2019

Guía Teórica

UNIDAD 10
EL CONTROL DE GESTIÓN
Objetivos:
 Identificar el control de gestión con los procesos que promueven a la administración
hacia los objetivos estratégicos de la organización y como instrumento de evaluación
 Desarrollar competencias, capacidades y herramientas de gestión para medir estra-
tegias

Contenido:
1 Concepto. El proceso del control. Control de desempeño. Control financiero. Control for-
mal y de gestión.

2. Modelos de Estrategia. Mapa Estratégico. El cuadro de mando. Las cuatro perspectivas.

Indicadores financieros y no financieros. Estructura y estrategia.

3. Aplicación del cuadro de mando. Objetivos Estratégicos. Desarrollo e implementación.

 TEMA 10 - EL CONTROL DE GESTIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido
en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino
de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del prin-
cipio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los
métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través
de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cum-
plimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como
un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se eva-
lúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

10.1.1. CONCEPTO DE CONTROL

Para Henry Fayol el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Para Robert B. Buchele es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diag-
nosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

Para Harold Koontz y Ciril O´Donell el control implica la medición de lo logrado en relación con lo es-
tándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con
el plan.

Para Chiavenato el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en
que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas re-
guladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar
las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático
que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automá-
tico: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la
debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás de-
finidas en un modo subjetivo y de aplicación.

En definitiva, el control debe entenderse como una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes
se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mer-
cados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan
la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan regla-
mentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas
o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un di-
seño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que impli-
can el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contra-
producente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración
participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el con-
trario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el
trabajo.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Para que el control funcione, debe confeccionarse con mucho cuidado. Básicamente, debe esta-
blecerse teniendo en cuenta:

1) los planes y puestos

2) los individuos y sus personalidades, y

3) las necesidades de eficiencia y efectividad.

Los controles deben adecuarse a los planes y puestos:

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales se han ideado.
Cada plan, tipo y fase de operación tienen características únicas que los administradores necesitan
conocer para realmente comprobar si se están llevando a cabo.

A su vez, los controles también deben considerar los puestos, dado que lo que es útil para un nivel
gerencial, puede no ser apropiado para un nivel departamental, divisional o una sección.

Correlativamente, si bien la esencia no varía, una empresa pequeña no necesita los mismos con-
troles que una grande. Organizaciones altamente cambiantes u orgánicas, no requerirán los mis-
mos controles que las burocráticas, y así tantas otras condiciones nos hacen reflexionar sobre la
relación entre el control y la estructura.

Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad:

Dado que los controles deben ser utilizados por ellos, y que su finalidad es ayudarlos en el desem-
peño de su función, no serán adecuados si no se adaptan a sus características personales.

Algunas personas prefieren la información escrita, otros en cambio la prefieren gráfica, unos con-
fían en informes otros requieren "tener el ojo en el terreno".

Es de suma importancia que los administradores reciban la información que necesitan en la forma
que mejor la entiendan.

Los controles deben ser eficientes y efectivos.-

Esto implica que deben:

a) Señalar las excepciones y puntos críticos. No se puede controlar todo (personas, dinero, cosas)
pero, ¿es necesario controlar todo? ¿No existen acaso áreas de significación en las cuales si algo
funciona mal, todo funciona mal?

Precisamente el principio de excepción nos llama la atención sobre esto, de forma tal que, basta
controlar excepciones y áreas críticas, para controlar todo el sistema.

El principio de excepción nos dice que cuanto más concentren los administradores los esfuerzos
de control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.

Esto significa que hay que preocuparse sólo de las desviaciones significativas (las situaciones espe-
cialmente buenas o malas), entendiendo que siempre existe cierta tolerancia de desvío o desvíos
cuya significación relativa no merece la pena atenderse.

La excepción y los puntos críticos no deben confundirse, si bien están relacionados. Los puntos
críticos nos señalan los lugares o áreas que hay que controlar, mientras que la excepción atiende
a la magnitud de las desviaciones (lógicamente que se producen en los puntos críticos).

b) Los controles deben ser objetivos:

No deben entrar en ellos consideraciones subjetivas o valoraciones personales.

Decir que los controles deben ser objetivos no implica que deban ser cuantitativos, ya que cues-
tiones cualitativas, como un programa de entrenamiento calificado, o de mejoramiento de la mo-
ral, pueden llevar normas objetivas en su determinación y verificación. Lo que se quiere recalcar
es que el administrador debe tratar que su personalidad (o la de sus subordinados) no influyan
"subjetivando" al control.

c) Los controles deben ser flexibles:

Deben seguir funcionando aún en presencia de cambios en los planes, de circunstancias imprevis-
tas o de un fracaso.

Se requiere de controles flexibles porque si el control es sumamente rígido o inflexible no permitirá

"el movimiento de cintura" necesario para afrontar los cambios e imprevistos.

Por supuesto el control flexible necesita de planes flexibles (recuerden la flexibilidad de los planes
y su relación con los costos, aquí tiene vigencia lo dicho en aquel punto).
 d) Los controles deben ser económicos:

Deben justificar su costo (igual que en los planes, el costo surge como un factor limitante).

Toda organización, grande o pequeña, debe sopesar el costo del control y los beneficios que le
reporta, también aquí debemos reconocer que a veces determinar el beneficio del control no es
una tarea sencilla y tiene muchas ponderaciones subjetivas o aparentemente imponderables -
como la seguridad, la integridad, el secreto, etc.- que son difíciles de valuar

e) Los controles deben conducir a la acción correctiva:

Los controles deben no sólo detectar dónde están las fallas y quién es responsable por ellas, sino
también asegurar que se tome la acción correctiva correspondiente.

Un control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, experimentadas respecto de los planes
establecidos, se corrigen a través de una apropiada planeación, organización, integración y direc-
ción y liderazgo (recordar el diagrama del proceso de las funciones administrativas).

PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspon-
diente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo
con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro
de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estánda-
res, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en
los objetivos.
Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, con-
secuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes de
que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
Un control cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecuencia de los
objetivos al mínimo.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relación con los planes
deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este repre-
sente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él;
de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúen
resultan menores que el costo y el y tiempo que implica su implantación.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o represen-
tativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas
requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada: La función controladora por ningún motivo de comprender a la función con-
trolada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o
la función que realiza el control no debe de estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplica-
ción clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los
estados financieros no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no,
ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

Del carácter administrativo del control: Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la
función” de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la dele-
gación: esta no se podría dar sin el control como ya lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación se
necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo corresponde al admi-
nistrador.
En cambio “las operaciones son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea
en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ahí la necesidad de convencer y no “impo-
ner”, los medios de control.

De los estándares: El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y

será tanto mejor, cuantos más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, suponga
siempre una base de comparación previamente fijada.

De carácter medial del control: De él se deduce también espontáneamente una regla: un control solo
deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifica ante los beneficios que de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate, el que
casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se implante. En sentido
negativo, esta también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque estos
se produzcan “a largo plazo”, ya porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la con-
veniencia de tratar de hacer esta cuantificación.

Del principio de excepción: El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concen-
tra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como
se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordi-
nario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar, como lo excepcional:
hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción
se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos.
ÁREAS DE CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las acti-
vidades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

ÁREAS DE PRODUCCIÓN: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican

los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se
prestan los servicios. El Control de producción tiene como objetivo fundamental programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas,
e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así
con todas las necesidades del departamento de ventas.

Los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o
servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o
de mano de obra.
o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdi-
cios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensam-
blados como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

ÁREA COMERCIAL: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos. Los principales controles existentes en el área de ventas son los siguientes

o Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o dis-
torsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

 Por volumen total de las mismas ventas.

 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.
 Por utilidades producidas.
  Por costos de los diversos tipos de ventas.

o Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar

su resultado en las ventas.
o Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones
de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

ÁREA FINANCIERA: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital,
la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros.

Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

o Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departa-
mento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
o Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios
de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Es el área que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:

o Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justifica-
das.
o Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacacio-
nes y por cuántos días.
o Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, en-
tre otros.

10.1.2. EL PROCESO DE CONTROL

El control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planifi-
cación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la em-
presa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

Los pasos del proceso de control son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento Representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los em-
pleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren
decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los em-
pleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad
y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para co-
municar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues
algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles
de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen
que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el
teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una
empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Para medir el rendimiento se establecen estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos
definidos de la organización.

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que re-
sulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las
funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún pro-
ducto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino
para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a cali-
dad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efec-
tividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se
desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productivi-
dad del personal de la empresa.

Tipos de estándares.
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesida-
des específicas del área donde se implementen:

1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de da-
tos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
 2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experien-
cias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y
cuantitativo de una situación de trabajo específica.

EJEMPLO DE ESTÁNDARES TANGIBLES

ESTÁNDARES FABRICA ALFAJORES EMPRESA LECHERA AGENCIA VIAJES

Volumen alfajores/ Litros de leche/ Pasajeros/vuelo/ se-

hora/día/mes, etc. hora/día/mes, etc. mana o tour, etc.
CANTIDAD

CALIDAD Sabor, frescura, etc. Cuerpo (tenor graso), Standard, lujo, Catego-
etc. ría Hotel (estrellas),
etc.

USO DEL TIEMPO Producción Diaria/ Producción Diaria/ Hs. Vuelo; Duración
Mensual; Venta Diaria/ Mensual, Consumo Tour, etc.
Mensual, etc. Diario, etc.

COSTO Costo del Alfajor, Costo Relación Leche/ crema, Costo del tour, Costo
de la manteca, etc. etc. Habitación Single, etc.

Todas estas normas o estándares pueden determinarse por distintos métodos: estadísticos (muestras),
empíricos (experiencia), cifras y estadísticas industriales de asociaciones o empresas competidoras o
similares.

Medición de resultados.
Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno
de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por
tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida,
misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.

Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en
relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una
causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se
encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentacion, la información obtenida
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organi-
zación para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto
a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior
y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de
los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el
riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controla-
dos. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y eva-
luados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la bús-
queda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los
criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas

y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de perso-
nificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual
para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una
efectiva toma de medidas correctivas.

TIPOS DE CONTROL

Según su periodicidad, existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad
y de los resultados dentro de la organización.
Estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.

CONTROL PRELIMINAR: se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad

de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funciona-
miento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar
la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planifi-
cados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir
entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte
de la función de la planificación, mientras que su realización corresponde a la función de control.

o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar de-

fine los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la natu-
raleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especifi-
carse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requeri-
mientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determi-
nante fundamental del éxito de la organización.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a
los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para
asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han
diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los
materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos mé-
todos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar
materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La
duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones
con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa
en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

o Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de

aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el esta-
blecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la pro-
puesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capi-
tal, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alter-
nativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos
presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos
que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios
 métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar
al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:

El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años
que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros
ingresos en efectivo.

La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón

de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe
compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla
depende de esta comparación.

El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y,
de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo.
Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de
rentabilidad.

o Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar
el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los ma-
teriales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar
la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades
de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los pro-
ductos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

CONTROL CONCURRENTE: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar
para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección
depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: La característica definitiva de los métodos de control retroali-

mentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las accio-
nes futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabi-
lidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la ad-
quisición de recursos futuros o actividades operativas.
EL CONTROL DE GESTIÓN

En la actualidad existe poco conocimiento sobre lo que realmente es el control de gestión y sobre la
verdadera utilidad que tiene para la dirección de empresas. Son muchos los mitos, imprecisiones, y
errores conceptuales que circulan en el ambiente ejecutivo en torno a este concepto.
Con el objeto de entender su significado real, partamos por explicitar lo que no es control de gestión,
y luego señalaremos lo que generalmente se piensa que es.

LO QUE NO ES CONTROL DE GESTIÓN

Existen tres mitos asociados al control de gestión que desvirtúan su real significado. Son mitos que por
lo general se encuentran en la visión que un ejecutivo tiene sobre el tema, y que le impiden ver la real
dimensión y utilidad práctica que una perspectiva moderna del control de gestión puede aportar a la
dirección efectiva de una empresa.

Mito 1: El Control de Gestión es un Sistema de Control.

Probablemente muchos de los interesados en el control de gestión, lo hacen motivados por el hecho
de controlar su negocio. Es efectivo que en último término el control de gestión contribuirá a controlar
efectivamente el negocio, pero su significado esencial no se ajusta al concepto de control. Controlar
una organización se relaciona con evaluar resultados ex post 2 (con posterioridad a que los hechos
ocurrieron), con el objeto de ver si se cumplió o no el resultado, si se logró o no el objetivo. Lo anterior
es muy consistente con la visión tradicional del control de gestión, una visión que centra su significado
en el control efectuado a través de presupuestos, el cual enfatiza la evaluación de las mediciones pro-
yectadas versus la realidad.

La importancia de un proceso como el descrito resulta evidente, sin embargo, también es evidente lo
inoficioso que resulta discutir prolongadamente o centrar la atención directiva en resultados que ya
se lograron y que no se pueden revertir.

Mucho más rentable sería poner toda la energía en intentar influenciar el futuro, de manera que los
resultados efectivos que más tarde se den sean efectivamente los que la compañía quiere que ocu-
rran. El control de gestión moderno se orienta precisamente a esto último, ya que pretende incidir
hoy en la obtención del resultado futuro, de manera de aumentar la probabilidad que, al momento
de controlar efectivamente los resultados, se cumplan los objetivos trazados.

En este sentido, el control de gestión pone su énfasis ex-ante (antes que los hechos ocurran), de ma-
nera que en el tiempo se maximice la posibilidad real de obtener los resultados deseados. Por tanto,
hablar de control de gestión es hablar de un sistema de dirección que busca impactar el futuro de la
organización y no controlar su pasado. Si somos capaces de impactar el futuro de buena forma y con
calidad, el control del pasado pasa a ser un mero trámite.

Mito 2: El Control de Gestión es sinónimo de Índices de Gestión.

Al igual que en el caso anterior, gran parte de quienes se ven interesados en el control de gestión, lo
hacen atraídos por la necesidad de definir índices de gestión para sus negocios. Es efectivo que los
indicadores de gestión constituyen una parte muy medular del control de gestión, pero éste último
va más allá de lo que las mediciones pueden aportar.

Hablar de control de gestión es hablar de un sistema de dirección integrado, el cual involucra índices
como un elemento importante, pero también considera otros aspectos relevantes.

Mito 3: El Control de Gestión es para los niveles directivos máximos de las organizaciones.

Es efectivo que esta herramienta de gestión presta una ayuda significativa a los niveles directivos y
superiores de las empresas. El diseño de un sistema de control de gestión siempre comienza a reali-
zarse desde los niveles superiores de la compañía.

No obstante, lo anterior, el sistema de control de gestión será defectuoso o limitado en la medida

que sólo quede en los niveles altos sin bajar a los niveles intermedios y operativos de la empresa. En
efecto, un buen sistema de control de gestión parte en los niveles superiores y debe bajar hasta los
niveles inferiores a través de un proceso denominado “desdoblamiento” o “redespliegue”. Si esta ac-
tividad se realiza de buena forma, permite en último término alinear a la compañía en relación con
sus objetivos fundamentales.

Lo que SI es control de gestión

La visión moderna del control de gestión nos invita a mirar a este sistema como una herramienta de
apoyo a la dirección de empresas, la que por medio de información generada periódicamente per-
mite conocer qué está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamenta-
les. Es un sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que está basado en estánda-
res de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajus-
tar las acciones futuras de la organización.

Análisis de los conceptos vertidos en esta definición.

En primer lugar, que el control de gestión sea una herramienta de apoyo a la dirección de empresas
significa que es y debe ser visto como un sistema de dirección, un instrumento para dirigir, para ha-
cer que ocurran cosas deseadas en la compañía. En este sentido, el control de gestión es un sistema
que apoya la labor directiva por cuanto posee la capacidad de impactar y transformar el futuro de la
organización.

En segundo lugar, el Control de Gestión utiliza información generada periódicamente, y no excepcio-

nalmente. Es un sistema que se establece en la compañía para que opere de 4 manera permanente,
y por tanto estructura la información deseada para que sea generada en forma periódica.

La información que utiliza el control de gestión es esencialmente cuantitativa, proveniente de fuen-

tes internas y externas a la empresa. Es cuantitativa porque el control de gestión es un sistema que
se basa en una métrica, más que en aspectos cualitativos. Si se requiere monitorear aspectos cualita-
tivos, el desafío para quien dirige es generar una dimensión cuantitativa, aunque sea de manera im-
perfecta.

Así mismo, la información que utiliza el control de gestión proviene de fuentes internas y externas.
Entre las internas encontramos a la información contable y financiera de la empresa. Como se verá
más adelante en este curso, la información contable es una base fundamental para la construcción
del control de gestión. Entre las fuentes externas se destaca la información proveniente del mercado,
de los clientes, del sector, o de cualquier otro grupo de interés cuya información contribuya a moni-
torear los resultados de la empresa.

Tercero, el control de gestión es un sistema que pretende monitorear globalmente lo que está ocu-
rriendo en la organización. No busca conocer en detalle a toda la organización, sino que, mirando la
globalidad de los resultados, pretende actuar por excepción en aquellas situaciones que amerite en-
trar en el detalle. Uno de los errores más frecuentes que se aprecian en esta área se relaciona con el
manejo de gran cantidad de datos y medidas, que son demasiado detalladas y específicas, y que no
aportan necesariamente a una mejor gestión.

Un sistema de control de gestión bien diseñado, el cual debe ser global y general, no generalista ni
simplista, y debe presentar una síntesis apropiada de las variables más relevantes que se deben ob-
servar para inducir el desempeño, con el objeto de que al detectar cualquier falencia en éstas se
pueda entrar con tanto detalle cómo se requiera para buscar las explicaciones necesarias.

Las medidas o indicadores que considera el control de gestión deben ser verdaderos sensores o alar-
mas respecto a lo que debe focalizar nuestra atención, y a partir de ellas orientar las acciones de
análisis detallado que se requieran.

El control de gestión no necesariamente se diseña para toda la empresa, sino que se puede concen-
trar en aquellas áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales: ¿Qué es un área fun-
damental?

El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organiza-
ción y un instrumento para evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:

 es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

 desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión loca-
les se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la eleva-
ción del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la orga-
nización.
 sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los
resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los re-
cursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la
organización.

 es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la
organización.

 es un medio para propiciar el cambio

La mayoría de los autores coinciden que el control de gestión es un sistema dinámico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planea-
ción como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones cul-
turales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comu-
nes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente
al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma más integral vinculado no
sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicoló-
gico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro
sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que
hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estra-
tegias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que está
ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que
inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose perma-
nentemente a las cambiantes estrategias de la organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas

de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de
procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y
empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios em-
pleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones
bajo la premisa de mejora continua.

PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos
que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condi-
ciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema
opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Gene-
ralmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es de-
cir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador
de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacio-
nal, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer cómo se encuentra el sistema a controlar, es

necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa so-
bre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos sufi-
cientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación fi-
nanciera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indica-
dores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para
su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno obser-
vado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

 El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico.
Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
 Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
 La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables dis-
tintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
 El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de información que se maneja.
 La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Objetivo: El concepto de control de gestión comienza a tener relevancia junto con el cre-
ciente mercado y la alta competitividad. Esto provocó que las empresas pongan especial
atención en cada detalle (tanto interno como externo) para minimizar sus errores y poder ser
cada vez más competitivos. De este modo el objetivo del control de gestión es hacer a las
empresas más competitivas en un mercado con altas exigencias, y aquí radica su importan-
cia.
2. Control: Tal como la palabra lo indica esta característica se basa en la observación, medición
y corrección del proceso, teniendo siempre en cuenta el costo y la calidad. El objetivo del
control es corregir y encaminar el sistema o producto para que logre los objetivos propues-
tos.
 3. Competitividad: El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en cualquier em-
presa que desee marcar la diferencia con el resto. Y esto no es posible si no se realiza un aná-
lisis minucioso del competidor. Existen dos tipos de competencia:

Competencia directa: Es aquella que posee un producto o servicio de características similares al que
posee la empresa en cuestión.

Competencia indirecta: Es aquella competencia que no posee un producto o servicio similar pero que
en uno o más puntos logra ser un reemplazo para el consumidor.

4. Planificación: En el control de gestión es importante determinar qué es lo que se va a imple-

mentar. Por tanto la planificación debe ser minuciosa, precisa y clara con objetivos cuantifi-
cables. Para ello la empresa puede hacer uso de políticas, campañas o programas.
5. Organización: Es imprescindible una correcta organización. Para ello la empresa puede hacer
divisiones en diferentes unidades directivas. Cada unidad directiva posee sus ejecutivos y
empleados. Con frecuencia una unidad tiene objetivos a cumplir para con el objetivo especí-
fico o central que tenga la compañía.
6. Funcionamiento: Para que un sistema de control de gestión sea viable, debe ser comprensi-
ble, es decir claro en su redacción y de fácil acceso para la compañía. A su vez debe ser rá-
pido, flexible y económico.
7. Condiciones de competitividad actuales: Toda empresa debe hacer foco en diferentes varia-
bles como Costos y gastos, Comunicación, Transporte y Productos y/o servicios.

Un control de gestión adecuada tiene en cuenta todas estas variables para lograr las metas que como
organización la empresa se puso en el corto, mediano o largo plazo.

8. El criterio de eficiencia: Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de recursos

que se habían destinado para la utilización de una determinada tarea en relación con los re-
cursos reales o utilizados. Existe una mayor eficiencia cuando los recursos reales son inferio-
res a los recursos primeramente pautados.
9. El criterio de efectividad: Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos. La efectividad es
la relación que se establece entre los objetivos pactados y los reales. Sin embargo tener en
cuenta está única variable puede llevar al fracaso de la empresa.
10. El criterio de la eficacia: Este factor expone el impacto del servicio o producto que la em-
presa produce. Hace referencia a que el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad
y calidad con el objetivo de satisfacer al cliente.

10.1.3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL1

El objeto de la mejora continua en torno al control global es una premisa fundamental para la perfor-
mance de la organización sobre la cual se aplica. Por ello es importante determinar las medidas de
desempeño que se usan frecuentemente en el mundo corporativo, como ser la efectividad de costos,
el tiempo que los clientes esperan y la satisfacción del cliente por el servicio proporcionado. Para tomar

1
Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, capítulo 17, México.
buenas decisiones, los gerentes quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar
el desempeño organizacional.

¿QUE ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

En realidad desempeño es el resultado final de una actividad, o llevar a cabo las responsabilidades
laborales tan eficientes y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de una activi-
dad, en tanto que el desempeño organizacional representa los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organización.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de
todas las actividades laborales dentro de la organización.

MEDICION DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desem-
peño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional. La
efectividad organizacional y los rangos de la industria.

Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o ser-

vicios productivos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de que
también se están cumpliendo dichas metas.
Clasificación de las industrias y las compañías. Examinar las clasificaciones es unja manera de los ge-
rentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas específi-
cas de desempeño que son diferentes para cada lista. Dichas clasificaciones proporcionan a los geren-
tes (y a otros) un indicador de que tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.

PUNTOS Y NORMAS CRÍTICAS DEL CONTROL DE DESEMPEÑO

Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de atención, es-
peciales y -preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos seleccionados deben
ser "críticos", es decir, deberán ser factores limitantes, mostrando mejor que otros puntos o posicio-
nes, si los planes están dando resultado.

No hay recetas ni fórmulas "mágicas" para identificar a estos puntos críticos. Según las peculiaridades
de la organización, de su proceso productivo, de su estrategia, etc. podrán variar incluso en organiza-
ciones similares. Aquí es fundamental la "visión" del administrador y su capacidad para seleccionarlos.
El administrador debe entonces, escoger estos puntos de atención especial y vigilarlos, asegurándose
que la operación total se está realizando según lo previsto.

CLASES DE NORMAS CRÍTICAS:

Fundamentalmente encontramos normas:

a) Físicas, b) De costos,

c) De capital, d) De ingresos,
 e) De programas, f) Intangibles

g) De metas verificables.

Normas físicas: Abarcan medidas no monetarias, básicamente se refieren al nivel operativo (proceso
de fabricación) en donde se usan los materiales, se emplea la mano de obra, etc., reflejando (o tra-
tando de reflejar) desempeño cuantitativo. Ejemplo de ello son las normas expresadas como ho-
ras/hombre por unidad de producto, kilos o litros de combustible por energía producida, metros de
tela por producto producido, etc.

Las normas físicas también pueden reflejar calidad, tal como lo hacen cuando se refieren a la dureza
de los soportes, el ajuste de las tolerancias, la tasa de elevación de un avión, la resistencia al roce, la
firmeza de un color, etc.

Normas de costos: Estas sí se relacionan con medidas monetarias, también son frecuentes en el nivel
operativo, ligando los valores monetarios con los costos de las operaciones. Ejemplo de ello son los
costos directos o indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por unidad producida o por
hora, costo de materiales por unidad producida, costo metro cuadrado por unidad construida, etc.

Normas de capital: Son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las me-
didas monetarias a los bienes físicos, pero relacionándose con el capital invertido en vez de con los
costos de producción. Ejemplo de ello es el rendimiento sobre la inversión, la relación entre activo/pa-
sivo, activos/pasivos circulantes, rotación mercaderías, etc. (en el balance típico encontrarán las dis-
tintas relaciones que podemos efectuar a través de los ratios o índices).

Normas de ingresos: Son normas que relacionan valores monetarios con las ventas, tales como ingreso
por kilómetro recorrido, venta promedio por cliente en la zona Atlántica, ingreso por carpa (o sombri-
lla), etc.

Normas de programas: Son normas que se asocian a la administración de programas establecidos.

Aquí el administrador encargado del programa deberá establecer las normas para su control, por su-
puesto que su juicio subjetivo tendrá aquí mucho peso, por lo que deberá tratar de objetivarlo con
medidas de control primarias, como el tiempo y otros factores.

Normas intangibles: Son más difíciles de establecer, en general son normas no expresadas ni en tér-
minos físicos ni monetarios. Generalmente se relacionan con la medición de la eficiencia de la fuerza
de venta, de los programas de ventas (o de publicidad), las relaciones interpersonales, la lealtad ha-
cia la organización y otras cuestiones para las cuales debemos establecer normas para planes que no
pueden medirse cuantitativa o cualitativamente

10.1.4 CONTROLES FINANCIEROS:

El sistema de CONTROL DE GESTIÓN implica medidas de resultados financieros y no financieros. La

dimensión financiera se centra en los “resultados” monetarios – ingresos netos, rentabilidad del activo,
etc.- pero prácticamente todas las unidades organizativas tienen OBJETIVOS NO FINANCIEROS: calidad
de los productos, cuota de mercado, satisfacción de la clientela, cumplimiento de plazos de entrega y
motivación de los trabajadores.
En el estricto análisis financiero encontramos el dos tipos de abordaje sobre la información económica
y financiera, el ANALISIS HORIZONTAL que se circunscribe a DIFERENTES PERIODOS de tiempo para
encontrar TENDENCIAS en las series de tiempo y el ANALISIS VERTICAL que pretende relacionar impor-
tes o valores de una MISMA ETAPA o respecto a un rubro específico de la información patrimonial o
financiera.
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar estas metas, los gerentes necesitan controles fi-
nancieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos
y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para
cubrir gastos en que se incurre, que los niveles de endeudamiento no se hayan elevado demasiado,
etc.

Medidas de controles financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes
pueden usar como herramientas internas de control, incluyen el análisis de indicadores y el análisis del
presupuesto (flujo de fondos o estados financieros proyectados). A continuación se resumen las razo-
nes o cocientes financieros más populares (Liquidez, Apalancamiento, Actividad, Rentabilidad – ROA)

Un elemento del control financiero a tener en cuenta son los presupuestos como herramientas de
planeación y de control. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta de planeación, porque
indica cuáles actividades laborales son importantes y que y cuantos recursos deben asignarse a esas
actividades. Pero los presupuestos también se usan como controles porque proporcionan a los geren-
tes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desvia-
ciones sin lo suficientemente considerables para requerir acción, un gerente examina lo que ha suce-
dido y trata de descubrir el por qué. Con esta información se pueden tomar las acciones necesarias.

Los presupuestos como herramientas de control

Un mecanismo ampliamente usado para el control es el "presupuesto".

El término y el concepto de "presupuesto", con anterioridad fue definido, como la formulación de

planes en términos numéricos, para un determinado período futuro.

Definido así el presupuesto es un estado de resultados anticipados, en términos financieros o en as-

pectos no financieros (físicos, por ejemplo).

La reducción de los planes a números facilita su utilización para el control, dado que permite al admi-
nistrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde, y a qué costo, como así tam-
bién, qué ingreso o unidades de insumo o productos físicos incluirán esos planes.

Por supuesto, la forma más coherente de controlar ese presupuesto, es justamente con ese presu-
puesto.

Así vemos como el "presupuesto" sirve a la vez como herramienta de planeamiento y de control.

El control presupuestario es un sistema de comunicación y de toma de decisiones que funciona por

coordinación de la planeación con la contabilidad o el control.

Debemos recalcar que el presupuesto es una herramienta que tiene limitaciones y que debe ser ajus-
tado a cada trabajo o situación.

Peligro al presupuestar

Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos, carentes de signifi-
cado e indebidamente costosos.

Hay peligro en "sobrepresupuestar", a través de la determinación de gastos menores y de privar al

administrador de una "cierta" libertad necesaria para operar su departamento.

Otro peligro consiste en permitir a las metas presupuestarias "impedir los objetivos y planes de la
organización". Algunos administradores, en su excitación por mantenerse dentro de los límites del
pre supuesto, pueden olvidar que ellos deben, ante todo, lealtad a los objetivos de la organización.

Otro peligro latente, a veces encontrado en la presupuestación, es el de "esconder las ineficiencias".

Los presupuestos tienen una forma de nutrirse de precedentes, y así el hecho de que cierto gasto se
hiciera en el pasado lo justifica para el presente, o el consumo del año anterior es la base para futuros
presupuestos de gasto, o dado que en años anteriores le "recortan" el presupuesto, por las dudas este
año lo "inflan", pidiendo más de lo necesario (colchón).
Pero quizá, la "inflexibilidad" es el mayor peligro del presupuesto. El hecho de que los presupuestos
estén numéricamente determinados suelen hacerlos, a veces, inoperantes al aferrarse a dichas cifras
aún cuando la realidad demuestre lo contrario.

"Cómo evitar estos inconvenientes?

La experiencia ha enseñado que el control presupuestario debe fundamentarse en ciertas caracterís-

ticas básicas tales como:

Participación.- El problema primordial es motivar al personal para que participe de forma constructiva.
Dicha participación debe darse, fundamentalmente, en los procesos de planificación y de control, cada
uno desde su puesto y según su capacidad. Es fundamental la participación dado que existen (como
veremos más adelante) reacciones humanas hacia los controles.

De lograrse esta actitud propicia, generalizada en toda la organización, el control presupuestario con-
tribuye a la colaboración entre los distintos niveles del personal porque permite a los administradores
tener un papel activo en la preparación y posterior corrección de los presupuestos.

Realismo.- Los presupuestos deben ser representativos de una ejecución satisfactoria, no deben so-
brevalorarla, ni subvalorarla. Por ello la exactitud en el establecimiento de estándares y el dominio
del sistema son muy deseables. Sin embargo, existen discrepancias sobre si el uso de estándares muy
ajustados resulta más convenientes a la larga que el uso de estándares holgados

Flexibilidad.- Como venimos reiterando, la capacidad de reacción del sistema presupuestario es fun-
damental. Ella debe encontrarse tanto en su concepción (planeamiento) como en su implementación.

La flexibilidad facilita la utilización de los presupuestos, allanando dificultades posteriores.

EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DE LA UTILIDAD BRUTA

En el anexo siguiente aparece un estado de resultados en miles de pesos, de una empresa exponiendo
los resultados presupuestados y reales del año. Como se observa hay una variación desfavorable de
la utilidad bruta de $1.517.

ESTADO DE RESULTADOS
Real Presupuesto Variación

Ventas $ 300.000 $ 311.000 $ (11.000)

Costo de las ventas-estándar $ 191.600 $ 201.083 $ 9.483
Utilidad bruta estándar $ 108.400 $ 109.917 $ ( 1.517)
Menos:
Variaciones del estándar y ajustes del inventario
$ 4.000 $ 3.836 $ ( 164)
Utilidad bruta real y presupuestada $ 104.400 $ 106.081 $ ( 1.681)
Menos:
Gastos de venta, administración e investigación
 Venta $ 69.000 $ 72.983 $ 3.983
Administración $ 11.000 $ 10.472 $ ( 528)
Investigación $ 3.300 $ 3.250 $ ( 50)
Total $ 83.300 $ 86.705 $ 3.405
Utilidad antes de impuestos $ 21.100 $ 19.376 $ 1.724
Rendimiento de las ventas 7.0% 6.2% 0,8%
Rendimiento del capital 19.5% 19.4% 0,1%

La variación de la utilidad bruta estándar se debe principalmente a variaciones de volumen, precio y

mezcla de producto. Pueden definirse de la siguiente manera:
Variación de volumen: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta el hecho de vender más o menos que
lo presupuestado, suponiendo que no hay variación en el precio del presupuesto o en la mezcla de
producto.
Variación de precio: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre los precios reales y
los presupuestados para la cantidad real de productos vendida.
Variación de la mezcla de producto: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la
mezcla real de productos vendida, es decir, la proporción de cada producto en el total, y la mezcla
presupuestada.
La variación de volumen puede dividirse aún más, en una variación del mercado de la industria y en
una participación de la variación en el mercado, tal como se muestra más adelante. Esta distinción es
importante, puesto que la primera está fuera del control de la función de ventas mientras que la se-
gunda normalmente se considera controlable.
Variación en el mercado de la industria: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre
el verdadero mercado total de la industria y el estimado, suponiendo que la participación de la com-
pañía en el mercado, los precios la mezcla del producto está de acuerdo con el presupuesto.
Participación en la variación del mercado: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta una diferencia
entre la participación de la compañía en el mercado real de la industria y el presupuesto, suponiendo
que no hay variación en los precios presupuestados y en la mezcla de producto.

Cálculo de las variaciones de la utilidad bruta.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

1 2 3 4 5 6 7
Unidades Precio Ingresos Costo Est. Costo de Utilidad Utilidad
Vendidas de venta por ventas Unitario ventas Unitaria Total
X 412 250,00 103.000,00 156,50 64.478,00 93,50 38.522,00
Y 695 200,00 139.000,00 135,00 93.825,00 65,00 45.175,00
Z 230 300,00 69.000,00 186,00 42.780,00 114,00 26.220,00
Total 1.337 232,61 311.000,00 150,40 201.083,00 82,21 109.917,00

ESTADO DE RESULTADOS REAL

8 9 10 11 12 13 14
 Unidades Precio Ingresos Costo Est. Costo de Utilidad Utilidad
Vendidas de venta por ventas Unitario ventas Unitaria Total
X 400 250,00 100.000,00 156,50 62.600,00 93,50 37.400,00
Y 680 200,00 136.000,00 135,00 91.800,00 65,00 44.200,00
Z 200 320,00 64.000,00 186,00 37.200,00 134,00 26.800,00
Total 1.280 234,38 300.000,00 149,69 191.600,00 84,69 108.400,00

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO AJUSTADO AL REAL

15 16 17 18 19 20
Unidades Precio Ingresos Costo Est. Costo de Utilidad Utilidad
Vendidas de venta por ventas Unitario ventas Unitaria Total
X 400 250,00 100.000,00 156,50 62.600,00 93,50 37.400,00
Y 680 200,00 136.000,00 135,00 91.800,00 65,00 44.200,00
Z 200 300,00 60.000,00 186,00 37.200,00 114,00 22.800,00
Total 1.280 231,25 296.000,00 149,69 191.600,00 81,56 104.400,00

Supuesto: En el mercado real de la industria las ventas reales ascendieron a $ 100.000 en miles
Aclaración: 35,34% surge del cociente de Utilidad Total Bruta e Ingresos por Venta en el Estado de
Resultado Proyectado (109.917 / 311.000)

Variación de volumen:

[(Ventas unitarias presupuestadas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por uni-
dad)] - [Ventas unitarias reales) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)]

(1.337 unidades) x ($ 822) = $ 109.917 (Columna 1 x Columna 6)

(1.280 unidades) x ($ 822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)
$ (4.688)

Variación del mercado de la industria:

[Ventas industriales esperadas) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta presu-
puestada como porcentaje de ventas)] - [(Ventas reales de la industria) x (participación presupuestada
en el mercado) x (utilidad bruta presupuestada por porcentaje de ventas)]

($1.131) x (27.5%) x (35.34%) = $ 109.917 (Columna 7 )

($1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185
$ ( 12.732)

Variación de la participación en el mercado:

(Ventas reales de la industria) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta presu-
puestada como porcentaje de ventas) - (unidades reales vendidas) x (promedio compensado de utili-
dad bruta presupuestada por unidad)

(1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185

(1.280) x ($ 822) = $ 105.229 (columna 8 x Columna 6)
= $ 8.044

Total variación del mercado de la industria y variación de la participación en el mercado

($ 4.688) = (- 12.732 + 8.044)

Variación del precio:

[(Unidades reales vendidas) x (precios presupuestados)] - [(unidades reales vendidas) x (precios

reales)]

$ 296.000 (Columna 17)

$ 300.000 (Columna 10)
$ 4.000

Variación de la mezcla del producto:

[(Unidades reales vendidas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)] -
[(utilidad bruta de ventas reales a precios presupuestados y costos estándar)]

(1.280) x (822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)

$ 104.400 (Columna 20)
$ (829)

SINTETIZANDO, LA VARIACIÓN DE LA UTILIDAD BRUTA ESTÁNDAR DE LA COMPAÑÍA DE LLANTAS ES:.

Utilidad bruta real a costos estándar $ 108.400

Utilidad bruta presupuestada $ 109.917
Variación desfavorable en la utilidad bruta estándar $ (1.517)
Debido a:
Variación desfavorable en el mercado de la industria $ (12.732)
Participación favorable en la variación del mercado $ 8.044
Variación favorable en el precio $ 4.000
Variación desfavorable en la mezcla de producto $ (829)
Total $ (1.517)
10.1.5. CONTROL FORMAL Y DE GESTION:

El control se puede dividir según el objetivo del propio control, es decir, frente a una planificación con
metas cuantitativas en subperíodos, el análisis de lo real con lo presupuestado es un control objetivo
que se llama "formal" o "cuantitativo “se busca saber si lo que se planificó se va cumpliendo o no y, en
su caso, los desvíos y su cuantificación.
Pero la planificación persigue un objetivo y metas intermedias, de manera que no basta con definir si
se hizo como se programó, sino que es necesario saber si con ese método estamos logrando las metas
esperadas o no; este segundo aspecto se podría llamar calidad integral de la gestión y se analiza me-
diante el control “de gestión" o "cualitativo"; donde las medidas no serán ya precisas sino relativas.
El control gendarme es, posiblemente, el peor de los controles y carece en absoluto de eficiencia, si su
cometido es lograr mejorar los métodos y procedimientos en las empresas; eso es así porque:
Los controles los efectúan muchas veces personas que ingresan a esas áreas, cuando lo ideal sería que
fueran los más aptos y conocedores de los temas a controlar. Se puede argumentar que eso le quita
eficiencia al trabajo en sí, ya que el trabajo de controlar no permite otras tareas "productivas", pero
quienes así razonan no se han preguntado si es mejor tenerlo trabajando solo que conduciendo grupos
de trabajadores hacia una mejor capacitación y entrenamiento.
Los controles no son independientes en sus tareas porque reportan a niveles que debieran también
caer bajo control, como son los niveles de planificación. En el proceso administrativo, el control debe
realimentar cualquiera de las etapas, con información y crítica adecuadas, eso comprende las etapas
de planificación, organización, mando y ejecución y hasta el mismo control
En ocasiones límite, se llega a medir en los altos niveles al control por la cantidad de anomalías encon-
tradas, en lugar de hacerlo por los consejos oportunos para mejorar.

El análisis de lo real con lo presupuestado es un control objetivo que se llama “formal” o “cuantitativo”
se busca saber si lo que se planificó se va cumpliendo o no y en su caso, los desvíos y su cuantificación.
Pero la planificación persigue un objetivo y metas intermedias, es necesario saber si con estos métodos
estamos logrando las metas esperadas o no, este segundo aspecto se podría llamar calidad integral de
la gestión y se analiza mediante el control “de gestión” o “cualitativo”, donde las medidas no serán ya
precisas sino relativas y el factor humano es el vector a seguir.

Entre los autores especializados en control de gestión,2 encontramos que en forma recurrente se enu-
meran FACTORES INFORMALES que influyen en la congruencia de objetivos. Tanto los sistemas forma-
les como los procesos informales influyen en el comportamiento humano en las organizaciones y con-
secuentemente, afectan al grado en que se puede conseguir la congruencia de objetivos.
Es dable entender que la bibliografía consultada está dedicada al igual que los autores señalados en
este párrafo a los sistemas formales de control: PLANES ESTRATÉGICOS, PRESUPUESTOS E INFORMES.
Pero también para quienes diseñan los sistemas formales es importante tener en cuenta los procesos
informales, tales como la ética en los negocios, el estilo de dirección y la cultura.

2
Anthony, R. N. y Govindarajan, V (2003) Sistemas de Control de Gestión, Mc Graw Hill, capítulo 2, Madrid
10.2.1 MODELOS DE ESTRATEGIA

Antes de abordar los modelos de estrategia empresarial cabe recordar que existen, como vimos en el
tema 2 (La Gestión Estratégica), diferentes tipos de estrategias.

Una vez determinado a dónde se quiere llegar (la visión de futuro), el siguiente paso es decidir cómo
se llegara. Se trata de elegir las estrategias más adecuadas para convertir esa visión de futuro en
realidad.

En general, podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos: de desarrollo, de integración,
de diversificación, de alianza y de defensa. Veamos en qué consiste cada uno de estos tipos.

Estrategias de desarrollo
Están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios. En líneas generales, incluyen
dos grandes vías: el aumento de la participación en los mercados donde ya estamos operando, y la
apertura de nuevos mercados. Se trata de estrategias que pueden resultar alternativas o comple-
mentarias, según el análisis de los escenarios que hayamos realizado y de los objetivos que surjan de
nuestra visión de futuro.

A. Aumentar la participación en los mercados actuales

B. Abrir nuevos mercados

Estrategias de integración
Las estrategias de integración permiten que una organización mejore sus resultados y rentabilidad
económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte
de un grupo con mayor poder de decisión y mejor acceso a recursos humanos, económicos, materia-
les y tecnológicos.

Las estrategias de integración pueden ser de tres tipos: ascendente, descendente y horizontal.

A. Integración ascendente o "río arriba"

B. Integración descendente o "río abajo"
C. Integración horizontal

Estrategias de diversificación
Desde la década de 1980, un gran número de organizaciones empresarias han adoptado lo que se
conoce como estrategias de diversificación, incursionando en nuevos sectores ajenos a su actividad
tradicional. La razón principal es que buscan disminuir los riesgos asociados con depender de un
único sector que puede verse afectado por ciclos negativos o acontecimientos perjudiciales inespera-
dos. La diversificación permite reducir esa vulnerabilidad. Otro motivo, de signo positivo, es el apro-
vechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros.
Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical.

A. Diversificación horizontal
B. Diversificación vertical

Estrategias de alianza
En algunos casos resulta conveniente que dos o más empresas se asocien para desarrollar, en forma
conjunta, determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones. Estas alianzas estra-
tégicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de cooperación en determinados temas o
con la creación conjunta de una nueva empresa. Este último mecanismo es llamado unión transitoria
de empresas o jointventure.

A. Acuerdos de cooperación
B. Los JointVentures (UTE)

Estrategias de defensa
Como su nombre lo indica, se trata de estrategias para hacer frente a problemas e inconvenientes
que perjudican las operaciones de una organización. En general, consisten en vías para disminuir los
costos operativos, a fin de equilibrar los resultados, o para eliminar actividades de baja o nula utili-
dad.

A. Disminución de costos operativos

B. Eliminar actividades de baja o nula rentabilidad

La necesidad de repensar estrategias

En la actualidad, muchas empresas deben actuar en mercados altamente competitivos, que presen-
tan una o más de las siguientes características:

 Las barreras de entrada, es decir, las circunstancias que dificultan el ingreso de competi-
dores en ese sector, como pueden ser los requerimientos en materia de tecnología o de recur-
sos económicos, son bajas o débiles. Por lo tanto, muchas firmas acceden continuamente a la
actividad, compitiendo con las ya existentes.
 Los productos y servicios ofrecidos son muy similares, por lo que su uso o consumo resulta
fácilmente intercambiable con el de otro; el caso extremo es el de los llamados commodities,
como los cereales, el petróleo crudo y otros bienes fungibles.
 Se encuentran en una fase recesiva, por lo que la oferta supera largamente a la demanda.
La rivalidad es particularmente intensa en los sectores donde existen muchas firmas que producen
una gran oferta de bienes y servicios similares para un mismo mercado y con barreras de entrada dé-
biles que permiten el ingreso de un número excesivo de empresas dedicadas a esa actividad.

Por ejemplo, la competencia entre las microempresas que ofrecen servicios de software informático
es muy intensa, pero sólo un reducido número de ellas es rentable y logra sobrevivir.
Los mercados competitivos y muy cambiantes que hoy caracterizan la actividad económica obligan
tanto a las microempresas como a las organizaciones de mayor tamaño a analizar atentamente todas
las novedades que se producen en sus escenarios (externos e internos) para estar en condiciones de
repensar sus estrategias. Recordemos que las estrategias son los caminos que nos permiten traslada-
mos de un punto en el presente a otro en el futuro. Si en nuestro camino se produce una avalancha
que impide el paso, debemos explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el objetivo que nos
hemos fijado. Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos no funcionan o no son factibles, la orga-
nización deberá repensar sus actividades, reasignando sus recursos en lugar de agotarlos perseve-
rando en el mismo intento, ya que los recursos que se poseen son valiosos y difíciles de reemplazar.

Brainstorming

¿Cómo se formulan y seleccionan distintos tipos de estrategias? Para ello es necesario conocer algu-
nas características básicas de este proceso.

El equipo de planeamiento que realiza el análisis de escenarios y elige las estrategias generalmente
está compuesto por el director ejecutivo (o gerente general) y los líderes de las unidades (divisiones,
departamentos o secciones) más importantes de la organización. Sus integrantes deben estar familia-
rizados con los conceptos y los contenidos del planeamiento estratégico. Además, el equipo debe
contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para elaborar el plan, por lo que es recomendable
que trabaje en un lugar alejado de las ocupaciones habituales de sus miembros. En las empresas líde-
res, este equipo suele ser un comité ejecutivo, compuesto por el director o chief executive officer
CEO) y los gerentes de las áreas de la organización (comercial, finanzas, recursos humanos, planea-
miento estratégico, nuevos proyectos, producción, administración, legales, proveedores, distribución
y comercio exterior).

Las estrategias elegidas son el resultado del análisis de escenarios y de la visión de futuro de sus líde-
res. Para seleccionarlas, se comienza por determinar la "brecha estratégica". ¿Qué aspectos separan,
y en qué medida, el presente de la organización del destino que busca alcanzar?

Una vez establecida esa "brecha", el equipo comienza la tarea de identificar los caminos que permiti-
rán superarla. Es necesario considerar las diversas áreas que integran la actividad de la organización.
Es decir, habrá que pensar estrategias comerciales, financieras, de control e información, de produc-
tos y servicios, de nuevos proyectos, de selección y capacitación de recursos humanos, de relaciones
institucionales y de alianzas, así como las estrategias jurídicas que acompañarán la implementación
de las anteriores.

En este proceso deben participar todos los integrantes del equipo y no sólo los especialistas del área
en cuestión. Se trata de un intercambio de ideas o brainstorming, en el que los distintos puntos de
vista y las diversas experiencias enriquecen la perspectiva general. Para ello es necesario dejar en
suspenso los juicios de valor, de modo que todos puedan aportar ideas, sin que sean defendidas o
atacadas, sino simplemente presentadas y escuchadas por todos. En esta etapa, el CEO debe abste-
nerse de tomar posiciones, para actuar como un verdadero "facilitador" de ese intercambio. También
es conveniente que otro miembro del equipo actúe como coordinador, para anotar a los oradores,
permitir las preguntas y preparar una síntesis de las ideas presentadas.
Al finalizar este intercambio y la elección de las estrategias más convenientes, los integrantes clave
de la organización estarán en condiciones de comenzar a formular la misión del grupo para los si-
guientes doce meses, diseñar la estructura más adecuada (y si es necesario, modificar radicalmente
la estructura actual) y poner en marcha el nuevo plan de acción. En los capítulos siguientes veremos
cómo se formulan la misión, la estructura y el plan de acción de una organización.

OTRA CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS3:

Según Porter, existen tres estrategias genéricas para las empresas, las cuales son tácticas para su-
perar el desempeño de los competidores en un sector industrial; están pensadas opciones de desarro-
llo considerando siempre que en algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos,
mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

Una estrategia tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización, representa un modelo
unificador e integrador de decisiones que determina y orienta el propósito de la empresa enmarcán-
dola dentro de los alcances de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asigna-
ción de recursos; su fin es tratar de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y responder adecuada-
mente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la compañía. La idea de adop-
tar estas estrategias en un orden empezando con la de diferenciación obedece que están entrelazadas
y el objetivo de esto es evitar la repetición de procesos para su implementación.

La primera estrategia es la diferenciación que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el
mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través del diseño de producto, la imagen
de marca, el avance tecnológico, la apariencia de la compañía, los servicios postventa o la amplitud de
las cadenas de distribuidores. La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mer-
cado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta parti-
cipación en el mercado.

Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto actua-
les como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad
al precio; asimismo tiende a producir mayores márgenes para tratar con el poder de los proveedores
y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo
tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se obtiene del cliente se
convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.

Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales costosas (comunicación, empa-
que, canales de distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos.
Un problema que la aplicación de esta estrategia puede traer consigo es que la diferencial de costos
que se crea resulta demasiado elevada para retener la lealtad a la marca; lo que como consecuencia

3
Artículo recuperado de Empresa & Economía. http://www.empresayeconomia.es/modelos-de-estrategias.html
hace que el clienta pierda interés en la marca y el producto que ella representa con la consiguiente
aparición de imitaciones que pueden ser asumidas por nuestros clientes como válidas y por tanto
adoptadas por ellos.
La segunda estrategia genérica es la estrategia de liderazgo de costos, la cual para su implementación
requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma
eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reducción de costos aplicando el método
de la curva de experiencia que no es más que una forma de definir el costo unitario de un producto
homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible,
cada vez que la producción acumulada se duplica. Este plan de costos debe contemplar rígidos contro-
les de costos y gastos indirectos, así como la minimización de costos en servicios, ventas, publicidad,
gastos administrativos, etc.

Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en costos es el
diseño de productos que faciliten la producción, de manera rápida y eficiente; ello será el resultado de
una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología y tendrá como resultado la colocación en el mer-
cado del producto a precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación en el segmento de
mercado al cual está orientado. Una alta participación en el mercado, permite economías de escala
que consiguen bajar más los costos, lo cual deriva en un rendimiento mayor al del sector industrial y
esto a su vez determina una posición de bajo costo y alta participación de mercado; como ven todo es
una cadena de eventos pero que parten con la decisión de adoptar este tipo de estrategia y con la
obtención del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y llevarla cabo con efectividad
proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos de tal
manera que se deduce que solamente las empresas con una alta participación de mercado, pueden
optar por este tipo de estrategia.

El obtener costos más bajos significa que se obtendrán rendimientos aún después de que los compe-
tidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia, ellos defienden a la empresa contra
clientes fuertes, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del si-
guiente competidor en eficiencia.

Por último la tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentación se orienta
cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la línea del pro-
ducto, o cubrir un nicho de mercado geográfico específico. La idea es que toda empresa es más efi-
ciente cuando se empeña en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevará
a cabo con más efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma más general. Lo
que se consigue como resultado de la aplicación de esta estrategia es la diferenciación o ventaja de
costos o ambos, pero sólo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos elegido y una alta
participación en dicho segmento.

“Los modelos mas populares de estrategia empresarial”4

4Aguilar Fernández, M. Material recuperado del Instituto Politécnico Nacional de México. http://www.ipn.mx/Paginas/inicio.aspx
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5340/45-1.pdf?sequence=1
Los modelos genéricos que la teoría de la administración de empresas propone para planificar de ma-
nera estratégica, nos ayudan a identificar una tipología y un método determinados según las circuns-
tancias, perfiles y necesidades de cada empresa, en la búsqueda del óptimo desempeño empresarial.
Finalmente abordamos los Modelos de Estrategia bajo el enfoque de control de gestión, y para ello
encontramos interesante utilizar la siguiente clasificación de las principales herramientas que permi-
ten implantar las estrategias empresariales:

1.1 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo

1.2 El Modelo de las Competencias Clave
1.3 El Modelo Delta
1.4 El Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan y David Norton, creadores del BSC afirman: “BSC es la representación en una es-
tructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (me-
tas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced
Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del nego-
cio.”

La estrategia seleccionada para llevar adelante el trabajo debe integrar a todos los colaborado-
res de la organización, sin importar el nivel estratégico que cumplen, para que en conjunto pue-
dan conseguir los objetivos trazados por la compañía.

El éxito de la estrategia depende, en primera medida, del establecimiento de canales de comunica-

ción efectivos que sean capaces de transmitir la información, que incluye la visión, misión y objetivos,
a todos los integrantes de la plantilla que conforma la organización.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA GARANTIZAR QUE EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO Y SE

EJECUTE DE LA MEJOR FORMA POSIBLE

1. Sintetizar: Los gerentes deberían estar en la capacidad de sintetizar la información y elegir los
componentes más importantes y significativos de cara a formular una estrategia concreta, efectiva y
que abarque todos los objetivos que se plantea la organización.

2. Priorizar: Es recomendable que el equipo gerencial realice un debate para definir los objetivos crí-
ticos que va a perseguir la organización, de esta manera se podrá establecer cuáles de los objetivos
tienen prioridad sobre otros, lo cual va a evitar inconvenientes a la hora de ejecutar la estrategia.

3. Asignar: Recordemos que la estrategia de ejecución tiene como fin lograr los objetivos que se
plantea la organización y por esta razón cada uno de esos objetivos deben asignarse a un colabora-
dor o equipo de trabajo. De esta manera se evitarán conflictos de ejecución entre equipos y se garan-
tizan los recursos necesarios para lograrlo.
4. Medir: Cada uno de los objetivos debería poder medirse para hacerle un seguimiento específico y
determinar su avance y nivel de cumplimiento en el transcurso del tiempo. Igualmente, cada objetivo
debe tener un plazo límite de ejecución establecido desde el principio del proceso.

5. Recapitular: Finalmente, y antes de comenzar con la ejecución del trabajo, todo el equipo geren-
cial debe reunirse para validar la estrategia seleccionada y verificar que la información corresponde a
la acordada previamente. Los objetivos, los plazos, las asignaciones de funciones y la estrategia de
ejecución deben estar en línea con las expectativas y acuerdos del equipo que las diseñó.

En conclusión, la estrategia es la llave para la correcta ejecución de los procesos y por ende del cum-
plimiento de los objetivos corporativos. Al ser la hoja de ruta, la estrategia debería estar perfecta-
mente diseñada y verificada antes de ser puesta en marcha para evitar contratiempos en el camino
como por ejemplo el mal uso de los recursos, la desalineación del equipo de trabajo o la perdida de
compromiso o motivación de los colaboradores, que son quienes finalmente la ejecutarán.

Una estrategia de acción efectiva y bien planificada se ve reflejada en el crecimiento y evolución del
negocio, en mejoras continuas en la ejecución de los procesos y operaciones, en la sostenibilidad de
la compañía y en la motivación y fidelidad de la plantilla de colaboradores.
Los Modelos más Populares de Estrategia Empresarial

Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial

Mario Aguilar Fernández*

Resumen
En el presente trabajo se muestran diferentes modelos teóricosr que se refieen a la necesidad, por parte de las em-
presas, de establecer las estrategias que les permitan atender demandas específic
a s, es decir,i de definr con claridad
y oportunidad los caminos que deben seguir para distinguirse de otras y participar con la preparación requerida en
el mercado en que se desarrollan. Se trata del reforzamiento de la competitividad empleando para ello herramientas
que les garanticen un mejor desempeño ante las exigencias del medio ambiente externo. El primer modelo de estrate-
gias que aparece descrito aquí es el diseñado y presentado por Porter y que se basa en dos factores: las fuerzas que
moldean la estructura de una industria y la cadena de valor entendida como una forma sistemática de examinar e
integrar las diversas actividades que se llevan a cabo dentro de una empresa. El segundo modelor se refiee a la visión
de la empresa basada en los recursos y capacidades de que dispone. Un tercer modelo combina las características
del modelo de Porter con el basado en los recursos y, por ultimo, un cuarto modelo propone el cuadro de mando
integral y los mapas estratégicos.

Introducción del óptimo desempeño empresarial, 5. La estrategia como un modelo

l propósito central del pre-
E sente artículo es describir, a
un nivel suficiente de comprensión,
los modelos más divulgados de
estrategia.
¿Por que algunas empresas
experimentan un crecimiento me-
teórico, alcanzando el liderazgo en
un sector industrial, mientras otras
fallan o se estancan? Revisando la
historia de las empresas exitosas,
surge un amplio rango de vías para
alcanzar un desempeño superior.
Algunas empresas alcanzan el éxito
a través de actos de innovación, y
otras mediante incrementos en la
eficiencia operacional; logrando
así, un grado de dominio en el
mercado.
La transformación del desem-
peño empresarial depende directa-
mente del medio ambiente en el
cual se encuentran las empresas.
Los modelos de estrategia existen
fundamentalmente para asistir al
Director de empresa, en la búsqueda
*Maestro en Ciencias en Ingeniería
Industrial por la UPIICSA. Profesor-
Investigador de la Sección de Estu-
dios de Posgrado e Investigación
de la UPIICSA. Correo electrónico:
maguilarf@ yahoo.com.
con herramientas y mapas concep- de decisiones coherente.
tuales.
Se encuentran una gran variedad
6. La estrategia como una definición
de la contribución económica
para sus sectores de interés.
de opiniones sobre el concepto de
7. La estrategia como una expresión
estrategia. Por ejemplo, Kenichi
de los objetivos estratégicos.
Ohmae menciona que “una estrate- e
8. La estrategia como un medio
gia se defin por la manera en que
para desarrollar las compe-
una corporación se esfuerza por
tencias centrales de la orga-
distinguirse, en forma positiva, de
nización.
sus competidores, empleando sus
9. La estrategia como un medio de
puntos relativamente fuertes para
invertir en recursos tangibles e
lograr mejor satisfacción de las
intangibles para desarrollar las
necesidades del cliente”(Ohmae,
capacidades que garantizan una
1988). Otro de los conceptos más
ventaja competitiva sostenible.
aceptados de estrategia, es el que
sugiere Arnoldo Hax, conside- Algo similar ocurre con el
rándola como una noción mul- concepto de ventaja competitiva.
tidimensional que abarca todas La ventaja competitiva nace fun-
las actividades fundamentales de damentalmente del valor que una
la empresa (N. M. Arnoldo Hax, empresa es capaz de crear para sus
1997): compradores, con la cláusula de que
exceda el costo de esa empresa por
1. La estrategia como un medio
crearlo(Porter, 1987). Por tanto, la
de establecer el propósito de la
ventaja competitiva depende de la
organización.
capacidad del Director de adquirir
2. La estrategia como iuna defin-
o desarrollar habilidades o recursos
ción del campo competitivo de
particulares con el fin de tener ac-
la empresa.
ceso a nuevos clientes.
3. La estrategia como respuesta a
las oportunidades y amenazas 1. Modelos de estrategia
externas y a los puntos fuertes
y débiles internos. De esta forma, las ventajas
4. La estrategia como una manera competitivas vienen de actividades
de definir tareas corporativas, de empresariales internas de la cadena
negocios y funcionales. de valor de Porter, así como de la

2 2007 UPIICSA XV,VI,45


combinación de recursos y capaci-
dades de Prahalad y Hamel. Y a
estos dos modelos de estrategia, se
les suman el que contiene la mezcla
de ambas teorías, plasmado en el
modelo Delta de Hax y Wilde II, y
por ultimo, el Balanced Scorecard
(BSC) de Kaplan y Norton.
1.1 La estructura de la industria y
posicionamiento competitivo
En una serie de tres prestigia-
dos libros publicados entre 1980
y 1990, Michael Porter ha articu-
lado un marco conceptual para la
ventaja competitiva en los ámbitos
empresarial (cadena de producción
de valor genérica), industrial (Las
cinco fuerzas determinantes del
atractivo de un sector) y nacional (El
diamante de la ventaja competitiva
nacional).
Michael Porter sugiere que son
dos los factores que determinan la
rentabilidad de un negocio:
El primer factor que postula, es
el de las cinco fuerzasque moldean
la estructura de una industria. Un
sector industrial es un grupo de
empresas que producen productos
que son sustitutos cercanos entre
sí. Las cinco fuerzas competitivas
conjuntamente determinan la in-
tensidad competitiva así como la
rentabilidad del sector industrial, y
la fuerza o fuerzas más poderosas
son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista
de la formulación de la estrategia.
Como ya se mencionó, la esencia
de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio am-
biente. La estructura de un sector
industrial tiene una fuerte influencia
al determinar las reglas del juego
competitivas así como las posibili-
dades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa(Porter,
1982).
El objetivo de la estrategia
competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial,
es encontrar una posición en dicho
sector en la cual pueda defenderse
UPIICSA XV,VI,45
Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial
mejor la empresa contra estas fuer- un todo. Radica en las muchas ac-
zas competitivas y pueda inclinarlas tividades discretas que desempeña
a su favor. El análisis estructural una empresa en el diseño, produc-
es el soporte fundamental para ción, mercadotecnia, entrega y
formular la estrategia competitiva
u apoyo de sus productos. Una forma
(Ver figr a 1) . sistemática para examinar estas
actividades es la
cadena de valor
(Porter, 1987).
1.2 El Modelo de
las Competencias
Clave
Un modelo
fundamental en
la formulación de
la estrategia em-
presarial es el de
las competencias
Figura 1. Fuerzas que mueven la competencia en un
sector industrial. Fuente: Porter, M. E. Estrategia clave. La visión
Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982. de l a empresa
basada en los re-
La innovación permite acceder cursos se aleja sustancialmente del
a decisiones estratégicas que se modelo de Porter, ya que argu-
presentan en un sector industrial. menta que lo central en la ventaja
Por ejemplo, la integración verti- competitiva de una empresa son los
cal, el incremento de la capacidad factores, es decir, las capacidades y
instalada, y el ingreso a nuevos recursos.
sectores industriales. Una de las
El más poderoso camino para
principales fuentes del cambio
prevenir la competencia global
estructural en el sector industrial
es permanecer invisible para mu-
son las innovaciones tecnológicas
chas empresas. A corto plazo la
de varios tipos y orígenes. De tal
competitividad de una empresa
forma que es posible ampliar el
se deriva de atributos como precio
mercado y así promover el creci-
y desempeño de los productos. A
miento de un sector industrial, así
largo plazo, la competitividad se
como aumentar la diferenciación del
deriva de la habilidad de producir
producto o del servicio. Otra clase
a bajo costo, y mayor velocidad que
de innovación que puede cambiar
los competidores. Las competencias
la estructura de un sector industrial
claves son el aprendizaje colectivo
está en los procesos o métodos de
en una organización, especialmente
producción(Porter, 1990, 1991).
la forma de coordinar diversas ha-
El otro factor que sugiere Michael bilidades de producción e integrar
Porter es el modelo de la cadena de múltiples grupos tecnológicos (C.
valor, que sirve
para evaluar el
posicionamiento
competitivo de
una empresa u (Ver
figr a 2) .
L a v e nt a j a
competitiva no
puede ser com-
prendida viendo Figura 2. La cadena de valor genérica. Fuente: Porter, M. E.
a la empresa como Estrategia Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982.
2007 3
Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial
K. Prahalad, 1990; David J. Collis,
1995; George Stalk, 1992; Grant,
1991; Wernerfelt, 1984).
Para Prahalad y Hamel, por lo
menos tres pruebas pueden ser apli-
cadas para identificar competencias
claves en una empresa. Primero, una
competencia clave provee acceso
potencial a una amplia variedad
de mercados. Segundo, una com-
petencia clave debe de contribuir a
significt ivame nt e a la percepción
i
de los beneficos del producto para
el cliente.
a Y finl m
e nt e, una com-
petencia clave debe ser difícil de
imitar por los competidores(C. K.
Prahalad, 1990). Por lo tanto, una
competencia clave es el conjunto
de conocimientos, habilidades y
tecnologías que una empresa aplica
para adicionar valor para sus clien-
tes, determinando esto, el grado de
competitividad.
La ventaja competitiva de una
empresa, depende de las compe-
tencias clave y de su capacidad
de combinar creativamente u habili-
dades clave, como se puede apreciar
en la figr a 3 (Pe t eraf , 1993) .
Figura 3. La visión de la empresa basada en recursos.
Fuente: Peteraf, M. A. “The Cornerstones of Competitive
Advantage: A Resource-Based View”. Strategy
M anagement Journal, 14, 1993, pp. 179-191.
1.3 El M odelo Delta
El tercer acercamiento a la
estrategia es el M odelo D elta. El
modelo resulta del complemento de
las dos aproximaciones de la estrate-
4 2007
gia: el modelo de
Porter y la visión
de la empresa ba-
sada en recursos.
El Modelo Delta
provee un procedi-
miento integrado
para formular y
ejecutar la estrate-
u
gia. Los elementos
de este proceso, se
presentan en la
figr a 4 (Arnoldo
C. Hax, 1999; D.
L. W. I. Arnoldo
Hax, 2003).
1.4 El Balanced
Scorecard
Por ultimo, el
cuarto modelo
es el Cuadro de
M ando I ntegral
(Balanced Score-
card, BSC) y los Figura 4. El Modelo Delta: un enfoque estratégico
M apas Estratégi- integrador. Fuente: Arnoldo C. Hax, D. L. W. I. “The
cos. Los objetivos Delta Model: Adaptive Management for Changing
e indicadores del World”. Sloan Management Review, Winter 1999, pp. 11-28.
BSC se derivan
de la visión y estrategia de unaa aludido como M apa Estratégico
o r g a n i z a c i ó n , (Veru figr a 6), es una estructura
y co n t em pl a n lógica y completa para describir
la actuación de una estrategia que proporciona las
la organización bases para diseñar un cuadro de
d esde cuatr o s mando integral como piedra angu-
perspectivas: la lar de un nuevo sistema de gestión
finnc i era, la del estratégica(Robert S. Kaplan, 2000,
cliente, la del pro- 2004b).
ceso interno y la
El mapa estratégico de un
de innovación y cuadro de mando integral es una
aprendizaje, como arquitectura genérica que sirve para
puede apreciarse describir una estrategia. La relación
en la fig
u r a 5 (Ro- causa-efecto de este diseño consti-
bert S. Kaplan, tuye las hipótesis de la estrategia.
1992, 1996a). Los mapas estratégicos sirven para
El proceso del que las organizaciones vean sus
Cuadro de Mando estrategias de forma coherente,
Integral es más integrada y sistemática (Robert S.
que un sistema de Kaplan, 2001, 2004a).
medición táctico u Es conveniente hacer notar, que
operativo. Las empresas innovado-
el determinante crítico para el éxito
ras están utilizando el Cuadro de
de una estrategia de innovación, es
Mando como un sistema de gestión
la integración organizacional con
estratégica a largo plazo(Robert S.
otros elementos externos (conjunto
Kaplan, 1993, 1996b).
de relaciones sociales dirigidas al
Asimismo, el nuevo marco logro común de estrategias).
UPIICSA XV,VI,45
 Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial

Figura 5. Estructura del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Robert S. Kaplan, D. P. N. “The Balanced
Scorecard-Measures That Drive Performance”. Harvard
Business Review, January-February 1992, pp. 71-79.
Figura 6. Mapa Estrategico y Balanced Scorecard. Fuente:
Robert S. Kaplan, D. P. N. “Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System”. Harvard Business
Review, January-February 1996b, pp. 75-85.

Conclusiones ampliar el mercado, promover el ros modelos mencionados para el

Se examinaron los trabajos que a
través del tiempo han desarrollado
algunos de los autores más desta-
cados en el campo de los modelos
de estrategia. Estos modelos en su
conjunto apuntan a mejorar las ca-
pacidades integrales de las empre-
sas para que les sea posible operar
en un mundo altamente competitivo
y dinámico.
El establecimiento de estrategias
está directamente relacionado con el
medio ambiente externo en el cual se
desenvuelve una empresa. El sector
industrial al cual pertenece dicha
empresa constituye un marco de
referencia pues en él se establecen
las reglas del juego y las condiciones
según las cuales se va a desarrollar
la competencia entre las diferentes
empresas concurrentes. Cada
empresa debe, entonces, analizar
las posibilidades estratégicas de
que dispone para ubicarse en una
posición ventajosa. El modelo de
Porter señala, en ese sentido, la
importancia de la innovación para
crecimiento de un sector industrial
y renovar procesos y métodos de
producción, así como la integración
de sus múltiples actividades en la
cadena de valor.
De manera diferente, el modelo
de estrategias de Prahalad y Hamel
se basa ien la definci ón de las que
llaman competencias claves de la
empresa, a través de las cuales se
busca crear valor adicional para
los clientes ay, por lo tanto, incre-
mentar la competitividad. Para
identificr l as señalan las acciones
que posibilitan el acceso a varios
mercados, la puesta en marcha de
mecanismos que contribuyan a que
los clientes perciban las ventajas del
consumo de un producto determi-
nado en relación con los de otras
empresas y, por último, el poder
adelantarse en el uso de cono-
cimientos, habilidades y tecnologías
que representen dificultades de
seguimiento e imitación de parte
de los competidores.
El modelo Delta busca integrar
las bondades de los dos prime-
diseño, formulación y puesta en
marcha de las estrategias de desa-
rrollo. El cuarto modelo se basa en la
articulación de cuatro perspectivas
básicas del desempeño empresarial:
la afinnc i era, la del cliente, la del
proceso interno y la de innovación
y aprendizaje, integrando de esa
manera un sistema estratégico de
gestión que muestra un panorama
completo causa-efecto que permite
observar las estrategias de una
forma integrada a y sistemática.
La revisión bibliográfic demos-
tró que no existe un formato o
modelo de estrategia empresarial
“ideal”, ya que, responsablemente,
el proceso estratégico debe ser dise-
ñado o adaptado apuntando a las
necesidades de cada empresa en
particular. Además, la formulación
de una estrategia es un proceso
inherentemente creativo e impre-
decible, es decir, la esencia de la
estrategia es el pensamiento estra-
tégico; la creación de un modelo
mental del negocio como fuente de
creación de valor.

Bibliografía
Arnoldo C. Hax, D. L. W. I. “The Delta Model: Adaptive Management for Changing World”. Sloan M anagement
Review, Winter, 1999, pp. 11-28.
Arnoldo Hax, D. L. W. I. El Proyecto Delta (Primera ed.). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2003.
Arnoldo Hax, N. M. Estrategias para el Liderazgo Competitivo (Primera ed.). Granica. Argentina, 1997.

UPIICSA XV,VI,45 2007 5

10.2.2 MAPA ESTRATÉGICO

Todo método y en particular el de Kaplan y Norton requiere a priori de una estructura lógica y completa
para su diseño que describa la ruta estratégica y proporcione las bases para un nuevo sistema de ges-
tión. Este mapa de ruta se constituye como piedra angular del BSC y muestra como la estrategia enlaza
los activos intangibles con los procesos que crean valor.

El mapa estratégico del cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para descri-
bir la estrategia mediante relaciones causa-efecto y para visualizaras de forma coherente, integrada y
sistemática. Esta representación visual, muestra en una única página como los objetivos en las distintas
perspectivas del modelo se integran y combinan para describir la estrategia.

Por otra parte, en el ámbito del proceso de construcción del cuadro de mando, el mapa se constituye
como disparador de una primera fase para definir la arquitectura de la medición, seguido por la defi-
nición y selección de los objetivos estratégicos y finalizando con la construcción del plan de implanta-
ción del BSC.

Es importante destacar que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son
entre objetivos y no entre indicadores, éstos últimos sirven para la medición de los objetivos.
En conclusión, el Mapa Estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta
el CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC). La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen aná-
lisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están
en sintonía con la estrategia.

Es importante destacar que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son
entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
Veamos algunas consideraciones al Mapa Estratégico antes de abordar el CMI:

 Seleccionar los objetivos estratégicos, pocos y relevantes.

 El Mapa debe tener entre 20 y 25 objetivos estratégicos.

 Definir las relaciones de causa y efecto más importantes.

 Los procesos deben ser los más críticos para lograr la Propuesta de Valor.

 El mapa presenta una “gran foto” de las variables críticas de la estrategia.

 El Mapa debe poder ser explicado fácilmente.

Como se puede apreciar, en la figura anterior se ilustran las cuatro perspectivas del modelo BSC y como
son conectadas unas con otras por relaciones de causa y efecto. Esta arquitectura de vinculaciones, es
la estructura en torno a la cual se diseña el mapa estratégico y su construcción obliga a la organización
a esclarecer la lógica como se fundamenta la creación de valor a través de la estrategia.

Kaplan y Norton aseguran que “Un cuadro de mando construido adecuadamente debe contar la histo-
ria de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto.
El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores)
en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas... Cada
indicador seleccionado para un cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de
relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la
organización” mediante inductores de actuación y la vinculación con las finanzas, permitiendo así ma-
nifestar en el BSC la estrategia organizacional.

Por su parte Anthony y Govindarajan, sostienen que la medición del desempeño responde a las com-
binaciones de información financiera y no financiera de una organización que definen como “sistemas
de medición del resultado” y cuyo objetivo, como en el modelo del BSC, no es otro que motivar la
implantación de la estrategia.

En este orden, la dirección corporativa selecciona las medidas que representan mejor la estrategia de
la empresa, contempladas como factores críticos de éxito (KSF) actuales y futuros. Cuando se mejoran
tales factores, se podrá inferir que la empresa ha implantado su estrategia. Así entonces, la estrategia
define los KSF tal que si estos son medidos y recompensados, la gente estará motivada para alcanzar-
los.

Con relación específica al BSC, estos autores sostienen que no es más que un ejemplo de “vino antiguo
en botella nueva” porque aunque la terminología es nueva, las ideas son las mismas que las utilizadas
en los sistemas de medición de resultados donde la estrategia define los factores críticos de éxito.
Agregan que el objeto de esta herramienta es promover la armonía ente diferentes medidas estraté-
gicas con la finalidad de lograr congruencia en los objetivos y así fomentar que el comportamiento de
los empleados contribuya al mejor interés de la organización.

Es dable destacar que en términos del BSC (perspectiva de formación y crecimiento), en determinadas
industrias o sectores donde la constante es la exposición al cambio; la información derivada de los
controles directivos debe servir para redefinir nuevas estrategias, que estos autores señalan como una
función de control interactivo, es decir, la utilización de una parte de la información sobre control de
gestión en el desarrollo cíclico de nuevas estrategias, que facilitan la creación de una organización de
aprendizaje.

Los mapas estratégicos del CMI muestran como la estrategia enlaza los activos intangibles a los proce-
sos que crean valor.

Los objetivos, en las cuatro perspectivas del modelo, son conectados unos con otros por relaciones de
causa y efecto que se analizan en detalle más adelante. Esta arquitectura de causa y efecto, interco-
nectando las perspectivas, es la estructura en torno a la cual se diseña el mapa estratégico. La cons-
trucción del mapa fuerza a la organización a esclarecer la lógica de cómo se fundamenta la creación de
valor.

Los mapas son una representación visual de la estrategia, mostrando en una única página como los
objetivos en las perspectivas se integran y combinan para describir la estrategia
10.2.3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados

en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimientos.
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utiliza
las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para
evaluar la actuación pasada. Las medidas del cuadro de mando integral deben utilizarse de una forma
particular: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del nego-
cio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organización y multi departamentales,
a fin de conseguir un objetivo común.

El cuadro de mando debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de forma-
ción y no como un sistema de control.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO

 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operati-
vas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas
el producto resultante de las demás.
 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nú-
mero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que

nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden en-
tremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herra-
mientas de apoyo a la toma de decisiones:

 El horizonte temporal
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación
 Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones son:

 La situación económica
 Los sectores económicos
 Etc...

Se proponen seis ETAPAS PARA ELABORAR UN CUADRO DE MANDO:

 1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de
conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con
la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que ma-
neja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las
prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de se-
ñalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan
la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo.
Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medi-
das precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de
variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de
su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control
en cada momento de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta
etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de res-
ponsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente
para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes
bien diferenciadas:

 Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad

 Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
 Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
 Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de te-
ner en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos ca-
bría destacar los siguientes:

 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable
se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
 No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros
de mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como
facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos me-
dir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que
hay que controlar y cómo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro
de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos in-
formes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida

de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la em-
presa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correcta-
mente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sen-
tido, tenemos que considerar dos aspectos:

A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba pre-
visto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar
en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de
cierto riesgo.

B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informa-

ción que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su

eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la ges-
tión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por
parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del pro-
ceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más im-
portantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información
adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en
grupo que permite mejorar resultados.
 f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de
los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos res-
ponsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su pro-
pia gestión.
g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma
de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de
informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de
la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informa-
ción de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de ac-
ción adecuados.

C) Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sis-
tema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y
que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de
similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil
de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el
perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de
marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre
todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a
que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando
incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están
más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indica-
dores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante te-
ner en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o nú-
meros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De
igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando de-
terminado puede ser válida para otro.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones
sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre
van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que
junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer
una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad,

no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión,
consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:

 La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

 Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la
información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta dura-
ción.
 La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta
la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
 La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
 Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes
que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
 Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones simila-
res son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras téc-
nicas mucho más actuales.

En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una
estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:
ESTRUCTURA HABITUAL DEL CUADRO DE MANDO

En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual
se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el co-
lor rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo
que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color
rojo que se deben tomar acciones correctivas.

Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones
de la gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los pro-
cesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión.
Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de
control.

Un ejemplo de factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

 Adecuación de recursos
Cumplimiento de metas. Mide el
 Costo-Efectividad
EFICACIA grado porcentual de cumpli-
 Costo-Beneficio
miento con respecto a una meta

 Metas formuladas
Congruencia entre lo planificado  Cumplimiento de metas
EFECTIVIDAD y los logros obtenidos en el  Logros
tiempo.  Gestión

 Pertinencia
Para qué se investiga. Mide el  Impacto
RESULTADO/RELEVANCIA
total alcanzado.  Oportunidad

 Cobertura
Capacidad transformadora del
 Costos
PRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide
 Calidad
la relación costo-producto

 Humanos
¿Con qué se dispone y cuánto se  Materiales
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
requiere?  Financieros
FACTORES DE ÉXITO

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de

la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación
dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la
empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra inte-
grar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de ob-
jetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al lo-
gro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacio-
nal, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio.

La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan
ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financie-
ros requeridos para alcanzar la visión:

10.2.4 LAS CUATRO PERSPECTIVAS:

Las cuatros perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las me-
didas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un
cuadro de mando integral, aparente mente puede confundir, los cuadro de mando construido adecua-
damente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas
hacia la consecución de una estrategia integrada.

Las cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de em-
presas y sectores. Pero deben ser consideradas como una plantilla y no como una camisa de fuerza.
1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada
en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificación de los ingresos

b. Reducción de costos / Mejora de la productividad
c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión
a. Participación de mercado
b. Retención de clientes
c. Adquisición de clientes
d. Satisfacción de clientes
e. Rentabilidad de clientes

2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la genera-
ción de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicado-
res son:

a) Innovación
b) Operatoria
c) Servicio post venta

Los indicadores incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organiza-
ción de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los
temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

1. La satisfacción del empleado

2. La retención del empleado
3. La productividad del empleado

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

 entrega las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado de seleccionados, y

 satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradi-
cional y el de CMI a la mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar
los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos to-
talmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos finan-
cieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso
para anticiparse a las necesidades de los clientes.

La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso
interno. Los sistemas tradicionales de medición se centran en los procesos de entregan de los produc-
tos y servicios de hoy a los clientes de hoy.

4. LA PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO.

La cuarta perspectiva del CMI identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar
sus objetivos a largo plazos para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capaci-
dades actuales.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas,
los sistemas y los procedimientos de la organización.

 El cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prácticas

de una estrategia, no para la formulación de la misma.
 El CMI le proporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategias en objetivos,
medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esas estrategias
durante periodos subsiguientes.
10.2.5 INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES del Cuadro de Mando Integral para formar una sola estrate-
gia:

¿Qué es lo que hace que un Cuadro de Mando Integral tenga éxito? ¿Se trata, simplemente, de dispo-
ner de una combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas
distintas?

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores
para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que
pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su
estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicación hace que los directivos
y trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciati-
vas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que co-
munica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

¿Por qué es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una unidad
de negocio?

 El Cuadro de Mando describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización.

Crea un entendimiento compartido.

 El Cuadro de Mando crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los em-
pleados eran la forma en que constituye al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los
individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo su actuación, pero no pueden con-
tribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

5
El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de:

 Las relaciones causa-efecto

 Los resultados y los inductores de actuación

5
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, capítulo 7, Barcelona
  La vinculación con las finanzas

RELACION CAUSA-EFECTO

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse
con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Por ejemplo, puede establecerse un vínculo
entre la mejora de la formación en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a través de la
siguiente secuencia de hipótesis:
Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrían muchos
más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados
tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorara la eficacia de sus ventas. Si mejora
la eficacia de sus ventas, entonces mejorara los márgenes promedio de los productos que se venden.

Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad

de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe
hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean
explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debería identificar y hacer explícita la
secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los indicadores y los resultados y
los indicadores de la actuación de esos resultados. Cada indicador seleccionado para un cuadro de
mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comuni-
que el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

LOS RESULTADOS Y LOS INDICADORES DE ACTUACION

Todos los cuadros de mando integrales utilizan ciertos indicadores genéricos, que tienden a referirse
a los resultados clave, los que reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores
genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del
cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados. Los indicadores de la actuación, los
indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en
particular. Los inductores de la actuación reflejan singularidad de la estrategia de la unidad de negocio-
por ejemplo, los indicadores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la
unidad elige competir y los procesos internos particulares y los objetivos de crecimiento y formación
que constituyen la propuesta de valor añadido a los clientes y segmentos de mercados seleccionados.

Un buen Cuadro de Mando Integral debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de
inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comu-
nican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la
estrategia se está poniendo en práctica con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación –
como los tiempos de ciclo y las tasas de defectos- puede que permitan a la unidad de negocio conseguir
unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas
han sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos, en una actuación financiera
realzada.
Un buen cuadro de mando integral debería poseer una variación adecuada de resultados (indicadores
efecto) y de indicadores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de
la estrategia de la unidad de negocio.

LA VINCULACION CON LAS FINANZAS

Con la proliferación de los programas de cambio que se está llevando a cabo hoy en día en la mayoría
de las organizaciones, es fácil sentirse preocupado por metas como la calidad, la satisfacción del
cliente, la innovación y la delegación de poder en los empleados. Aunque estas metas pueden hacer
que obtengamos una mejor actuación de la unidad de negocio, es posible que no sea así si se toman
como un fin en si mismas. Los problemas financieros de algunos de los recientes ganadores del premio
Baldrige, dan testimonio de la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados econó-
micos.

Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los fi-
nancieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. Muchos
directivos fracasan en vincular programas como la gestión de calidad total, la reducción de los tiempos
de los ciclos, la reingeniería y la delegación del poder a los empleados, con unos resultados que influ-
yan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial. En esta clase de organizaciones los
programas de mejora han sido considerados erróneamente como el objetivo final. El resultado inevi-
table es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tan-
gibles procedentes de sus programas de cambio. En última instancia, los caminos causales de todos los
indicadores se un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.
10.2.6 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
El cuadro de Mando Integral ha de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha for-
mulado la estrategia.

Recordemos qué implica la estrategia:

 Es medio de alcanzar su visión y misión.

 La posición competitiva única de la empresa.

 Opción y alternativas frente a la competencia.

 La estrategia específica lo que debemos y lo que NO debemos hacer

10.3.1. APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

Una vez analizadas las particularidades de la herramienta de gestión, sus componentes, beneficios y
limitaciones de su utilización, procederemos a ubicar el BSC entre la estrategia y el resultado que
esperamos de las operaciones de la empresa:

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando
Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o
fases básicas y sus respectivas etapas.

 1 -Orientación al diseño

Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la empresa, tamaños,
mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratégicos, mi-
sión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico
y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los indicadores de gestión.

Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administración.Cada nivel de la empresa tiene diferentes
retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se
debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que
toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.

Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

 2 – Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia
depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de
carácter general para toda la organización.

Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Los indicadores se deben encadenar
de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabili-
dades de cada quién para evitar problemas.

Etapa V - Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la cons-
trucción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en
la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula
de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar
con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la compara-
ción con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La in-
formación se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

3 - Informático.

Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos.
Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de
datos.

4 –Utilización.

Etapa IX - Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación

adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo
muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso
de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista el
Feedback.

Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de pla-
nificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan, pro-
grama y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su
evaluación.

El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los estamentos de la em-
presa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o
niveles de decisión de la entidad.

La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una
síntesis de los objetos e indicadores específicos de cada área de actuación empresarial.
Veamos otro modelo de secuencias para entender la trazabilidad del proceso de planificación estraté-
gica y como se desarrolla la lógica del mismo en función del construcción del CMI (partes o elementos
que lo componen, ubicación de los mismos en la herramienta, etc).

10.3.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de indi-

cadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdadera-
mente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI
debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema
de medición y un sistema de gestión es importante ya que esto último es lo que representa el objetivo
estratégico.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante:
un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su
estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en
estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conse-
guir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y
recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza te-
mas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de ges-
tión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarifi-
cación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizacio-
nes, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la
coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

 Clasificación y actualización de la estrategia

 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
 Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
 Alinear las revisiones operativas y estratégicas

10.3.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

Ejemplos de Cuadros de Mando Integral

Cualquier cuadro de mando integral de una empresa se basa en la descripción de su estrategia utili-
zando herramientas como pueden ser mapas de estrategias, Key Performance Inidicators (KPIs), obje-
tivos empresariales y planes de acción específicos.

Estos son algunos ejemplos de las unidades de negocio que existen en la mayoría de las organizacio-
nes: recursos humanos, marketing, ventas, servicio al cliente, etc.

BSC para Director Ejecutivo

 Aquí están algunas ideas que podría utilizar:

 Especificar en su caso qué significa “lograr los objetivos de las partes interesadas”. Para fines de
lucro las empresas pueden tener objetivos financieros como “aumentar los ingresos”, “Aumentar
las ganancias”, “Optimizar los costos”, “lograr un crecimiento de ingresos”, “Mejorar el EBITDA.”
 Agregar más detalles a la meta “proporcionar a los clientes mejores productos o servicios”. Por
ejemplo, sus socios y otras unidades de negocio son los clientes internos de su organización, así
que sería bueno mapear los objetivos respectivos también. También tiene sentido definir una es-
trategia diferente para clientes de alto valor.
 Más detalles se pueden añadir en la meta de “Mejorar los sistemas”. La estrategia es el cambio,
por lo tanto no hay necesidad de mencionar aquí todos los sistemas de negocio que existen en su
organización, en lugar de ello, añada metas a aquellos que necesitan ser mejorados. Trate de evi-
tar las metas formuladas como una meta hito (por ejemplo, “Implementar CRM sistema”).
 Por último, para el Aprendizaje y la perspectiva de crecimiento, donde tenemos “Construir y
mantener un equipo comprometido,” es posible que desee asignar un poco más de objetivos de
aprendizaje. Por ejemplo, algo relacionado con una mejor comprensión de las necesidades del
cliente, o investigando el potencial de una nueva tecnología.

¿Qué KPIs (indicadores clave de rendimiento) se debe utilizar?

Vamos a tratar de llegar a algunos indicadores de rendimiento para los objetivos mencionados.

Objetivo: Proporcionar a los clientes mejores productos o servicios.

Indicador principal/resultado: índice de satisfacción del cliente, %.

Es difícil decir si este indicador es principal o de resultado: en el mejor de los casos cuando se
hace una encuesta a los clientes, no sólo estamos obteniendo los datos del cuadro de mando, sino
que también estamos obteniendo las ideas de mejora que ayuden a construir un mejor producto.

Objetivo: Desarrollar y mantener un equipo comprometido.

Indicador de resultado: índice de satisfacción del empleado, %

Indicador de resultado: tasa de rotación entre los de mejor desempeño, %

Objetivo: Mejorar los sistemas.

Indicador de resultado: la calidad percibida del sistema, %

Cuando estamos hablando de procesos internos, su equipo es el mejor juez. Consulte a su equipo
acerca de lo que necesita ser mejorado con el fin de lograr los objetivos de las partes interesadas y
construir un mejor producto.

Lograr los objetivos de las partes interesadas. En el caso de la organización con fines de lucro, esta
meta será aumentar las ganancias, en el caso de organizaciones sin fines de lucro será algún tipo de
meta de la comunidad.

Indicador de resultado: utilidades, $; ingresos, $; costos, $;

En muchos casos, tiene sentido el seguimiento de un determinado indicador a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, “crecimiento de los ingresos, %” le dará más ideas que el simple “ingresos, $”.

Encontrar más indicadores. En su caso es probable que necesite encontrar algunos indicadores más
específicos. Para los casos en los que es difícil encontrar indicadores principales o de resultado, reco-
mendamos utilizar nuestro sistema de KPI de 10 pasos.

CMI Servicio al Cliente

IT KPIs + Example of the Balanced Scorecard
CMI UNIVERSITARIO

CUADRO DE MANDO. BENEFICIOS

 Comprensión de la estrategia (Mapeo). De qué manera cada actividad impacta en la estrategia

a través de las relaciones lógicas de causa y efecto.

 Consenso. Del equilibrio, sobre cómo se implementara la estrategia del negocio.

 Alineamiento estratégico. Alineamiento de la organización a partir de la transformación de la

“Estrategia” en objetivos operacionales concretos.

 Priorización de iniciativas. Se debe respetar la escasez de recursos de la compañía.

 Aprendizaje estratégico y operacional continúo. Movilización del cambio, a través de la co-

municación, la motivación y el incentivo.

BIBLIOGRAFIA:

1. Castillo, Leopoldo (2009) Fundamentos de Gestión Empresarial, VallettaEdic., capítulo 8, Bs. As.
2. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona
3. Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, capítulo 17, México

Reseña Bibliográfica Complementaria:

Anthony, R. N. y Govindarajan, V (2003) Sistemas de Control de Gestión, Mc Graw Hill, Madrid