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como un instrumento de control»

La Contabilidad de Gestión como un instrumento de control

 La Contabilidad de Gestión como un instrumento de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión, y se

realiza una progresiva descentralización de las decisiones, es necesario orientar la actuación
individual y de cada departamento o unidad organizativa hacia los objetivos organizativos.

El problema de la descentralización es que debe asegurarse que la persona a quien se otorga

una mayor autonomía actúa de la misma manera y con los mismos criterios y prioridades
que lo haría la dirección de la empresa.

Para ello es imprescindible tener un conjunto de sistemas e instrumentos que, en definitiva,

constituyen el sistema de control, que promueven que la actuación de las diferentes
personas y unidades esté coordinada con el resto de unidades organizativas y coincida con
los objetivos de la empresa.

Debe considerarse que el proceso de control se realiza tanto a priori, a través del proceso de
planificación en el cual se formulan los objetivos de la empresa y de cada departamento,
como a posteriori, a través del proceso de evaluación en el cual se analiza el cumplimiento
de dichos objetivos.

La Contabilidad de Gestión como sistema de información para la dirección puede contribuir

a facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del presupuesto
(proceso de planificación), y del cálculo y análisis de las desviaciones.

Dentro del control organizativo, la Contabilidad de Gestión puede facilitar la realización de

varias funciones fundamentales:

 La formulación de objetivos explícitos para cada uno de los diferentes

departamentos o centro de responsabilidad que se plasman en sus presupuestos
correspondientes,
 La medición contable del comportamiento de cada departamento, y
 La evaluación de la actuación de personas y/o departamentos a partir del cálculo de
las desviaciones

Igualmente, la Contabilidad de Gestión puede permitir la asignación de incentivos, ligados

a la evaluación de la actuación de personas y/o departamentos y establecidos para fomentar
que las acciones individuales se adapten a los objetivos de la organización.

La Contabilidad de Gestión requiere la formulación de objetivos explícitos que se

cuantifiquen en términos monetarios en forma de presupuestos. Esto permite:
  Clasificar el comportamiento esperado de la actuación de los componentes de la
empresa,
 Motivar hacia su logro,
 Mejorar la capacidad de conseguir objetivos del mismo tipo y de conocer las
propias posibilidades para alcanzarlos.

Por otro lado, independientemente de su grado de logro, la evaluación de si los objetivos

propuestos eran a priori lo más adecuados puede contribuir a explicitar mejor en períodos
posteriores los objetivos organizativos.

En cuanto a la evaluación, la Contabilidad de Gestión permite que se pueda realizar de

forma explícita. En particular, hay que señalar que a nivel de la evaluación de la actuación
de personas y/o departamentos interesa menos la contribución económica de cada centro o
unidad al beneficio global de la empresa que su eficacia y eficiencia interna.

Cuadro: Perspectivas de la concepción del control

Perspectiva Nueva Perspectiva del

Función de dirección
Concepto del Control
Consideración del
contexto organizativo
Indicadores de control
Sistema de
información
Formulación de
objetivos y
planificación
Tradicional del Control
Control
Control "desde arriba", El control no sólo es realizado
realizado por la dirección por la dirección, sino por todos
los componentes de la
organización.
Comparación del Orientación del comportamiento
resultado obtenido hacia los objetivos de la
respecto al previsto dirección.
inicialmente.
Limitado. EL énfasis se El diseño y utilización del
otorga al diseño de los sistema de control se realiza de
aspectos técnicos. forma coherente con el texto
organizativo.
En términos cuantitativos Incluyen también aspectos no
(fundamentalmente financieros y cualitativos.
financieros)
Sistema de Control También se fomentan los
Financiero sistemas de información
informales y espontáneos.
En términos cuantitativos Énfasis en la participación de los
e integrado en el proceso diferentes responsables incluyen
presupuestario. también aspectos no financieros y
cualitativos no integrados en el
proceso presupuestario.
Proceso de evaluación
de la actuación
La actuación se mide a Es necesario considerar aspectos
partir del resultado final no cuantitativos, utilizar el
obtenido (comparado con sistema contable de forma
los objetivos). flexible y fomentar el aprendizaje
y mejora continua.

Es importante distinguir esta función de la que se ha señalado anteriormente, la evaluación

del rendimiento económico de una determinada actividad, dado que es perfectamente
posible que un centro de responsabilidad poco rentable (por circunstancias externas, por
ejemplo) esté siendo dirigida de una forma muy eficiente (o viceversa, un centro muy
rentable lo sea muy ineficientemente). Es por ello que aunque el instrumento, la
Contabilidad de Gestión, sea el mismo para evaluar el rendimiento deben usarse medidas de
tipo absoluto, ya se trate de “ingreso”, “costes”, “beneficios” o cualquier otra medida,
mientras que para evaluar la gestión deben usarse medidas semejantes pero de tipo relativo
a partir de la comparación con los objetivos y con el presupuesto.

La perspectiva de control dominante hasta ahora ha acondicionado que la Contabilidad de

Gestión haya tenido una limitada utilización y relevancia en el proceso de dirección y
control. El control es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de
una empresa se realice de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos
globales. Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas claramente
diferenciadas. En primer lugar, la que ha dominado hasta la fecha, una perspectiva limitada
de lo que significa el control en la organización, centrado en muchos casos en los aspectos
cuantitativos y, fundamentalmente, monetarios. En segundo lugar, una perspectiva más
amplia del control que considera también el contexto organizativo en el que se realizan las
actividades (estrategia, estructura organizativa, comportamiento individual, cultura
organizativa y entorno). Las condiciones actuales requieren que las empresas se orienten
hacia esta segunda perspectiva.

En el cuadro anterior se ha presentado el resumen de las dos perspectivas.