REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL
NÚCLEO CARACAS
CARRERA: T.S.U HOTELERIA
ASIGNATURA: GERENCIA HOTELERA
PROFESOR (A): MARCELINA LEÓN
4to SEMESTRE

MODELOS GERENCIALES

Integrantes:
Suárez Herrera Daivelys Del Carmen C.I V-26.868.574

Caracas, octubre 2020

 INDICE

Introducción……………………………………………………………......…….. 1
 Modelos de Cambio………………………………………………..
………………….. 3
 Diagrama de la Tela de
araña……………………………………………………………………… 6
 Excelencia vs Mediocridad……………..
………………………………………………… 8
 Gerencia del
conocimiento……………………………………………………................. 9
 Teoría del sí
mismo…………………………………………………………………...... 12
 Gerencia por objetivo……………………………………………………….
………….. 14
 Gerencia
Estratégica………………………………………………………………. 15

Conclusión……………………………………………………………..………… 18
Referencias bibliográficas……………………………………………………… 19
 INTRODUCCIÓN

Los Modelos Gerenciales son estrategias organizacionales, que se

emplean en la dirección y desarrollo del sistema, hacen parte de los
esfuerzos de la empresa para promover, mantener e impulsar su efectividad
de gestión. Surgen del pensamiento administrativo y facilitan el proceso de
toma de decisiones, brindan a los líderes organizacionales herramientas
efectivas para el control y dirección. Logrando así el alcance de los objetivos
trazados por la organización ya sea a corto, mediano o largo plazo.

Así pues, por medio de la presente investigación conoceremos los

modelos gerenciales como: modelo de cambio, el diagrama de la tela de
araña, la gerencia del conocimiento, la teoría del sí mismo, la gerencia por
objetivo y la gerencia estratégica.

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 1. MODELOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que
son utilizadas en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la
misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por
lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de
la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún
modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su
aplicación creativa es el secreto del éxito.
Los modelos gerenciales son:
• Planificación estratégica
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
• Calidad total
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica
como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un
bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en
la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de
calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
• Justo a tiempo
El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción
para las fábricas, de origen japonés. Esta metodología tiene como objetivo la
creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y
seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso
de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de
los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas
que repercutan en un aumento de la productividad.
• Reingeniería
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de

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información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o
varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor
añadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para
crear información y productos o servicios para el cliente.
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera
interdepartamental o externa la información y productos.
• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se
lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y
costo establecido.

2. MODELO DE CAMBIO
Actualmente, las organizaciones que quieren alcanzar el éxito deben
crear una organización que se preste al cambio y a la flexibilidad, muy
alejada de los estancamientos improductivos. El cambio organizacional se
comprende como una etapa de diferentes procesos en los que se introducen
nuevos comportamientos. Para ello se deberá identificar y designar a los
agentes de cambio, grupos especiales y otras maneras de trabajo que te
permitan llevar dicho cambio a toda la organización. Además de la
motivación y la disposición favorable a dicho cambio se deberá explorar el
entorno y encontrar nuevas experiencias que sirvan de base a ese cambio
organizacional. Asimismo se selecciona el modelo de gestión de cambio
organizacional que mejor se adapte y sirva de guía en ese proceso.

Los modelos de cambio más difundidos son cuatro, los cuales veremos a
continuación:

 Modelo de Kurt Lewin

Este modelo fue desarrollado por el fundador de la psicología social

moderna. También se conoce por el modelo de las tres fases:
descongelamiento, cambio y congelamiento.

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 El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los
comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr
que, para los individuos, los grupos y la organización resulte muy evidente la
necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio
debe ocurrir y es posible hacerlo.

En la etapa del cambio, se introducirán los nuevos comportamientos. Para

ello se formará y entrenará al personal de cómo serán los nuevos
procedimientos tanto de trabajo como de relaciones, se determinarán los
objetivos y las estrategias, así como los planes de acción.

Por último, el recongelamiento consiste en volver a los viejos hábitos a

pesar de haberse adoptado el cambio. De ahí que se deban realizar unos
subprocesos en los que un ambiente apropiado es fundamental. Asimismo,
también es importante motivar a las personas para que adopten las nuevas
medidas, evitando así reproducir las anteriores.

 Modelo de Greiner

Este modelo se basa en cuatro factores:

Edad de la empresa. El tiempo hace que se vayan institucionalizando la

forma de administrar una empresa. Aunque con el tiempo, lo habitual es que
tanto las prácticas corporativas como gerenciales cambien para facilitar el
desarrollo y crecimiento del negocio.

Tamaño de la organización. Éste se calcula en función del número de

empleados y nivel de ventas. Cuanto más número de personal y ventas hay,
surgen nuevas jerarquías. En general, se piensa que al llegar a determinado
umbral, las prácticas se convierten en rutinas y las decisiones pasan por un
protocolo.

Fases de evolución. Períodos en los que ocurren cambios en la

organización. Es decir, los periodos de tranquilidad y los de crisis. En otras

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palabras, etapas en las que el crecimiento se mantiene sin grandes
problemas e incluso llega a crecer (periodo evolucionario). Pero se dan
etapas de crisis en las que las formas de gestión y dirección ya no sirven
(etapas de revolución).

Tasa de crecimiento de la organización. Para ello se tendrá en cuenta el

contexto competitivo de su respectivo mercado. Es decir, la velocidad en las
que la empresa experimentará etapas de evolución y revolución dependerá
en buena parte del ambiente y el mercado en el que esté integrada la
empresa.

 Modelo de Albrecht

Este modelo recuerda que el cambio puede ocasionar que la calidad del
servicio sea inferior al principio, se cometerán errores, habrá quien se resista
al cambio y habrá escepticismo y confusión hasta que no se empiecen a
notar los primeros síntomas del cambio y se adopten los nuevos hábitos. Esa
inflexión en el momento de cambio es lo que denominan la curva “J”. Pero
una vez superada esa curva, se alcanzará la situación deseada.

 Modelo Adkar

Este modelo consta de cinco fases:

1. Conciencia de cambio.
2. Deseo de participar en ese cambio.
3. Conocimiento de cómo realizar ese cambio.
4. Capacidad o habilidad para llevarlo a cabo.
5. Mantener ese cambio (refuerzo).

Ejemplos de cambios empresariales:

Coca Cola

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 Hoy día la conocemos como una de las multinacionales de refrescos.
Pero su origen era un jarabe para reducir los problemas de digestión y
aportara energía, por lo que en un principio se vendía en farmacias allá por
1886. Se vendía a 5 céntimos el vaso. Sin embargo, en 1891 se realizó un
plan para reinventar la compañía al entrar un nuevo directivo en la compañía.
Este plan consistió en transformar un jarabe en una bebida para todos los
públicos y de venta en bares y cafeterías. De vender 9 vasos al día, en la
actualidad se venden 1.900 millones de unidades al día.

Starbucks

En 2008 realizó un cambio organizacional debido a la grave crisis que

atravesaba la compañía. En el proceso se realizaron despidos por recortes
de personal, cierre de tiendas, se pasó de dos a cuatro divisiones regionales
y surgieron otras funciones. Ese cambio organizacional se debió a cuatro
puntos clave fueron involucrar a los líderes en el proceso, incrementar las
ganancias, reducir costos y enfocarse en dar una experiencia diferente a los
clientes.

3. EL DIAGRAMA DE LA TELA DE ARAÑA

Este modelo debe su nombre a que la senda seguida por el precio y la

cantidad adopta la forma de una telaraña. Es considerado como un modelo
dinámico simple donde las cantidades del producto que se van a ofrecer en
el mercado, están en función del precio del mismo en el periodo
inmediatamente anterior.

Explica el modelo general que sigue la formación de los precios de los

productos cuya oferta se establece en función del precio de mercado
observado en el período inmediatamente anterior (sea este un día, semana,
temporada, año, etc.). Representa en distintos ejes que parten de un mismo
punto central los principales aspectos ambientales relacionados con el ciclo

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de vida del producto. Esta herramienta es utilizada normalmente para
comparar diferentes productos u opciones de diseño, siendo particularmente
útil para mostrar los resultados de un análisis ambiental. Utilizando este tipo
de diagrama. El diagrama de la tela de araña se explica fácilmente utilizando
el ejemplo utilizado por Kaldor: los mercados agrícolas. Digamos que las
condiciones climáticas no son óptimas durante un año, lo que hace que la
cantidad ofrecida de un determinado cultivo sea bastante pequeña. Este
exceso de demanda o escasez, hace que los precios sean inusualmente
altos (Pt).

Cuando los agricultores se dan cuenta de cuánto han subido los precios,
plantan más con el fin de ofertar más al año siguiente. Sin embargo, la oferta
es tan alta al año siguiente (Qt+1) que los precios disminuyen para satisfacer
la demanda de los consumidores (Pt+1). Dado que los precios son bajos, los
agricultores deciden reducir su suministro del año siguiente (Qt+2), lo que
resulta de nuevo en altos precios (Pt+2). Este proceso continuará hasta que
se alcanza un equilibrio después de unas pocas fluctuaciones. Este equilibrio
único se alcanza porque en este primer escenario, la elasticidad de la curva
de demanda, en términos absolutos, es mayor que la elasticidad de la curva
de oferta, lo que implica una fluctuación convergente. El segundo diagrama
muestra que una fluctuación continua entre dos equilibrios tendrá́ lugar
cuando ambas elasticidades sean iguales entre sí. El tercer diagrama
muestra una fluctuación divergente, que se da por el hecho de que la curva
de demanda es más pronunciada que la curva de oferta. A pesar de que
estos tres diagramas muestran resultados muy diferentes, el ejemplo
explicado anteriormente puede resultar en cualquiera de estos escenarios,
dependiendo de la elasticidad de cada curva.

Hay otro escenario posible, que se da por los cambios en la pendiente de

las curvas: si cerca del punto donde las curvas de oferta y demanda se

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cruzan la demanda es más pronunciada que la oferta, pero cuando nos
movemos lejos de este punto la curva de oferta se hace más empinada que
la curva de demanda, se obtiene una tela de araña como la del diagrama de
abajo. En un primer momento, los precios y las cantidades actúan como una
fluctuación divergente. Sin embargo, como la oferta se hace más empinada
que la demanda, un ciclo limite puede ser alcanzado, convirtiendo esta
fluctuación divergente en una fluctuación continua.

4. MODELO DE EXCELENCIA VS MEDIOCRIDAD

La Excelencia:

No tiene límites de velocidad y para eso se requiere libertad, decisión,

voluntad e inteligencia. La libertad se considera como el centro de la vida
humana y al utilizarla adecuadamente equivale a perfeccionar tu calidad de
vida. Un ser humano excelente es aquel que influye en los demás y que
busca siempre el bien para él, y para los que le rodean. La excelencia es
saber amar, saber ser amado y ver siempre las cualidades de las otras
personas, buscando constantemente su bienestar.

Apoyar con placera los demás, porque entre todos se puede encontrar una
mejor forma de hacer las cosas. Cuando una persona es excelente quiere
decir que es un privilegiado como ser humano porque está en desarrollo
constante. Aprovechar puntos de oportunidad y transformar dificultades en
acciones positivas, pero no hacer por otros lo que estos pueden hacer por sí
mismos.

Un ser excelente sabe proteger sin asfixiar, sabe guiar sin imponer, motiva
a los que están a su cargo para que también puedan desarrollarse. Todo
individuo que tome conciencia de lo que es, siente, piensa, hace, desea y
dice está en un darse cuenta de sí mismo, y de lo que le rodea, lo que
importa es el ser y no el deber ser, esto involucra el auto concepto y el

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autoestima. Un autoestima positiva es el ingrediente base para que un ser
humano pueda llegar a ser excelente. Dos características importantes del
autoestima positiva son la dignidad y la capacidad de hacer las cosas de la
mejor manera. Además debemos ser lo suficientemente capaces de
reconocer nuestros propios errores y no echar la culpa a los demás. "

La mediocridad:

El hombre mediocre siempre echa la culpa a los demás, es incapaz de

usar su imaginación para concebir ideales que le propongan un futuro por el
cual luchar. De ahí que se vuelva sumiso a toda rutina, a los prejuicios, a las
domesticidades y así se vuelva parte de un rebaño o colectividad, cuyas
acciones o motivos no cuestiona, sino que sigue ciegamente.

Es dócil, maleable, ignorante, un ser vegetativo, carente de personalidad,

contrario a la perfección, solidario y cómplice de los intereses creados que lo
hacen borrego del rebaño social. Vive según las conveniencias y no logra
aprender a amar. En su vida acomodaticia se vuelve vil y escéptico, cobarde.
Los mediocres no son genios, ni héroes ni santos.

Un hombre mediocre no acepta ideas distintas a las que ya ha recibido por

tradición (aquí se ve en parte la idea positivista de la época, el hombre como
receptor y continuador dela herencia biológica), sin darse cuenta de que
justamente las creencias son relativas a quien las cree, pudiendo existir
hombres con ideas totalmente contrarias al mismo tiempo. A su vez, entra en
una lucha contra el idealismo por envidia, intenta opacar desesperadamente
toda acción noble, porque sabe que su existencia depende de que el
idealista nunca sea reconocido y de que no se ponga por encima de sí.

5. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

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 La gestión del conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque
integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los
activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases
de datos, documentos, políticas, procedimientos y experiencia y
conocimientos anteriormente no capturados.

El concepto y la terminología asociados al Kowledge Management se

generaron en la industria de la Consultoría Gerencial. Con el surgimiento de
Internet, estas firmas se dieron cuenta que la Intranet, la Internet interna de
la empresa, era una herramienta fabulosa para hacer la información
accesible y fácil de compartir entre personas dispersas geográficamente. No
dudaron en proponer y crear herramientas que eran fácilmente mercadeables
y que dieron a la disciplina una amplia difusión.

Al hablar de gerencia del conocimiento en las empresas, se suele referir a

los componentes operativos, tales como:

 Manejo del contenido: poner a disposición de los miembros de la

organización los datos e información de la empresa a través de
paneles de control, portales y sistemas de administración de
contenido.

 Localizadores de experticia: la mejor manera de adquirir la experiencia

que necesita es hablar con un experto que domine el conocimiento
que necesita. Un sistema de localización de experiencia identifica y
ubica a aquellas personas dentro de una organización que tienen
experiencia en un área en particular.

 Lecciones aprendidas y mejores prácticas: bases de datos que

intentan capturar y hacer accesible el conocimiento, generalmente del

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 tipo práctico o “cómo hacerlo”, que se ha obtenido operativamente y
que normalmente no se habría capturado explícitamente.

 Comunidades de Práctica: son grupos de individuos con intereses

compartidos que se reúnen en persona o virtualmente para contar
historias, compartir y discutir problemas y oportunidades, discutir las
mejores prácticas y hablar sobre las lecciones aprendidas.

En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las

siguientes estaciones o pasos:

 Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un

conocimiento necesario que hasta el momento no se tiene.

 Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la

recolección de la información, para ello se pueden utilizar elementos
típicamente humanos o automáticos como las bases de datos.

 Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a

filtrarla, reconocer lo que es importante y lo que no, se debe analizar y
validar, también se pueden involucrar elementos humanos y
automáticos.

 Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado,

categorizado y relacionado la información, la debemos poner a
disposición de quienes la necesitan, un ejemplo típico es un buscador
de internet o un filtro de una base de datos.

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  Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí,
útil para aquellos que la requieren, por ello la publicaremos.

 Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información

publicada, que ya está convertida en material que al interactuar con la
persona le permitirá crear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo
ciclo basado en un nuevo conocimiento que no se tiene pero que
resulta necesario.

Mediante este proceso se presenta la transformación de Información en

Conocimiento. Pero ahí no termina todo, este conocimiento se debe
compartir por todos los agentes de la organización para que rinda sus frutos,
además el proceso o ciclo debe estar continuamente iniciando nuevos
procesos de transformación información-conocimiento, con el fin de estar
adelante, el entorno competitivo actual así lo exige.

6. TEORÍA DEL SÍ MISMO

El concepto que cada uno de nosotros tiene de sí mismo consiste en

quién y qué pensamos que somos. Generalmente todos tenemos una idea
más o menos clara de quiénes somos; de nuestras características físicas y
psicológicas; de nuestras virtudes y deficiencias; de nuestra personalidad en
general. Algunas de estas ideas son positivas, algunas son negativas, pero
siempre influyen, ya sea consciente o inconscientemente, en nuestra manera
de ser y presentarnos ante el mundo. El concepto de sí mismo está formado
por todas las creencias y actitudes que tiene la persona respecto a sí mismo;
abarca un conjunto bastante amplio de representaciones mentales, que
incluyen imágenes y juicios, no sólo conceptos, que el individuo tiene acerca
de sí mismo y que engloban sus distintos aspectos corporales, psicológicos,
sociales y morales. Esto determina lo que la persona es, lo que piensa, lo

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que hace y lo que puede llegar a ser. Ciertamente el concepto que tenemos
de nosotros mismos afecta en nuestro comportamiento porque es parte del
núcleo central de nuestra personalidad, pero ¿cómo y cuándo nos formamos
este concepto? Pues bien, en la infancia es cuando empezamos a formar
nuestro carácter y por ende vamos acumulando ideas sobre nosotros
mismos a través de la información que recibimos del medio ambiente y de las
personas con quienes interactuamos, principalmente los padres, profesores,
compañeros, etc. Cada palabra o estímulo significativo en nuestra vida nos
ha dejado huella en nuestra imagen de nosotros mismos; es así como, por
medio de las experiencias vividas, nuestra personalidad y la idea de quienes
somos se ha formado.

Teoría del sí mismo y el funcionamiento pleno de Carls Rogers

La consideración positiva, cuando debe ganarse por cumplir ciertas

condiciones, se llama consideración positiva condicional han perdido la
autodirección y ya no se están moviendo hacia la autorrealización.

Consideración positiva y consideraciones de valor

La consideración positiva incondicional, implica aceptar a la persona tal

cual es, con sus sentimientos y experiencias a pesar de sus conductas. Los
requerimientos establecidos por los padres o por otros significativos para
ganar la consideración positiva se llama condiciones de valor, aquí los niños
pueden preocuparse por vivir según estas condiciones en igual de descubrir
lo que los hace feliz.
Los niños nacen deseando ser amados y aceptados por sus padres. Rogers
llamo a esta necesidad innata, consideración positiva, que se desarrolla en
todas las personas a medida en que se desarrolla el yo. A medida que el
individuo desarrolla sus necesidades se encuentra con infinidad de
experiencias que llevando a la persona la búsqueda de satisfacción de
necesidades, Cada persona es una isla en sí misma, en sentido muy real y

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sólo puede construir puentes hacia otras islas si efectivamente desea ser él
mismo y está dispuesto a permitírselo.

7. GERENCIA POR OBJETIVO

Ésta modalidad es una de las más versátiles empleadas en la actualidad

en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a través del cual
se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de
metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. Este sistema
dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración
de empresas. La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que
aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por

objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y
desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado",
esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben
realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo
deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o
recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema

fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las
desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad
tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos

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fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas
correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa

en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento
de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa,
favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la
nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema

flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de
ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los
resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la
definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de
los resultados previstos

8. GERENCIA ESTRATÉGICA

Consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras

fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la
posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones
para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y
tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña
ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas
por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La
supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada

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por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o
países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio

académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las
estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la
posibilidad del fracaso.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de

planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios en
gerencia estratégica encargados. Pero no son muchas las organizaciones, si
es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran
importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran,
solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más
tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual
las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a
definir su misión, visión, objetivos y metas a largo y corto plazo. Otro podría
ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que
puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que
manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en
el cambiante mar de las organizaciones.

Modelo de Gerencia Estratégica.

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar

uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito,
pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de
estrategias en situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre
los componentes más importantes del proceso. El modelo o proceso de GE
se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un

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análisis: establecer los objetivos, estrategias y la misión actual, realizar
investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales, realizar investigación interna con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la empresa, fijar la misión de la empresa, llevar a
cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles, fijar objetivos, fijar estrategias, fijar metas, fijar
políticas, asignar recursos, analizar bases internas y externas para
estrategias actuales, medir los resultados y tomar las medidas correctivas del
caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de
estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas.

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 CONCLUSIÓN

El éxito de las organizaciones se basa en le implementación de los

modelos gerenciales que más se adapte a sus procesos y a los objetivos que
se desee alcanzar. Los modelos gerenciales son diversos es por eso que
cada empresa debe escoger aquel que se acople a sus procesos y
lineamentos tanto generales como internos, ya que son la base para el
desarrollo de la organización.

En la actualidad vemos a través de ejemplos como empresas reconocidas

a nivel internacional han logrado superar con éxito periodos de crisis con la
efectiva implementación del modelo gerencial que se adapte a sus procesos
y necesidades. Entendemos así la importancia de la implementación correcta
de un modelo gerencial ya que este puede llevarnos a obtener diversos
beneficios para nuestra organización.

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 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

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Disponible en: http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/

Lerner, A. Qué es la gerencia del conocimiento, degerencia. Disponible en:

https://degerencia.com/tema/gerencia/recursos-humanos/gerencia-del-
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https://www.gestiopolis.com/gerencia-del-conocimiento

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Vergara, P. Tema mediocridad versus excelencia, SlideShare. Disponible en:

https://es.slideshare.net/paulagvergara/tema-mediocridad-versus-excelencia

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