Control de gestión

Ajustar el control de gestión frente a la crisis

Las decisiones de la empresa deben coordinarse y la dirección controlar los resultados
de tales decisiones. En aras de alcanzar dicho objetivo, el control de gestión se presenta
como un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y
un instrumento para evaluar
PILAR CARRATO MENA, DIRECTORA DEL PROGRAMA MÁSTER EN
DIRECCIÓN FINANCIERA DE ISEAD
Estrategia Financiera, N.º 256, Año XXIII, Diciembre 2008, pág.. 38, Editorial
ESPECIAL DIRECTIVOS

Gestión económico-financiera, Planificación económica, Presupuestos

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En época de crisis es imprescindible el control de gestión empresarial.
Tradicionalmente éste se orientaba hacia el pasado y se basaba en cifras, ahora mira
hacia el futuro y se basa en planteamientos. El objetivo de la empresa actual es
alcanzar niveles de competitividad para lo que ha de controlar la rentabilidad y la
productividad siguiendo parámetros de planificación, presupuestación, ejecución y
control. Esto exige diseñar un sistema de control con una estructura organizativa clara
que marque quién tiene el poder de decisión. Para realizar una buena gestión la
empresa cuenta con varias herramientas: contabilidad, presupuesto, control de gestión,
cuadros de mando y gestión económica. El control de gestión permitirá identificar la
situación de la empresa y su tendencia y contribuirá a evitar situaciones indeseadas.
Después de los últimos acontecimientos vividos en las economías a nivel mundial se
hace, si cabe, más necesario enfatizar sobre la importancia del control de gestión
dentro de las empresas; todo ello sin entrar en el debate sobre la necesidad de la
existencia o no de organismos externos de control.
A lo largo de la exposición intentaremos dar respuesta a una serie de preguntas con
las que queremos poner de manifiesto el porqué de la necesidad de la existencia del
control de gestión dentro de las empresas. Antes de dar respuesta a esas preguntas
haré una breve referencia a la evolución histórica del control de gestión a lo largo de
los años que podemos sintetizar de la siguiente manera:
•• Históricamente el control de gestión tradicional estaba orientado
hacia el pasado, con una visión desde dentro de la empresa. Se
expresaban los objetivos y los resultados en términos financieros, y
la eficiencia productiva se entendía como la disminución de los
costes. Se basaba en cifras y en aportación de documentación y se
centraba en la verificación de los datos y en el análisis de las
desviaciones. El control de gestión estaba principalmente orientado
hacia el control y la administración de recursos, el saber estaba
concentrado en los directivos y era válido para sistemas cerrados.
•• El control de gestión en la actualidad está más orientado al futuro
con una visión hacia el cliente y hacia la competencia. Se utilizan
indicadores financieros y no financieros y, no sólo se fija en los
 costes sino en el valor. Está basado en el planteamiento de
alternativas y planes de acción y, además de la verificación marca
los puntos críticos. El control gestión actual está orientado hacia la
consecución de cambios en el comportamiento y al aprendizaje, el
saber es utilizado por todos y es un control de gestión válido para
sistemas abiertos y descentralizados.
Después de una breve referencia a su evolución a lo largo de los años, la primera
pregunta que nos hacemos para ver si existe una justificación del mismo es ¿por qué
es necesario el control?
EL CONTROL
En la actualidad el mundo empresarial se caracteriza por un entorno cambiante, muy
competitivo y con reglas que varían constantemente. El éxito empresarial exige una
continua adaptación de la empresa a su entorno y, la competitividad se convierte en el
criterio económico por excelencia para orientar y evaluar a la empresa.
Para conseguir dicha competitividad las empresas necesitan controlar la rentabilidad
y productividad de su proceso económico, y para ello tienen que fundamentar la
organización de la empresa, la definición y asignación de actividades y
responsabilidades, la coordinación y planificación de las tareas y el establecimiento
de mecanismos de seguimiento y control. Todo ello nos lleva a pasar por una serie de
etapas dentro de la gestión de la actividad empresarial que son la planificación, la
presupuestación, la ejecución y el ciclo se cerraría con el control ; cada una de ellas
necesarias y que configuran un proceso continuo e interactivo en el tiempo.
La primera de las etapas mencionadas es la planificación y su razón de ser es la de
para poder gestionar y dirigir la empresa hacia el objetivo que buscamos. Pero a ello
deberíamos añadir el poder detectar la incorrecta gestión y así evitar que nuestra
empresa pudiese llegar a estados nada deseables como la quiebra.
La planificación nos permitirá utilizar los recursos racionalmente y nos servirá para
reducir la incertidumbre para tener visión de futuro, para racionalizar las decisiones,
para reducir riesgos, para aprovechar oportunidades, para alcanzar una mayor
eficiencia y una menor improvisación.
La planificación consiste en establecer por anticipado qué es lo que hay que hacer, es
decir, planificar es proyectar un curso de actuación. Se trata de un proceso continuo
de toma de decisiones. Comprende: la selección de objetivos y políticas (estrategia) y
de programas y procedimientos para alcanzarlos (programación).
Los requisitos que debe tener una buena planificación son la contribución a los
objetivos de la empresa, alcanzar la eficacia y eficiencia y debe generalizarse a todos
los niveles.
El siguiente paso en la actividad empresarial es la presupuestación. A través de los
presupuestos se proyecta de forma cuantificada los elementos que necesita la empresa
para cumplir sus objetivos. El presupuesto es el compromiso por parte de la empresa
de obtener, en la línea del plan estratégico, unos parámetros para los que se dispone
de recursos y se trata de optimizar su rendimiento, básicamente asigna cifras a las
actividades.
La siguiente etapa sería la ejecución por parte de los distintos responsables de lo
establecido en la planificación y que se ha cuantificado en los presupuestos y, el
círculo se cerraría con el control de dicha actividad. El proceso de dirección de la
empresa se cierra cuando se inicia el control de las acciones desarrolladas, por tanto
es necesario un sistema que permita una revisión adecuada del conjunto de decisiones
adoptadas en la empresa. Sin el control el círculo no estaría completo, además
permite una retroalimentación y que todo el proceso sea continuo en el tiempo.
Cuando se habla de control, la primera referencia es la capacidad que tienen las
personas, organizaciones o equipos de realizar una evaluación después de la
terminación de una actividad y de su posterior corrección, si ésta no es correcta. El
control implica el control de la acción real frente a los planes establecidos que
permita acciones correctoras. Consiste en un proceso permanente de comparación,
ajuste y corrección de la actuación real de una compañía para acomodarla, en la
medida de lo posible, a la actuación planificada de forma que se puedan conseguir los
objetivos previstos.
El control se debe caracterizar por:
• • Estar orientado hacia los responsables de cada proceso y motivar.
•• Implica realizar una comparación entre las previsiones y lo realmente
ocurrido.
•• Informar de la importancia de las desviaciones.
• • Debe indicar las acciones correctoras.
• • Ser flexible y adaptarse a las modificaciones de los planes.
• • Ser comprensible porque si no lo fuera perdería operatividad.
El control, como hemos visto, es un proceso esencial en el que se dan una sucesión de
fases tal como lo resumimos a continuación:
•• La identificación de los responsables: Los objetivos del control es
proporcionar información para la toma de decisiones y asegurar la
obtención de un resultado por parte de un responsable, de ahí la
necesidad de identificarlos.
•• Establecimiento de objetivos para una determinada división de la
organización y ser conocidos por todos los niveles. Los objetivos
deben estar alineados con la estrategia de la empresa a todos los
niveles, y deben ser planificados y medibles, especificando normas
y procedimientos para su consecución, además deben ser claros y un
número no muy elevado.
•• Comparación con el plan, medición de los resultados conseguidos
por cada uno de los responsables dentro de cada división.
• • Análisis de las desviaciones e interpretación de las mismas.
•• Acción de control bien modificando la actuación de la división, bien
modificando los objetivos o bien modificando la estructura de la
división.
Una vez justificada la necesidad de la existencia de un proceso de control continuo
dentro de las empresas, como una de las etapas de la actividad empresarial, y una vez
establecidas las características que debe presentar el mismo, la siguiente pregunta que
nos planteamos es ¿Cómo diseñar un sistema de control?
DISEÑO
Las decisiones tomadas dentro de la empresa deben coordinarse y, la dirección de las
empresas debe controlar los resultados de dichas decisiones mediante algún
procedimiento para corregir en la medida de lo que sea posible las que sean erróneas.
A medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor
dificultad existe en el establecimiento de los procedimientos.
Se entiende por sistema de control el conjunto de procedimientos y acciones por los
que el control se lleva a cabo. El sistema de control debe tener una estructura definida
en función de las unidades organizativas a controlar, denominados centros de
responsabilidad, y una serie de procedimientos referidos a cómo se realiza en la
práctica el proceso de control.
Existen una serie de factores que influyen en el diseño de un sistema de control, entre
otros podemos destacar como uno de los principales la necesidad de una definición
exacta y clara de la estructura organizativa que comprenderá entre otros aspectos la
división de la empresa en segmentos. La dificultad del diseño del sistema de control
radica en el establecimiento de los niveles de responsabilidad y, por tanto, en el grado
de discrecionalidad para la toma de decisiones en cada uno de los niveles.
Por tanto habría que destacar como factor determinante para un correcto diseño del
sistema de control el conocimiento y la definición clara del poder de decisión que se
transfiere a cada responsable en cada centro y, además, es necesario que el sistema de
control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores
escogidos para realizar el control de gestión se definan en función de ella, y los
presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de
sus responsabilidades.
El diseñador del sistema de control debe considerar la frecuencia con la que es
probable que se planteen tales decisiones, la importancia relativa de cada una de ellas,
qué personas deben estar involucradas y cuál debe ser la naturaleza de su función.
Esto invariablemente lleva a la consideración explícita de la estructura organizativa
de la empresa, que no es otra cosa que asignar a quién le corresponde tomar un
determinado tipo de decisión basándose en su incidencia sobre una o varias áreas
claves de negocio y a la información necesaria para adoptarla. Para poder llevar a
cabo dicho control hay que establecer un organigrama en el que se formalice la
estructura de decisiones que deben adoptarse en una empresa estableciendo para ello
un esquema jerárquico y, además hay que ver cuáles son las áreas claves del negocio
y ver cómo se delegan las responsabilidades a unas personas determinadas en función
del puesto que ocupan. En cierto modo, si el anterior proceso analítico ha sido
llevado a cabo de forma rigurosa y exhaustiva, la elección de los índices de medida
de la actuación (eje básico del sistema de control) aparece como una consecuencia
natural del mismo. Es recomendable utilizar un número limitado de indicadores para
explicar mejor, o de manera más sencilla, la situación de la empresa.
Por esta razón cuando se diseña el sistema de control se debe conocer la organización
para poder proporcionar información suficiente sobre las variables operativas clave,
así como sobre la situación de la empresa y la tendencia de la misma. El tipo de
estructura organizativa influirá en el sistema de control, cuanto mayor sea la
descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y, más necesario será
tener un sistema de control formalizado y adecuado para poder controlar las variables
claves para la gestión.
Para que la dirección de una empresa pueda encaminar la marcha de ésta de acuerdo a
su planteamiento estratégico y modelo de negocio, necesita obtener información
precisa sobre esas áreas claves del negocio. Esta información se plasma a través de
diferentes indicadores que nos proporciona el sistema de control. Esta información
permitirá al Consejo de Administración y a la Dirección, en sus distintos niveles,
analizar y corregir la actuación de la misma.
La última pregunta clave que vamos a realizar para poner de manifiesto la necesidad
de la realización de un control de gestión por parte de las empresas es ¿de qué
instrumentos disponen las empresas para realizar una buena gestión y cómo pueden
asegurarse de que su gestión es realmente la deseada?
INSTRUMENTOS
Las herramientas con la que cuenta una empresa para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización, es decir para realizar una gestión económica, se puede
enfocar desde distintos puntos de vista:
• a. Gestión desde la contabilidad
o • Es una gestión que mira al pasado r Describe
la historia.
o • Si utilizásemos un símil es como si
estuviésemos conduciendo únicamente mirando
por el espejo retrovisor.
o • Es por tanto una herramienta de gestión muy
pobre.
• b. Gestión por presupuesto
o • Es una gestión que a través del presupuesto
pretende fijar el escenario deseable. Ello
conlleva:

✓ Es una visión estática de
futuro. (Es una foto a una
fecha fija de cierre futuro).

✓ Da seguridad: ya que se
fija el escenario deseado; y
pone limites al riesgo.
o • Por ello es una gestión entendida como límite
(ajustada a presupuesto).
o • Realmente no evalúa la gestión, tan sólo la
foto final.
o • Y la evaluación se realiza por desviación. Ello
puede conllevar dos peligros:

✓ Puede llevar a tomar
decisiones incorrectas. Por
ejemplo, si el presupuesto
de comercial es de 100, y
haciendo una campaña extra
de un coste de 10 pudiese
conseguir elevar las ventas
 un 20%; probablemente no
se incurriría en el gasto al
sobrepasar el presupuesto
perdiéndose la posibilidad
de incrementar las ventas y
el resultado de la empresa
(de ahí la necesidad del
siguiente paso, control de
gestión, que mide la gestión
en base a porcentaje).

✓ Además esta desviación
puede venir por múltiples
motivos, algunos de los
cuales no son controlables
por el gestor, por lo que la
desviación puede quedar
desvirtuada por los cambios
exógenos difícilmente
cuantificables y
controlables. Por ejemplo si
se está evaluando la
logística, y el coste de ésta
aumenta por encima de
presupuesto, este aumento
puede ser debido a una mala
gestión, pero también puede
ser debido a que se han
incrementado las ventas, y
aunque haya incluso
mejorado su gestión,
rotación de stocks, etcétera;
el coste final ha podido ser
superior al presupuestado.
o • Es por tanto una herramienta de gestión
limitada.
• c. Control de gestión
o • Consiste en fijar un escenario de objetivos
dinámicos (estándares de gestión). Se mide en
porcentaje sobre venta o sobre margen por
ejemplo: el coste comercial se presupuesta en
un 5% sobre ventas; así en el ejemplo anterior
donde se incrementa el gasto comercial pero en
mayor proporción las ventas, obtendríamos una
mejora en la gestión (disminución del
porcentaje).
o • Se evalúa por tanto por resultados:

✓ Incorpora el impacto
cuantificado de las variables
exógenas.

✓ Evalúa los objetivos de
gestión.
o • Es realmente una herramienta de gestión.
• d. Cuadros de mando
o • El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento de gestión que viene a medir cómo
de bien estamos ejecutando el camino marcado.
o • Dicha herramienta reconoce que la finalidad la
actividad empresarial, conseguir beneficios, y
que el mismo, es el resultado de una cadena de
causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos:
financiero, marketing (comercialización),
procesos internos; y preparación y desarrollo
del personal.
o • Se evalúa por tanto por resultados.
o • Es realmente una herramienta de gestión muy
potente al tener en cuenta e interrelacionar todos
los procesos de la empresa.
• e. Para la gestión económica de una empresa es necesaria la
combinación de:
o • Contabilidad → visión al exterior (visión
mercantil, fiscal, etcétera).
o • Presupuesto → para centrar el escenario
deseable.
o • Control de gestión → para asegurar la eficacia
en la gestión.
De estos análisis anteriores se puede decir que el control de gestión es un proceso que
sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento
para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:
•• El control de gestión es un medio para desplegar la estrategia en toda
la organización.
•• Desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para
que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia
trazada por la organización.
•• Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como
la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o
criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos
disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en
todos los niveles de la organización.
 •• Es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia
el logro de los objetivos de la organización y para gestionar el
cambio.
Por último, debemos encuadrar el control de gestión dentro de los diversos tipos de
control existentes, para ello vamos a utilizar como referencia para su clasificación el
horizonte temporal. Así enmarcado en el largo plazo nos encontramos el control
estratégico, que está basado en la planificación estratégica, y centrando su atención en
los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas).
En el medio plazo nos encontramos con el control de gestión, que está orientado a
implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual
y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada
departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.
Y por último, en el corto plazo tenemos el control operativo que está basado en la
planificación operativa, está orientado al día a día e intenta asegurar las tareas
específicas de cada puesto adecuadamente. Por lo tanto, el control de gestión lo
podemos encuadrar entre dos dimensiones: la dimensión estratégica y la dimensión
operativa, constituyendo su punto de unión.
El diseño, desarrollo e implantación de un adecuado control de gestión en la empresa
pone de manifiesto la importancia del papel del controller que como directivo tiene
una función de enlace y coordinación. El controller debe conocer los procesos de la
empresa y su estructura organizativa, de tal forma que pueda planificar de acuerdo a
la estrategia y los objetivos a alcanzar, identificar los elementos o variables claves,
medir los resultados obtenidos, organizar los datos y proporcionar información
relevante a la dirección general o al consejo de administración que le permita orientar
sus decisiones, tener control sobre las variables más importantes y proteger la
empresa de intereses contrarios a los establecidos en su misión.
Después de toda la exposición anterior podemos concluir que, independientemente de
los posibles efectos que una situación indeseada de las empresas (quiebras) puedan
traer sobre la economía mundial, es necesario, por el interés propio de las empresas
(mejorar su productividad y su rentabilidad), la realización de un control de gestión
de las mismas que les permita a la dirección identificar la situación de la empresa, así
como su tendencia y les de la información suficiente para tomar las decisiones
adecuadas y evitar así situaciones indeseadas.