de
deudores y acreedores. Podrá realizar todas sus actividades bancarias,
incluido el proceso de los extractos bancarios y de los pagos por métodos
como cheques, efectivo y tarjeta de crédito, así como la conciliación interna
y externa de varias cuentas. También puede crear varios informes
financieros, entre ellos informes de pérdidas y ganancias, de flujo de caja,
balances, informes históricos e informes de centros de beneficios.
Funciones
Contabilidad: Gestión automática de todos los procesos de

contabilidad claves, como los asientos, la contabilidad de deudores y
la contabilidad de acreedores
Contabilidad de costo: Gestión precisa del flujo de caja, seguimiento

de los presupuestos y comparación de cifras reales y previstas
Gestión bancaria y conciliación: Tratamiento rápido de todas las

conciliaciones y los extractos bancarios, así como de los pagos
67
efectuados de varias formas, como cheques, efectivo, tarjetas de
crédito y transferencias bancarias
Gestión de informes financieros y análisis financiero: Creación de

una amplia gama de informes financieros a partir de datos en tiempo
real para la planificación empresarial y las revisiones de auditoría
Gestión de las relaciones con el cliente con SAP Business One.
La adquisición de nuevos clientes resulta fundamental para el éxito

empresarial, pero las relaciones con los clientes son, como mínimo, igual
de importantes. La aplicación SAP Business One le proporcionará a
Asocodeca las herramientas necesarias para convertir a los clientes
potenciales en clientes reales, aumentar las ventas y la rentabilidad por
cada cliente, además de incrementar su satisfacción. SAP Business One
puede ayudar a la empresa a optimizar todo el proceso de ventas, desde
el seguimiento de los clientes potenciales y las oportunidades hasta la
gestión de los pedidos de venta y los datos de los clientes para gestionar
el servicio postventa
Funciones
Potentes funciones de gestión de las ventas: Realice el

seguimiento de las oportunidades y las actividades de venta desde el
primer contacto hasta el cierre de la venta
Funciones maestras especializadas para business relacionados:

Almacena todos los datos importantes sobre los clientes y
68
relacionados en una única ubicación sencilla, con cuadros de mando
que resumen toda la información relevante
Gestión optimizada de los servicios: Gestione de manera eficaz las

garantías y los contratos de servicio; introduzca y responda
rápidamente a las llamadas de atención al cliente o servicio postventa
Integración con Microsoft Outlook: Gestione y conserve los

contactos de cliente de manera completamente sincronizada con
Microsoft Outlook.
Informes y análisis de ventas: Cree informes detallados sobre cada

aspecto del proceso de ventas, incluida la previsión de ventas y el
seguimiento.
Compras y operaciones
Uno de los procesos más críticos de Asocodeca, es el proceso de

compra o aprovisionamiento; la empresa necesita adoptar un enfoque
sistemático en la gestión del proceso de aprovisionamiento, desde la
creación de pedidos de compra hasta el pago a los proveedores. SAP
Business One ayuda a coordinar todo el ciclo desde el pedido hasta el pago,
incluidos los recibos, las facturas y las devoluciones. También puede
reponer stocks automáticamente. Este modulo le permitirá a Asocodeca
generar los siguientes reportes:
Lista de partidas abiertas

Análisis de compras
69
Inventario y distribución
SAP Business One le permitirá a la empresa Asocodeca, gestionar el

inventario y las operaciones. Puede realizar una valoración del inventario
mediante distintos métodos; supervisar los niveles de inventario, y
efectuar un seguimiento de los traslados en tiempo real y en varios
almacenes. Además, puede efectuar actualizaciones de inventario y
comprobaciones de disponibilidad en tiempo real, y también gestionar la
determinación de precios y precios especiales, lo que le permite aplicar
automáticamente descuentos por volumen, pago en efectivo y pago a
cuenta en las operaciones con proveedores y clientes. Este modulo
generará los siguientes reportes:
Lista de artículos
Últimos precios
Artículos inactivos
Lista de contabilizaciones de stocks por artículo
Estado del inventario
Inventario en almacén
Valoración de inventario
Transacción de números de serie y número de lote
Informes y administración
SAP Business One dispone de unas potentes herramientas de análisis

y de gestión de informes para ayudarle a acceder a la información
empresarial esencial que necesita. Con SAP Business One, que incorpora
Crystal Reports, totalmente integrado, puede recabar información de
diversas fuentes y generar informes oportunos y precisos a partir de datos
empresariales fundamentales sobre finanzas, ventas, clientes, inventario,
servicio, producción y operaciones.
70
Tabla 7: Resume de funcionalidades
Libro mayor y asientos

Contabilidad de costes básica y control de costes
de proyecto
Gestión básica de presupuestos
Contabilidad y finanzas Gestión bancaria y tratamiento de extractos
bancarios
Gestión de pagos y conciliación
Balances y gestión de informes
Impuesto ISR e ITBIS
Compatible con varias monedas
Gestión de pipeline y oportunidades
Gestión de contactos y actividades con los
Ventas y clientes clientes
Ofertas de ventas y pedidos de cliente
Facturación y pagos
Previsión de ventas y pipeline
Gestión de contratos de servicio
Gestión y seguimiento de llamadas de servicio
Pedidos y entregas
Recepción y devoluciones de mercancías
Factura de acreedores y abonos
Compras y Listas de materiales
operaciones Órdenes de fabricación
Pronósticos y planificación de necesidades de
material
Gestión de artículos, consultas de artículo
Entrada en stock, liberación de stock y
transacciones de stocks
Traslados de stocks entre varios almacenes
Gestión de números de serie
Inventario y Revaloración de inventario
distribución Catálogo de cliente y proveedor
Listas de precios y precios especiales
Gestión de lotes
Recogida y empaquetado
Totalmente integrado con el software Crystal

Reports®
Función “arrastrar y relacionar,” desgloses, ayuda
para búsquedas, alertas basadas en flujos de
trabajos
Informes y Directorio y administración de empleados, tiempo
administración de los empleados
Plataforma de asistencia remota
Workbench de migración de datos, archivo de datos
Kit de desarrollo de software SAP ® Business One
que incluye la interfaz de programación de
Aplicaciones (API) de la interfaz de datos y la API
de la interfaz de usuario, campos y tablas definidos
por el usuario y empaquetador de soluciones
Fuente: http://www.sap.com/ mexico/about/ company/index.epx
71
3.4 Beneficios de SAP Business One
Los beneficios que recibirá Asocodeca con la automatización de sus

procesos operativos a través de la implementación de SAP, serán amplio.
Desde poder manejar sus inventarios y cuentas bancarias en tiempo real
hasta poder obtener reportes de su contabilidad cada vez que ellos lo
ameriten, sin necesidad de tener que esperar que el contador revise las
transacciones cada tres meses. Aparte de los beneficios particulares que le
generaría esta automatización a la empresa, existen otros beneficios que son
propios del sistema SAP, los cuales se detallan a continuación:
La información del negocio se obtendrá desde un único sistema,

siendo accesible al resto de la empresa al instante, con lo que se
elimina la duplicidad de datos y los errores, así como los costes
inherentes a ellos. Las alertas basadas en flujos de trabajo
desencadenan una respuesta automática cuando se producen
sucesos empresariales importantes, lo que permite controlar los más
críticos y gestionarlos con rapidez. Al no tener que centrarse
constantemente en actividades administrativas, puede dedicar más
tiempo a los asuntos estratégicos de su negocio.
SAP Business One es fácil de instalar, lo que le permite minimizar el

uso de TI (el tiempo medio de implementación suele oscilar entre dos
y ocho semanas, según las circunstancias de la empresa). Además, a
medida que su empresa crezca, usted podrá adaptarlo para que
responda a sus nuevas necesidades.
Optimización de las operaciones financieras: Automatización,

integración y gestión de todos los procesos financieros de la empresa
72
con una única solución, con lo que se eliminan las entradas duplicadas
y los errores
Proceso de cierre más rápido: Cierre más rápido de los libros gracias
a procesos automatizados y a la posibilidad de acceder a información
financiera precisa y oportuna.
Mejora en la toma de decisiones: Obtención de una visión financiera

unificada de la empresa mediante la integración de datos contables
con datos de ventas, compras, inventario e información operativa
Gestión más eficaz de las ventas: con el objetivo de convertir más

oportunidades en ventas y más clientes potenciales en clientes reales.
Aumento de la satisfacción de los clientes: gracias a respuestas más

rápidas a las llamadas y a mejores funciones para la resolución de los
problemas.
3.4 Ventajas de SAP Business One
Entre las ventajas de este tipo de soluciones destacan su solidez,

flexibilidad, facilidad de uso, tiempos de instalación del producto y, sobre
todo, su integración con el resto de soluciones, incluyendo mySAP
Business Suite, lo que permitirá que Asocodeca pueda interrelacionar su
negocio con organizaciones mayores.
Con estas funcionalidades, las pequeñas empresas como Asocodeca

pueden generar un nuevo valor empresarial, incrementando los ingresos a
través de oportunidades de negocio adicionales, facilitando un mayor
nivel de innovación, mejorando la visibilidad de la cadena de suministro y
73
la capacidad de respuesta hacia los clientes, anticipándose mejor a las
necesidades del mercado.
3.5 Desventajas de SAP Business One
Procesos de contabilidad y finanzas ineficientes y con riesgo de

generar errores debido a las entradas de datos duplicadas y a la falta de
integración entre los datos financieros y las funciones empresariales clave,
como compras, almacenamiento y ventas
Acceso inadecuado a todo el abanico de información financiera

precisa que se requiere para completar los cierres mensuales y tomar
decisiones empresariales bien fundamentadas
3.6 Recursos necesarios para la implementación de SAP
Para que la empresa Asocodeca pueda llevar a cabo la propuesta de

automatización de sus procesos, es necesario que la misma invierta recursos
para contar con los equipos técnicos, el software y la capacitación del
personal que manejara los equipos y el sistema.
3.6.1 Recursos tecnológicos
Basado en el volumen de transacciones realizadas en la empresa

Asocodeca y del tamaño de la misma, es necesario para el correcto
funcionamiento del sistema de automatización de sus operaciones, que la
empresa adquiera 4 computadoras, las cuales serán utilizadas de la
siguiente forma:
Una (1) PC para el Servidor

Una (1) PC para la oficina Administrativa
74
Dos (2) PC puntos de venta
Estas computadoras deben de cumplir con una serie de requisitos para

que se pueda implementar el sistema SAP, estos requisitos se detallan a
continuación:
Tabla 8: Requisitos Servidor
Requisitos Servidor exclusivo para SAP Business One
Sistema operativo Microsoft® Windows 2003 R2/ Estándar o

Enterprise
CPU Intel® Xeon a 2 GHz
Memoria RAM 3 a 10 usuarios: 1,0 GB

10+ usuarios: 1,0 GB + 64 MB extra / usuario adicional.
Si existen Add Ons se debe agregar 64MB -100MB p/u.
Partición de sistema: al menos 500 MB disponibles

Espacio de disco Partición de datos: al menos 2 GB disponibles + 1
disponible GB para cada compañía adicional.
Los discos deben ser tecnología SCSI o superior y
preferiblemente en RAID. La cantidad de espacio varía por
empresa dependiendo del volumen transaccional.
Unidad Respaldo Se requiere una para hacer los respaldos periódicos.
Pantalla 800 x 600 con 256 colores o más
Red Conexiones UTP-RJ45 (No soporta COAX)

Protocolo: TCP/IP (No soporta IPX/SPX)
Base de Datos SQL Server 2005 SP2 Standard/Enterprise

Tabla 9: Tabla de requisitos estaciones de trabajo
75
Requisitos Estaciones de trabajo:
Sistema operativo Microsoft® Windows XP Professional

SP2 & Vista
CPU Intel® Pentium IV
RAM 256 MB o superior + Add on 64 -100 MB

extra / usuario.
Espacio de disco 500 MB libres
Unidad CD-ROM x24 o más rápida (para la instalación)
Pantalla 800 x 600 con colores de 24 bits o más
Red Intel®, 3Com® NIC's
Tabla 10: Tabla de requisitos puntos de venta
Requisitos Punto de venta (cajas):
Mínimo Celeron de 1GHz con 128 MB de RAM,

Tarjeta de red de alta calidad (no genérica) con conexión directa al
‘BackBone’ (deseable) de la red a 100 Mega bits,
Escáner de códigos de barra,
Impresoras de punto de venta térmicas (u otra opción de alta
velocidad),
Caja registradora con sensor de apertura por puerto paralelo o USB
Windows XP profesional (por estabilidad).
Opcionalmente se puede contar con pantallas ‘TouchScreen’ ya que
software de cajas está diseñado por operar con estos dispositivos.
76
3.6.2 Capacitación del Personal
La adquisición del software SAP Business One le garantiza a

Asocodeca, que contara con un sinnúmero de ayudas y soporte que van en
pro de facilitar el buen uso y manejo del sistema. Estas ayudas van desde
software educativos hasta soporte vía telefónica o internet, conocido como
Help-Desk (mesa de ayuda).
El software cuenta con una guía educativa que le va indicando al usuario

paso por paso que es lo que tiene que hacer. Usando los softwares de SAP
Educación, es posible reducir el volumen de llamadas al Help-Desk local,
mejorar el acceso a la información, personalizar contenidos de entrenamiento
y soporte, de acuerdo con la necesidad de cada negocio. Además que será
una vía para la capacitación de todos los miembros de la empresa que
tengan que manejar el sistema.
3.6.3 Recursos Económicos
Un punto muy importante para la implementación de esta propuesta, es el

referente a los costos que tendrá la misma para la empresa Asocodeca.
Estos costos estarán distribuidos en la compra del Software, cuya inversión
está relacionada a la cantidad de licencias que sean solicitadas y de la
cantidad de módulos que deseen tener disponible.
El en caso de las PC, solo tendrían que comprar una maquina ya que en
la empresa existe una. Y en lo concerniente a los puntos de ventas, no
habría necesidad de comprarlos debido a que en Asocodeca, ya tienen los
dos que se requieren.
77
Resumiendo, los costos asociados a la implementación de este
sistema estarán relacionados a:
Al adquisición del software SAP Business One.

La adquisición de una PC
La asesoría técnica para la implementación y capacitación
La adquisición de etiquetas de código de barra para etiquetar
los productos.
Y el material gastable para el punto de venta.
3.7 Etapas para la implementación de SAP Business One
La implementación no se reduce solamente a la instalación de SAP en el

sistema, sino que comienza desde la planificación de la implementación
hasta las actualizaciones posteriores. Ello se debe a las siguientes razones:
1. En la mayoría de los negocios el cambio es un proceso continuo.
2. La implementación de SAP requiere del desarrollo de estrategias

de soporte y de gestión de sistemas para óptimos resultados.
3. Normalmente las implementaciones SAP se realizan módulo por

módulo, en distintas fases.
La estrategia que se utilizara para la implementación es la Paso a Paso.

Este tipo de implementaciones se caracteriza por la implantación del software
en etapas, normalmente con módulos relacionados entre sí. Durante todo el
proceso de implementación Asocodeca estará siendo asistida por un asesor
de la empresa que distribuye el software en el país, lo que garantiza el éxito
de la puesta en marcha del sistema.
78
La Implementación de SAP, se va dividir en las siguientes etapas:
1.- Organización del proyecto

2.- Diseño de la estructura
3.- Diseño Detallado
4.- Preparación al Productivo
5.- Entrada en Productivo y Soporte
1er. Etapa: Organización del proyecto
La primera fase en el ciclo de vida del proyecto la etapa de

Organizarlo es la base para la propuesta completa. En esta etapa se
define el alcance, se involucra a la organización, se asignan los recursos,
se crea el cronograma de la implementación y se determina el entorno
técnico.
Las principales tareas a realizar son:

Determinar alcance del proyecto
Determinar la Organización de la propuesta
Determinar el equipo de trabajo
Determinar la administración del proyecto
Cronograma del Proyecto
Entorno Técnico
Estrategia del Proyecto: este paso entrega las guías para la

implementación. La definición de la estrategia debe contener los siguientes
puntos:
Ubicación – espacio físico – donde se desarrollará el proyecto

Departamentos involucrados
79
Estrategia de Implementación
Hardware y Software a usar
Organización: La organización se refiere a la forma en que estarán

relacionados los participantes en el proyecto. Aunque esta puede variar para
cada caso, en general se sigue la siguiente estructura
Ilustración 10: Esquema de organización para la implementación de SAP
Gerencia General
Administrador de
Proyecto
QA SAP
Basic Equipos BC Equipos por

Programador Modulo
es
Consulto Usuario
80
Gerencia General: Es la máxima autoridad, y debe cumplir las siguientes
tareas:
Asumir la responsabilidad de la propuesta

Controlar los objetivos del proyecto
Gestionar la implementación de las políticas de la propuesta
Controlar la planificación y progreso de la propuesta
Permitir decisiones rápidas
Decidir sobre temas organizacionales
Gestionar la disponibilidad de Recursos
Apoyar al gerente de de la propuesta
Aprobar propuestas para el equipo de la propuesta
Administrador: Es el líder, existen dos gerentes de proyecto, uno por la

empresa y otra por la consultora. Las tareas son las siguientes:
Liderar el proyecto
Gestionar el proyecto (planificación, organización, coordinación,
control)
Dirigir a los miembros del proyecto
Detectar y resolver problemas y conflictos
Relaciones publicas y marketing
Entrenar a los jefes de equipo y comité directivo
Reportar al comité directivo
Dirigir el control de calidad
Equipo de proyecto – Usuarios: Los usuarios participantes en el equipo

de proyecto deben poseer conocimiento del software y de los procesos de
negocios a implementar, así como capacidad de decisión respecto de los
cambios en los procesos.
81
Configurar y parametrizar el sistema
Definir los conceptos que se encuentran y para que son
Apoyar a los otros miembros del equipo de proyecto
Entrenar y apoyar a los usuarios
Probar el sistema
Discutir problemas funcionales con los responsables del
gerenciamiento del proyecto
Evaluar las propuestas del equipo de proyecto
Equipo de Proyecto o Consultores: Los consultores poseen un

conocimiento profundo del funcionamiento del sistema, y de los procesos de
negocios a implementar. Las tareas bajo su responsabilidad son:
Apoyar y Entrenar a los usuarios del equipo de proyecto

Determinar los puntos críticos
Crear, controlar y verificar plan de implementación
Resolver problemas
Configurar y parametrizar el sistema
Proveer control de calidad de los módulos implementados
Documentar las actividades
Equipos de trabajo: Una vez definidas las posiciones dentro de la

estructura organizativa (organigrama) del proyecto propuesto, deben
seleccionarse las personas que formarán parte de esos equipos.
Los recursos humanos, en la apropiada cantidad y calidad, son cruciales

para el éxito del proyecto.
82
Consideraciones:
Establecer relaciones de confianza entre los miembros del equipo:
comunicación efectiva, delegar responsabilidades, apoyo, etc.
Establecer la participación activa de las gerencias, que deben sentirse
“propietarias” del proyecto.
Formar una dirección de proyecto fuerte y efectivo.
Entregar atribuciones suficientes al gerente de proyecto
Formar un equipo de proyecto sólido y bien calificado
Reclutar miembros de proyecto capaces
Definir tareas y responsabilidades claramente
Asignar usuarios tiempo completo al proyecto
Incluir usuarios con experiencia operativa
Aprender de los consultores externos, estableciendo relaciones de
confianza con la empresa de consultoría
Administración del proyecto: La administración del proyecto incluye

todas las materias relacionadas a reportes de progreso, registro de tiempos,
organización de reuniones, distribución de la información del proyecto, etc.
Debe considerarse:
Mantener reuniones periódicas, para mejorar la comunicación,

controlar el avance y apoyar al equipo de proyecto. Deberían
realizarse reuniones con alta frecuencia.
Preparar la reuniones, distribuyendo información a discutir en forma
previa
Determinar la documentación estándar del proyecto e hitos de control
Mantener a la organización informada de los avances del proyecto de
implementación
Organizar la asignación de salas para reuniones, creando un
calendario de reuniones.
83
Cronograma: El cronograma del proyecto es vital para el control de las
actividades, avance del proyecto y aplicación de medidas correctivas. Para la
elaboración del cronograma debe tenerse en consideración lo siguiente:
Asegurarse que el cronograma cumple todas las tareas requeridas

Apoyarse en los consultores para la creación del cronograma
Tomar en cuenta las contingencias en la planificación
Mantener la planificación simple y no burocrática
Distribuir la planificación entre los miembros del equipo de trabajo
Mantener cronogramas detallados por módulo y fases del proyecto
Entorno técnico: El entorno técnico describe la configuración del

hardware para las aplicaciones SAP, la infraestructura de redes y la compra
de software y licencias.
2da. Etapa: Diseño de la estructura
La fase de Diseño de la estructura corresponde a la definición de los

procesos de negocios a implementar. En esta etapa se realiza la
reingeniería de los procesos de negocios, con la ayuda del modelo de
referencia SAP.
Las tareas a realizar en esta fase son:

Determinar Estructura Organizativa
Determinar situación Actual – Como es
Determinar situación futura – Como debe ser
Determinar Interfaces y desarrollos adicionales
Determinar conversiones iníciales
Determinar formularios y reportes
Aprobar el Diseño de la estructura
84
Estructura Organizativa: Antes de comenzar la parametrización debe
quedar claramente establecida la estructura organizativa que representará a
la empresa en el sistema SAP. Modelar la estructura organizativa es un paso
fundamental en el proyecto, ya que de ella dependen muchos otros procesos
y el éxito de la implementación y para ello debe realizarse una reunión
integrada, con participación de todos los equipos de trabajo en cada módulo,
considerando también el crecimiento esperado para la empresa.
Situación Actual: El relevamiento de la situación actual pretende

conocer los procesos que realiza la empresa, y sus requerimientos futuros.
Los puntos a considerar son:
Descripción General
Empresa y departamentos
Estructura Organizativa
Descripción detallada
Procesos
Funciones y Procedimientos
Medidas de rendimiento
Situación Futura: Describe la situación futura de la empresa, después

del análisis a los procesos actuales y requeridos, y a partir de los modelos de
negocio incorporados en SAP. Los puntos a incluir en el análisis de situación
futura son:
Descripción detallada
Procesos
Funciones y Procedimientos
85
Medidas de Rendimiento
Conclusiones
Puntos Críticos
Brechas y soluciones
Interfaces y Desarrollos: A partir de los requerimientos y de la solución

SAP, se identifican los procesos no cubiertos por SAP. En este caso es
necesario identificar y diseñar interfaces desde otros sistemas no SAP que
entregarán la información necesaria, así como determinar si deben
construirse programas especiales para asegurar la funcionalidad requerida
no cubierta por SAP.
Interfaces y Desarrollos
Mapa de Interfaces
Ilustración 11: Esquema de integración interfaces de SAP
Producción
TDC
VAX
Mantención
MAXIMO
Recursos Humanos Movimiento de

Cta.Cte.Personal
Productos
Remuneraciones
Personal
Contabilidad
Administración FACTURACIÓN
de Contratos
86
Conversiones Iníciales: Corresponden a la transferencia de datos
desde los sistemas antiguos a SAP. Después de realizar el análisis de
procesos y datos, se determina que datos serán cargados inicialmente en el
sistema, y la forma en que se realizará esta carga.
A partir de esta información se comienza con el trabajo de Depuración de

datos, y el desarrollo de programas de carga inicial. Normalmente se
consideran dos programas diferentes, uno para extracción y otro para carga
en SAP.
Reportes y formularios: Durante el relevamiento de situación actual y

requerimientos futuros deben identificarse los reportes y formularios que
deben desarrollarse para satisfacer los requerimientos de información de la
empresa.
En el caso de los Reportes, SAP provee una gran variedad de informes

de gestión, a los que deben asimilarse los requerimientos de la empresa. En
caso de que los reportes no existan en SAP, debe considerarse la posibilidad
de desarrollarlos.
Para los Formularios, existe una herramienta en SAP, para la

construcción de formularios. Deben identificarse y detallarse lo formularios
que se imprimirán en la operación en productivo de la empresa.
Aprobar: Una vez que se han realizado las tareas de análisis de

procesos, se genera el documento de Diseño de la estructura, que incluye
los requerimientos de usuarios, los procesos SAP a implementar, análisis de
Datos, Cargas iníciales de Datos, Interfaces y desarrollos, Formularios y
Reportes. Se incluyen también los puntos críticos de la implementación y en
algunos casos un análisis FODA.
87
Este documento es aprobado por el comité de dirección del proyecto.
Este paso es clave, ya que a partir de la información incluida en este
documento se realizará la parametrización en la etapa siguiente.
3ra. Etapa: Diseño Detallado: La fase de Diseño Detallado corresponde

a la parametrización del sistema, desarrollo de interfaces y programas. Las
tareas a realizar en esta fase son:
Ajustar estructura de guía en SAP

Parametrizar estructura organizativa y Procesos
Programar interfaces y desarrollos
Realizar y presentar prototipo
Ajustar Estructura a la guía de implementación: La guía de

implementación es la base para la parametrización del sistema SAP. Posee
muchas funcionalidades para agilizar la parametrización. Para cada
aplicación de negocios, la guía explica cada paso del proceso de
implementación, los parámetros estándar de SAP, describe como debe
configurarse el sistema y abre las actividades en forma interactiva.
El ajuste de la guía corresponde a dejar las actividades a utilizar en la

fase de implementación, seleccionando módulos y sub-módulos, y luego
generando una guía específica para el proyecto.
Parametrización: Parámetros que permiten definir los procesos en SAP.

Es recomendable utilizar la guía, ya que se requiere que la secuencia de
actualización de parámetros siga un orden lógico.
88
La tarea de parametrización toma como base las definiciones realizadas
en la etapa de Diseño de la estructura. Una vez que se realiza un cambio o
una nueva parametrización, este se registra en una Orden de Transporte,
que permitirá copiar los cambios realizados en la máquina de desarrollo al
productivo.
Desarrollos e interfaces: Los desarrollos incluyen los programas de

cargas iníciales, así como interfaces y programas específicos. Este es uno de
los puntos críticos del proyecto, y deben considerarse los puntos siguientes:
Alta Prioridad
Las cargas iníciales consumen mucho tiempo
Se requieren programadores con conocimiento de los lenguajes
de programación de los sistemas antiguos y de SAP, que deben
interactuar entre sí.
Los datos a cargar deben ser revisados por los usuarios
Prototipo: El objetivo de esta fase es construir un prototipo que contenga

los principales procesos y procedimientos del modelo de negocios, y los
datos de prueba apropiados.
Seleccionar los procesos que se incluirán en el prototipo es una tarea que

depende de los usuarios claves del proyecto. En general, se consideran los
procesos más frecuentes y/o más críticos dentro de la organización, y se
incluyen en el modelo. Una vez que el prototipo está terminado, se presenta
al equipo de proyecto, en la reunión de cierre de la etapa de Diseño
Detallado.
89
4ta. etapa: Preparación al Productivo
La fase de Preparación al Productivo corresponde a las tareas previas al

comienzo de la operación en el entorno real. Se realizan las pruebas y
puesta a punto del sistema para el comienzo de la operación.
Las tareas a realizar en esta fase son:
Pruebas
Transporte de la parametrización y programas
Creación de Perfiles de Usuario
Verificación de la documentación
Transferencia de Datos Iníciales
Pruebas: Antes de transportar la parametrización al sistema productivo,

es necesario asegurar que los procesos, interfaces, programas y cargas
funcionan de acuerdo a lo requerido. Para ello se realizan diferentes pruebas
en el mandante de test:
Pruebas Individuales: Corresponde a probar cada proceso, o

ciclo con un modelo real de la operación diaria, en cada módulo
Pruebas Integradas: Debe verificarse la integración de los

procesos, entre todos los módulos implementados, para ello se
diseñan pruebas con alto grado de interacción.
Pruebas de Volumen: Corresponde a la prueba de performance

del sistema cuando opera con todos los usuarios.
90
Una vez realizadas las pruebas, y las correcciones, se debe transportar
la parametrización y programas desarrollados al sistema productivo. Para ello
se debe haber creado previamente la instancia productiva, y ajustar las
conexiones entre el sistema de desarrollo y el sistema productivo. El
transporte se realiza a través de órdenes que se exportan e importan entre
ambos sistemas:
Ilustración 12: Esquema de transporte de información
Sistema Sistema
desarrollo ORDEN DE Productivo
TRANSPORTE
Mandante SIDK00000111
Importar Mandante
ORDEN DE
TRANSPORTE
SIDK00000111
Instancia R/3 Exportar Instancia R/3
Perfiles de usuario: Los perfiles de usuario contienen las autorizaciones

para operar en el sistema SAP. Existen muchos elementos que permiten
definir las autorizaciones para realizar determinadas actividades en el
sistema. Este es un punto crítico, ya que si los usuarios no cuentan con los
perfiles adecuados pueden ver bloqueado el acceso a las operaciones que
realizan, o se les puede dar acceso a operaciones e información que no
corresponde a sus funciones.
Para la creación de perfiles de usuario debe establecerse una matriz de

roles de acuerdo a las funciones que desempeñan los usuarios en la
91
empresa. A cada rol le corresponden autorizaciones para ejecutar algunas
tareas. Luego de crear los perfiles, estos se asocian a los usuarios creados
en el sistema SAP.
Documentación: Como resultado de las diferentes etapas de la

implementación, se generan varios documentos que sirven de apoyo al
control del proyecto y a la operación posterior. La documentación más
importante es:
Diseño de la estructura: Registra los procesos a implementar,

después del análisis de procesos de negocios de acuerdo al
modelo de referencia de SAP. Es aprobado al final de la fase de
diseño.
Manual de Parametrización: En el manual de parametrización se

registran los cambios realizados durante la etapa de
parametrización del sistema. Es fundamental cuando se quieren
realizar nuevos cambios.
Manual de Usuario: El manual de usuario está orientado a los

usuarios finales del sistema. Es una guía acabada de la forma de
operar cada una de las transacciones funcionales a las que los
usuarios deben acceder, en el sistema SAP. Es importante como
soporte a la entrada en productivo.
Manual de Procedimientos: El manual de procedimientos

complementa al manual de usuario. Es una guía de los
procedimientos a seguir, fuera de SAP. Tiene llamadas al manual
de usuario para indicar acciones a realizar en el sistema.
92
Cargas iníciales: Cuando se ha transportado la parametrización, el sistema
productivo está listo para ser poblado, es decir, para recibir los datos
maestros con los que debe comenzar a operar. Los datos deben haber sido
depurados por los usuarios, y extraídos desde sus sistemas de origen, vía
archivos o manualmente. La carga inicial de datos es el último paso antes de
la entrada en productivo. Para estos efectos se han construido los programas
de entradas, que simulan las transacciones de entrada de datos.
5ta. etapa: Entrada en productivo y Soporte
Los proyectos de implementación no terminan con la entrada en

producción. Hay muchas tareas que continúan después de la entrada en
productivo, entre ellas:
Soporte a la operación
Optimización del sistema
El proyecto de implementación no termina con la entrada en productivo. A

partir del momento en que comienza la operación real en SAP, se debe
prestar soporte a los usuarios finales del sistema, mediante una mesa de
ayuda.
Los principales problemas al momento de comenzar la operación son:
Autorizaciones de los usuarios para la ejecución de tareas

Desconocimiento de la operación del sistema
Desconocimiento de los nuevos procedimientos administrativos
Optimización del sistema: La optimización del sistema es necesaria ya que

no todos los escenarios pueden ser completamente probados antes de la
93
entrada en productivo. También surgen nuevos requerimientos de los
usuarios cuando el sistema ya se encuentra en productivo.
Los factores que más influyen en la estabilización del sistema son:
Cargas Iníciales
Pruebas y preparación del sistema
Difusión del proyecto y formación de usuarios
Entorno de la implementación SAP
Existen otras actividades y tareas que se desarrollan a lo largo del

proyecto de implementación, y que no pueden ser asociadas a una fase en
particular, pero son fundamentales para el éxito del proyecto. Estas son:
1.- Capacitación
2.- Control del Proyecto
3.- Gestión del Riesgo
4.- Gestión del Cambio
Capacitación: La capacitación constituye una de las tareas más difíciles e

importantes en cualquier proyecto, ya que cada grupo de usuarios tiene
diferentes necesidades, preferencias y potencial de aprendizaje, y debe ser
entrenado en diferentes fases del proyecto.
Existen tres momentos claves para la formación:
Antes del Diseño de la estructura, los miembros del equipo de

proyecto deben capacitarse en cursos SAP de nivel 1 y 2, que les
94
permitan comprender los procesos que van a modelar, y las
potencialidades del sistema.
Antes del Diseño Detallado, o parametrización. Los miembros del

equipo de proyecto deben capacitarse en cursos SAP de nivel 3, que
les permitan aprender a parametrizar el sistema.
Antes de la Entrada en productivo. Debe diseñarse un curso a medida,

de acuerdo a la forma en que se operará el sistema SAP. Este curso
está dirigido a los usuarios finales, y constituye el punto más
importante de motivación a los futuros usuarios SAP. Es importante
además que la formación sea entregada poco antes de la puesta en
marcha, para evitar que se olviden los conocimientos aprendidos, por
falta de práctica.
Control de proyecto: El control de Proyecto es un aspecto clave de la

implementación del sistema. Las desviaciones del cronograma del proyecto o
de sus objetivos, deben ser rápidamente identificadas y evaluadas, para
determinar las medidas correctivas necesarias.
El ciclo de control de proyectos consta de cuatro fases
Definir
Medir
Corregir
Dirigir
95
Gestión del Riesgo
Al comienzo del proyecto debe realizarse un análisis de riesgo, para

identificar, analizar y responder a los riesgos posibles del proyecto, en
cualquiera de sus etapas.
La identificación de riesgos o puntos críticos, es una tarea permanente,

que se desarrolla a lo largo del proyecto, en cada reporte. El propósito de
esto es conseguir que la gente piense acerca de los riesgos potenciales y
advierta al líder del proyecto en cualquier momento.
Una forma común de gestionar el riesgo es mantener un reporte periódico

de riesgos potenciales, por módulo, para cada etapa del proyecto:
El reporte de análisis de riesgo debe contener los siguientes datos:

Factor de Riesgo
Cambio de probabilidad
Probabilidad de ocurrencia
Mediciones
Impacto en el proyecto
Gestión del cambio
La implementación de un sistema de gestión integrado, como SAP,

tiene un gran impacto en una empresa, especialmente en sus empleados.
La reacción usual es la resistencia al cambio, ya que este se percibe como
negativo. Normalmente, quienes perciben el cambio como negativo siguen
un ciclo del tipo siguiente:
• Miedo a perder la propiedad de los datos
96
• Miedo de cometer errores
• Pérdida de contacto social
• Muy flojos para responder al cambio
• Temor a cambios Estructurales
• Otras dificultades personales
En el caso de que el cambio se perciba como positivo, se tiene el siguiente

ciclo:
• Mayor acceso a datos de toda la empresa
• Facilita el contacto con otros empleados
• Posibilita el crecimiento en sus trabajos
• Mayor capacidad de negociación con proveedores o clientes, por
acceso a datos más rápido
97
CONCLUSIONES
Diversas conclusiones pueden extraerse de esta propuesta de mejoras

para la automatización de los procesos operativos de Asocodeca:
En primer lugar, quedó más que evidenciado durante el desarrollo de la

investigación, la necesidad que existe en Asocodeca de llevar un verdadero
control de sus procesos operativos. La falta de procedimientos
estandarizados y documentado proporciona un escenario de desorden
organizacional que desacelera el crecimiento de la empresa.
En segundo lugar, por la situación descrita anteriormente es necesario

que la empresa realice el correcto levantamiento de información, defina sus
procesos, establezca las responsabilidades y detalle el alcance y objetivo de
los procesos; a fin de que ninguno de los colaboradores o empleados no
pueda alegar ignorancia en cuanto a las funciones que les corresponden. De
esta forma se darían los primeros pasos para implementar la Gestión por
proceso.
En tercer lugar, Asocodeca en una ocasión según lo que se puede

observa, hizo un intento por llevar a cabo un proceso de automatización. En
esa ocasión los resultados no fueron los deseados, esto fue producto de la
falta de orientación, de no realizar la implementación de manera correcta y
por no darle el seguimiento apropiado a la puesta en marcha del sistema,
además que el sistema que se eligió no era el mas conveniente para la
empresa. En esta propuesta, se le detalla paso por paso cuales serian las
etapas a desarrollar para la correcta implementación del Sistema de
Información Gerencial SAP Business One.
98
En cuarto lugar, Como se puede ver, el proceso de automatizar a la
empresa Asocodeca o parte de ella, no es tarea fácil, pues dentro de este
proceso intervienen múltiples factores, desde humanos, hasta materiales;
dentro de los recursos humanos que intervienen, cabe la pena resaltar
algunos aspectos, como lo es la capacitación del mismo, el verificar si se
cuenta con el personal necesario para esta labor y, aunque poco tratado, la
disponibilidad del mismo para el cambio, pues la ideología del personal
juega un papel primordial en la eficiente realización de este proceso, pues
muchas veces el personal se siente relegado por las maquinas e incluso
llegan a pensar que perderán su trabajo, por lo que es necesario
concientizar al personal sobre los beneficios que conlleva una
automatización para el desarrollo de sus actividades.
En quinto lugar, el aspecto monetario de una automatización puede

resultar costoso, pero en el caso de Asocodeca, que ya intentó en una
ocasión automatizar sus procesos operativos, cuenta con la gran mayoría de
los equipos necesarios, en ese caso, la mayor inversión que tendría que
hacer, sería en la adquisición del software. Y para la adquisición del mismo,
todas las organizaciones que lo distribuyen en la República Dominicana,
ofrecen financiamiento. Otro punto importante es, que en una primera fase,
Asocodeca podría comprar solamente las aplicaciones o módulos de
Compras, Ventas y Contabilidad, a fin de bajar aun más los costos de
adquisición del sistema; Y en la medida que se vaya creciendo y
necesitando, se adquieran los demás módulos del sistema.
Por último es necesario tener en cuenta, al iniciar el proceso de

automatización, que es largo y que muchas veces se cometerán tropiezos
hasta poder encontrar el estado ideal que se quiere.
99
RECOMENDACIONES
Finalizada la investigación, se le realizan las siguientes

recomendaciones la empresa Asocodeca:
Eliminar algunas fases en los procesos operativos, e introducción nuevos

procesos para simplificar el trabajo.
Hacer una campaña interna de identificación institucional, ya que en la

mayoría de los empleados no conocen cual es la Visión, Misión y Valores
de la empresa.
Debe realizar un Manual de Procedimientos que abarque los puntos de

Compras, Ventas, Manejo de Inventario, Cuentas por pagar, Cuentas por
cobrar y contratación de personal; tomando como parámetro las
descripciones de los Mapeo de Procesos.
Realizar un programa de capacitación o información sobre la naturaleza

del sistema a implementarse. Ya que el SAP trabaja mejor si todos los
miembros del personal están comprometidos en su desarrollo, si tienen
claros los procesos y comprenden la información y su utilidad; recolectan
los datos con mayor cuidado, atención y de una manera más exactos.
Estudiar la factibilidad de implementación del SAP Business One en

Asocodeca, para que la administración pueda contar con una
herramienta poderosa y funcional, que facilite los procesos operativos de
la empresa.
Mientras se desarrolla el proceso de automatización Propuesto se

recomienda revisarlo periódicamente, con la finalidad de mejorarlo o por
el contrario obviar pasos innecesarios.
100
Debe destacarse que el proceso de implantación de un Sistema de
Información Gerencial como el SAP debe ir acompañado de una
serie de Políticas, normas y procedimientos que permitan
consolidar los procesos adecuados y una evaluación continua de
este sistema.
101
REFERENCIAS
Alarcón González, Juan Ángel. (1999). Reingeniería de procesos

empresariales: teoría y práctica de la reingeniería. Fundación Confederal.
Madrid. España.
Barba Ibáñez, Enric. (2005), Innovación de productos mediante ingeniería

concurrente, Edt. Ediciones Gestión 2000, Madrid. España.
Fernández Fernández, Mario A (2003), El control, Fundamento de la Gestión

por Proceso: y la Calidad Total, ESIC Editorial, 2da edición, Madrid. España.
García Higuera, Andrés (2005), El Control Automático en la Industria, Editora

Ediciones de la Universidad de Castilla- La Mancha. Madrid. España.
Giner de la Fuente, Fernando; María de los Ángeles del Gil (2004), Los
Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento, Artegraf, S. A.,
Madrid. España.
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (1999), Gestión de Calidad

orientada a los Procesos, Esic Editorial, Madrid. España.
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (2009), Gestión por Procesos,

Esic Editorial, 3ra edición, Madrid. España.

Esic Editorial, 4ta edición, Madrid. España.
102
Ramírez Cárdena, Carlos (2002), Fundamentos de Administración, Ecoe
Ediciones Ltda. 2da edición, Bogotá. Colombia
Robbins, Stephen P. (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson

educación de México, S. A., 10ma. Edición, México.
Robles, Gloria; Carlos Alcérreca Joaquín (2000), Administración: Un Enfoque

Interdisciplinario, Pearson educación de México, S. A., México.
Referencias electrónicas
Artículo: Oportunidades de Negocios con SAP. http://www.sap.com/

mexico/about/ company/index.epx
Artículo: Origen del dinero. http//www.portalplanetasedna.com.ar/

trueque.htm
Artículo: Proceso. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso
Artículo: Sistemas transaccionales. http://www.slideshare.net/subproyecto/

sistemas-transaccionales
Camisón, Cesar. Capitulo 2: Tipos de Procesos. Publicado el 22 de

septiembre 2010. En http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-
procesos-tecnicas-herramientas-calidad/tipos-procesos
Elizari Bermejo, Isidoro. Artículo: Análisis de Proceso. Publicado el 5 de

octubre de 2006. http://www.navactiva.com/es/asesoria/analisis-de-
procesos_26598
Artículo: Gestión por Procesos. Publicado 27 de noviembre 2006.

103
Anexos
104
ANEXO A
105
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Anteproyecto de monografía para optar por el titulo de:

Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACION DE

SANTO DOMINGO, 2011
Sustentante:
Nombre: Matrícula:
Miguelina Rodríguez 2004-2151
Asesor (a):
Edda Freites
Santo Domingo, D.N., República Dominicana

Agosto, 2011
106
PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE
SANTO DOMINGO, 2011
107
INDÍCE
Introducción
Planteamiento del Problema
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específico
Justificación
Marco de Referencia
Marco Teórico
Marco Conceptual
Metodología
Índice tentativo
Bibliografía
108
INTRODUCCION
La eficientización de las empresas y su capacidad de crear controles

eficaces para sus procesos, es una necesidad en el mundo globalizado de
hoy. Para poder mantener ese control y eficacia de los procesos, las
empresas se auxilian de los sistemas de información, que le ayuden a
automatizar el funcionamiento operativo y le sirven de soporte para la toma
de decisiones. Cuando estos controles y sistemas no existen o fallan en una
empresa, la misma se encamina asía su desaparición.
El objetivo de esta investigación es proponer las mejoras necesarias para la

automatización de los procesos operativos en la empresa ASOCODECA, así
como también, analizar la situación actual de la empresa, para Identificar los
beneficios de la automatización para la misma.
La historia ha demostrado que las empresas para poder sobrevivir, han

tenido que adaptarse a las exigencias del medio que la rodea. Con la
apertura de las fronteras a través de la globalización, esas exigencias han
aumentado, por lo cual se hace más latente la necesidad de controlar los
procesos operativos con la mayor precisión posible y esa precisión se logra
con la automatización.
Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar al

sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”
La metodología de la investigación que se empleara es exploratoria-inductiva

con una estrategia campo-documental, ya que se van a formular las bases
necesarias para la posible implementación de una propuesta de mejoras y
además, las conclusiones a las cuales se lleguen con esta investigación
podrían ser aplicadas en otros negocios.
109
Planteamiento del problema
Para que una empresa se considere competente y además puede

mantenerse operando, es imperativo que todos sus procesos y el control
de sus actividades se lleven de una manera automatizada, lo cual facilita
la administración y con ello la toma de decisiones. Esta importancia
adquiere mayor connotación cuando la empresa es comercializadora de
varios productos y la rotación del inventario es muy rápida.
En tal sentido, los procesos operativos que no se sustente bajo un

sistema que permita el registro y la recolección de información de una
manera ágil, oportuna y precisa no se pueden considerar como parte de
una gestión eficaz de administración. En la empresa ASOCODECA,
organización de carácter familiar, fundada en el 1984 y dedicada a la
venta al por mayor y al detalle de productos alimenticios, parece haberse
quedada detenida en el tiempo y aun en el 2011 sus operaciones y
registros se llevan de manera manual.
La falta de un sistema automatizado para el registro de las operaciones

cotidianas en la empresa ASOCODECA, ha provoca un desempeño
administrativo deficiente. Esta situación muestra una evidente falta de
integración entre las áreas o funciones operativas de la empresa, que en
diversas ocasiones ha llevado a propietario a incurrir en gastos
innecesarios o para contrarrestar perdidas que no se detectaron a tiempo.
110
Tal situación es producto de: a) del carácter anticuado de su propietario,
el cual piensa que la formula que le llevo al éxito en los 90 puede seguir
vigente en estos día; b) de la falta de conocimientos científico en
administración de su dueño, el cual nunca se ha capacitado en esta rama
para llevar a cabo esa función; c) de la poca o ninguna inversión en
programas y equipos tecnológicos que permitan organizar la empresa,
todas las compras y ventas de mercancía, así como también cualquier otra
información como pago de nominas, prestamos y financiamientos son
anotados en un cuaderno, el cual revisa el contador que pasa inventario
cada tres meses; d) de que no se le ha brindado la oportunidad a la nueva
generación de la familia a tomar el control y traer de vuelta a la empresa al
siglo XXI; e) de la contratación de personal no capacitado, los cuales solo
pueden fungir como mano de obra pesada sin aportar ideas que ayuden al
buen funcionamiento de la empresa.
Las circunstancias anteriormente expuestas han llevado a ASOCODECA

a no contar con un manejo y control adecuado de la mercancías que
vende, lo que facilitaría la pérdida de ventas a sus clientes por
agotamiento del inventario; a la pérdida de recursos económicos, por un
mal manejo de los costos de las mercancías adquiridas; a no aprovechar
oportunidades de crecimiento o de inversión, por no contar con un sistema
de información oportuna; a la acumulación de pérdidas que se vayan
arrastrando sin darse cuenta la empresa; malestar entre los suplidores por
no cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos; la falta de control de
los inventarios le da a los empleados la oportunidad de sustraer
mercancía y pasarían meses antes de que el propietario se dé cuenta de
la merma.
111
Esta situación hace necesaria la puesta en marcha de una gestión moderna
de administración, que se enfoque por la implementación de herramientas
tecnologías que sirvan para facilitar, integrar, controlar y gestionar de
manera eficiente y eficaz todos los recursos de los cuales dispone la
empresa ASOCODECA.
Ante esta situación, se formula la siguiente pregunta de investigación:
¿En qué medida la implementación de mejoras para la automatización de

los procesos operativos en la empresa ASOCODECA, puede resolver las
deficiencias administrativas presenta en esta empresa?
Dicha pregunta fundamental se desagrega en las siguientes preguntas

específicas:
¿Qué es un proceso y como se clasifican?
¿En qué consiste el proceso de automatización?
¿Cuáles herramientas serian necesarias para llevar a cabo el proceso de

automatización de ASOCODECA?
¿Cual sistemas seria el que mejor se adecue a esta empresa?
¿Cuáles otras herramientas de gestión administrativa para pequeñas

empresas podrían ser aplicables a ASOCODECA?
112
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Proponer las mejoras necesarias para la automatización de los

procesos operativos en la empresa ASOCODECA.
Objetivos específicos
Definir el concepto de proceso

Identificar los tipos de procesos.
Explicar en qué consiste análisis de procesos.
Indagar en qué consiste la automatización de procesos.
Identificar las herramientas necesarias para la automatización de
procesos.
Describir la situación de la empresa ASOCODECA.
Identificar los beneficios de la automatización para ASOCODECA.
113
Justificación
La administración de negocios se modifica y adapta en función a los cambios

tecnológicos que se presentan en cada época, ejemplos de ellos son los
sistemas de manufactura, que evolucionaron desde la manufactura artesanal
a la obtenida a través de maquinas de control numérico, por células de
producción; los sistemas de mercadeo, desde la venta personalizada a la
venta a distancia, como el uso del internet en la publicidad y en las ventas; o
en el campo de las finanzas, desde las operaciones realizadas a través del
registro manual, a las que utilizan los sistemas electrónicos de
procesamiento de información para la toma de decisiones, como las
inversiones a distancia en tiempo real. Todos estos adelantos tecnológicos
demandan a la administración mayor calidad, exactitud y oportunidades,
además de que la hacen más creativas.
Para ASOCODECA, establecer y mantener un control efectivo de sus

procesos operativos es un desafío que tiene que vencer. Y para hacerlo tiene
que adecuarse a los nuevos tiempos. Esta empresa como cualquier otra ha
ido creciendo, lo cual hace necesario que sus procesos operativos sean
debidamente registrados, a fin de poder contar en todo momento con
información que permita a su propietario saber cómo esta su negocio.
Con esta investigación se busca analizar la estructura operativa de la

empresa, identificar sus fortalezas y debilidades e introducir o proponer las
mejoras pertinentes para la automatización de los procesos operativos.
Este trabajo será de utilidad práctica para todas aquellas personas

empresas que estén interesadas en automatizar sus operaciones, así como
también para la misma empresa.
114
Marco de Referencia (teórico -conceptual)
Marco Teórico
La base teórica que se utilizará para realizar este trabajo se sustenta en
la Gestión por Procesos y en la Automatización de procesos.
Gestión por Procesos
El éxito o el fracaso en las operaciones de una empresa o institución, se ve
reflejado en el manejo de sus procesos internos. Procesos más efectivos,
agiles y orientados cada vez más hacia lograr la calidad total es la nueva
filosofía imperante en el área de los negocios, así como también en el
manejo de la administración pública.
Esta nueva filosofía recibe el nombre de Gestión por Procesos, la cual busca
identificar y gestionar sistemáticamente los procesos que se realizan en la
organización y de manera particular las interacciones entre ellos. Antes de
continuar se hace obligatorio tener una idea de que es un proceso.
Según Pérez Fernández, José Antonio, un proceso es una secuencia de
actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.

10
Según consulta hecha en Wikipedia, Un proceso es un conjunto de
actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o
10
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión de Calidad orientada a los Procesos: Madrid.
Esic Editorial. P151. 1999
115
suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado.11
En nuestra opinión un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada
en resultados.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización
basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente. 12
Automatización de procesos
La historia de la automatización industrial está caracterizada por períodos de

constantes innovaciones tecnológicas. Esto se debe a que las técnicas de
automatización están muy ligadas a los sucesos económicos mundiales.
La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de

producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un
conjunto de elementos tecnológicos.
Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar
al sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”13
11
http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso
12
13
García Higuera, Andrés. El Control Automático en la Industria. Madrid. Edt Ediciones de la
universidad de Castilla-La Mancha. P21. 2005
116
Marco conceptual
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Gestión: del latín gestío, el concepto de gestión hace referencia a la acción y

al efecto de gestionar o de administrar.
Gestión por procesos: la forma de gestionar toda la organización

basándose en los Procesos.
Automatización: es un sistema donde se trasfieren tareas de producción,

realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de
elementos tecnológicos.
Mejora: cambio hacia algo mejor.
Sistemas de información: es un conjunto de elementos que interactúan

entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
117
Metodología
La presente investigación se clasifica según el tipo de estudio, como
exploratorio, ya que van a formular las bases necesarias para la posible
implementación de una propuesta de mejoras para la automatización de los
procesos operativos, en la empresa ASOCODECA. Así como el método
inductivo, ya que las conclusiones a las cuales se lleguen con esta
investigación podrían ser aplicadas en otros negocios.
La población objeto de estudio está constituida por la empresa
ASOCODECA, con especial atención en los procesos operativos.
Fuentes Primarias:
Entrevista: se procederá a realizar entrevistas de fondo a la alta dirigencia de
la empresa y a los operarios.
Fuentes Secundarias:
La secundaria que se utilizaran serán las consultas bibliográficas, manuales,
reglamentos y consultas en la página web.
118
Entrevista
Modelo de cuestionario a utilizar para la realización de la investigación.
1. ¿sabe usted que es un proceso?
2. ¿Cómo diría usted que es el manejo de los procesos operativos de
Asocodeca?
3. ¿Todas las personas involucradas en los procesos lo dominan a la
perfección?
4. ¿Considera usted qué los procesos están bien estructurados y las personas
responsable de los mismo están cumpliendo su rol?
5. ¿Podría identificar los puntos más críticos de los procesos actuales de
Asocodeca?
6. ¿Entiende usted que se podrían hacer más eficiente los procesos si se
mejoran los puntos críticos de los mismos?
7. ¿En su opinión cuales procedimientos deberían ser cambiados o mejorados?
8. ¿Cómo evaluaría usted la implementación de un sistema de información, que
sirva para automatizar las operaciones?
9. ¿A su entender cuáles puntos le gustaría automatizar primero?
10. ¿Cree usted que la implementación de un sistema de información gerencial
para la automatización de los procesos operativos de la empresa
solucionaría los problemas que tienen en la actualidad?
119
Índice Tentativo
Capítulo I: la Gestión por Procesos y la Automatización de procesos

I.1 La Gestión por procesos
Definición de procesos
Definición de gestión por procesos
Ventajas de la gestión por procesos
Dificultades de la gestión por procesos
Aspectos fundamentales de la gestión por procesos
Características de la gestión por procesos
I.2 La Automatización de Procesos
Concepto de Automatización de procesos

Historia de la Automatización
Objetivos de la Automatización
Sistemas de Información
Objetivos y tipos de Sistema de Información
Capítulo II: ASOCODECA
Historia de ASOCODECA
Organigrama
Análisis de la estructura de operativa
Capítulo III: Propuesta de mejoras para la Automatización de los

Procesos Operativos en la empresa ASOCODECA
Conclusiones y recomendaciones
Bibliografía
ANEXOS
120
Bibliografía
Alarcón González, Juan Ángel. (1999). Reingeniería de procesos

empresariales: teoría y práctica de la reingeniería, fundación Confemetal.
Madrid. España.
Barba Ibáñez, Enric. (2005). Innovación de productos mediante ingeniería

concurrente, Edt. Ediciones Gestión 2000. Madrid. España.
Fernández Fernández, Mario A (2003), El control, Fundamento de la Gestión

por Proceso: y la Calidad Total, ESIC Editorial, 2da edición, Madrid. España.
García Higuera, Andrés (2005), El Control Automático en la Industria, Editora

Ediciones de la Universidad de Castilla- La Mancha. Madrid. España.
Giner de la Fuente, Fernando; María de los Ángeles del Gil (2004), Los
Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento, Artegraf, S. A.,
Madrid. España.
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (1999), Gestión de Calidad

orientada a los Procesos, Esic Editorial, Madrid. España.

Esic Editorial, 3ra edición, Madrid. España.
Ramírez Cárdena, Carlos (2002), Fundamentos de Administración, Ecoe

Ediciones Ltda. 2da edición, Bogotá. Colombia
121
Robbins, Stephen P. (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson
educación de México, S. A., 10ma. Edición, México.
Robles, Gloria; Carlos Alcérreca Joaquín (2000), Administración: Un Enfoque

Interdisciplinario, Pearson educación de México, S. A., México.
Referencias electrónicas
Artículo: Origen del dinero, http//www.portalplanetasedna.com.ar/trueque.htm
Artículo: Proceso. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso
Camisón, Cesar. Capitulo 2: Tipos de Procesos. Publicado el 22 de

septiembre 2010. En http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-
procesos-tecnicas-herramientas-calidad/tipos-procesos
Artículo: Gestión por Procesos. Publicado 27 de noviembre 2006.

Elizari Bermejo, Isidoro. Artículo: Análisis de Proceso. Publicado el 5 de

octubre de 2006. http://www.navactiva.com/es/asesoria/analisis-de-
procesos_26598
Artículo: Oportunidades de Negocios con SAP. http://www.sap.com/mexico/

about/company/index.epx
Artículo: Sistemas Transaccionales.http://www.slideshare.net/ subproyecto/

sistemas-transaccionales
122
ANEXO B
123
Grafica 1: Pantalla inicial
Grafica 2: Menú principal
124
Grafica 3: Pantalla sobre detalles de la empresa
Grafica 3: Pantalla de parametrización
125
Grafica 5: Selección de suplidor y relacionados
Grafica 6: Pantalla de entrada de mercancía
126
Grafica 7: Pantalla de cuentas de banco
Grafica 8: Pantalla de manejo de tarjeta de crédito
127
Grafica 9: Pantalla de manejo de inventario
Grafica 10: Pantalla de descripción de mercancía
128
Grafica 11: Pantalla de facturación
Grafica 12: Pantalla de nota de debito a clientes
129
Grafica 13: Pantalla de determinación de cuenta de mayor
Grafica 14: Pantalla de determinación de impuestos
130
ANEXO C
131
Glosario
Automatización: es el uso de sistemas o elementos computarizados y

electromecánicos para controlar maquinarias y/o procesos industriales
sustituyendo a operadores humanos.
Crystal Reports: es una aplicación de inteligencia empresarial utilizada para

diseñar y generar informes desde una amplia gama de fuentes de datos
(bases de datos)
Diagrama: es un tipo de esquema de información que representa datos

numéricos tabulados.
Fujograma de proceso: consiste en representar gráficamente hechos,

situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.
Gestión por proceso: se centra en la identificación, control y mejora de los

procesos, para agregar valor a los clientes.
Implementación: es la realización de una aplicación, o la ejecución de un

plan, idea, modelo científico, diseño, especificación, estándar, algoritmo o
política.
132
Parametrizacion: La parametrización, simulación y optimización es una
técnica que permite definir la operación óptima de un sistema utilizando un
número reducido de variables de decisión.
Performance: Desempeño con respecto al rendimiento de una computadora,

un dispositivo, un sistema operativo, un programa o una conexión a una red.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos): sistema informático que

comprende muchos módulos integrados, que abarcan prácticamente todos
los aspectos de la administración empresarial.
Sistema de Información (SI): es un conjunto de elementos orientados al

tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos
para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo)
133

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UNIVERSIDAD APEC

Monografía para optar por el titulo de:

PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACION DE

Miguelina Rodríguez 2004-2151

Santo Domingo, D. N., República Dominicana

A mis madre, Maria Salome Berson; que es mi columna de apoyo,

A mi padre, Juan Rodriguez; hombre firme, padre amoroso e

A mi esposo, Adiel Sierra; el cual siempre me ha apoyado y me ha

A mis hermanas, Katherine y Yafreitte; gracias por tener que

A mi amiga y hermana Lescagua, gracias por distinguirme con tu

A mis compañeros Mildred, Edwin, Leoncio y adelhay, por

Hay personas que te apoyan, aconsejan, que te den la mano amiga

Este es otro peldaño en la escalera del éxito y la realización

Con mucho amor,

En forma general el propósito de esta investigación es proponer las

Capítulo I: La Gestión por Procesos y La Automatización de Procesos

Capítulo II: Asociación de Detallistas de la Caleta (ASOCODECA)

Capitulo III: Propuesta de mejoras para la Automatización de los

3.2 El Sistema de Gestión Automatizada SAP .......................................... 53

Tabla 1: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Compra) ................. 42

Ilustración 1: Representación grafica de un Proceso .................................... 5

Para que una empresa se considere competente y además puede

En nuestro caso de estudio, que lo representa la empresa ASOCODECA,

Esta investigación tiene como objetivo proponer las mejoras necesarias

Para ASOCODECA, establecer y mantener un control efectivo de sus

La metodología de la investigación es exploratoria-inductiva, ya que se

En el Capítulo II: se conoce la empresa objeto de estudio, ASOCODECA,

El éxito o el fracaso en las operaciones de una empresa o institución, se

Esta nueva filosofía recibe el nombre de Gestión por Procesos, la cual

1.1 Qué se entiende por Proceso

Según Pérez Fernández, José Antonio, un proceso es una secuencia de

Según consulta hecha en Wikipedia, Un proceso es un conjunto de

Según el diccionario Larousse, “un proceso es el desarrollo, evolución de

Fuente: Resultados de la investigación

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan

No existen procesos sin un producto o servicio.

Ilustración 2: Elementos que componen un Proceso

ACTIVIDAD SIMBOLO RESULDADO

Operación Se produce o se realiza

Transporte Se cambia de lugar o se

Inspección Se verifica la calidad o la

Demora Se interfiere o se retrasa

Almacenaje Se guarda o se protege el

Actividad combinada Operación combinada con

Decisión Se presenta dos opciones

Fuente: Resultados de la investigación

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización

La gestión por procesos supone reordenar flujos de toda la organización,

La gestión por proceso está íntimamente ligada a la Gestión del

Un proceso no es lo mismo que un procedimiento. Un procedimiento es

Un Procedimiento es la forma específica de llevar a cabo una actividad.

Un proceso se caracteriza por tener propósito claro; entradas y salidas,

La gestión por procesos o Business Process Management, es una forma

1.3 Objetivo de la Gestión por Procesos

La gestión por procesos tiene como objetivo principal aumentar los

Los procesos se clasifican dependiendo del impacto que tengan dentro

Procesos Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos

Procesos clave: estos atañen a diferentes áreas del servicio y tienen

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que

Ilustración 3: Esquema general de administración de Proceso

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas

Ilustración 4: Esquema de sectores internos e internos que afectan a las empresas

Fuente: adaptación propia