CONCEPTOS DE LOS TEMAS RELACIONADO CON EL CONTROL

GERENCIAL

PRESENTADO POR:

OLGA LOPEZ ARIAS

SNEIDER ESCORCIA RODRIGUEZ
EDUARDO ORDOÑEZ
ARLEYN MARTINEZ
JAIME VIDAL

PRESENTADO A:
FELIX ALGARIN

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR - CUN

ADMINISTRACION
CONTROL GERENCIAL
SANTA MARTA D.T.C.H
2017
 CONTROL ESTRATÉGICO

La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación,

fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en ella, así como
procurar que las tomas de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos
propuestos se consigan y si no es así, corregir las desviaciones observadas.

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección

estratégica y se puede considerar como un tipo especial de control que se basa en
analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su
correcto funcionamiento.

Proceso del control estratégico:

Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como
objetivo, en relación a tres aspectos fundamentales:

Consecución de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

Conseguirlos con el menor coste.

Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecución.

Puede verse influenciado por el estilo de dirección y planificación, ya que

determinaran en gran medida los parámetros a los que atiende el control.

Determinando así, su eficacia y funcionamiento.

El control por tanto, no puede verse muchas veces como una función aislada
ejercida por la dirección de la empresa, sino como una función ejercida de una
manera continua, en un proceso circular que se produce una y otra vez con una
retroalimentación, a través de la cual se corrigen las desviaciones producidas
respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.
El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

* Fijación de objetivos

* Evaluación de los resultados

* Comparación y contraste con los objetivos establecidos

* Analizar y evaluar las desviaciones

La acción correctora de las desviaciones

El control no es un fin en sí mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de
que es un proceso que pretende mantener la empresa en línea con sus objetivos.

Tipos de control

El control estratégico se divide en dos tipos de control:

* Control de la implantación: a posteriori, trata de comprobar si las acciones,

planes y presupuestos diseñados para implantar la estrategia están siendo
puestos en la práctica en la forma adecuada.

* Control de estrategia: a priori, revisión y seguimiento de la estrategia formulada

verificando su validez a lo largo del tiempo.

Elementos fundamentales

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de algunos

elementos importantes:
- La medición de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su
comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida,
detectando posibles anomalías.

- La definición de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta

implantación de la estrategia no sólo a nivel de la alta dirección sino también en el
resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización.

- El diseño de un sistema de información adecuado: permitirá no sólo medir los

resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que
detecte a tiempo los cambios que se van a producir en el entorno o en el interior
de la empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia.

La medición de los resultados de la empresa

La dirección estratégica adopta medidas, políticas y estrategias encaminadas a

lograr unos resultados y rendimientos determinados, a los que se les podrá hacer
un seguimiento, un control a través del cual se podrán determinar el grado de
cumplimiento y posibles anomalías en la implantación de la estrategia.

Mediante el seguimiento del control la dirección podrá saber los resultados que se
están realmente obteniendo en el momento actual, y así poder determinar lo que
deben hacer para conseguir una mayor eficacia del proceso de dirección
estratégica.

Podemos dividir a los métodos de medida de los resultados en dos categorías:

cualitativos y cuantitativos.
Medidas cualitativas
Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que
son apreciados subjetivamente y puede no ser algo admitido universalmente.
Tendrán especial atención cuestiones que en otro tipo de control pasan
desapercibidas, centradas principalmente en la viabilidad y verificación a posteriori
del cumplimiento de los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.
Las conclusiones habrán de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.
Medidas cuantitativas
La evaluación, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos
planteados en las diversas áreas críticas relacionadas con la estrategia se define
por una cantidad numérica, que nos determina dicho cumplimiento en forma de
ratio y que tomaremos como indicador del comportamiento.
Los indicadores a tomar vendrán determinados por la empresa en cuestión de su
entorno y actividad.

Los sistemas de control interno

Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de asegurar el
cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos responsables de las
diferentes unidades organizativas.
Modelos fundamentales pueden identificarse cinco modelos fundamentales de
control interno de las unidades organizativas:
* Centro de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso
adecuado de los recursos. Consiste en fijar la cantidad a producir y establecer
como objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa.
* Centro de ingresos: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el
volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo.
* Centro de beneficios: en este modelo existe responsabilidad tanto sobre los
costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad
desarrollada. La unidad tiene como objetivo la maximización de alguna medida del
beneficio contable.
*Centro de inversión: se trata de optimizar, no tanto al beneficio contable como la
rentabilidad sobre las inversiones efectuadas.
* Centro de gasto discrecional: es aplicable a aquellas unidades organizativas que
prestan servicios a otras unidades de la empresa. Normalmente este tipo de
unidades reciben presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus
actividades de servicio
 CONTROL TÁCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,

también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es
tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano
plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada
conjunto de recursos, de manera aislada.

 CONTROL PRESUPUESTAL.
El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero' la actividad
de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como
denominador común. &a planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente
de control' el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado periodo contable, como un mes o un año. El control presupuestal
implica planeación y control, como en el caso del proceso administrativo. En
muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal
instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores
monetarios' las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones
sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal
consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros.

 PRESUPUESTO-PROGRAMA
El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos
relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la
producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la
naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los
recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para
cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-
programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación de
una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa.
Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo,
y muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el
presupuesto-programa.
 CONTABILIDAD DE COSTO.
La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.
Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando
los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,
componentes, proyectos o departamentos.

CONTROL OPERACIONAL

Es un tipo de control el cual se centra en los aspectos más específicos como las
tareas y las operaciones de la organización por lo general estas actividades las
realizan personal no administrativo de la empresa.
Este tipo de control se realiza a corto plazo ya que su naturaleza es la inmediatez,
su alcance abarca todas las actividades que se realizan dentro de las
instalaciones de la organización, pero también en aquellas externas que forman
parte del ámbito de su actividad como empresa.
Dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa
podemos clasificarlo en:

 Producción en línea de montaje.

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía
administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea
de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus
subordinados y aumente su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. En la
línea de montaje el patrón típico de interacción es que el subordinado pide ayuda
al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministros, mientras que el
supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa
de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de exigencias típico de la
supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje
especifica previamente las tareas, los métodos de ejecución y el tiempo
involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes.
 Cuadros de productividad.
Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a
los supervisores y a los subordinados las informaciones relacionadas con el
desempeño de éstos y a la vez actúan como mecanismo impersonal de control
que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño de las tareas. Los cuadros
estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base
en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad .

 Automatización.
Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento. Los esquemas
automáticos como el robot industrial, el computador, etc., y otros avances
tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon
unos nuevos. La automatización en resumen es el sistema y el método de volver
automático un proceso. El término automático significa que durante las
operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los
sistemas presentan varios grados de complejidad de auto ajuste. Término
automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o
sistemas controlados automáticamente. La automatización constituye un poderoso
mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

 Control de calidad.
Consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones
prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos.
Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los
patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar
desviaciones o defectos, detectar errores o fallas en el proceso productivo, el
control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta
comparación puede hacerse de 3 maneras:
 CC 100%: es la inspección total de la calidad. Significa que la totalidad de
los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si
hay desviación o variación.

 CC por muestreo: como el control total es muy costoso, la alternativa es el

control de calidad por muestreo, es decir por lotes de muestras que se
 toman aleatoria mente o al azar, o periódicamente, para ser
inspeccionados.

 CC aleatorio: es el control probabilístico o inspección probabilística, y

consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o
servicios que se toman de manera aleatoria.

PLAN DE MEJORAMIENTO

Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de

mejoramiento derivadas de la AUTOEVALUACIÓN, de las recomendaciones
generadas por la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y de los hallazgos del Control
Fiscal, como base para la definición de un programa de mejoramiento de la
función administrativa de la entidad a partir de los objetivos definidos, la
aprobación por la autoridad competente, la asignación de los recursos necesarios
para la realización de los planes, la definición del nivel responsable, el seguimiento
a las acciones trazadas, la fijación de las fechas límites de implementación y la
determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo
cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.

Importancia del mejoramiento continúo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Ventajas.
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

 Desventajas.
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de
la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a
la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
ACTIVIDADES BASICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
3. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y
las técnicas de mejoramiento respectivas.
4. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones
de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.