UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL RESISTENCIA

CATEDRA: “ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL”

DOCENTES:
ING. HUGO C. MALDONADO
ING. GUSTAVO BERNAOLA
ING. HUGO ATRIO

2017
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LA MISION DE:
“Organización Industrial”

Que los participantes logren:

1. Competencias básicas para gestionar la producción en organizaciones públicas

y privadas, de la manufactura y los servicios, que generen valor para la sociedad
en la que se desarrollan

2. Concebir la gestión desde una perspectiva sistémica, en el marco del proceso

ampliado que involucra a organización, clientes y proveedores.

2. Conocer y aplicar herramientas e instrumentos de gestión de producción en el

ámbito de organizaciones orientadas hacia los clientes y la sociedad en su
conjunto.

3. Conocer nuevos paradigmas para gestionar sistemas productivos: enfoque

sistémico, creación de valor, visión integral de la cadena de valor, producción
integrada y mejora continua, diferenciación valorativa, orientación hacia la
eliminación de los excesos, los desperdicios y las irregularidades en los procesos.

4. Crear la conciencia de la calidad y el cuidado del medio ambiente como medios

para mejorar la productividad y la calidad de vida en las empresas

5. Comprender el impacto que la gestión de las personas y el desarrollo del

liderazgo tienen para el éxito de los sistemas productivos

6. Comprender los factores que impactan sobre la productividad de las

organizaciones, con y sin fines de lucro.

7. Desarrollar prácticas individuales y grupales, y debates sobre los conceptos

clave, como medio para promover y mejorar la integración, la participación y el
aprendizaje.
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UTN - FRR
PROGRAMA ANALÍTICO DE: “ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL”

Unidad Temática 1: La Gestión de la Producción y las operaciones.

Las organizaciones y el problema del cambio. El poder de los paradigmas en la gestión de
empresas. La empresa y su propósito. El proceso de planificación estratégica: desde la visión
hasta la creación de valor para el cliente. Marco para una estrategia de operaciones. Desde las
necesidades del cliente hasta el cumplimiento del pedido.

Unidad Temática 2: La organización y su perspectiva sistémica.

La organización: proceso, estructura y sistemas. La necesidad de un enfoque integrado. La
empresa y su perspectiva sistémica. Modelo Penta. Los cinco pilares: estrategia, recursos,
mercados, cultura y organización.

Unidad Temática 3: La gestión basada en procesos

Dos visiones de la organización: jerarquías, mando y control versus la gestión sistémica basada
en procesos. Deming y el sistema de conocimiento profundo para el desarrollo organizacional.
Los procesos como cadena de valor. Los paradigmas básicos en la gestión por procesos.

Unidad Temática 4: Pensamiento Lean y Teoría de Restricciones

Las distintas formas del desperdicio en los sistemas productivos. Los cinco principios guía del
pensamiento lean. Las tareas y el análisis del valor agregado. La mejora del flujo productivo.
Producción por sistema de arrastre.
Teoría de las restricciones. Las claves de la ventaja competitiva. Manejo de los cuellos de
botella en los sistemas productivos

Unidad Temática 5: Empresa y productividad

La utilización productiva de los recursos. Significado e importancia de la productividad. Estudio
del Trabajo. Estudio de métodos y medición del trabajo. Medir la productividad: definiciones,
indicadores y estándares. Tableros de Control. Conceptos y herramientas para la mejora de la
productividad. Gestión de inventarios. Producción justo a tiempo. La gestión de las personas y
el desarrollo del liderazgo.

Unidad Temática 6: Planificación, Desarrollo y Control del Proceso de Producción.

La gestión de la calidad. La trilogía: planificación, control y mejora de la calidad. Análisis de la
cadena proveedor-productor-cliente. Variabilidad del proceso: causas comunes y especiales. El
control de la calidad de la producción. Ciclo PHVA. Herramientas para la mejora de procesos.
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BIBLIOGRAFIA

 Administración de producción y Operaciones. Chase, Aquilano y Jacobs. 2000. Mc Graw Hill.

 Introducción al estudio del Trabajo. OIT.
 Calidad, productividad, competitividad. E. Deming. Diaz de Santos.
 La Meta. Eliyahu M. Goldratt. Ediciones Castillo.
 La Carrera. Eliyahu M. Goldratt. Ediciones Castillo.
 Lean Thinking. J. Womack, D. Jones. 2003. Ed. Gestion.
 Como hacer reingeniería. R. Manganelli & M. Klein. 1994. Norma.
 Hablemos de Calidad. P.Crosby. 1990. Mc. Graw Hill.
 La Calidad No Cuesta. P. Crosby. 1987. Cecsa.
 Jurán y la Planificación para la Calidad. J.M.Jurán. 1988. Díaz de Santos.
 Qué es el Control Total de la Calidad. K. Ishikawa. 1985. Norma.
 Kaisen. M.Imai. 1989. Cecsa.
 Cómo Mejorar Calidad y la Productividad con el Método Deming. HyS Gitlow. 1987. Norma.
 The Memory Jogger. 1988. GOAL/QPC.
 Métodos Estadísticos para el Mejoramiento de la Calidad. H. Kume. 1985. AOTS.
 El coste de la mala calidad. H.James Harrington. 1990. Diaz de Santos
 Servicio al cliente interno. Karl Albrecht. 1990. Paidós.
 Todo el poder al cliente. Karl Albrecht. 1992. Paidos.
 Técnicas japonesas de fabricación. R. Schonberger. 1982. Norma.
 Manufactura de categoría mundial. R. Schonberger. 1986. Norma.
 Manufactura competitiva. H. Mather. 1988. Ventura Ediciones.
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UNIDAD TEMÁTICA 1:

LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES

1.1. LAS ORGANIZACIONES Y EL PROBLEMA DEL CAMBIO.

Sin duda, lo único permanente es el cambio. El escenario de las organizaciones, empresas

y negocios cambia constantemente. Y lo hace tan rápido que cada vez nos cuesta más entenderlo
y aceptarlo. Pero las organizaciones, empresas, negocios y profesiones personales, deben ser
conducidas acorde a las nuevas realidades del nuevo siglo. Y para ello deben adaptarse a los
procesos de cambio. Y el análisis de la realidad nos muestra que la revolución en los procesos
necesarios para administrarlas, está lanzada.
Las empresas argentinas en particular, enfrentan hoy un gran desafío, quizás el mayor de
toda su historia: el de la supervivencia en el marco de una economía abierta, caracterizada por
un marco complejo y muy competitivo, donde las reglas de juego muestran, sobre todo, un
proceso de cambio muy acelerado. En este escenario, el éxito depende de la eficacia y de la
eficiencia con que se actúe en todas las áreas de la organización.
Cotidianamente seguimos asistiendo al final traumático de empresas que siguen
apostando a las respuestas centradas en la experiencia acumulada, o consumiendo sus energías en
procesos rutinarios y estandarizados, de baja eficacia, para intentar cubrir las expectativas de los
clientes y del capital más valioso que poseen: su gente.
Es posible enfrentar con éxito este contexto, cambiando a tiempo y preparando a las
organizaciones para generar el desempeño adecuado, que permita dar respuestas a esta realidad
fluctuante y amenazadora. Y, sobre todo, está demostrado, es posible transformar las amenazas
en oportunidades de competir y ganar.
Para ello, es importante comprender que hoy, en los negocios y en las organizaciones, lo
que realmente importa es ofrecer, en forma permanente, valor para el cliente y valor para la
gente. La calidad no es el objetivo. El producto o servicio no es el objetivo. El objetivo es la
creación de valor para el cliente y valor para la gente que los permite generar.
Los clientes no compran un producto o un servicio. Lo que quieren - y demandan - es un
paquete de valor. Un conjunto de atributos del producto o del servicio que les permiten satisfacer
sus necesidades y expectativas o solucionar sus problemas. Por ello, cada vez más, las empresas
deben ser repensadas y diseñadas para lograr que toda la organización sea un gran departamento
de servicio al cliente. Cada área o departamento, cada unidad de negocios o centro de
operaciones, debe ser una unidad de servicio para los clientes de la empresa: los que pagan las
facturas (clientes externos) y la gente (clientes internos) que hace posible que los productos
lleguen hasta aquellos en forma de un paquete de valor. Así deberán ser las nuevas empresas:
organizaciones totalmente orientadas hacia el cliente.
Pero no tiene sentido “amar y servir al cliente hasta la muerte”, si con ello no obtenemos
un provecho, una rentabilidad, o no alcanzamos los objetivos de la empresa. Aparece así el
delicado equilibrio de intereses que deben manejar los gerentes.
La competitividad de las empresas es hoy más que nunca, uno de los determinantes
directos de la calidad de vida y las expectativas de desarrollo de sus hombres y mujeres. Y el
corazón de la competitividad es la conciencia del cambio. Del cambio que se debe producir en
el liderazgo y administración de las empresas. Cambio que debe operar fundamentalmente sobre
la cultura de las organizaciones, sobre sus formas de pensar y de actuar. Que debe producirse
tanto en el sector privado como en el público.
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En la empresa privada, este cambio tiene que ver con el trabajo de cómo tripular la
empresa y con el emprendimiento inicial de construirla, o transformarla. En el sector público
debe involucrar a la administración pública y al Estado, que deberá definir su nuevo rol.
Una cuestión que todavía no hemos aceptado plenamente y cuyo impacto todavía no
hemos asimilado es que en el mundo del trabajo ha irrumpido un elemento generador de
grandes cambios: el cliente. Cambios que tienen que ver con exigencias de rapidez de
respuesta, de mayor comodidad o sencillez para hacer negocios, de calidad del producto y del
servicio, de personalización y deferencia en el trato, soluciones de problemas “a medida”, y
otros, que se imponen aún cuando trabajadores y jefes, en sus lugares de trabajo, no los perciban.
Tradicionalmente, trabajadores y jefes pautaban el trabajo más o menos libremente y
prácticamente el único imperativo era la producción. Pero la feroz competencia de hoy ha
cambiado las reglas de juego: trabajadores y jefes tienen que incluir a un tercer personaje (el
cliente) del que, en último análisis, depende la continuidad de sus trabajos. Y todo esto, en forma
independiente del lugar donde se haga el trabajo.
Estos procesos de cambio no son teóricos. Ya los estamos viviendo. Con todas sus
consecuencias. Y estos cambios en el contexto demandan a su vez, por parte de las empresas,
transformaciones profundas.
Ya hay varios ejemplos de organizaciones "transformadas", donde se respira un ambiente
de rechazo a la burocracia y al estancamiento; donde es permanente la búsqueda de una forma
distinta de pensar y encarar los temas de siempre; donde la noción de calidad no es la misma de
antes, ni la noción de cómo se invierten y utilizan los recursos. Donde se tiene un nuevo
significado sobre lo que son realmente "recursos", "eficacia" y "eficiencia". Y donde la
innovación y la planificación del abandono (de los procesos y de los modos de ser y operar que
ya no son efectivos) son tareas cotidianas.
Burt Nanus, en su libro Liderazgo Visionario (1992), explica que las organizaciones
modernas son conformadas por fuerzas poderosas que existen en el medio externo:
1.El explosivo cambio tecnológico causado por los progresos simultáneos en materiales,
genética, ciencias de la información, tecnología espacial, automatización e instrumentación.
2.El predominio de economías post-industriales basadas en la información, el conocimiento, la
educación y los servicios.
3.La extensión internacional de los negocios, la política, la cultura y los intereses ambientales.
4.La reestructuración de las economías nacionales para adecuarse a la intensa competencia
internacional y la transición gradual del dominio militar al económico en las cuestiones
mundiales.
5. La erosión de la confianza en todas las instituciones, incluyendo el gobierno, la familia y la
religión, con la consiguiente búsqueda de autosuficiencia y significado en el trabajo.
6. La intensa presión económica como resultado de las deudas abultadas, la competencia
internacional, los sistemas bancarios vulnerables y el diferimiento de los costos para revertir la
decadencia de la infraestructura y el medio ambiente.
7. El desplazamiento demográfico y sociocultural hacia una nueva diversidad y fragmentación de
los valores, los estilos de vida y los gustos.
8. La abundancia relativa de los bienes materiales junto con nuevas deficiencias (por ejemplo,
seguridad laboral y tiempo para dedicar a los hijos), además de mayores riesgos personales
derivados de los delitos y de la contaminación ambiental.

Como resultado de la acción de estas fuerzas, los contornos de las organizaciones del
siglo XXI comienzan a verse con claridad:
 La fuerza laboral consiste principalmente en trabajadores calificados. En empresas como
Microsoft, estos trabajadores comprenden casi toda la fuerza laboral; ya nadie puede obtener
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cargos de gerente, contador, abogado o vendedor si no es programador o analista de sistemas.

Estos trabajadores se consideran diferentes de los otros y operan guiados por su propia
iniciativa. Para ellos, las recompensas psicológicas, tales como los desafíos, el status y el
crecimiento personal son tan importantes como el salario. En organizaciones con esta clase de
fuerza laboral, la capacitación y conservación de los trabajadores es un factor determinante a
largo plazo.
 Los productos o servicios consisten principalmente en paquetes de conocimiento. Esto
resulta obvio en una empresa como Microsoft, donde todos los productos son software y
manuales operativos, o en una empresa cinematográfica, donde apenas una fracción del valor
total producido está representado por las propias películas. Es menos obvio, pero igualmente
cierto, en las compañías farmacéuticas, las oficinas públicas y la mayoría de las firmas de
servicios. En realidad, gran parte de la elaboración de los productos cuyo componente de
conocimiento es escaso ha dejado de tener lugar en los países desarrollados para dirigirse a
aquellos donde se aprovecha el menor costo laboral. Los productos y servicios que
actualmente se elaboran son aquellos con pequeñas cantidades de materiales y grandes dosis
de inteligencia humana y aptitudes.
 Tienden a ser de alcance mundial. Aún cuando sus clientes no estén distribuidos por todo el
mundo, sí suelen estarlo los competidores. Y, en última instancia, es probable que necesiten
elementos, tecnologías, ideas o equipos del extranjero. Ni siquiera una organización
completamente local es inmune a la repercusión de hechos distantes que afectan las tasas de
interés internas, las políticas gubernamentales y las expectativas de los trabajadores o de los
clientes.
 Tienden a ser guiadas por la tecnología o, al menos, a ser muy sensibles a la misma. Esto
no sólo es evidente en Microsoft, (que es guiada por los rápidos desarrollos en el rendimiento
de los ordenadores personales, además de los nuevos conceptos en materia de diseño de
software) sino que también es cierto en el caso de los bancos, las universidades, las empresas
automotrices o las organizaciones militares. Por lo tanto, el management de las transiciones de
una generación de proceso tecnológico a otra, una aptitud que Bill Gates maneja con pericia,
se ha convertido en un importante desafío y una trampa potencial de costos para las
organizaciones del próximo siglo.
 Tienden a caracterizarse por los rápidos cambios y la complejidad. Microsoft, por ejemplo,
está inmersa en una espiral de retroalimentación positiva, donde los avances en el hardware
estimulan la demanda de nuevo software, lo que a su vez crea una demanda de ordenadores
mas poderosos, etc. Como resultado, el ritmo del cambio es tan acelerado que, cuando una
nueva pieza de software es introducida en el mercado, ya se está desarrollando un elemento
para reemplazarla. La investigación se concentra en la producción de nuevas ideas que
tornarán obsoletos los actuales conceptos. La innovación de productos y procesos se ha
convertido en la fuerza motriz del sistema económico. En consecuencia,
independientemente de su tamaño, la organización debe conservar sus reflejos para reaccionar
con prontitud ante las múltiples amenazas y oportunidades.
 Sus actividades se distribuyen en el espacio y en el tiempo. En una compañía como
Microsoft, los analistas de sistemas trabajan en horarios inusuales y muchos de ellos lo hacen
desde sus hogares. El trabajo no solo se desarrolla durante todo el día, sino también en todo el
mundo ya que las transacciones e interacciones son transmitidas en forma instantánea a todos
los interesados. Dado que los trabajadores calificados suelen estar dispersos en tiempo y
espacio, y debido a que se consideran profesionales que deben emplear la iniciativa, estas
organizaciones tienden a ser mas llanas, menos jerárquicas y más vinculadas interiormente
que otras en la actualidad.
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 Tienden a tener una multiplicidad de objetivos y necesidades diversas. Microsoft, por

ejemplo, es guiada principalmente por su deseo de brindar productos innovadores de alta
calidad. No obstante también atiende las necesidades de su talentosa fuerza laboral, a quién
otorga beneficios tales como oportunidades educativas, licencias por maternidad, instalaciones
deportivas y eventos sociales. Más allá de todo esto, Microsoft debe satisfacer las expectativas
de Wall Street, ser un miembro responsable de la comunidad y contribuir a la base de
conocimientos en su campo. Por consiguiente, las organizaciones del siglo XXI no son meras
instituciones económicas, políticas, artísticas o de cualquier otro carácter; por el contrario,
están constituidas por una combinación de varios tipos de ellas en diferentes proporciones.
 Sus límites tienden a ser difusos: Por más grande que sea, ninguna organización de
vanguardia puede realizar por si misma todo lo necesario para lograr su visión. Incluso
corporaciones como AT&T e IBM realizan búsquedas constantes de socios para empresas de
riesgo conjunto o colaboradores. Los límites suelen extenderse hasta las oficinas de un
proveedor o el hogar de un cliente (compras on-line). En el caso de Microsoft, las relaciones
con los fabricantes de hardware son tan estrechas y tan vinculados los destinos de las firmas,
que las fronteras institucionales tienden a ser difusas y permeables. En consecuencia,
Microsoft tiene acceso a los secretos de la industria y se beneficia con adelantos tecnológicos
que exceden los propios.

Estas características de las organizaciones del siglo XXI sugieren sin duda, tanto desafíos
como oportunidades para los líderes (empresarios, gerentes y trabajadores) visionarios.
En particular, para las empresas de nuestro país, debemos sumar a estas características,
los impactos que producen las condiciones generadas por la estabilidad económica (que deja al
descubierto la ineficacia y la baja productividad de las empresas), las necesidades de integración
con otros países (Mercosur) y la formalización de la economía a través de la fuerte presión
tributaria en todos los sectores.
En este marco, las empresas se enfrentan con el problema de la supervivencia del más
apto. Pero también este concepto ha cambiado. Ser apto ya no significa ser más grande, ni más
fuerte ni más agresivo. Se trata de:

- quien sabe más (conocimiento).

- quien aplica mejor (tecnología).
- quien aprende y responde más rápido (aprendizaje y capacidad de reacción).

Las nuevas realidades económicas muestran cambios cruciales en los supuestos

empresarios:
 El período que transitamos, dice P. Drucker, “es el período de transición más profunda desde
la revolución industrial”. “Lo social prevalece frente a lo económico”. Crecen los problemas
demográficos y las diferencias sociales.
 Una realidad imposible de ignorar es el impacto de Internet sobre la vida diaria y, con ella, el
avance del comercio electrónico, que pone en jaque a las configuraciones actuales de la
organizaciones, especialmente de las grandes empresas. En el comercio electrónico el centro
de gravedad se desplaza hacia el distribuidor, con lo que las empresas tradicionales deberán
reformularse.
 Mientras algunas empresas siguen pensando si adoptan el correo electrónico y las estructuras
de redes, hay otras (pequeñas y microempresas) que se comportan a nivel mundial,
incorporando todo lo nuevo, interconectándose en redes con clientes, distribuidores y
proveedores, locales e internacionales.
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 El alto nivel de conocimientos de las personas más experimentadas marcará importantes

diferencias en la constitución y en la forma de trabajar de las empresas, toda vez que los
“trabajadores del conocimiento” seguirán trabajando por mucho tiempo en las organizaciones,
no solo dentro de las empresas sino también como contratistas o consultores. Como
consecuencia de varios de estos impactos, la organización tradicional nunca volverá a ser la
misma.
 Han finalizado los dominios de los mercados por uno o dos "jugadores" durante largos
períodos. Cualquier ventaja es de corto plazo. Sólo sobreviven los más aptos.
 La participación gubernamental es esencial para coordinar aquellas políticas que deben servir
para la competencia con otros países (cuyos gobiernos también asisten a sus empresas). Pero
"coordinar" no significa remplazar. Y "asistir" no significa alimentar o subsidiar. Por lo menos
no siempre.
 Los trabajadores y gerentes no pueden dejar de conocer y comprender el negocio como un
todo. Es imprescindible que cada persona en la empresa comprenda el sistema total. El
resultado total es generar productos y servicios de calidad que puedan competir con éxito
tanto en mercados locales como externos. Se observan cambios hacia la profesionalización de
gerentes y empleados. Mientras algunos empresarios siguen pensando que los cursos y
seminarios de capacitación son puro bla bla sin cable a tierra o que “no tienen tiempo para
esas cosas” hay otros muy ocupados en construir “organizaciones que aprenden”,
organizaciones inteligentes que han aceptado introducir en el ámbito de toda la empresa el
aprendizaje y la enseñanza permanentes y que fomentan el desarrollo individual y grupal, el
trabajo en equipo y el conocimiento compartido como forma de generar nueva riqueza para las
organizaciones: su capital intelectual.
 Todos los mercados están hoy de uno u otro modo, estrechamente irrelacionados. Ningún país,
ninguna empresa, ningún gerente, ningún trabajador puede ya jugar a Robinson Crusoe.
Mientras muchos siguen todavía ciegos ante el aumento del poder de negociación de
proveedores y clientes o inactivos ante la carencia de costos competitivos y flexibilidad, otros
diseñan acuerdos y forman alianzas a largo plazo, complementan estructuras y esfuerzos,
potencian habilidades actuales y generan habilidades nuevas. Una investigación reciente de P.
Drucker sobre treinta empresas revela que hace diez años, la gran mayoría formaba parte de
seis o siete alianzas. En la actualidad, integran más de doscientas. Esta nueva situación, sin
duda, requiere de los ejecutivos nuevas habilidades.
 Se quiebra el concepto “mas grande es mejor” por el cual el simple crecimiento era el mayor
indicador de la riqueza de una empresa. “Menos es más” es el exponente del nuevo orden, por
el cual la reducción de tamaño es una nueva y crítica ventaja competitiva. Lo importante es
el desarrollo y la rápida respuesta, que poco tiene que ver con el tamaño. Dice Ackoff, “Los
cementerios crecen cada año pero, sin duda, no se desarrollan”.
 La estandarización y la producción masiva (claves del éxito en el pasado) son reemplazadas
por la innovación y la flexibilidad para adaptarse a los cambiantes gustos de los
consumidores.
 El impacto del comercio electrónico y de esta nueva realidad interconectada, tendrá un peso
fundamental sobre el concepto actual de organización: exigirá por ejemplo, contar con un
sistema centralizado en torno de la gerencia superior, a la vez que una estructura de
abastecimientos de productos y servicios totalmente descentralizada. En las cadenas de
abastecimiento y de distribución de las organizaciones están hoy, sin dudas, buena parte de los
procsos estratégicos de valor agregado en los que las organizaciones del nuevo siglo tendrán
mucha tarea para realizar. Y aplicar sus nuevos aprendizajes.
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 Será bueno tener presente que, aún cuando los procesos electrónicos avanzan a gran
velocidad, seguirá habiendo “detalles físicos” (como los procesos de distribución, entrega y
servicio al cliente) que requieren atención.
 Se están observando cambios hacia organizaciones pensadas como un conjunto de procesos en
lugar de como un conjunto de funciones. Mientras todavía son moneda corriente en muchas
empresas los compartimientos estancos, las “quintas” y las visiones túnel, los muros que
separan las áreas y las losas que separan los niveles (Producción vs Marketing, Marketing vs
Ventas, Ventas vs Finanzas, Finanzas vs Sistemas, Sistemas vs Producción, y todos vs
Recursos Humanos), otras, en contraste, operan horizontalmente como cadenas de procesos y
actividades entrelazadas entre sí para hacer mejor las cosas correctas. Empresas que cooperan
unas con otras, se ayudan y toman lo mejor de cada una. Ejemplo: 3M adoptó los procesos de
Xerox de servicio al cliente, con la ayuda de la misma Xerox. El benchmarking es importante
y podemos tomar de él, aspectos muy interesantes.
 Todavía muchas empresas siguen atrapadas en el mito de creer que si no hacen todo
internamente son más vulnerables, mientras otras contratan con terceros gran parte de las
actividades y servicios no relacionadas con sus habilidades distintivas. Todas las actividades
que terceros pueden llevar a cabo mejor que ellas.
 La demografía, el comercio electrónico, la productividad del trabajador del conocimiento, son
factores que modifican la forma de ver a las empresas. Pero desde el otro ángulo, también se
debe observar a los consumidores. Tan determinantes de la realidad de las empresas como
aquellos. ¿Qué características tendrán los clientes en cuanto a expectativas, demandas, hábitos
y comportamientos de compras? ¿Porqué elegirán unas empresa y rechazarán o ignorarán a
otra? Si estas preguntas siempre fueron difíciles de responder en mercados tradicionales
mucho más lo será con las nuevas realidades. En este sentido, es dable encontrar empresas que
no saben que hacer con el mercado. Otras, en cambio, hacen cotidianos esfuerzos para
reconocer las tendencias tecnológicas, sociales y culturales antes de que impacten en los
gustos y preferencias de sus clientes. Es importante registrar (darse cuenta!!) que hoy, los
clientes, detectan las diferencias instantáneamente. En calidad de producto, en calidad y
calidez de atención y servicio. Ya no toleran más “basura”, ya no aceptan el desperdicio,
demandan mayor productividad. Al mercado ya no se lo puede ver “como una muchedumbre”.
Hay que ver a los clientes de a uno por vez. Cada uno es especial, a quien se debe conocer
cada vez mejor. Y para cada uno debemos tener un producto y una respuesta especial.
Especial para él. Así se debe vender hoy. Singular en vez de plural.
 Hoy la tecnología nos pone al alcance muchas posibilidades de conocer a nuestros clientes, y
debemos utilizarlas. Dice P. Drucker: “ningún empresario podrá ignorar dato alguno sobre sus
clientes más cercanos, la tecnología se lo permite”.
 El crecimiento económico de una nación es directamente proporcional al manejo profesional
de cada una de sus empresas y organizaciones. Muchos países subdesarrollados son en
realidad, subgerenciados.
 De las funciones especializadas, los controles jerárquicos y la comunicación unilateral -
eficaces en el mundo "máquina"- se pasa a la visión orgánica y sistémica, el poder compartido
y la comunicación de "doble mano". Las organizaciones de compartimientos estancos, con
estructuras “de reinos” o “quintas”, deben ser hoy rápidamente repensadas y reconvertidas.
 Se están observando cambios en la valorización de “la gente” de la organización. Vemos
empresas con departamentos de personal dedicados a controlar llegadas tarde y liquidar
sueldos y jornales. Pero vemos otras muy profesionalizadas trabajando por un sueño común,
visión compartida, sentido de pertenencia, voluntad de vencer, mística y coordinación de
competencias. Que no declaman que la gente es el recurso estratégico básico, sino que saben
que se puede comprar el músculo pero no la mente ni el corazón. Y por ello intentan pasar de
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ser culturas mecánicas y verticales basadas en la cadena de mando, a ser culturas orgánicas y
horizontales basadas en el desarrollo individual, el trabajo colaborativo en equipo, el
compromiso, la cooperación, la reciprocidad y el emprendimiento.

Para continuar con esta reflexión tan importante acerca de los paradigmas y la
importancia de los supuestos, recomendamos el capítulo 1 de la obra de Peter Drucker Los
desafíos de la administración en el siglo XXI, pág. 13 a 53.

Las empresas y organizaciones fueron, eso creemos, construidas para satisfacer nuestras
necesidades. Operamos con ellas para satisfacernos como proveedores, clientes, empleados,
gerentes, accionistas o ciudadanos. Sin embargo, muchas veces observamos en ellas,
personas que actúan como "esclavos" del hábito, de la pasividad, de la burocracia o simplemente
del confort.
“En algún momento del tiempo la gente deja de "tirar para adelante". Llega un día o una
hora en la que la búsqueda del éxito parece sólo un recuerdo del pasado. Un día o una hora en la
que incluso los mejores hombres y mujeres también se vuelven indolentes y apáticos. O se van a
otro lado” (Waterman, 1987).
Las empresas son como las personas: "animales de costumbre". En las organizaciones, los
hábitos se expresan bajo la forma de las normas vigentes y los procedimientos formales e
informales. Esto es, en el conjunto de reglas escritas o no escritas que definen rigurosamente, "el
modo en el que se hacen las cosas aquí". Con el tiempo, hasta los más pequeños hábitos se
convierten en "tics" empresarios y se endurecen hasta convertirse en rocas que impiden cualquier
modificación.
El problema del cambio - en las personas y en las empresas - es que los hábitos son
poderosos y son, además, poderosamente utilizados. En casi todas las decisiones. Todo esto
requiere de quienes quieren crecer, nuevas competencias y nuevas actitudes. El cambio es hoy
una constante.

No quedan dudas pues, que las empresas, de todo tipo y tamaño, se deben mover hoy
dentro de un complejo campo de fuerzas. Fuerzas que varían en intensidad, dirección y sentido
según el sector de actividad. Si bien es casi imposible describir cada una de estas tendencias o
describir como se relacionan entre sí, hay algo que no se puede ignorar: de la interacción de tales
fuerzas y de lo que decida cada empresa al respecto, dependerá si va a existir o no en el corto
plazo. Surgen así con bastante claridad, una serie de cambios y contrastes que deberán ser
liderados, administrados y resueltos por los empresarios y gerentes de este tiempo. La
globalización no es una palabra de moda. Comunicaciones, transporte, distribución, finanzas,
fuentes de aprovisionamiento, sistemas de manufactura, tecnologías, estándares de calidad y
rendimiento, marketing y consumo, se transforman rápida e inexorablemente, día a día, en
conceptos globales que todo empresario debe saber interpretar. Solamente cambiando el enfoque
introvertido y saliendo de la empresa a detectar activamente las oportunidades y amenazas que
estos cambios producen hoy y producirán mañana, será posible sostener la empresa en el tiempo.
Una cuestión que puede ayudarnos en este cambiante escenario es reconocer la
complejidad. Y aceptar que en la vida empresarial hay paradojas: eficiencia (hacer
correctamente las cosas) o eficacia (hacer las cosas correctas); economía de escala (producir y
vender el mismo producto a todo el mercado) o economía de foco (producir y vender un producto
especializado en cada segmento diferente); centralización o descentralización; optimizar el uso
de los recursos o asegurar la lealtad del cliente; rutina de estabilidad o ruptura de innovación; y la
peor de las paradojas: privilegiar el hoy o el mañana? Y las paradojas no se resuelven. Hay que
convivir con ellas. Hay que convivir con la complejidad y con la incertidumbre. Y para ello
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resulta de gran ayuda lograr una visión global y sistémica del todo y no ver sólo una parte.
Saber también que nadie, jamás, puede afirmar que ha descubierto, en nada, la verdad objetiva y
absoluta. Ni siquiera en las ciencias formales. Mucho menos en las ciencias que tienen que ver
con el comportamiento de las personas.

Por lo tanto, en materia empresaria y gerencial:

¿Cuánto sabemos lo que sabemos?
¿Cómo defendemos lo que creemos?
¿Cuán seguros estamos cuando discutimos?
¿Cómo aprendemos lo que aprendemos?
¿Qué formas de razonamiento exitosas ya no funcionan?
¿Qué supuestos empleamos cuando decidimos?

Quienes se plantean estos interrogantes son las personas que poseen una cualidad destacable:
capacidad de autocrítica. La autocrítica conduce a la humildad y la humildad a la tolerancia. Y
también facilita pasar de querer “aprender” a “aprender a aprender” y “aprender a
desaprender”. Para cambiar hábitos y comportamientos que ya no son eficaces. En estas
empresas no se condena al “abogado del diablo” o al disidente, porque se piensa que si todos
piensan igual, quiere decir que nadie está pensando, o que no se acepta al diferente. Y son
las diferencias individuales las que nos enriquecen.

Pero dentro de este complejo escenario, hay cuestiones que aparecen más claras. Dos
importantes parecen ser: que estamos comenzando a entender que más que subdesarrollados,
estamos sub-gerenciados y que para tener organizaciones exitosas uno de los primeros
requisitos es dejar de ser jefes “mandones y controladores”, “dueños”, “patrones”, gerentes o
ejecutivos para pasar a ser líderes. Y que nuestras empresas necesitan, por sobre todas las cosas,
liderazgo visionario.

Y un líder no es un personaje misterioso, mago o genio como muchos creen. Un líder es

una persona común que busca el cambio, la innovación y la mejora continua, entusiasma a la
gente para conseguirlas y trabaja fuerte para ponerlas en práctica. No escapa a los cambios y a las
crisis, sino que responde a ellas y las aprovecha como oportunidades. Y que sabe que:

 tiene que hacer preguntas que ya no se formulan y otras que jamás se hicieron.
 su foco de interés es la capacidad para detectar y eliminar errores y la calidad de la
información.
 el verdadero poder no está en lograr la información sino en compartirla.
 la empresa debe ser estructurada como un sistema de aprendizaje permanente, por ésa es la
única manera de detectar y corregir errores.
 las soluciones nunca son definitivas y que el aprendizaje grupal es continuo.
 puede otorgarle el cargo a un gerente pero que la afirmación le viene a ese gerente desde su
gente.
 que la cultura de la organización se crea cuando ellos mismos, como líderes, establecen los
puntos de referencia con su ejemplo.
 que la cultura interna de la empresa y su liderazgo son las dos caras de la misma moneda.
 que la era del conocimiento desplazó a la de la energía y que esto implica transformaciones en
las organizaciones.
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 que ser líder es contar con un grupo de personas motivadas trabajando con un objetivo
compartido.
 que debe conseguir que la gente se sienta orgullosa de trabajar con él.
 que una buena forma de asegurar el fracaso es pretender que uno conoce la figura completa.
 que grandes y poderosas empresas sucumbieron porque sus líderes nos supieron anticiparse a
los cambios.
 que lo que debe mover a las organizaciones y su gente son las sueños y las visiones positivas
del futuro en lugar de la desesperación.
 que aprendemos con el error y que todos necesitamos una oportunidad para equivocarnos.
 que es gran enemigo del hombre su incapacidad de autocrítica.
 que la arrogancia y la soberbia son vicios principales que se manifiestan en la creencia de la
propia infalibilidad.
 que la palabra clave es prevención, garantía de la calidad.
 que liderar es crear un clima de crecimiento personal, de estímulo intelectual, de
entrenamiento.
 que el líder no da órdenes, sino que ayuda a su gente a crecer; que la gente quiere dinero pero
también oportunidades de crecimiento y desarrollo personal, aprecio y sentido de pertenencia.
 que su papel es lograr que cada persona sea agente de cambio y no víctima del cambio.
 que gerenciar es cosa seria y tarea de responsabilidad; la gerencia representa poder y el poder,
primero que nada, debe ser responsable.
 que un liderazgo visionario y efectivo requiere un importante grado de compromiso, amor y
pasión por la empresa, sus clientes, productos, y por la gente con la que uno trabaja todos los
días.

Dice P. Drucker: “Ser lider hoy no es tarea sencilla. Excede el marco y la función de
control de la típica cadena de mando y tiene un alto porcentaje de marketing. Hace falta saber
como reforzar la cohesión del equipo, como mantenerlo unido y enfocado y, a la vez, dispuesto a
trabajar con alianzas. Esta clase de habilidades las deberá adquirir todo gerente o profesional del
management que aspire a asumir un liderazgo eficiente. Algo que, por lo general, no enseñan las
escuelas de negocios”.

Qué nos marca todo esto? Con qué cuestiones nos enfrenta esta realidad de cambios
permanentes y traumáticos? Sin duda nos plantea la necesidad de modificar nuestros modelos
mentales tradicionales. Nuestras formas de “ver”, pensar y entender a las organizaciones. Nos
enfrenta con el cambio de nuestros paradigmas.
Pero, qué son los paradigmas? Cuáles son nuestros propios paradigmas? Cómo realizar un
“cambio de paradigma”?

1.2. EL PODER DE LOS PARADIGMAS.

La palabra paradigma proviene del griego y en la actualidad se emplea con el sentido de

modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia. En sentido general, es “el modo
en que vemos el mundo y sus realidades”, pero no en términos de sentido de la vista, sino como
percepción, comprensión o interpretación. Los paradigmas vendrían a ser los mapas. Pero
debemos tener claro que “un mapa no es el territorio”, sino la explicación o interpretación de
ciertos aspectos del territorio. Un paradigma es eso. Una teoría, explicación o modelo de alguna
cosa o situación.
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Supongamos que consultamos un mapa para llegar a un punto de la ciudad de Rosario,

pero por error de imprenta el plano que lleva la inscripción “Rosario” es en realidad un plano de
la ciudad de Santa Fe. Imaginamos la frustración y la inefectividad con que tropezaremos al
llegar a destino? Podemos entonces decidir trabajar sobre la propia conducta: ponemos más
empeño, más diligencia, duplicamos la velocidad, es decir, somos más eficientes. Pero estos
esfuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido y mejor al lugar equivocado. Podemos también
trabajar sobre nuestra actitud: pensar más positivamente en lo que intentamos. Tampoco
llegaríamos al lugar correcto. Porque la cuestión es que estamos perdidos. El problema
fundamental aquí no tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está totalmente relacionado
con el hecho de que el nuestro es el plano equivocado.

Si tenemos el plano correcto de Rosario, entonces el empeño y el esfuerzo que

empleemos es importante, y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en el camino correcto,
entonces la actitud puede determinar una diferencia real. Pero el primero y más importante
requisito es la precisión del plano, del mapa, ...., del paradigma.

En las empresas, en los negocios y en nuestros proyectos personales pasa algo similar.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que podemos clasificar en dos categorías
principales: mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas del modo en que
deberían ser las cosas, o valores. Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que
experimentamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; simplemente damos por sentado que
el modo como vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestras conductas. El modo en

que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.

La forma como vemos (nuestros paradigmas) nos conduce a lo que hacemos (nuestras
actitudes y conductas); y lo que hacemos nos lleva a los resultados que obtenemos. De tal modo,
si deseamos generar un considerable cambio en los resultados de las organizaciones que nos
toca liderar y administrar, no nos basta con alterar actitudes y conductas, métodos o técnicas: nos
es preciso modificar los paradigmas básicos de donde surgen.

Cuando intentamos cambiar la conducta o el método sin modificar el paradigma,

éste finalmente vence al cambio. Es por ello que resulta frecuente ver como no tienen éxito y
fracasan las tentativas de “instalar” capacitación o calidad total en las organizaciones. Porqué
sucede esto? Porque no es posible instalarlas; deben desarrollarse. Surgen de forma natural de
los paradigmas que las crean. Y se las puede implementar cuando surgen de todo un proceso de
desarrollo organizacional, que analiza la dinámica de la organización y no las conductas
individuales. Lo que debemos lograr es el desarrollo de la organización: limitar el desarrollo a la
esfera de acción del individuo es no reconocer la medida en que la cultura de la organización
controla el comportamiento de sus miembros. El objetivo final del desarrollo organizacional es
liberar a sus miembros, capacitarlos y darles poder (empowerment) para que participen
activamente en la resolución de los problemas de la organización y contribuyan con ello en su
avance y desarrollo.

Todo proceso de cambio y de desarrollo requiere una serie de etapas secuenciales. Todos
los pasos son importantes y requieren su tiempo. No es posible saltarse ninguno. Es imposible
violar, ignorar o abreviar el proceso de desarrollo sin esperar consecuencias desagradables. Ello
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es contrario a la naturaleza, y los “presuntos atajos” no pueden conducir más que a la decepción y
a la frustración.

En el mundo de las empresas es común (lamentablemente demasiado común y frecuente)

ver las consecuencias nefastas de intentar abreviar este proceso natural de crecimiento y
maduración, cuando los directivos y gerentes pretenden “comprar” o “instalar” una nueva cultura
productiva, calidad y servicio al cliente, con discursos enérgicos, sonrisas, amabilidad, fusiones o
privatizaciones, pero ignoran el clima de baja confianza producido por tales manipulaciones de
las personas de la organización. Cuando estos métodos fracasan, buscan otras técnicas de moda,
ignorando y violando constantemente los principios y procesos naturales en los que se basa una
cultura de alta confianza.

Es por ello que, para construir una nueva cultura de la organización basada en la
responsabilidad de todos sus miembros y en un clima de alta confianza entre los mismos,
deberemos siempre atravesar por un proceso lento y gradual que incluya el desarrollo de
una visión y misión adecuadas de la organización, incorporar conocimientos, adoptar un
sistema de principios y valores, desarrollar capacidades y, por último, asumir conductas.
Cambiar los actuales comportamientos implicará modificar nuestros hábitos. Y, comenzar a
aceptar y aprender, como dice Mark Twain, que: “un hábito es un hábito y ningún hombre puede
arrojarlo por la ventana, sino inducirlo afablemente a bajar por la escalera, peldaño por peldaño”.
Y que: “los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas personales y en nuestro trabajo:
pautas consistentes, conscientes e inconscientes, que de modo cotidiano expresan nuestro
carácter y generan nuestra efectividad... o inefectividad”, como señala Stephen Covey.
Los hábitos no son irrompibles. Se los puede quebrar. Pueden aprenderse y olvidarse.
Pero hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso, un compromiso... y un gran esfuerzo.

1.3. LA PLANIFICACIÓN DEL ABANDONO (Peter Drucker).

“Toda organización del presente debe incorporar a su misma estructura la gestión del
cambio. Tiene que integrar el abandono organizado de cualquier cosa que haga. Debe
preguntarse, sistemáticamente, de tanto en tanto, respecto a cada política, cada proceso, cada
producto, cada tarea: si no estuviéramos haciendo esto hoy, con todo lo que ahora sabemos,
¿comenzaríamos a hacerlo?. Y tendrá que hacer algo al respecto. No sólo analizar. Sino hacer.
Cambiar. Tendrá, cada vez más, que planificar el abandono en lugar de prolongar en el tiempo,
políticas, productos o procedimientos exitosos. El sistemático abandono de lo antiguo es la
única manera de impulsar lo nuevo.”
Y toda creación de lo nuevo deberá integrarse en la organización, la que, de forma
específica, tendrá que incorporar a su propio tejido, a su red de procesos, tres prácticas
sistemáticas:
1º. El Kaisen (término japonés que significa mejorar continuamente lo que se hace) o
proceso de mejora permanente, que implica la búsqueda continua y organizada del
autoperfeccionamiento. El objetivo del Kaisen es mejorar un proceso, producto o servicio de
forma que llegue ser un proceso, producto o servicio verdaderamente diferente al cabo de dos o
tres años.
2º. Aprender a explotar sus éxitos, es decir, desarrollar nuevas aplicaciones a partir de
sus propios triunfos y habilidades distintivas.
3º. Aprender a innovar, pero organizando la innovación como proceso sistemático. Y
luego, claro está, volver al abandono y comenzar el proceso muevo desde el principio. A
menos que proceda de este modo, las nuevas organizaciones basadas en el conocimiento, se
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encontrarán pronto con que han quedado obsoletas, perdido competitividad y capacidad de
funcionamiento y, con ella, la aptitud para atraer y conservar a los especialistas del saber de los
que depende (la gente con conocimiento).

El desafío es difícil pero no imposible. La esencia de vida es, y ha sido siempre, en la

actividad económica y en las más diversas manifestaciones, la continua transformación.
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1.4. -EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA

Para conocer la naturaleza de una empresa debemos partir de su propósito. De hecho,

debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un solo modo válido
de definir el propósito de una empresa: crear un cliente.

Los mercados no son creación de Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino de los
hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizás fue sentido por el cliente antes
de que se ofrecieran los medios para satisfacerlo. Como el alimento en un periodo de hambre, tal
vez dominó la vida del cliente y ocupó todos sus momentos de vigilia, pero conservó el carácter
de un deseo potencial hasta el momento en que la acción de los empresarios lo convirtió en una
demanda efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente y de mercado. También es posible
que el cliente potencial no experimente ese deseo; nadie sabía que deseaba una fotocopiadora o
una computadora hasta que fue posible utilizarlas. No se manifestó ningún deseo hasta que la
acción empresaria lo generó mediante la innovación, el crédito, la publicidad o el esfuerzo de
ventas. En todos los casos, es la acción empresaria la que crea al cliente.

El mercado es quien determina la naturaleza de la empresa. Solo el mercado, con su

disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza,
a las cosas en artículos. La sociedad confía a la empresa recursos productores de riqueza para
atender los deseos y necesidades de un consumidor. Lo que la empresa cree producir no tiene
particular importancia, sobre todo para el futuro de la empresa y su éxito. La típica definición de
la calidad que se nos propuso tradicionalmente es que se trata de algo de difícil ejecución,
complicado y que cuesta dinero. Pero eso no alude a la calidad, sino a la incompetencia. Lo que
el cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar que es una
empresa, que produce y cómo prosperará. Y lo que el cliente compra y considera valioso
nunca es un producto. Siempre es utilidad; es decir, lo que un producto o servicio le aporta.
Y lo que es valioso para el cliente de ningún modo tiene carácter obvio. El cliente es el
cimiento de la empresa y el factor que permite perdurar. Solo él origina empleo.

La nueva ventaja competitiva:

A comienzos de la era industrial, las fábricas establecían las prioridades del mercado.
Creaban un producto y salían a venderlo. Henry Ford solía decir que "la gente puede comprar su
automóvil del color que desee, siempre que sea negro". La economía giraba alrededor del
producto. Después de la Segunda Guerra Mundial, la economía se tornó mas compleja y en ella
comenzaron a dominar fuerzas que la llevaron a girar alrededor del mercado. Las compañías
segregaban a los clientes potenciales en grupos o mercados, estudiaban dichos mercados para
saber cuales productos podrían vender en ellos y luego fabricaban esos productos de acuerdo con
los datos obtenidos.

Hoy, esto ya no alcanza porque la competencia global por el dinero de los consumidores
es cada vez más recia, y aumenta día tras día. Todo gira alrededor de lo que el cliente desea y
necesita. Hoy y siempre, si una empresa desea cumplir su responsabilidad social de
permanencia en el tiempo, debe hacer de sus clientes, el centro de su organización. Esto es, debe
orientarse hacia el cliente.

1.5. LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

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En su propósito de “crear un cliente”, la empresa comercial o industrial tiene dos funciones

básicas: comercialización e innovación. La comercialización y la innovación producen resultados; todo el
resto está formado por "costos".

La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Una empresa se distingue

de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho de que comercializa un producto o un
servicio. No es lo que hacen la iglesia o el ejercito, la escuela o el Estado. Cualquier organización que se
realiza mediante la comercialización de un producto o un servicio configura una empresa. Cualquier
organización en la cual la comercialización falta o es un elemento incidental no constituye una empresa y
nunca debe administrársela como si lo fuera. Sesenta años atrás la actitud típica hacia la comercialización
era "Ventas venderá lo que Fábrica produzca", mientras que hoy es "nuestra tarea es producir lo que el
mercado necesita". Esta actitud, por deficiente que sea su ejecución, ha modificado la economía tanto
como cualquiera de las innovaciones técnicas de este siglo. La comercialización es tan esencial que no
puede considerársela una función separada dentro de la empresa (es decir, un conocimiento o trabajo
especial) como la manufactura o el personal. Exige si, un trabajo especial y un grupo diferenciado de
actividades, pero es, ante todo, una dimensión esencial de toda la empresa. Es la empresa toda concebida
desde el punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. Por lo tanto, la
preocupación y la responsabilidad por la comercialización deben impregnar todas las áreas de la
empresa.

En Japón la revolución comercial no comenzó hasta la década de 1950 cuando empezó a operar
Sony, un audaz advenedizo que comenzó sus operaciones en el área metropolitana y luego extendió sus
actividades a otros países. Antes, la mayoría de las empresas japonesas se orientaba hacia el producto
más que hacia el cliente, pero aprendieron con sorprendente rapidez. El éxito económico japonés a partir
de 1950 descansa lisa y llanamente en la aceptación de la comercialización como función esencial de la
empresa y su tarea básica.

A pesar de la importancia atribuida a la comercialización y al correspondiente enfoque, en

muchas empresas todo esto es retórica más que realidad. Así lo demuestran las campañas de "defensa
del consumidor", pues en ellas se exige que la empresa realmente comercialice, que parta de las
necesidades, las realidades y los valores del cliente. Exigen que la empresa defina su meta como la
satisfacción de las necesidades del cliente. El hecho de que después de 30 años de retórica sobre
comercialización la campaña de defensa del consumidor pudiera convertirse en movimiento popular,
demuestra que la comercialización no ha tenido mucha vigencia. La campaña de defensa del consumidor
es la vergüenza de la comercialización.

Pero también representa su oportunidad, pues obligará a las empresas a concentrar en el

mercado tanto sus actos como sus pronunciamientos, y ayudará a disipar la confusión que explica en gran
parte porqué la comercialización no fue más efectiva. Cuando los gerentes aluden al asunto, el punto de
partida suele ser muchas veces "nuestros productos" y "nuestro mercado". La auténtica
comercialización parte del cliente y su demografía, sus realidades, sus necesidades y sus valores. No
se pregunta qué queremos vender. Sale de la óptica estrecha de "nuestros productos y nuestro mercado" y
se pregunta qué quiere comprar o que necesita el cliente. No afirma: "Esto es el resultado de nuestro
producto o nuestro servicio", sino "Estas son las satisfacciones, los valores y las necesidades que el
cliente busca".

Ciertamente, la venta y la comercialización son factores antitéticos más que sinónimos o

complementarios. Cabe suponer que siempre se necesitará cierta actividad de venta. Pero el propósito de
la comercialización es tornar superflua a la venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente
que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. Es posible que estemos lejos de este
ideal, pero debe quedar claro que el lema apropiado de la administración empresaria debe ser cada vez
más "de la venta a la comercialización".
 19

Pero por sí sola la comercialización no hace a la empresa. En una economía estática no hay
empresas comerciales ni industriales, y en ella el intermediario es un corredor que recibe su
compensación en forma de un honorario, o un especulador que no crea valor. Una empresa puede existir
en una economía dinámica, o por lo menos en la que considera natural y aceptable el cambio. Y la
empresa es el órgano específico del crecimiento, la expansión y el cambio.

Por ello, la segunda función de una empresa es la innovación, el suministro de distintas

satisfacciones económicas. No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos.
No es necesario que una empresa sea grande, pero sí lo es que mejore constantemente. Que innove
permanentemente.

Puede definirse la innovación como la tarea de dotar de mayor capacidad de producción de

riqueza a los recursos humanos y materiales. La innovación puede determinar un precio más bajo o un
producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo o la definición de un nuevo deseo. La innovación
más productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción más
que una mejora. Es corriente que este producto nuevo y diferente cueste más; sin embargo, su efecto
general es conferir mayor productividad a la economía. La computadora cuesta mucho más que la
máquina de escribir, ésta a su vez, más que una pluma de ganso.

Por lo tanto, el precio de un producto es una medida del valor de una innovación. Pero en
realidad, lo que necesitamos es una medida de que valor le aporta al cliente la innovación. El cliente es
el único juez, pues solo él conoce su propia realidad económica.

La innovación también, puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos
productos. Un ejemplo actual es la vuelta al uso de los envases de papel para paliar los impactos
ecológicos de los productos no reciclables. Desde el punto de vista tecnológico quizás sea el mismo
producto, pero en el plano económico hay innovación. En la organización de la empresa la innovación ya
no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está
limitada a la ingeniería o la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, abarcando
todas sus funciones y actividades. En la manufactura o la distribución, en un banco o una compañía de
seguros. Pero el mejor modo de organizar la innovación sistemática es conferirle el carácter de una
actividad empresaria más que el de una tarea funcional.

Al mismo tiempo, cada unidad gerencial de una empresa debe asumir la responsabilidad de la
innovación y de la definición de metas innovadoras precisas; y debe ser responsable del aporte a la
innovación del producto o al servicio de la compañía. Por tanto, la innovación es fundamental para el
desarrollo económico. Ciertamente, el desarrollo económico es sobre todo una tarea empresarial. Los
gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa es
también una definición de la innovación. Las nuevas necesidades y las nuevas realidades de la sociedad
exigen una empresa innovadora. Además, ya son suficientes los indicadores que señalan claramente
que incorporar a las empresas la innovación permanente, esto es, hacer de la misma su actividad
permanente, su tarea cotidiana, resulta indispensable para que ellas puedan seguir cumpliendo con su
primera y más importante responsabilidad social: permanecer en el tiempo.

1.6. DESDE LA VISIÓN HASTA LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE.

Si bien nadie discute la importancia que el liderazgo siempre ha tenido para el eficaz
desempeño de todo tipo de organizaciones e instituciones (iglesias, escuelas, hospitales, museos,
empresas comerciales e industriales) del sector público y el privado, resulta claro que el
liderazgo constituye hoy, en un mundo más complejo, confuso y de grandes y veloces cambios,
una cuestión mucho más difícil que en el pasado. Una organización sin liderazgo es como un
barco a la deriva en aguas turbulentas, sin remos, sin brújula, sin mapas y sin esperanzas.
 20

Reconocido y aceptado este dilema que tiene que ver con la dificultad y la necesidad del
liderazgo, surge entonces la pregunta: ¿hay formas prácticas para que los líderes mejoren
sustancialmente su efectividad? Y afortunadamente, la respuesta es afirmativa. Puede no resultar
un proceso sencillo, y también es probable que por sí sólo pueda revertir una situación perdida,
pero lo que puede acrecentar las posibilidades de los líderes para alcanzar el éxito es el
desarrollo y mantenimiento de una visión positiva y rigurosa de la organización. ¿Cómo se
llega a esta afirmación?. Pues simplemente escuchando a los líderes de éxito repetir
insistentemente que una visión positiva de la organización ha constituido siempre el faro rector
y la fuerza motriz de sus organizaciones.

La visión es el vehículo primordial por medio del cual numerosas organizaciones intentan
renovarse y cambiar su rumbo. Pero es importante aclarar, una vez dicho esto, que no existe un
camino único e infalible para crear una visión óptima para su organización. Cada líder desarrolla
su propia visión, algunas veces racional y objetivamente, otras por medio de la intuición y la
subjetividad. Todo lo que se ha escrito sobre este proceso tiene que ver en general, con cómo
ejecutar una visión, pero poco se ha dicho sobre la manera de formarla. ¿Y cuál puede ser la
razón?. Quizás se deba a que muchos líderes tienen dificultades para explicar cómo llegaron a su
visión. Pero quizás es más probable que una visión pueda ser mejor desarrollada por una mente
que ya ha acumulado un volumen de conocimientos acerca de una cuestión específica, un
proyecto o un contexto organizado, y que ha meditado profundamente, quizás de forma
inconsciente, sobre las posibles direcciones futuras. Otras personas atribuyen su visión a la suerte
o a las circunstancias.

Uno de los objetivos de la visión es guiar y facilitar el proceso de planeamiento, que podemos
esquematizar del siguiente modo:
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EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
VISION
MISION

ORGANIZACION OBJETIVOS MERCADO

ESTRATEGIA
CULTURA RECURSOS
PLAN DE ACCION

EFICIENCIA PROCESOS EFICACIA

RESULTADOS

CREACION DE VALOR PARA EL CLIENTE

CALIDAD OPORTUNIDAD PRODUCTIVIDAD
FILOSOFIA

Una vez que la organización se ha comprometido con una visión, los líderes y gerentes
pueden comenzar a desarrollar las estrategias necesarias para convertir esa visión en una realidad,
que puede sintetizarse en la creación de valor para el cliente. Este valor generado es el resultado
de uno o varios procesos que se llevan a cabo como medio para hacer realidad la estrategia. Por
tanto, aunque visión y estrategia no significan lo mismo, no existen barreras entre ellas. Pero la
visión trasciende la estrategia; se dirige al núcleo del funcionamiento de las organizaciones y la
importancia del liderazgo.

1.7. LA VISIÓN Y SU IMPORTANCIA COMO CLAVE DEL LIDERAZGO.

No existe una fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la
excelencia y el éxito duradero que una visión positiva del futuro, atractiva, valiosa y
factible, y que sea compartida de forma general. Este es el mensaje principal; todo lo demás
son detalles. Pero el secreto de un buen soufflé está en los detalles! Detalles que debemos
explorar si deseamos desarrollar una visión precisa y adecuada para nuestras organizaciones.

Un antiguo proverbio chino dice que “a menos que Ud. cambie de dirección, lo más
probable es que llegue al lugar adonde se había encaminado”. Y el análisis de muchas de nuestras
organizaciones muestra que se encaminan hacia una clara disminución de su competitividad y
una creciente incapacidad para generar el valor (en forma de productos y servicios) que le
demandan los clientes. Como expresa con gran claridad Michael Porter (36): “la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar una combinación única de valor para los clientes”
 22

Y cómo lograr este cambio de dirección? Con liderazgo visionario. Con líderes efectivos
que adopten nuevas y desafiantes visiones de lo que es posible y deseable. Los líderes son
pioneros, personas que se internan en territorios inexplorados y guían a la organización hacia
destinos a menudo desconocidos. La visión es la clave del liderazgo y éste, la clave del éxito
de la organización. La visión de un líder inspira a la acción y contribuye, de tal modo, a modelar
el futuro.

¿Qué es una visión?

Dicho de manera simple, una visión es un futuro deseable, realista, verosímil y atractivo
para la organización. Es la articulación de un destino hacia el cual debe orientarse la
organización, un futuro mejor o más deseable para ella. Un ejemplo: la Constitución. Es la visión
del país para los padres fundadores o más reciente para el caso argentino, para los responsables
de reformarla. Establece una dirección clara y define valores, pero sin especificar cómo llegar al
objetivo.

La visión siempre se ocupa del futuro. Es, de hecho, el punto donde comienza el futuro,
ya que expresa aquello que el líder y la gente que comparte la visión se esforzarán por crear. Con
la visión, el futuro abierto ya opera en el presente, modelándose de antemano a través de los
hacedores de imágenes y de ellas; y tales imágenes delimitan el porvenir, para bien o para mal.
Una visión es sólo una idea o una imagen de un futuro más deseable para la organización, pero la
visión óptima es una idea con tanta energía que pone en movimiento el futuro apelando a los
talentos y movilizando los recursos para que se cumpla.

La visión juega un papel importante, no sólo en la fase inicial de una empresa, sino
también a lo largo de todo su ciclo vital. La visión es un cartel que señala el rumbo para todo
aquel que necesite entender qué es la organización y hacia dónde se encamina. Tarde o
temprano llegará el momento en que la organización deba ser re-orientada o incluso,
completamente transformada: en ese momento, será necesaria una nueva visión que identifique el
cambio fundamental a imprimir y el camino a seguir.
¿De dónde puede provenir la visión?

Todos los días, en miles de organizaciones de todo tipo, pequeñas y grandes, líderes de
todos los niveles pueden surgir para mostrar el camino con nuevas y atractivas visiones: un jefe
de fábrica que “ve” nuevas formas de ganar mercados, un decano que apunta hacia un nuevo
programa para graduados, un jefe de personal o un supervisor que piensan en nuevas formas de
comprometer y motivar al personal. En cualquier organización, la nueva dirección para modelar
el futuro puede provenir de cualquiera de sus líderes, independiente de su lugar en la estructura.
Esto no podría ser de otra forma, ya que la visión es inherente al liderazgo. Es la herramienta sin
la cual el liderazgo está condenado al fracaso.

Fijar la dirección, catalizar los cambios en el medio interno, ser vocero y conductor.

El líder es el responsable de fijar la dirección. “Avancemos”, dice el líder. “Pero, hacia

dónde?” pregunta la gente de la organización. El líder selecciona el objetivo y lo articula en el
futuro ambiente externo hacia el cual la organización dirige sus energías. Este es el significado
de la visión. Para fijar la dirección el líder debe precisar un curso, un rumbo, como señal de
progreso para la organización.
 23

El líder es el encargado de catalizar los cambios en el medio interno. Debe anticiparse a

los desarrollos del mundo exterior, evaluar las consecuencias para la organización y crear un
sentido de urgencia y prioridades de los cambios que su visión requiere y apoyar a las personas
para que hagan las modificaciones necesarias. También, el líder debe ser vocero y conductor
eficaz. Debe comunicar a los demás cuál es su posición, cómo entiende su visión y qué hará para
convertirla en realidad. También debe comprometerse con el éxito de todas las personas de la
organización, respetándolas, suscitando confianza, ayudándolas a aprender y crecer, y
enseñándoles cómo mejorar su capacidad para lograr la visión.

¿Cómo opera la visión?

El filósofo Teilhard de Chardin escribió que “la principal fuerza para el progreso
humano es una gran esperanza en común” y agregó que “cualquiera sabe, sin molestarse en
sopesar la razón o importancia de un hecho en apariencia tan común, que nada es más imposible
que inhibir el crecimiento de una idea”. La visión adecuada para el futuro de una organización es
una idea de este tipo. Ella empuja a las personas hacia la acción y debido a esa acción, la
organización evoluciona y progresa.

Dado que una organización debe avanzar, como una bicicleta, porque de lo contrario no se
puede sostener, el papel de la visión es indispensable para impulsarla. El poder de la visión
reside en su capacidad para atrapar la atención de todos, dentro y fuera de la organización,
otorgándoles un deseo común, un sentido y un rumbo. Por ello, la selección y articulación de una
adecuada visión es la tarea más compleja y la verdadera prueba del gran liderazgo. Cuando esto
se logra, la organización está bien encaminada hacia la materialización del sueño.

Para entender la razón, es importante mencionar las fuerzas que son desencadenadas por
una visión adecuada:
 Atrae el compromiso de las personas y les da energía.
 Da un sentido a la vida y el trabajo de las personas.
 Establece un standard de rendimiento y de excelencia.
 Une el presente con el futuro.
Todas estas fuerzas desencadenadas por la visión adecuada pueden resumirse en dos
palabras que se han convertido en el eje del liderazgo actual: conferir poder. La visión es el faro,
el destino compartido por las personas que más se interesan por el futuro de la organización. Una
vez que las personas asimilan la visión y adquieren conocimiento y habilidades, poseen
autoridad, es decir, están facultadas para realizar acciones para lograr los objetivos, sabiendo que
las mismas serán apreciadas y consideradas legítimas por aquellos que comparten el sueño.

Pero, ¿qué sucede si no tenemos una visión? ¿Puede sobrevivir la organización? ¿O está
destinada a seguir el precepto bíblico según el cual “sin visión” la gente perece? Son pocas las
empresas en industrias con cambios lentos que pueden continuar, con un buen management,
repitiendo las mismas tareas y productos durante años. Hasta las organizaciones más estables son
finalmente tocadas por el cambio y entonces el liderazgo visionario debe mostrar el camino y
evitar que todo se pierda. Sin una visión, la gente, los trabajadores de la organización, se debate
en el desconcierto y, peor aún, actúan las más de las veces con objetivos opuestos. Como expresa
un viejo proverbio de los marineros italianos: “El que no pueda ser manejado por el timón,
deberá ser sometido por la roca”. Por lo tanto, es importante recordar que la conducta humana
es modelada en gran parte por una visión compartida de un mañana mejor. El desarrollo de tal
 24

concepto es el verdadero objetivo del liderazgo, ya que la gente, por instinto, “sigue al que busca
el sueño”.

¿Necesitamos una nueva visión?

Todas las organizaciones, independiente del momento por el que atraviesen, tienen una
dirección. Y aunque no se detecten grandes problemas, siempre vale la pena reflexionar un poco
sobre si no ha llegado el momento de desarrollar una nueva visión. En tal caso, ¿cómo
advertirlo? ¿cuáles son las señales de alerta? Algunas preguntas nos pueden permitir realizar una
auditoría al respecto, pues existen señales de alerta comunes a todas las organizaciones y los
problemas suelen originarse en la calidad del liderazgo o la incertidumbre con respecto a la
visión:
1. Existen evidencias de confusión con respecto a los propósitos?
2. Se quejan los empleados por falta de desafíos o de interés?
3. La organización está perdiendo su carácter innovador? Aparecen competidores con mejores
servicios?
4. Hay sugerencias por parte de la alta dirección respecto de que se está al margen de los cambios
del entorno?
5. Hay signos de pérdida de orgullo dentro de la organización? Se trabaja sólo por el salario? Hay
compromiso y sentido de pertenencia?
6. Se evitan demasiado los riesgos? Se aceptan responsabilidades por nuevos proyectos?
7. Existe sentido compartido de progreso? Se piensa que la organización ofrece un futuro
atractivo para su gente?
8. Hay usina de rumores, radio pasillo? Se pregunta sobre el porvenir de la empresa por vías
clandestinas? Respetan las personas a sus directivos y confían en ellos?
Si algunas de estas cuestiones o signos están presentes, existe la posibilidad de que el
sentido de dirección actual no esté siendo bien comunicado o entendido, o que la propia visión ya
no sea persuasiva o atractiva para los demás. Y este será el momento de establecer un nuevo
rumbo para la organización.

Es posible desarrollar un sólido sentido de dirección para cualquier tipo de organización.

Y la fórmula para llevarlo a cabo debe incluir un enfoque perspicaz sustentado en un estudio
detallado y sistemático de los atributos actuales de la organización y sus posibilidades futuras.

El proceso comienza con la formulación de las preguntas correctas; luego se procede a

desarrollar las cuatro dimensiones del liderazgo (fijar la dirección, ser agente de cambio, vocero
y conductor) analizando tanto el medio externo como el interno y las condiciones presentes y
futuras. No culmina con la elección de la propia visión, por más crítica que ésta resulte, sino con
la aceptación de la misma y el compromiso verdadero de todos los encargados de delinear el
futuro de la organización. Para asegurar la aceptación de la visión se requieren todas las aptitudes
del líder como vocero, conductor y agente de cambio. Como dijera Winston Churchill: “No
basta con asegurar que estamos haciendo todo lo posible. Es menester realizar lo que sea
necesario”. Cuando se trata de liderar una organización, nada es tan necesario como una visión
adecuada ampliamente compartida.

La búsqueda de la visión adecuada:

Muchas veces en las organizaciones actuamos como movidos por viejo el adagio que
expresa: “si no está roto, no te fijes en él”. Y cuánto error supone esto a la hora de cambiar el
 25

rumbo. El momento más oportuno para repensar nuestra organización debería ser cuando las
cosas andan bien. El momento más oportuno para probar algo nuevo, para asumir riesgos, para
movernos en una dirección diferente es cuando las circunstancias son favorables, no cuando son
adversas. No consiste en eso el liderazgo? En arreglar lo que no está roto? Al igual que el
progreso humano, el de las organizaciones es impulsado por el idealismo y el optimismo
resumidos en una visión positiva, atractiva y sólida del futuro. Pero cualquier visión no es válida.
Para ser efectivos, los líderes deben hallar una visión adecuada de entre las posibilidades buenas
y malas a su alcance.

Qué buscamos en una visión? Por empezar, debemos reconocer que una visión es un
modelo mental del estado futuro de un proceso, un grupo o una organización. Como tal, se
ocupa de un mundo que existe tan sólo en la imaginación, construido con cierta especulación,
formulado con premisas razonables sobre el futuro y muy influido por nuestro propio juicio sobre
lo que consideramos posible y valioso. Una visión representa un mundo ficticio que no puede
observarse ni verificarse por adelantado y que quizás nunca se materialice. Es un mundo cuya
existencia requiere un acto de fe.

La primera y poderosa propiedad es que la visión es la única forma de modelo mental

que las personas y la organizaciones pueden materializar mediante sus compromisos y
acciones, y allí reside su utilidad y poder.

La segunda propiedad es que todas las visiones son idealistas, lo que denominamos
utopías. Una visión no tiene fuerza para inspirar o dar energía a la gente a menos que ofrezca un
panorama del futuro claramente superior para la organización, para los individuos que forman
parte de ella y/o para la sociedad en que está. Debe ser manifiestamente deseable, un desafío
franco y valioso para aquellos que lo aceptan. Por ende, una visión es un modelo mental de un
futuro positivo, ideal o deseable para la organización.

El análisis de la visión en organizaciones exitosas (la organización Disney, por ejemplo),

muestra que las visiones poderosas y transformadoras suelen tener propiedades especiales:
 Son apropiadas para la organización y para los tiempos.
 Establecen estándares de excelencia y reflejan altos ideales.
 Dan claridad al objetivo y la dirección.
 Inspiran entusiasmo y coraje.
 Están bien estructuradas y son de fácil comprensión.
 Reflejan la singularidad de la organización, su carácter competitivo particular.
 Son ambiciosas.
Visiones con estas propiedades desafían e inspiran a la gente de la organización y
contribuyen a concentrar sus energías en una dirección común. Tienen un papel trascendente
para diseñar el futuro, como vanguardia del proceso de formulación de la estrategia. La visión
proporciona el rumbo, pero la estrategia asegura el marco para llegar a la meta. Una estrategia
es tan buena como la visión que la guía, razón por la cual los objetivos y las intenciones suelen
ser más poderosos que los planes para dirigir la conducta organizativa. Yogi Berra dijo: “Si no
sabes hacia dónde vas, puedes llegar a otro lugar”.

De dónde proviene la visión?

Una visión proviene de la combinación del instinto con el discernimiento; está compuesta
por una parte de prudencia, de introspección, imaginación y discernimiento y, a veces, de una
 26

buena parte de desenfado y coraje. Surge de una mente abierta y bien informada, preparada para
una vida de experiencia y aprendizaje, alerta a las nuevas tendencias y desarrollos del mundo
externo. No siempre la visión es el resultado de un proceso ordenado. A menudo lleva un
desarrollo confuso, difícil de explicar, aún por la propia persona que concibió la visión. No
obstante, existen algunos elementos básicos que son parte de todos los intentos por formular una
visión. Los mismos incluyen la información, los valores, los marcos de referencia y la
reflexión.

Aunque no es un sueño en su verdadero sentido, la visión es un tipo especial de sueño

construido sobre la base de la información y el conocimiento. El arte de desarrollar una visión
efectiva comienza con la formulación de las preguntas correctas y las respuestas a muchas de
ellas.

Los valores son los principios y estándares que ayudan a que las personas decidan lo que
es valioso y deseable. Son ideas abstractas que abarcan nociones de lo que es relevante en el
funcionamiento de una organización y las formas como ésta cumple con sus responsabilidades
hacia los interesados de la organización: trabajadores, clientes, inversores, proveedores y el resto
de la sociedad.

Los valores guían la selección de la visión, ejerciendo influencia sobre las preguntas que
se deben formular sobre las posibles direcciones. También determinan la clase de información
que se busca para responder las preguntas básicas, las visiones alternativas que se consideran y
qué pautas de medición se emplearán para juzgar si la organización se orienta hacia la visión.

La información y los valores del líder son la materia prima dentro de una estructura o
marco de referencia que le permite apreciar el panorama general. Una parte importante de ese
marco de referencia lo constituye su modelo mental sobre la forma en que opera su organización
y la industria o grupos afines. Otra parte es el conjunto de escenarios que definen su
percepción sobre el modo en que el mundo externo puede cambiar en el futuro y las
consecuencias que tales cambios pueden tener para su organización.

Todo eso se resume como un resultado de síntesis o discernimiento. En otras ocasiones,

sólo se requiere de una intuición poderosa en manos de un líder decidido.

Finalmente, la visión debe ser ejecutada con éxito. Como sostienen W. Bennis y B.
Nanus: “En última instancia, el líder articula la visión, le da legitimidad y la expresa con
una retórica cautivante que enciende la imaginación y las emociones de los seguidores,
quienes a su vez facultan a otros para tomar decisiones y cumplir sus objetivos. Pero para
que la organización alcance el éxito la imagen debe surgir de sus propias necesidades y
debe ser “propiciada” y “poseída” por todos los actores importantes”.

Cómo empezar?

Si deseamos desarrollar una nueva visión para nuestra organización, estos pueden ser algunos
pasos:
 Conocimiento profundo acerca de la organización, la competencia y el sector en el que se
compite, para lograr buena información y adecuada definición sobre los atributos y
deficiencias de la propia empresa y los desafíos, oportunidades y amenazas del entorno.
 27

 Conducir a los interesados (empleados, clientes, proveedores, inversores, directores, sindicato,

comunidad local, etc) hacia el proceso de desarrollo de la visión. Serán quizás al principio
conversaciones informales y luego solicitudes de sugerencias concretas. En cualquier caso, se
deberá asegurar que se entienden completamente las expectativas y necesidades de esos
grupos interesados y que se ha evaluado el apoyo que la organización puede recibir de ellos.
 Mantener la mente abierta para explorar las opciones para la nueva visión. El rumbo correcto
puede parecer obvio, pero no se debe confiar sin un análisis consistente. El rumbo de la
industria en su conjunto puede marchar en una dirección definida, pero esto no implica que
sea la correcta o adecuada para nuestra organización. De hecho, esto puede ser motivo
suficiente para elegir otro camino.
 No es necesario que la elección final de la visión sea la propia idea de origen. Muchas veces
las ideas sobre los mejores rumbos salen del interior de la organización y deben ser
escuchadas y darles buena acogida cuando aparecen. Es importante estimular la colaboración
de los líderes de los diferentes sectores de la organización para involucrar a la mayor cantidad
de empleados, y comprometerlos en el proceso de desarrollo de la visión, haciéndoles saber
cuánto se aprecian tales aportes.

1.8. DESARROLLO DE LA VISIÓN.

Dado que la visión comienza con la comprensión de la empresa, debemos ser muy claros
en relación con los fundamentos del negocio. Es importante por tanto, examinar la naturaleza del
negocio y concluir con una auditoría de la visión que identifique el rumbo aparente de la
organización.

Cuál es nuestro negocio?

Una organización tiene un carácter multidimensional. Por un lado, puede ser definida
simplemente de acuerdo con los productos y servicios que brinda, y por el mercado o los clientes
que los reciben. Pero siempre existen otras dimensiones que agudizan la definición y revelan
facetas adicionales de la singularidad de la organización. Veamos el ejemplo de McDonald’s.
Está tan orgullosa de sus hamburguesas que denomina Hamburguer University a su centro de
capacitación. ¿Es McDonald’s sólo una gran cadena de puestos de hamburguesas; o es un gigante
en el negocio de las comidas rápidas; o un agente internacional de otorgamiento de concesiones;
o uno de los mayores procesadores de carne y papas del mundo? Es todo eso y mucho más, pero
la forma que McDonald’s elige para definir el núcleo de su negocio ejerce influencia sobre las
probables direcciones futuras. Por ejemplo, si Mc Donald’s se define a sí misma por su
capacidad para otorgar concesiones, puede ser razonable que desarrolle una cadena mundial para
venta de pizza. Pero quizás no sea lógico que adquiera una compañía de refrescos de Europa o
que ofrezca sus Big Macs congelados en los supermercados. Las dos últimas alternativas serían
factibles dadas otras definiciones.

Para definir la naturaleza básica de la organización, B. Nanus sugiere plantear y

responder cinco preguntas:

1. Cuál es la misión o propósito actual de la organización?

2. Qué valor brinda la organización a sus interesados?
3. Cuál es el carácter del sector o el marco institucional dentro del cual opera la organización?
4. Cuál es la posición singular de la organización en dicho sector o estructura institucional?
5. Qué necesita y que debe hacer la organización para alcanzar el éxito (lograr su misión)?
 28

Aunque estas preguntas pueden parecer obvias o incluso triviales al principio, vale la pena
dedicar tiempo para evaluarlas cuidadosamente y anotar las respuestas. Y se debe pedir a los
diferentes interesados que lo hagan para verificar el grado de afinidad. Se podrá comprobar
entonces que aquello que nos resulta obvio es visto en forma diferente por los otros interesados.

Cómo opera nuestra organización?

Todas las organizaciones son únicas en algún sentido. Tienden a actuar en forma diferente
aún cuando sean parte de la misma industria o estén ubicadas en forma contigua. Una nueva
visión puede ser inaceptable o no tener poder para motivar la acción si no concuerda con
los supuestos, paradigmas y valores de la organización. Por cierto, esta disonancia es una de
las razones fundamentales y más frecuentes de resistencia al cambio.

Para comprender cómo opera la organización, debemos responder estas tres preguntas:

1. ¿Cuáles son los valores y la cultura de la organización que gobiernan la conducta y la toma
de decisiones?
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?
3. ¿Cuál es la estrategia de la organización y cómo puede ser defendida y aplicada?

Como sucede frecuentemente, la visión puede no estar claramente explicitada, pero puede
deducirse de la estrategia que aplica la organización. Por ejemplo, si analizamos el plano
catastral de nuestra ciudad, que es una forma de estrategia, dice mucho sobre las aspiraciones de
la ciudad, cómo se propone el crecimiento y qué se desea alcanzar. Aún cuando no exista un
plano maestro, las decisiones catastrales realizadas a lo largo del tiempo representan una
estrategia de hecho y tal pauta puede contener esbozos de la visión subyacente.

Auditoría de la visión:

Hasta aquí hemos explorado la naturaleza básica de la organización y la forma en que

opera. Ahora necesitamos comprender la dirección que tomará de persistir en ese rumbo.

Hemos visto que las visiones positivas de un futuro más deseable son las que impulsan a
las organizaciones hacia su destino, pero incluso si la visión no ha sido declarada, toda
organización tiene su ímpetu propio. Puede ser un movimiento muy lento (como un museo) o
muy rápido (como una empresa de servicios de software), pero si se mueve, y proyectamos tal
desplazamiento, podemos inferir qué puede ser en el futuro si continúa con el rumbo actual.

Resulta útil al respecto realizar una auditoría de la visión, formulando las siguientes
preguntas:

1. ¿Cuenta la organización con una visión claramente declarada y comunicada?

2. De continuar en el camino actual, ¿Hacia dónde se encaminará en la próxima 3/5 años?
¿Cuán adecuada puede ser esa dirección?
3. ¿Conoce la gente clave de la organización el rumbo establecido y concuerda con él?
4. ¿Está la actual dirección sustentada por las estructuras, los procesos, el personal, los
sistemas de capacitación y entrenamiento y los sistemas de información e incentivos?
 29

Las respuestas a estas preguntas ponen en evidencia los factores y aspectos claves que
deben ser discutidos y analizados a fin de definir el status y rumbo de la organización.

1.9. EL ALCANCE DE LA VISIÓN.

Al igual que los artistas, los líderes intentan crear nuevas y extraordinarias realidades
sobre la base de los materiales comunes y las posibilidades de la organización, por medio de la
fuerza de la visión. El pintor posee el lienzo, pinceles y colores; el compositor cuenta con
músicos e instrumentos; pero la pintura y la música sólo son notables y valiosas si una visión
excepcional las configura. De igual modo, el líder crea una institución perdurable sobre la base
de recursos humanos, físicos y financieros comunes, por medio de una visión unificadora,
atractiva y positiva.

El pintor está acotado en las posibilidades de su obra por lo que puede expresarse en una
superficie bidimensional; el compositor elabora sonidos dentro de un repertorio limitado de notas
e instrumentos. Esto no necesariamente restringe la visión del artista sobre lo que es deseable,
pero define el alcance de lo factible, brindando así una indispensable prueba de realidad de la
visión. El alcance de su visión y la realidad deben ser avaluados en forma similar. Para una
organización, el alcance se define en primer lugar considerando las necesidades de quienes tienen
intereses importantes en la organización y luego examinando una variedad de factores. Entre
ellos se incluyen el espacio, el tiempo y los objetivos.

Los interesados y sus necesidades:

Toda organización tiene un grupo de interesados principales cuyas necesidades no deben

dejarse de lado. Un interesado es cualquiera que tenga poder para influir en la organización o
que dependa en forma significativa de ella. Así, un interesado puede ser una persona, grupo u
otra organización. Todos tienen una relación singular con la organización y diversos intereses,
prioridades y expectativas.

Para comprender el papel de los interesados en la visión, debemos responder estas

preguntas:

1. ¿Quienes son los interesados más importantes tanto dentro como fuera de la organización?
2. ¿Cuáles son las principales expectativas de los cinco o seis interesados más destacados en
relación con el futuro de la organización?
3. ¿Qué amenazas u oportunidades provienen de estos interesados principales?
4. Si Ud. se considera un interesado ¿qué anhela que ocurra en la organización?

El análisis de los interesados en la organización brinda sin duda algunas claves para
posibles visiones para el futuro de la organización. El paso o tarea siguiente es definir la visión
con más claridad.

Cómo definir la visión:

Cuando se piensa en la nueva visión para la organización, se debe considerar de qué

modo puede estar limitada al responder a estos interrogantes:
 30

1. ¿Cuáles son los límites de la nueva visión? Por ejemplo, ¿existen restricciones temporales,
geográficas o sociales? ¿Qué horizonte debe tener la visión?
2. ¿Qué debe lograr la visión?
3. ¿Cómo evaluar el éxito de la visión?
4. ¿Qué cuestiones críticas debe abarcar la visión?

Para definir por ejemplo, el horizonte de la visión y los plazos para evaluar su éxito, se
deberá analizar qué tiempo demandarán ejecutar los cambios fundamentales. Para una empresa
de productos de consumo masivo o artículos electrónicos quizás un plazo de cinco años sea
razonable, mientras que para una empresa de servicios eléctricos un plazo de diez a quince años
sería aceptable.

Debe realizarse una clara distinción entre la visión misma, que constituye una declaración
de propósitos o dirección, y las evaluaciones del éxito de tal visión. Mucha gente tiende a
confundirlas. Por supuesto, las evaluaciones del éxito deben trascender los estados de resultados
o las aspiraciones de crecimiento. El conocimiento de aquello que se requiere para lograr el éxito
de una visión contribuye en gran parte a formular la decisión.

Son muchas las evaluaciones posibles para medir el éxito de la visión. Entre ellas
podemos incluir:

 Mediciones de crecimiento (Crecimiento de ventas, rentabilidad, participación en el mercado,

rendimiento de la inversión, etc).
 Medidas de reducción de costos (Costos de materia prima, de procesamiento, de transporte, de
marketing y distribución).
 Mediciones de cumplimiento de obligaciones ético-legales (Protección ambiental, honestidad
en la publicidad, seguridad en los lugares de trabajo, etc).
 Medidas innovadoras (desarrollo de nuevos productos, mejoras en procesos de producción y
distribución, cantidad de sugerencias recibidas, etc).
 Mediciones de imagen (grado de satisfacción de clientes, cantidad de reclamos y quejas,
reputación de calidad y valor del producto).
 Mediciones del rendimiento del management y de los empleados (productividad, rotación,
ausentismo, capacitación y entrenamiento, flexibilidad de la fuerza laboral, calidad de las
decisiones del management, etc).

Después de registrar todas las posibles evaluaciones del éxito de la declaración de visión,
podrá notarse que la lista es más que extensa. Por razones de eficacia y practicidad, lo mejor será
concentrarse en no más de cinco a siete de las mediciones más importantes.
 31

UNIDAD TEMÁTICA 2. LA EMPRESA Y SU PERSPECTIVA SISTÉMICA.

2.1. HAY UNA ÚNICA ORGANIZACIÓN ADECUADA?

Las primeras propuestas en materia de administración (hace más de 100 años) se apoyaron
en un supuesto: hay – o debe haber – una única organización adecuada. Y lo que se ha presentado
como “la única organización adecuada”, si bien ha cambiado varias veces a través de las
diferentes propuestas, continúa su búsqueda y persiste aún hoy.

La creencia en que debe haber una única organización adecuada está íntimamente
vinculada a otro falacia o supuesto que también hoy subsiste, acerca de que “la administración es
administración de empresas”. Si los estudiosos hubiesen analizado organizaciones no
empresarias pronto habrían descubierto que hay importantes diferencias en las estructuras
organizativas de acuerdo a la naturaleza de las tareas.

“En estos momentos debería quedar claro que no hay una única organización adecuada.
Solo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, debilidades, limitaciones
características y aplicaciones específicas. La organización es una herramienta para hacer que, en
su trabajo en común, la gente sea productiva. ” (P. Drucker, 1999).

Otra cuestión sobre la que es necesario reflexionar es el supuesto de la teoría de la

organización que sostiene que las instituciones son homogéneas y por tanto toda la empresa debe
organizarse del mismo modo. Pero en cualquier empresa es necesario que coexistan lado a lado,
una serie de estructuras organizativas diferentes.

Manejar el riesgo cambiario exige una estructura totalmente centralizada. Pero en la

misma empresa, el servicio al cliente requiere autonomía local casi completa. Cada persona de la
“línea de fuego” tiene que ser el “jefe” y el resto de la organización debe orientarse de acuerdo
con él.

Esta cuestión de que en cualquier empresa es necesario que coexistan estructuras

organizativas diferentes (como veremos y trataremos de demostrar más adelante, la estructura
estará determinada por la estrategia) es una consideración estratégica de suma importancia, ya
que tiene una implicancia fundamental: los individuos, en tales organizaciones, tendrán que ser
capaces de trabajar al mismo tiempo en diferentes estructuras organizativas. Y esto les
demandará diferentes conocimientos, destrezas y habilidades. Para realizar alguna tarea deberán
trabajar en equipo, para otra deberán actuar – al mismo tiempo – en una estructura jerárquica de
mando y control. El mismo individuo que es “jefe” en su organización, es “socio” en una alianza
o emprendimiento conjunto, etc. Es decir, las organizaciones tendrá que convertirse en parte de
la caja de herramientas del gerente o ejecutivo.

Y, como enfatiza P. Drucker: “Aún más importante: es necesario seguir estudiando las
fortalezas y debilidades de las diferentes organizaciones. ¿Qué organizaciones son las más
convenientes y en qué tareas? ¿Cuáles son las menos convenientes? Al ejecutar una tarea,
¿cuándo debemos pasar de un tipo de organización a otro?. Es probable que este análisis sea
necesario sobre todo, para la actual organización políticamente correcta: el equipo. Con
seguridad, también tendremos que estudiar y usar estructuras mixtas y no la única organización
adecuada, en la que aún cree la teoría y, en gran medida, también la práctica organizacional”
 32

2.2. LA ORGANIZACIÓN: PROCESO, ESTRUCTURA Y SISTEMAS.

Después de este breve análisis – y aunque continuaremos reflexionando acerca del tema –
podemos afirmar: no hay una única organización adecuada. No existe una forma definida de
organización; el término se refiere tanto al proceso como a la estructura y a los sistemas de
comunicación e información que le dan vida. Para Tausky (9), como proceso, organizar
significa poner orden en el caos. Por orden entendemos la posibilidad de predecir los actos de
las unidades de un sistema y por caos, la imposibilidad de predecirlos. Los actos previsibles
constituyen la estructura de un sistema organizado. Por lo tanto, el proceso de la organización
implica la creación de estructura, es decir, los actos previsibles. Además, los actos previsibles
deben relacionarse de tal modo que la operación de las unidades y las pautas de conexión entre
unidades determinen un resultado previsible y deseado. Por lo tanto, al hablar de estructura se
pretende significar: actividades previsibles entre las unidades del sistema.

En general, la palabra Organización abarca simultáneamente:

1. La Estructura: lo que comúnmente (y quizás de modo erróneo) denominamos el

organigrama.

2. Los Sistemas de Comunicación e Información.

3. Los Procesos Gerenciales básicos:

Planeamiento, Programación, Presupuestación, Coordinación, Motivación y Control.

El diseño apropiado de la organización, es decir, la configuración de esos tres elementos,

depende de las características del entorno en que la empresa opera. Esto significa que, según
cual sea la estrategia de la compañía para dar respuesta e interactuar con su entorno, la
estructura, los sistemas de comunicación e información y los procesos gerenciales se deben
adecuar a los requerimientos de la estrategia.

“La estructura de la organización es el resultado del progreso: las empresas comienzan

sus operaciones en pequeña escala y se van ampliando. Al principio, la autoridad y las
responsabilidades recaen en unas pocas personas hasta que el crecimiento va requiriendo de una
estructura de organización más compleja y planeada. Aparece como necesario delimitar
funciones y expresarlas según un organigrama, seleccionar los individuos para ocupar los
diferentes puestos e ir satisfaciendo los requisitos para obtener un mínimo de rozamientos y
fuentes de tensión en el trabajo, una productividad elevada en todos los niveles y buena
relaciones laborales. Con el tiempo la organización va degenerando en un funcionamiento
mecánico y rutinario y debe rehacerse a intervalos para impedir el estancamiento o la detención
del desarrollo”. Estos conceptos, expresados por Alford y Bangs en 1950, han ido evolucionando
y modificándose permanentemente, para permitir la transición desde las rígidas estructuras
formales que hacen difícil introducir el más mínimo impulso de cambio, hasta las estructuras
líquidas de las empresas que tratan de eliminar cuanto pueda contribuir a endurecer, fosilizar o
aislar a las unidades operativas de la empresa.

El conocimiento, análisis y reflexión de las primeras propuestas en materia de

organización estructural empresaria y de la evolución de las ideas en materia de administración -
una síntesis de las mismas puede consultarse en la obra de Hermida – Serra, Administración y
 33

Estrategia, permite lograr una mejor comprensión de los importantes aspectos relacionados con
la naturaleza de la autoridad y el poder en las organizaciones, las distintas propuestas
estructurales que teóricos y prácticos de la administración han efectuado a lo largo del tiempo, la
naturaleza y el uso de la autoridad funcional y la influencia, las características y la importancia
del liderazgo, los distintos aspectos de la centralización, la descentralización, la delegación de
autoridad, la organización formal e informal y la importancia de obtener un equilibrio entre la
centralización y la descentralización de la autoridad y las decisiones. A partir del examen crítico
de las teorías y propuestas de los pensadores y analistas clásicos y neoclásicos de las
organizaciones y del análisis de sus ventajas y desventajas en la práctica (aspectos que
suponemos ya discutidos y analizados en otros cursos), es posible lograr una visión más completa
y sistémica de los aspectos a tener en cuenta en el momento de diseñar una organización
orientada hacia el cliente.

2.3. LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE INTEGRADO DE LA EMPRESA.

Los enfoques tradicionales respecto del cambio en las organizaciones, se desarrollaron

sobre la base del supuesto de que si se ayudaba a cada individuo, tomado en forma
independiente, a ser más competente, el nivel de capacidad de la organización se elevaría gracias
al fortalecimiento de las habilidades individuales. Este concepto, conocido como enfoque "de
mosaico" del desarrollo individual es adecuado sólo en parte y resulta sumamente deficiente
para ser aplicado a la realidad de las organizaciones actuales, donde el concentrarse en las
variables individuales, de equipo, intergrupales y organizacionales, en lugar de depender sólo del
concepto de "mosaico" del desarrollo individual, permite lograr un enfoque más realista del
cambio.

Cuando nos damos cuenta que los individuos interactúan en grupo más que como
unidades independientes y que el desarrollo individual, como indica su nombre, se concentra en
las habilidades individuales y no en las del equipo; cuando vemos que los grupos deben coexistir
en presencia de otros grupos en ámbitos en los que predominan las luchas por poder y territorio;
y cuando nos percatamos con desaliento que las variables de la organización no se toman en
cuenta para proporcionar a ésta un liderazgo adecuado, se hace evidente que el desarrollo
individual está muy limitado por el contexto general en el que deben aplicarse las capacidades
individuales.

El hecho de que la mayoría de los enfoques actuales sobre el desarrollo de los recursos
humanos se base en fragmentos diferentes entre sí, determina que se pierda la posibilidad de
lograr la coherencia, la continuidad y el alcance potencialmente disponibles para ayudar a las
organizaciones a convertirse en un todo integrado, meta fundamental para alcanzar el objetivo
perseguido de ponerlas bajo la correcta dirección y el control humanos.

Cuando se adopta un enfoque integrado, los miembros de la organización pueden

adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas y contar con un lenguaje para la
comunicación y el entendimiento mutuos. Algo parecido sucede con los modelos mentales que
intentan explicar qué es o qué debería ser una organización utilizando conceptos o visiones
“fragmentadas” de las mismas y sus procesos, en lugar de hacerlo a partir de una concepción
global y sistémica. El Modelo Penta es una propuesta que contempla esta segunda posibilidad.

2.4. UN ENFOQUE SISTÉMICO: EL MODELO PENTA.

 34

Concebir a la empresa desde una perspectiva sistémica consiste en abandonar el concepto

parcializado y fraccionador de las visiones-túnel de las áreas individuales y adoptar una
perspectiva totalizadora y orgánica de la empresa como una unidad. El enfoque considera que la
empresa es una unidad que, para cumplir sus objetivos económicos, debe ser comprendida
como un sistema que aprende y que debe disolver los compartimientos estancos para alcanzar
esos objetivos. El modelo Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica de gestión para
diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de cambiar y
de crear valor económico. Ha surgido de la complementación entre la perspectiva de la Economía
Empresaria y la perspectiva de la Psicología Organizacional y concibe a la empresa sustentada
en cinco pilares:

1. La Estrategia.
2. Los Recursos.
3. Los Mercados.
4. La Cultura.
5. La Organización.

Los 4 últimos (Recursos, Mercados, Organización y Cultura) funcionan entrelazados por

la Estrategia. La interacción entre estos elementos funciona como un tejido, como las hebras de
una soga se van entrelazando constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la
empresa. En cada momento la empresa es lo que ese tejido sea. Veamos como entendemos a
cada concepto del modelo, ilustrado en la figura siguiente, donde puede apreciarse la relación
entre la Estrategia y los pilares restantes:

EL MODELO PENTA

2.5. EL PILAR DE LA ESTRATEGIA.

 35

Es el pilar central, el núcleo del modelo, el que liga a los otros 4 pilares básicos. Es el
concepto unificador de los componentes de la empresa y el que permite la adecuación de la
empresa con su entorno, para asegurar su desempeño; es la que determina como se articulan los
pilares entre sí, y por lo tanto, cual debe ser la estructura de la organización, sus procesos
gerenciales y sus sistemas de comunicación e información.

La estrategia es el vínculo de la empresa con su entorno y el mecanismo que permite

asegurar la consistencia entre sus componentes internos, permite que la empresa se adecue a los
cambios en las variables del entorno y permite sincronizar sus componentes propios. Pero
estrategia es una palabra muy utilizada, está de moda su empleo generalizado y por lo tanto, es
un término muy vapuleado. Para explicitar el concepto, veamos la fig. siguiente:

SISTEMA
POLÍTICO

ANÁLISIS CREACIÓN ANÁLISIS

INTERNO DE VALOR EXTERNO
ECONÓMICO

MISIÓN

IMPULSO
ESTRATEGICO
BÁSICO

INVERSIONES

OBJETIVOS
 36

El Proceso de la Estrategia

El Sistema Político de la empresa determina quienes integran la coalición gobernante. Es

el grupo gerencial de más alto nivel. La Alta Dirección. El N 1 y su grupo de gerentes
principales. La Alta Dirección define, luego de realizar un análisis externo y un análisis interno,
lo que técnicamente denominamos la misión de la compañía, esto es, establecer a qué negocios
se va a dedicar la empresa para crear valor económico, y con qué habilidad distintiva.

Tenemos aquí dos conceptos clave:

- Crear valor económico.

- Habilidad distintiva.

La postura es que el propósito fundamental, el vértice de la pirámide de propósitos, es la

creación de valor económico, es decir, aumentar continuamente el valor de la empresa.

Crear valor económico es un objetivo mucho más operativo que el de aumentar la

rentabilidad de la empresa. Crear valor económico es tomar decisiones para que, si estuviera la
empresa en venta, valiera más. Tratemos de aterrizar el concepto.

La Alta Dirección trabaja para hacer máxima la rentabilidad. Entonces incorpora un equipo
fabril nuevo, lanza un producto mejorado, inicia un programa de reducción de costos o de mejora
de la productividad, invierte en tecnología moderna, contrata un gerente de muy buen nivel
profesional, etc. Supuestamente, cada vez que realiza cada una de estas cosas, está pensando si se
aumenta o no la rentabilidad.

Ahora bien, en la mayoría de los casos, es bastante oscura esta liga entre la decisión y un
aumento de rentabilidad. Para colmo, se termina razonando con mentalidad financiera en vez de
económica, que es como las empresas deben razonar.

En cambio, si la Dirección, cada vez que toma una decisión importante, supone que
empresa, al día siguiente, estará en venta en paquete, tiene un patrón menos aritmético pero más
realista para decidir. Esto quiere decir que, muchas veces, se debe sacrificar rentabilidad actual
para mejorar la rentabilidad futura.

Por ejemplo: la inversión en una tecnología más moderna no se reflejará en los estados
contables como un incremento en la rentabilidad, hasta que esa tecnología esté operando. Pero si
se piensa como si el mañana importara, al disponer de la nueva tecnología, la empresa vale más.
Se creó mayor valor económico.

El segundo concepto es la Habilidad Distintiva.

Cuando definimos la misión decimos: "para generar valor económico vamos a dedicarnos
a tales y tales negocios".

Falta explicar cual es la razón por la que esperamos el éxito. Especialmente cuando la
competencia es cada vez más fuerte y el entorno cada vez más complicado.
 37

La Habilidad Distintiva puede ser, o el manejo más eficaz de la tecnología, o ser la

empresa de menores costos, o de mejor imagen, o tener acceso a mejores fuentes de
aprovisionamiento, o cualquier otra razón. Pero debe haber por lo menos una, sino la empresa no
tiene razón de ser en un mundo en el que no hay lugar para "una más". De las habilidades
distintivas surgen las ventajas competitivas.

Una vez que la Alta Dirección define a que negocios se va dedicar la empresa para
generar mayor valor económico, es decir, una vez que determina su misión actual (en qué
negocios está), y su misión futura (en qué negocios quiere estar), ya tiene determinado el impulso
estratégico que ha de perseguir la empresa.

En base a este impulso estratégico, ahora está en condiciones de "fijar prioridad para
las inversiones". Este paso es el primer cable a tierra, bien operativo, del proceso estratégico. Se
trata de buscar la mejor combinación posible entre lo económico, lo financiero, lo tecnológico y
lo competitivo. De este paso surgen los objetivos que la empresa determina para cada uno de sus
negocios. Los objetivos sirven además para revisar el desempeño interno y externo, con lo que
queda cerrado el proceso.(Levy, 1989).
 38

2.6.- EL PILAR DE LOS RECURSOS.

El desempeño de una empresa puede ser mejor comprendido cuando uno analiza cuales
son los recursos críticos de los que ese desempeño depende, y que capacidad de acceso tiene la
empresa a ese tipo de recurso.

Nos es posible comprobar como sectores de la economía aparecen y desaparecen en

función del agotamiento de un tipo de recurso o la aparición de uno que reemplaza a otro
anterior. Esto resulta evidente con los recursos tecnológicos. En otros casos, la incorporación de
un recurso nuevo produce cambios profundos en una empresa. La nueva tecnología informática
es un ejemplo: al brotar en todos los sectores de la organización ha producido cambios hasta en
la forma de diseñar el organigrama; ha aumentado la capacidad de descentralización pero a la
vez, las redes de computadoras personales comunicadas entre sí, han permitido mejorar la
integración.

Para que sea un instrumento eficaz, la tecnología debe verse como el proceso interno que
la empresa emplea para funcionar. La tecnología es la forma en que la empresa trabaja. Es el
proceso de transformación que hace la empresa para elaborar los productos de los que vive. Es el
conocimiento y la experiencia con que se solucionan los problemas. Todas las empresas tienen
tecnología; al trabajar, al producir un producto o servicio y después al comercializarlo, la
empresa está usando la tecnología. Puede ser rudimentaria, hasta obsoleta o caótica, pero la tiene.

Vamos a considerar diferentes tipos de recursos:

A.- La Gente, que, de acuerdo al modelo, es el recurso estratégico básico.

B.- Luego, tres tipos de Recursos Tangibles: Operacionales, Financieros y de

Infraestructura.

Los Operacionales son los Productivos (plantas, procesos, materias primas, materiales,
etc.) y los Comerciales (fuerza de ventas, promoción, distribución).

Los Financieros, el financiamiento, que deben ser considerados en cantidad y calidad;

por ejemplo, la estructura del capital, con proporción del capital propio y capital ajeno.

Los De Infraestructura son los edificios, depósitos, flota de transporte, soporte de

informática, telecomunicaciones, etc.

C.- Además, toda una gama de recursos intangibles:

- Información. - Crédito. - Flexibilidad.
- Tecnología. - Tiempo. - Estabilidad.
- Competitividad. - Pertenencia (o Mística). - Organicidad.

Precisemos algunos de ellos:

Tecnología: ya lo mencionamos, es la forma en que la empresa trabaja, como aplica

conocimientos y experiencia.
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Crédito: es la posibilidad de endeudamiento; aunque no lo utilicemos, cuánto vale poder

disponer de crédito?.

Tiempo: en los momentos actuales en que la elevada turbulencia hace que la vida de los
productos sea cada vez más corta, tenemos que recuperar las inversiones lo antes posible.

Pertenencia (Mística): es la identificación, la lealtad, la motivación, las ganas, la

camiseta de la gente.

Flexibilidad: es la capacidad de cintura, anticipación y pique, en los procesos

productivos, comerciales o financieros, tanto en las normas administrativas como en la actitud de
innovar.

Estabilidad: es decir, no depender de una sola fuente de ingresos, sino de un nivel de

diversificación sano y adecuado.

Organicidad: es el deseado acople entre áreas y funciones, sin compartimientos estancos

y también la unidireccionalidad de la gente hacia un objetivo común.

La habilidad distintiva de la empresa, surge como emergente sistémica entre la

combinación de estos diferentes tipos de recursos.

El punto clave que caracteriza al pensamiento sistémico es que el valor de un recurso

para una empresa depende de su Estrategia, de su Cultura, de su Organización y de sus
Mercados.

2.7. -EL PILAR DE LOS MERCADOS.

El tercer pilar es el de los Mercados. También acá tenemos en cuenta trece variables:

- Impacto de los escenarios externos: es decir, el escenario económico, el tecnológico,

el político-legal, el socio-cultural y el demográfico.

- Nivel de rivalidad predominante en el sector y el mercado analizados.

- Envergadura y tasa de crecimiento del sector estudiado.

- Presión de los productos sustitutos, es decir, otros productos con tecnologías distintas
a las propias que puedan estar presionando por el mismo segmento del sector.

- Barreras de Entrada, sean éstas barreras de costos o competitividad, legales o

tecnológicas, de patentes o derechos, de economía de escala necesaria, etc.

- Barreras de Salida, que pueden ser desde gremiales hasta emocionales ("no podemos
abandonar este producto porque es el producto con que el abuelo comenzó la compañía").

También hay que tener en cuenta tres tipos diferentes de medir el poder relativo de la
empresa:
 40

- Poder de negociación de los Proveedores.

- Poder de negociación de los distribuidores, y el
- Poder de negociación del Cliente.

Es también necesario analizar otras variables, como:

- La Compatibilidad Cultural, esto es, qué cultura, qué ideología, que sistema de hábitos
hacen falta para poder operar rentablemente en ese sector, y como compatibiliza ese sistema de
hábitos con la cultura de la empresa, que tiene sus propios hábitos.

- La Compatibilidad Tecnológica. Cual es la tecnología que hace falta para operar en ese
sector y cual es la base tecnológica, y cuanto compatibiliza la tecnología requerida con la
disponible.

- Tamaño de la Apuesta: es otra de las variables; para entender el atractivo del sector es
necesario comparar lo que se está arriesgando proporcionalmente con los recursos disponibles.

- Sinergía: esto implica que, quizás, tengamos que entrar en el sector porque potencia al
resto de los negocios que encara la empresa, o que no tengamos que entrar porque los perjudica.

Así como las habilidades distintivas surgen como el emergente sistémico de la

combinación entre los recursos, de la combinación entre estas 13 variables que caracterizan a
los mercados surgen, también como emergente sistémico, los Factores Críticos de Éxito de
determinado sector.

Estos son los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para
poder CREAR VALOR ECONÓMICO en su negocio.

El punto clave del pensamiento sistémico es que el valor de un mercado para una
empresa dependerá de su Estrategia, su Cultura, sus Recursos y su Organización.

El vector estratégico, para que sea coherente, debe ser definido teniendo en cuenta las
habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores críticos de éxito actuales y
potenciales. Esto lo podemos apreciar en la figura siguiente:
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MISIÓN

FUERZAS PORTAFOLIO OPORTUNIDADES

DE NEGOCIOS

POSTURA DE FACTORES
HABILIDAD CRITICOS
DISTINTIVA CADA UNIDAD
DE NEGOCIOS DE EXITOS

IMPULSO
DEBILIDADES ESTRATEGICO AMENAZAS
BÁSICO

OBJETIVOS

2.8. -EL PILAR DE LA CULTURA.

Por Cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos
conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, la jerga, la historia, los mitos. Estas
creencias, este sistema de valores, funciona como un sistema de hábitos.

Toda organización tiene una cultura propia que, en general, está fuertemente basada en la
percepción (paradigma) que sus miembros tienen de lo que funcionó exitosamente en el pasado.
Es decir, en las conductas que han sido aceptadas porque fueron percibidas como efectivas.
Como han sido efectivas, esas creencias y conductas son trasmitidas a los nuevos miembros
como formas correctas de percibir, pensar, actuar y enfrentar los problemas de adaptación
externa e integración interna.

La cultura de la compañía, como minisociedad, al funcionar como un sistema de

hábitos, condiciona a la estrategia.

Los hábitos pueden ser de tres tipos:

a) explícitos: verdaderas políticas, claras y establecidas.

b) implícitos: que se transforman en mitos o rocas con las que decidimos, sin saber que influyen
en nuestras decisiones.
c) camuflados: ejemplo, "Che Alberto, acá, mejor no tocar ese tema".
La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las
aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas
y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son "cómo deberían ser las cosas", y
los hábitos son "como las cosas son". Los valores son el futuro expresado en el presente; los
hábitos son el pasado expresado en el presente.
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De la interacción cotidiana entre los miembros de una organización se desarrolla

inevitablemente una cultura propia. Un conocimiento colectivo de "lo que es y lo que no es".
Estas son las creencias. Y un conocimiento de "lo que debería ser y lo que no debería ser". Estos
son los valores.

Creencias y valores son la plataforma sobre la que el grupo genera los hábitos; que son
las reglas aceptadas de la conducta, que prescriben cuales son las actitudes y las conductas
apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo.

Los hábitos tienen una influencia muy fuerte sobre el comportamiento del grupo, pues
quien los viola, recibe presiones del resto de los miembros, y hasta puede ser socialmente
marginado o eliminado. Al operar de este modo, los hábitos actúan como un refuerzo de las
creencias y de los valores compartidos. Esto cierra el círculo de consolidación de la cultura de
la organización.

Cuanto más exitosa haya sido esa organización con esa cultura, más consolidada estará la
cultura.

Las principales implicancias de este fenómeno son:

1. La resistencia al cambio de la cultura de las organizaciones tiene que ver con ese
círculo cerrado con el que se desarrolla. A no ser que se intervenga en todos los elementos en
forma simultánea para cambiarla, cualquier modificación será muy difícil de lograr.
2. Los valores compartidos y las creencias, y los hábitos derivados de ellos, son los
determinantes principales de la conducta de los miembros de la organización.

3. El cambio cultural debe ser diferenciado del cambio en la conducta. Cuando el cambio
en la cultura se produce, el cambio en la conducta viene detrás. El proceso inverso es más difícil.
El cambio en la conducta sin cambio cultural requiere articular toda una serie de controles,
recompensas y castigos. El cambio cultural es más duradero que el cambio en el comportamiento
porque es autosostenido.

4. La cultura de la organización puede ser un activo o un pasivo, dependiendo de si los

valores compartidos y las creencias son compatibles con los factores claves del éxito en los
negocios en los que opera esa organización y con los fines individuales de sus miembros. El
ejemplo de Coca-Cola muestra que el valor "calidad" es un importante activo.

Los cambios bruscos en la economía mundial y en nuestro propio escenario, hacen que
los factores clave de éxito se modifiquen cada vez más rápido. Cuando esto es reconocido, es
probable que la empresa intente una reorientación de su estrategia.

Pero si este cambio en la estrategia no está respaldado por la cultura, esa estrategia está
condenada al fracaso.

Muchos de nosotros hemos visto en las empresas que la cultura organizacional puede
ser un pasivo si los valores y creencias que la caracterizan no son los apropiados a las
necesidades de la empresa. Esto sucede cuando las formas habituales de hacer las cosas en esa
organización se encuentran tan petrificadas e inconsistentes que comienzan a contaminar los
ajustes estratégicos o tácticos que son requeridos por los cambios externos. Como vimos, esos
 43

hábitos ya se han instalado como mitos que actúan como rocas, a partir de las cuales tomamos
decisiones sin darnos cuenta.

Resulta cada vez más evidente en las organizaciones la relación entre la cultura y el
desempeño; por ello debe tenerse siempre presente que la administración de la cultura no
puede estar divorciada de la administración de la estrategia.

En las organizaciones exitosas, la gente comparte creencias intensamente defendidas, que

les permiten alcanzar un alto nivel de "significados" comunes, un sentido de pertenencia, un
sentimiento de orgullo por el trabajo y por la organización y un alto grado de comportamiento
integrador.

Si pretendemos recuperarnos de tantos años de decadencia económica, nuestras

organizaciones deberán comenzar el esfuerzo de reconstrucción volviendo a los principios
básicos:

 los líderes de cada empresa deberán proyectar con claridad sus visiones y asegurarse que su
gente sepa hacia donde la empresa se dirige.

 las empresas deberán hacer un análisis introspectivo para poder reafirmar o redefinir sus
valores, para dar nuevas perspectivas a sus creencias.

 deberán tener más claro "quienes son" y "por lo que luchan".

Y será particularmente importante que las empresas que salgan de la mediocridad,

las empresas transformadas, logren compatibilizar los valores y creencias con sus objetivos
empresarios.

Para ello es esencial que la Dirección de la empresa, y en particular, su número uno,

asuma el rol de líder de ese esfuerzo y que su principal responsabilidad sea la de dar forma y
dirigir el conjunto de valores compartidos. (A. Levy, 1990).-

Si los valores básicos no están presentes para facilitar una cooperación sólida, otros
valores asumirán el control: las rivalidades, las disputas, la explotación, el temor, la
complacencia, la indiferencia, e incluso hasta una "atmósfera de comprensión y armonía" que
niegue por completo la existencia de problemas. Ninguna práctica de capacitación en técnicas
comerciales, de gestión o resolución de problemas resulta suficiente cuando los valores que
mueven a las personas pertenecen a esta última categoría.
Si por el contrario, los valores básicos del trabajo colaborativo están presentes, las
habilidades adquiridas pueden emplearse a fondo y alcanzar su máximo potencial.
Los seres humanos responden mejor a los reconocimientos y las recompensas y aprenden
mejor en ambientes libres de temor (lo que no implica un ambiente donde no se deba rendir
cuentas).
Es por estas razones que la formación de equipos y el aprendizaje en equipo deben
suceder después del aprendizaje de los valores. Sin ello, los equipos serán incapaces de enfrentar
un cambio significativo en la cultura de la organización.
El cambio cultural

De modo tradicional, se han ensayado varios medios para modificar la cultura:

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1. La orden: la gerencia indica a la organización lo que se espera en el futuro. Pero esta práctica
es siempre un fracaso, pues no respeta la condición humana. Las personas que, como seres
indeterminados, en su madurez, aspiran a establecer y realizar sus propósitos y, como sujetos
dotados de pensamiento, capacidad para ajustar sus comportamientos en tiempo y espacio,
dotados de un lenguaje, deseos e identidad propios, se movilizan en base a símbolos, significados
y valores y, por tanto, rechazan naturalmente todo estilo de conducción basado en el mando y el
control. Aspiran al autocontrol y a la autodeterminación de sus conductas.

2. La persuasión: se fomenta el cambio con base en "el entusiasmo", pero tampoco es duradero.

3. La "expansión natural": el líder pone énfasis en lo que se está logrando en algún lugar o
empresa específica (incluso en otro país) y envía gente con la expectativa de que (después de
preguntar ¿Cómo lo han hecho?, ¿Cuál es la técnica?), al regresar, pondrán en práctica lo que
observaron. Esta alternativa también está condenada al fracaso si no respeta las pautas culturales
presentes en la organización.

4. Ensayar algún programa de entrenamiento motivacional para comprometer al personal.

5. Contratar personal nuevo para hacer el trabajo.

Las más de las veces estas medidas no alcanzan o resultan ineficaces para lograr un cambio
duradero, pues subsisten las condiciones crónicas y los valores tradicionales subyacentes en la
cultura.
Un enfoque que promete un cambio real es el ayudar a la gente a pensar en forma diferente con
respecto a sí misma, a sus equipos y a la organización en su conjunto, para producir
convicciones basadas en evidencias (conductas) personales que puedan compartirse
ampliamente con los demás y de ese modo inducir al cambio.

Todos hablamos de cambio cultural. Inclusive de que son necesarios grandes cambios. Pero rara
vez buscamos en nuestra propia casa (nosotros mismos) las causas y las soluciones a los
problemas relacionados con la calidad, la productividad y las relaciones humanas.

¿No es posible que, debajo de esa conducta aparentemente desleal, los empleados se estén
preguntando si en realidad, actuamos bien con ellos?
¿Estarán pensando que los tratamos como a objetos mecánicos? ¿Hay algo de verdad en ello?
En realidad, ¿No es así como los vemos?
¿Existe la posibilidad de que el modo en que consideramos a la gente que trabaja con nosotros
forme parte del problema?
¿Será el nuevo seminario o la nueva técnica la que mejor me ayude a controlar las presiones y
problemas en el trabajo?
¿El hecho de hacer más cosas en menos tiempo determinará una diferencia, o sólo aumentará la
rapidez con la que reaccionamos ante personas y circunstancias que parecen controlarnos la vida?
¿No será que debemos ver ciertas cosas de una manera profunda y fundamental, algún paradigma
interior que afecta el modo en que vemos nuestro tiempo, nuestra vida y nuestro trabajo?

Lograr la integración de dos factores decisivos, la lógica comercial u operacional y la

participación y el compromiso del personal, para lograr niveles superiores de desempeño, debe
ser objetivo fundamental del cambio organizacional.
 45

Un punto crítico para lograr el cambio real (producir un cambio en forma deliberada y
planeada) es incorporar la idea de desarrollo organizacional, que significa considerar a la
organización como un todo y no a sus individuos o equipos como la unidad de cambio.
Desarrollo organizacional puede significar varias cosas según los diferentes enfoques, pero un
rasgo distintivo es que, independiente del enfoque, el objetivo es mejorar la eficacia humana
en ambientes organizados. Eficacia es “hacer las bien las cosas que corresponde hacer”, esto
es, que los objetivos se alcanzan en forma adecuada en cuanto a los aspectos humanos y de costo;
y ambientes organizados significa que el objetivo del esfuerzo es elevar la eficacia cuando se
trata de más de una persona (grupos o equipos).

En la administración participativa el centro de atención es el trabajo en equipo y el

compromiso que potencia o sinergiza el medio laboral. Los gerentes y supervisores debemos
aprender a compatibilizar nuestras propias ideas con las de nuestros colaboradores, para realizar
el trabajo de modo que la calidad y la productividad alcancen a toda la compañía. Y esto no es
posible de lograr cuando todo el mundo "dice sí sin chistar" al "jefe" o cuando "cada uno hace lo
suyo" o lo que "mejor le parece" sin una misión declarada y compartida o sin metas y
expectativas claras.

Los mismos adelantos tecnológicos que mejoran productos y servicios de las empresas
plantean la necesidad creciente de poner énfasis en el aspecto humano de la administración: los
gerentes y supervisores no sólo deben demostrar habilidades en su especialidad, sino que, con
igual importancia, deben tener habilidad para trabajar con otras personas en la administración
eficaz de los recursos de la organización.

Los modelos emergentes en materia de gestión de recursos humanos proponen, como

respuesta a las realidades de los escenarios actuales y futuros en los negocios (elevada
complejidad relacionada con clientes cada vez más exigentes en mercados fragmentados, alta
demanda de conocimiento, eventos complejos de alta incertidumbre y ambigüedad, el
surgimiento de la empresa sin fronteras, el empleo “just in time” y la carrera profesional sin
fronteras - la nueva estructura ocupacional - y la reciprocidad como criterio entre agentes
económicos) y a las exigencias que estos plantean a las personas, proponen como modelo de
gestión “la coordinación de las competencias”, que como concepto busca “la proactividad
conjunta de actores (las personas de la organización) interdependientes e integrados bajo el
contrato psicológico (el contrato no escrito, grabado en la conciencia de cada individuo)
caracterizado por la complementariedad, la cooperación y el compromiso para el logro de
resultados compartidos”. Es el sujeto colectivo. Algunos aspectos de este modelo serán
discutidos al final del curso.

2.9. EL PILAR DE LA ORGANIZACIÓN.

La organización es la red de interacciones que se requieren para implementar la estrategia

de la empresa. En el pilar de la organización incluimos los tres componentes organizacionales:

1. La estructura, esto es, la arquitectura de la organización y la red de relaciones. Quien

depende de quien, la descripción del cargo, el objetivo específico del puesto, la "autoridad para"
y "la responsabilidad por", entre algunos de los aspectos destacables.
 46

2. Los sistemas de información: cualquiera sea el negocio al que se dedique, toda

empresa puede concebirse como un gran sistema de procesamiento de información.
Para que la empresa sea un efectivo procesador de la información, la forma en que se
diseñe la organización debe ser la que mejor permita buscar, interpretar y sintetizar la
información para tomar decisiones.
Si la definición de los sistemas de información está alimentada por los objetivos de la
estrategia de los negocios a encarar, es posible formular el planeamiento estratégico de los
sistemas de información. Por ejemplo, si se pretende obtener información de rentabilidad para
cada negocio, es imprescindible comprender la amplitud de la diversificación la apertura del
organigrama en diferentes divisiones, el diseño del plan de cuentas de la contabilidad, etc.

3. Los procesos gerenciales: Entre los procesos gerenciales se distinguen

los cinco principales:

* el planeamiento
* la programación
* la presupuestación
* la incentivación
* el control

2.10. - LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PILARES Y SUS EFECTOS.

En el esquema del modelo Penta (pag. 35) podemos apreciar que cuando la cultura
enfatiza hacia adentro, hacia los recursos, estamos hablando de Eficiencia, es decir, de "hacer
correctamente las cosas". En cambio, cuando la cultura enfatiza hacia afuera, hacia los mercados,
estamos hablando de Efectividad, es decir, de "hacer las cosas correctas".

Eficiencia sería tener bien orientadas y prolijas las reposeras de cubierta del Titanic.
Efectividad es no tragarse el iceberg.

Cuando la organización, por otro lado, se adapta a los mercados, se estructura de acuerdo
a las realidades de cada mercado dentro de la misma compañía, por ejemplo, a través de distintas
divisiones, estamos hablando de Adaptación. Mientras que, por otra parte, hace falta una
función de centralización, de integración, de consolidación, y eso pasa cuando la organización
apunta hacia la optimización de los recursos. Es el proceso de Integración.

Adaptación implica promover los cambios imprescindibles, mientras que Integración

implica evitar los cambios innecesarios.

De esta manera nos queda el planteo general del modelo sistémico.

¿Que significa que el modelo sea sistémico?

Quiere decir que es imposible intervenir en ninguno de los componentes del Penta sin
medir el impacto que puede provocar en los demás componentes esa intervención parcial.

Por ejemplo, no se puede realizar un programa de racionalización de costos, en el pilar de

la Organización sin medir el impacto que producirá en la Cultura, o en los Recursos, como la
gente, e incluso los efectos que puede tener en el Mercado.
 47

No se puede introducir una nueva estructura informática en la Organización, sin pensar

qué pasará en los restantes pilares. No se puede, en definitiva, intervenir en ningún elemento
sin medir los efectos en el total.

De esta manera debemos entender que los problemas de una empresa, en la mayoría de
los casos son emergentes sistémicos y que, por lo tanto, también las soluciones deberían tener
cualidades sistémicas.

El segundo aspecto de la perspectiva sistémica consiste en considerar que se tiene

que supervisar continuamente el acople entre los elementos. Con el tiempo, el acople se
puede perder. Ese tejido, la soga, se puede aflojar. Y hay que impedirlo.

El tercer punto es que el modelo puede utilizarse para plantear el diseño idealizado, la
empresa que se pretende tener.

El modelo puede servir como mapa, para decir qué empresa se quiere tener, y entonces
definir qué impide hoy llegar a ese diseño idealizado, operar sobre las mismas y empezar a
caminar hacia el modelo al que se apunta. Ese modelo idealizado es lo que técnicamente
denominamos Visión.

La Visión que tenemos de la empresa en el futuro incluye cuales habrán de ser su

Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Organización, sus Mercados, y sus
interrrelaciones.

Como paso inicial del Planeamiento Estratégico de la Organización, es menester, como ya

se ha enfatizado en la Unidad Temática 2, tener una "Visión" de lo que se quiere alcanzar a largo
plazo en la empresa. La Visión, como capacidad de ver más allá en tiempo y espacio, se
formula para ser comunicada a toda la organización e integrar a la gente en pensamiento y
acción, de manera que su contenido forme parte de la cultura organizacional. La Visión,
por tanto, debe enunciarse en forma clara y objetiva para que cumpla su cometido. Y en su
definición, como uno de los requisitos clave para construir el compromiso, deberían participar,
como ya se mencionara, los principales interesados de la organización

El siguiente elemento a definir es la Misión - que se deriva de la Visión - y que consiste

en el concepto que enuncia la razón de ser de la empresa. Comunica sus objetivos, lo que es y
hace, y establece la relación entre empresa-producto-cliente, desde la perspectiva del cliente, en
función de los beneficios y valor que recibe de los primeros (empresa y producto).

La definición de la Misión de la empresa constituye la identificación de los "dominios" en

los que ha de operar, y se hace para fundamentar la asignación de los recursos en base a
prioridades previamente determinadas, en función de las tendencias esperadas en los mercados y
en las tecnologías.

La Misión consiste pues, en una explicación de la orientación global de los negocios de

la empresa. Delimita los negocios en los que se utilizarán recursos y marca la frontera con
aquellos negocios en los que no se incursionará. Por lo tanto, la Misión es importante tanto por lo
que dice como por lo que deja de decir.
 48

En la práctica, a pesar de la gran importancia estratégica de contar con una misión

claramente definida, las empresas encuentran serias dificultades para "recortar" el ámbito
preciso de su misión. La formulación de la Misión debería comunicar, al menos, tres aspectos
que tienen que ver con la razón de ser de la empresa: definir “quienes son los clientes o
interesados” de la empresa, cuál es “el aporte de valor que la empresa ofrece a sus clientes” y a
los “medios para lograrlo”, por ejemplo, la calidad, valor, o capacidad para solucionar problemas
de sus productos y servicios.

La definición y comunicación de la Visión y Misión es el paso inmediato para que las

personas de la Organización las hagan realidad con acciones y comportamientos congruentes con
esos elementos y así las perciba el cliente. Estos logros facilitan el obtener clientes satisfechos y
leales, y las ventajas competitivas.

Para terminar la presentación del modelo sistémico, algunos conceptos de A. Levy (13)
(para reflexionar) señalando:

 Que las predicciones equivocadas surgen de los paradigmas petrificados que cada uno de los
miembros de la organización tiene. Con ellos cree que ha captado la realidad a la que, para
colmo, considera verdadera. Son las jaulas mentales en las que nos encerramos y de las que
nos cuesta escapar.

 Que los sistemas humanos son entidades interpersonales gobernados por leyes con cualidades
sistémicas y que casi nunca los problemas de la organización son provocados por la
incapacidad de una persona, sino que son casi siempre el resultado de esa cualidad sistémica
interpersonal.

 Que los problemas humanos son engendrados, pero también mantenidos y cambiados a través
de procesos sistémicos.

 Que la perspectiva sistémica está basada fundamentalmente en que el total es más que la suma
de sus partes, y que los individuos y sus problemas no pueden ser comprendidos fuera de
contexto.

 Que hasta los datos más concretos y los mensajes más claros pueden producir interpretaciones
diferentes.

 Que hay infinitas versiones de la realidad, hasta algunas contradictorias entre sí, pero todas
resultado del proceso de comunicación humana y no el reflejo de verdades externas objetivas.
Esto quiere decir que la realidad la inventamos cada uno de nosotros, la construimos.

 Que tener conciencia de cómo uno mismo ve la realidad es extremadamente difícil porque no
se puede ver cómo uno ve.

 Que como dijera Bateson: "existen cinco tipos de criaturas en el mundo. Primero las que sólo
son. Segundo las que son y viven. Tercero las que son y viven y se mueven. Cuarto las que
son y viven y se mueven y piensan. Y por último, las que más nos interesan: las que son y
viven y se mueven y piensan, "y piensan como piensan".
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 Que durante los últimos años, el cambio ha sido para las organizaciones, tanto un desastre
como una oportunidad. Que aquellas que vivieron el cambio como algo contra lo cual luchar y
resistir, se han atrofiado y han desaparecido. Que necesitamos organizaciones capaces de
innovar y evolucionar ante las presiones del entorno cada vez más cambiante. Organizaciones
capaces de aceptar y aprovechar el cambio; fluyendo con él, integrándose con él.

 Que estas organizaciones innovadoras deben ser diseñadas como sistemas humanos de
aprendizaje permanente, y que la característica distintiva de estos sistemas humanos
debe ser su flexibilidad en la búsqueda abierta y el desarrollo de la capacidad de
autocrítica.

 Que esta flexibilidad y la movilidad que produce, son vehículos centrales del desarrollo
personal, grupal y organizacional, y que éstos a su vez, son continuo indicador y
reconocimiento de que la empresa se está haciendo, en lugar de que la empresa "es".