Guía de perfiles

competenciales
en PRL

FINANCIADO POR: COD. ACCIÓN: AT2017-0113

INTRO
Las empresas demandan profesionales que, además de ser ex-
pertos en su materia, actúen de manera que puedan responder
a las necesidades del entorno y de las personas con las que se
relacionan. Por ello, cada vez los procesos de selección (y el
éxito de los mismos) se centran en las “soft skills” o competen-
cias.

Esta guía es una síntesis de las competencias clave que debe

tener un profesional de la prevención de riesgos laborales, po-
niendo el foco en la reflexión y en las posibilidades de mejora.

Se han identificado unas competencias comunes para todos los

profesionales del sector y otras específicas en función de su rol
fundamental dentro de la organización a la que pertenece, es
decir, un profesional que principalmente se dedique a impartir
formaciones, realizar evaluaciones de riesgos y/o planificar ac-
ciones preventivas.
Cómo usar esta guía
El objetivo de esta guía es ayudarte a identificar tus puntos fuer-
tes y áreas de mejora competenciales y proporcionarte herra-
mientas e ideas para mejorar.

Para ello te proponemos que te pongas en la piel de algunos

colegas tuyos y pienses que harías en su lugar. Algunas situa-
ciones te resultarán muy familiares y otras quizás se alejen más
de tu día día, pero en este último caso intenta pensar en situa-
ciones análogas.

No se trata de un exámen, sino de que contestes con absoluta

sinceridad sobre qué crees que harías en esa situación, con la
finalidad de tener una visión de tu perfil actual y a partir de ahí
poder mejorar.

A continuación te proponemos que analices cada competencia

partiendo de la definición de la misma y de las acciones que
la reflejan. No hay una única definición válida para cada com-
petencia (hay muchas) y deberás pensar cómo adaptarla a tu
situación actual.

La definición de cada competencia tiene como objetivo com-

partir un mismo lenguaje sobre lo que se está explicando en la
guía y por eso te animamos a que hagas un check-list sobre las
acciones: ¿cuántas haces? ¿con qué resultado?

Y por último, te facilitaremos un resultado para que identifiques

los comportamientos clave que deberás desempeñar para me-
jorar tu nivel competencial. Si trabajas las posibilidades de me-
jora con otras personas te servirá para tener más ideas y mejo-
rar como colectivo.

Te animamos a que compartas tus reflexiones en un entorno de

confianza: con compañeros, familia, amigos… y así puedas re-
cibir feedback, ya que en ocasiones se necesita que los demás
nos sirvan de espejo de las acciones que se realizan.
ÍNDICE
Competencias genéricas o comunes:
Saber interpretar el entrono 2
Adaptación al cambio 6
Orientación estratégica 10

Competencias específicas para el perfil de

formador:
Generar impacto 14
Creatividad 20

Competencias específicas para el perfil de

evaluador de riesgos
Atención al detalle / Minuciosidad 24

Competencias específicas para el perfil de

planificador de Acciones
Planificación y organización con mentalidad “Agile“ 28
Negociación 32

Cuadro de resultados de casos prácticos

COMPETENCIAS
GENÉRICAS O
COMUNES
SABER INTERPRETAR EL ENTORNO
 SABER INTERPRETAR EL ENTORNO

¿Qué harías tú?

Ana es técnica de prevención de un servicio de prevención ajeno que acude a una
empresa de logística para presentar la programación de las acciones anuales.

A Ana esta semana le han comentado que la empresa se prepara para un momento
de expansión y tienen todo el foco puesto en eso.

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Sabes que debes combinar tu pro-
puesta con los objetivos de la empre-
sa y por eso convocas una reunión
con la empresa, en la que te cuenten
cómo los planes de expansión van a
afectar a los distintos departamentos
y trabajadores. Te ofreces a presen-
tar una nueva propuesta, enfocada a
incluir sus nuevas necesidades.

B. Preparas una presentación dirigida a

todos los departamentos, en la que
se justifica cada medida y el calen-
dario de aplicación adoptado. En la
reunión, con el responsable de Pre-
vención, se la explicas y te ofreces
para tratar el tema directamente con
cualquier persona que lo solicite.

C. Te reúnes con tu interlocutor direc-

to (responsable de Prevención de la
empresa) y confías que sea él el que
gestione las posibles dificultades, ya
que has preparado una propuesta
muy completa y crees que él es la
persona que sabrá canalizarlo inter-
namente.
Pregunta Clave:
¿Tomas las decisiones
teniendo en cuenta las
características y circuns-
tancias específicas de
cada organización y el im-
pacto que pueden tener?

2
 SABER INTERPRETAR EL ENTORNO

Acciones
Una persona que tiene la competencia de
saber interpretar el entorno:
• Tiene en cuenta las normas, valores y
aspectos organizativos de cada empre-
sa.
• Acude a distintas fuentes de información
para poder interpretar la realidad.
• Conoce las relaciones de poder formal
(organigrama) y no formal (relaciones)
que se dan en una organización.
Definición:
Saber interpretar el entorno
es la capacidad para com-
prender e interpretar las
circunstancias que afectan
a la realidad de cada orga-
nización y, en base a ello, se
realiza un diagnóstico de las
posibles consecuencias en
las personas y en los pro-
cesos de futuras acciones
y se opta por aquellas con
mayor posibilidad de éxito e
impacto en ese contexto.

• Antes de diseñar un plan de acción, la

persona tiene conversaciones con aque-
llos departamentos o personas que sabe
que pueden plantear problemas, para
así incluirlos en las soluciones y que no
boicoteen.

• Prevé las consecuencias de cada actua-

ción en base a la situación real (recur-
sos, clima y personas) de la organiza-
ción en cada momento.

• Busca las alianzas necesarias para po-

der implementar las soluciones oportu-
nas e identifica a los posibles aliados
para que actúen como impulsores inter-
nos de las medidas.

• Comunica las decisiones a través de los

canales adecuados en cada caso.

3
 SABER INTERPRETAR EL ENTORNO

¿Cómo mejorar?
Para interpretar lo que sucede a tu alrededor pue-
des usar la técnica CEPA:

• CONOCE: para entender tienes que saber.

Para ello es clave que conozcas tu realidad y
las de las demás personas a tu alrededor.

• ESCUCHA: busca la oportunidad y escucha

sin juzgar, con la intención de conocer y com-
prender.

• PREGUNTA: para saber, interésate por las di-

ficultades de los demás.

• ANTICÍPATE: plantea hipótesis de futuro y

piensa en los escenarios que se plantean.

¿Cómo ha ido?
Revisa de nuevo el caso de Ana y piensa cómo ac-
tuarías en su lugar, ¿crees que has tenido en cuenta
las características y circunstancias específicas de su
organización y el impacto que pueden tener?

Piensa en decisiones similares que has tomado re-

cientemente teniendo en mente las acciones que te
hemos comentado.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados

para el caso de Ana.

• Practicar la técnica CEPA, piensa en 2-3 accio-

nes concretas que puedas poner en marcha de
manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte

nuevas metas.

4
COMPETENCIAS
GENÉRICAS O
COMUNES
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
 ADAPTACÍON AL CAMBIO

¿Qué harías tú?

Daniel es responsable del departamento de prevención de una empresa de retail. Le
costó mucho diseñar un plan de acciones ya que por la idiosincrasia de la organiza-
ción, cuesta mucho poner de acuerdo a todo el mundo.

Hoy ha recibido un email del responsable de producción, solicitando que anule las
acciones planificadas de las próximas tres semanas, ya que debido a un pico de pro-
ducción necesita a todo el personal a tiempo completo.

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Propones una reunión con el respon-
sable de producción, ya que sabes
que insistir en la propuesta te va a
conducir a anular la mayor parte de
acciones planificadas.
Antes de acudir, reúnes toda la in-
formación sobre la programación de
acciones del resto de departamentos
y qué modificaciones podrías realizar
tu para poder llevar a cabo acciones
planificadas en otros departamentos
aplazando las acciones planificadas
en producción. Tu objetivo es ex-
plicárselo al responsable de planta
y salir de la reunión con una nueva
propuesta de acciones incluída en el
calendario y el compromiso firme de
todos de asumirla y ejecutarla.
C. Sabes que va a ser muy difícil man-
tener la programación y por otro lado
sabes que si no consigues un com-
promiso de fechas alternativas aho-
ra, va a ser imposible realizar las
acciones este año, por lo que respon-
des al email diciendo que las accio-
nes no pueden anularse y que para
poder ser aplazadas, deben ser ellos
los que presenten una propuesta que
encaje con el calendario del resto de
la empresa; además, adjuntas un ca-
lendario y ofreces tu ayuda para en-
contrar una solución.

B. Te hartas de esta situación, ya que Pregunta Clave:

programaste las acciones con mucho
tiempo de antelación y temes (por ex- ¿Eres capaz de adaptar-
periencias de otros años) que todo lo te frente a situaciones
que se anule no se va a poder rea- no previstas y adaptar
lizar. Para evitar esta situación, res- tu plan de trabajo pen-
pondes al email con copia al Director sando en opciones no
General, recordando la importancia y contempladas inicial-
la obligatoriedad de llevar a cabo las mente?
acciones en el plazo previsto.

6
 ADAPTACÍON AL CAMBIO

Acciones Definición:
Una persona que tiene la competencia de La adaptación al cambio es
adaptación al cambio: la capacidad de poder tra-
bajar en lo que se conocen
• Considera que los cambios son algo nor- como entornos VUCA* (volá-
mal en una organización. tiles, inciertos, complejos y
ambiguos) y ser flexible. Se
trata de ser capaz de man-
• Valora y acepta puntos de vista diferen-
tener los objetivos y/o metas
tes y es capaz de modificar su opinión previstos, modificando las
tras escuchar otros argumentos. actuaciones para responder
de manera eficaz a los cam-
• Es capaz de tomar decisiones sin dispo- bios en el entorno y las cir-
ner de toda la información. cunstancias.

• Dispone de una gran capacidad de reac-

ción ante los acontecimientos , que prio-
riza frente a la propia planificación.

• Persevera, mantiene un esfuerzo conti-

nuo para alcanzar la meta y buscar solu-
ciones a las dificultades que surgen a lo
largo del camino.

• Es capaz de sobreponerse y crecer ante

las adversidades.

• Implica al resto de personas en los pro-

cesos de cambio.

*VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la vola-

tilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y am-
bigüedad de condiciones y situaciones. La noción de VUCA fue
creada por el U.S. Army War College para describir la volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras
el fin de la Guerra Fría. El término comenzó a utilizarse de forma
generalizada en los años 90. Posteriormente ha sido utilizado en
los campos de la estrategia empresarial aplicándose a todo tipo
de organizaciones. (Wikipedia)

7
 ADAPTACÍON AL CAMBIO

¿Cómo mejorar?
Para adaptarte a los cambios piensa en las CE-
RAS:

• CONTEMPLA distintos escenarios, la realidad

es cambiante y siempre que planificamos a
largo plazo debemos hacerlo previendo varias
posibilidades.

• ESTATE ATENTO a tu entorno e identifica las

señales de cambio.

• RENUNCIA a que algunas acciones y proyec-

tos que eran perfectos para otro escenario, no
lo son ahora y tu apego a ellos (al trabajo y
esfuerzo realizado) pueden ser un obstáculo
para tomar nuevas (y necesarias) decisiones.

• ACEPTA la incertidumbre como algo que va a

suceder contínuamente.

• SE FLEXIBLE y “piensa fuera de la caja”.*

*Es una traducción del inglés thinking outside the box/out of the box. Se
trata de una metáfora que significa pensar diferente, de manera no conven-
cional o desde una nueva perspectiva.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de Da-
niel? teniendo en mente la competencia adaptación
al cambio.

Revisa tus últimas decisiones y piensa cambiarías.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados

para el caso de Daniel.

• Practicar la técnica CERAS, piensa en 2-3 accio-

nes concretas que puedas poner en marcha de
manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte

nuevas metas.

8
COMPETENCIAS
GENÉRICAS O
COMUNES
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué harías tú?

Sandra es técnica de un SPP del sector industrial. Acude a la reunión anual de la
dirección, donde se establecen las directrices y plan estratégico de la empresa a 3
años vista. Después de la reunión, se da cuenta que, de cara al año que viene, toda
la documentación de gestión, evaluaciones y planificaciones no siguen las directrices
marcadas para el futuro por la empresa.

¿Qué harías tú en su lugar?

Pregunta Clave:
¿Eres capaz de tomar deci-
siones que afectan positiva-
mente a aspectos clave de
toda organización?
A. Sabes que debes hacer alguna mo-
dificación para que la dirección vea
que vas en la línea y que incluyes sus
directrices, pero no vas a modificar
todo el trabajo hecho. Te centrarás
en las presentaciones corporativas
para que vayan en línea con el resto.

B. Se trata de un planteamiento futuro

y por tanto, el plan del año que vie-
ne aún se puede realizar según lo
previsto; ha habido muchas tensio-
nes internas para poder cuadrarlo y
no quieres ponerlo en riesgo, puesto
que tu prioridad es asegurarlo. Para
los próximos ya trabajarás en la nue-
va línea.

C. Pese a que hay mucho trabajo y

muy bien hecho, sabes que te va a
tocar sentarte y ver cómo encajan
las grandes líneas de trabajo reali-
zadas hasta la fecha con las nuevas
directrices (sin precipitarse), ya que
es fundamental que la prevención se
perciba como algo intrínseco dentro
de la estrategia. Deberás reajustar tu
agenda de las próximas semanas...y
explicárselo a tu jefe.

10
 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

Acciones
Una persona que tiene la competencia de
orientación estratégica:
• Conoce los valores, misiones y objetivos
de la organización.
• Colabora con otros departamentos y
áreas con el objetivo del “bien común”.
• Sabe identificar las necesidades de la
organización y leer el entorno en base
a ellas.
Definición:
Es la capacidad de tomar
decisiones teniendo en con-
sideración los objetivos glo-
bales de la organización.
Implica valorar los objetivos
y necesidades de la orga-
nización (no solo a nivel de
área o departamento) y el
impacto a largo plazo.

• Detecta oportunidades de mejora.

• Tiene en cuenta cómo las decisiones

afectan a todas las áreas y diseña su es-
trategia de manera global.

• Está al día de todo lo que se relaciona

con el sector (novedades, competen-
cia…) y detecta los cambios, oportuni-
dades y amenazas externas, diseñando
acciones a corto, medio y largo plazo.

• Frente a un dilema, opta siempre por la

opción que beneficia a la organización.

11
 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo mejorar?
Para tener más orientación estratégica, debes
aprender a tener PRISA:

• PREGUNTA, obtén toda la información que

desconozcas sobre tu empresa.

• RELACIONATE con personas de todos los de-

partamentos, para saber cuáles son sus objeti-
vos y necesidades.

• INVESTIGA, debes prestar atención a todo lo

que ocurre “en el mundo” y en “tu mundo”.

• SAL de tu rol y de tus objetivos, piensa siem-

pre cómo afecta eso a la compañía, especial-
mente a la hora de tomar decisiones.

• ACUDE a actos, lee blogs, escribe, etc.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de
Sandra teniendo en mente la competencia orienta-
ción estratégica?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambia-

rías en este momento.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados

para el caso de Sandra.

• Practicar la técnica PRISA, piensa en 2-3 accio-

nes concretas que puedas poner en marcha de
manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte

nuevas metas.

12
 COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS PARA EL
PERFIL DE FORMADOR
GENERAR IMPACTO
 GENERAR IMPACTO

¿Qué harías tú?

Arturo es técnico de prevención en una empresa industrial y tiene que preparar un
plan de formación en base a la revisión de los accidentes del último año

Pregunta Clave:
¿Eres capaz de promo-
ver cambios en el día a
día de tus alumnos con
sus acciones formati-
vas?

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Para diseñar las formaciones revisa todas las leyes, normativas y maquinaria im-
plicada. Prepara unas clases donde repasa de manera exhaustiva todos los con-
tenidos.

B. Para diseñar las formaciones se reúne con responsables de planta y del comité de
seguridad y salud y observa a los trabajadores en su día a día. Identifica las con-
ductas a modificar y plantea acciones para ello, con indicadores de seguimiento
que implican a todas las partes.

C. Arturo se da cuenta de que se trata de temas que ha tratado en varias formaciones

anteriores y por tanto, se plantea dinamizar las clases de manera distinta para que
sean más prácticas.

14
 GENERAR IMPACTO

Acciones
Una persona que genera impacto:
• Conoce los valores, misiones y objetivos
de la organización y los tiene en cuenta
a la hora de diseñar acciones formativas.
• Implica a los distintos niveles de la orga-
nización en el diseño y el seguimiento de
las acciones.
• Define indicadores sobre cómo sus ac-
ciones formativas impactan en la orga-
nización a distintos niveles (comporta-
miento y resultados).
Definición:
Es la capacidad para realizar
formaciones que trascien-
den más allá de la acción en
sí. Las personas tras realizar
una formación modifican
sus acciones o valores de
modo que realizan cambios
en sus comportamientos,
que están alineados con la
estrategia de la organiza-
ción.

• Adapta su metodología y contenidos en

función de sus alumnos.

• Diseña planes de acción para garantizar

la transferencia de la formación, es de-
cir, que los aprendizajes no se queden
en el aula, sino que se incorporen en el
puesto de trabajo.

15
 GENERAR IMPACTO

¿Cómo mejorar?
Para generar más impacto en tus
acciones formativas, sal de la CAJA:

• CONSENSÚA los objetivos a

conseguir y los indicadores que
necesitas para evaluarlos.

• ADÁPTATE a tu alumnado:
cómo son, qué necesitan, cómo
aprenden, etc.

• JUEGA, experimenta, crea ac-

ciones que impacten.

• ASEGURA la transferencia (del

aula al puesto de trabajo) me-
diante planes de acciones y
otras acciones de seguimiento.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de Ar-
turo teniendo en mente la competencia de generar
impacto?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambia-

rías en este momento.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados

para el caso de Arturo.

• Practicar la técnica CAJA, piensa en 2-3 accio-

nes concretas que puedas poner en marcha de
manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte

nuevas metas.

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 COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS PARA EL
PERFIL DE FORMADOR
CREATIVIDAD
 CREATIVIDAD

¿Qué harías tú?

Andrea es técnica de prevención y este año se debe plantear de nuevo las formacio-
nes de emergencias y primeros auxilios que imparte.

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Para poder preparar la formación
de este año, Andrea decide plantear
algo totalmente nuevo, creando una
formación tipo “escape-room” donde
los alumnos deberán superar prue-
bas relacionadas con Primeros Auxi-
lios, ¿lograrán escapar?

B. Actualiza la formación con nuevos

ejercicios y reestructura la sesión Pregunta Clave:
para evitar que los alumnos sientan
que la formación se repite año tras ¿Propones soluciones
año. distintas y novedosas
frente a los problemas
C. Revisa los contenidos del año an- diarios?
terior y los actualiza con ejemplos
e imágenes actuales para captar la
atención de los alumnos.

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 CREATIVIDAD

Acciones Definición:
Una persona creativa: Es la capacidad para crear
nuevas soluciones y propo-
• Tiene actitud curiosa y de aprendizaje ner soluciones alternativas.
continuo. Las personas proponen so-
luciones originales e ima-
• Cuestiona los procedimientos habituales ginativas frente a los retos,
que se basan en crear nue-
de realizar las cosas, con expresiones
vas conexiones, en el pensa-
del tipo “¿y si…?”. miento divergente, en plan-
tearse nuevas preguntas y
• Establece conexiones “poco habituales” en dar respuestas no con-
entre ideas, personas y departamentos. vencionales.

• Utiliza el pensamiento lateral* u otras

técnicas para analizar distintas situacio-
nes.

• Se arriesga a probar nuevas ideas y ma-

neras de hacer las cosas.

• Fomenta esa manera de pensar a su al-

rededor.

*Es un método de pensamiento que puede ser empleado como

una técnica para la resolución de problemas de manera imagina-
tiva. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New
Think: The Use of Lateral thinking y publicado en 1967, que se
refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una
manera indirecta y con un enfoque creativo. (Wikipedia)

19
 CREATIVIDAD

¿Cómo mejorar?
Para potenciar tu creatividad, PECA sin
miedo a equivocarte:

• PRUEBA cosas nuevas en todos

los ámbitos: en la cocina, en tu re-
corrido al trabajo, en tus lecturas,
etc. Descubre cada día algo nuevo
a tu alrededor.

• EXPERIMENTA con las ideas, con

los objetos, etc. Busca nuevas
conexiones ¿Conoces la técnica
Scamper?

• CURIOSEA, ¿cómo lo hacen los

demás?

• ARRIÉSGATE, haz cosas nuevas y

asume el error como parte del pro-
ceso.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de Andrea teniendo en
mente la competencia de creatividad?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambiarías en este momen-

to.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados para el caso de

Andrea.

• Practicar la técnica PECA, piensa en 2-3 acciones concretas que

puedas poner en marcha de manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte nuevas metas.

20
 COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS PARA
EL PERFIL DE
EVALUADOR DE
RIESGOS
ATENCIÓN AL DETALLE
 ATENCIÓN AL DETALLE

¿Qué harías tú?

Juan es el técnico de prevención responsable de una empresa de construcción, debe
realizar la evaluación de riesgos de unos puestos de trabajo, para ello:

B. Realiza una visita de inspección y

habla con los trabajadores tomando
notas de lo que le comentan en una
libreta. Posteriormente, entrega una
evaluación tipo en la que incluye una
planificación (para responsables) y
una ficha básica para los trabajado-
res.

C. Antes de realizar la visita prepara un

¿Qué harías tú en su lugar?
A. Prepara para la inspección un chec-
klist que incluye: plan de montaje
de andamios, maquinaria utilizada,
y manuales para orientar medidas,
FDS de los productos químicos. En la
visita verifica el checklist con más de
una fuente. Posteriormente, prepara
una versión inicial de la evaluación
para que sea revisada por la empre-
sa. Con las anotaciones de dicho in-
forme entrega una segunda versión
que incluye la evaluación, el plan de
acciones y la ficha para el trabajador
con comentarios personalizados e in-
formación gráfica.
check-list sobre los posibles riesgos
en base a la información previa. En
base al resultado entrega una eva-
luación tipo, adaptada con comen-
tarios personalizados, una planifica-
ción (para responsables) y una ficha
básica para los trabajadores con
anotaciones adaptadas.
Pregunta Clave:
¿Eres una persona muy
concienzuda con tu tra-
bajo y prestas atención
a todos los aspectos ve-
rificando la calidad del
mismo?

22
 ATENCIÓN AL DETALLE

Acciones
Una persona con atención al detalle:
• Es muy minuciosa y precisa en su tra-
bajo.
• Sigue los procedimientos de comproba-
ción de manera exhaustiva.
• Se asegura de disponer de toda la infor-
mación, acudiendo a todas las fuentes
necesarias hasta que ésta es completa.
Definición:
Es la capacidad para rea-
lizar una tarea de manera
escrupulosa y muy deta-
llada. Para ello, se asegura
de disponer de toda la in-
formación necesaria y crea
protocolos que le permiten
revisar todos los aspectos,
asegurar que se realice y ve-
rificar de manera completa
y exhaustiva.

• Repasa su trabajo para no cometer erro-

res, sistematizando procedimientos es-
pecíficos (doble check, por ejemplo).

• Sistematiza sistemas de seguimiento de

su trabajo con hitos en cada fase.

• Revisa todos los aspectos de su trabajo,

asegurando la excelencia en todos ellos.

23
 ATENCIÓN AL DETALLE

¿Cómo mejorar?
Para mejorar tu capacidad de atención
al detalle o minuciosidad, mira por dón-
de PISAS:

• PREVÉ todos los factores antes de

empezar.

• INVESTIGA, ten toda a información

posible.

• SISTEMATIZA, crea protocolos y

procedimientos para ganar eficien-
cia.

• ANÓTALO todo.

• SEGUNDA verificación (do-

ble-check): revísalo todo de nuevo
(si puedes con otro punto de vista).

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de Juan teniendo en men-
te la competencia atención al detalle?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambiarías en este momen-

to.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados para el caso de

Juan.

• Practicar la técnica PISAS, piensa en 2-3 acciones concretas que

puedas poner en marcha de manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte nuevas metas.

24
 COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS PARA
EL PERFIL DE
PLANIFICADOR DE
ACCIONES
NEGOCIACIÓN
 NEGOCIACIÓN

¿Qué harías tú?

Rosana trabaja como responsable de prevención en una cadena de restauración y
debe acudir a una reunión debido a que el comité de empresa no ha querido firmar el
plan de formación que incluye las acciones de prevención y seguridad laboral.

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Rosana quiere conocer las necesida-
des del comité y encontrar un acuer-
do entre éstas y las suyas, para po-
der realizar las acciones formativas
necesarias para la empresa y que
sean satisfactorias también para el
comité.

B. La conflictividad con el comité no es

nueva y por eso Rosana ha citado a Pregunta Clave:
los responsables a una reunión en la
que se ha informado por email a los ¿Consigues promover
representantes que el plan de forma- acuerdos y que todas
ción va a realizarse con su aproba- las partes en una situa-
ción o sin ella. ción de desacuerdo se
sientan satisfechas?
C. Rosana ha preparado muy bien sus
argumentos, ya que la planificación
de acciones se ajusta a ley y a las
necesidades de la empresa, por tan-
to, cree que debe centrarse en eso y
conseguir aprobar ese plan.
26
 NEGOCIACIÓN

Acciones
Definición:
Una persona con capacidad de negociación:
Es la capacidad de gene-
• Crea el ambiente previo a la negociación rar consensos en situacio-
para que las partes lleguen con la mejor nes con distintas opiniones
predisposición. siempre con la búsqueda
del beneficio mutuo (win-
• Dirige la negociación centrándose en los win), centrándose en opcio-
nes beneficiosas para todos
intereses compartidos y argumenta.
y con impacto en el corto y
el largo plazo.
• Se centra en los intereses, siendo flexi-
ble en sus posiciones, ofreciendo pro-
puestas alternativas frente a situaciones
de bloqueo.

• Argumenta las distintas propuestas cen-

trándose en los beneficios para todas las
partes.

• En situaciones de conflicto cuida las re-

laciones haciendo que todas las partes
se sientan respetadas y consideradas.

• Al finalizar las negociaciones, se ase-

gura de que los acuerdos sean compar-
tidos y que estos queden claros (deja
constancia escrita de los mismos).

27
 NEGOCIACIÓN

¿Cómo mejorar?
Para ser un buen negociador has de
“PASAR”:

• PON los intereses delante de las

posiciones.

• ARGUMENTA siempre en base a

los beneficios del otro.

• SÉ CREATIVO, busca soluciones

diferentes.

• ANTEPÓN las personas y cuida la

relación.

• REGISTRA los acuerdos, que cons-

ten por escrito y que todas las par-
tes los verifiquen.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de Rosana teniendo en
mente la competencia de negociación?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambiarías en este momen-

to.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados para el caso de

Rosana.

• Practicar la técnica PASAR, piensa en 2-3 acciones concretas que

puedas poner en marcha de manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte nuevas metas.

28
 COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS PARA
EL PERFIL DE
PLANIFICADOR DE
ACCIONES
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN CON “MENTE AGILE”
 PLANIFICACIÓN CON “MENTE AGILE”

¿Qué harías tú?

Miguel es el responsable de prevención de una empresa de servicios y debe diseñar
la planificación anual de actividades preventivas.

¿Qué harías tú en su lugar?

A. Realizar un calendario con todas las
acciones anuales, analizando las car-
gas de trabajo, el personal disponible
en cada departamento y sus propios
objetivos.

B. Por experiencia de otros años sabe

que las planificaciones nunca se Pregunta Clave:
cumplen, por eso, este año ha opta-
do por ver cada mes que acciones es ¿Eres capaz de asignar
posible realizar. recursos a los proyectos
para asegurar su ejecu-
C. Miguel determina unos objetivos crí- ción en los plazos y re-
ticos para el año y diseña (con los quisitos previstos, con
responsables de cada departamento) una metodología que
una serie de acciones, hitos e indica- permita adecuarse a la
dores. Planifica las actuaciones del realidad de cada orga-
primer trimestre con revisión quince- nización?
nal de las acciones.

30
 PLANIFICACIÓN CON “MENTE AGILE”

Acciones
Una persona con “Planificación tipo Agile”:
• Asigna su trabajo y el de las demás per-
sonas implicadas siguiendo principios
de eficiencia y eficacia.
• Trabaja con el cliente de manera cola-
borativa.
• Establece hitos o entregas parciales que
permiten gestionar regularmente el tra-
bajo.
Definición:
Es el proceso de establecer
metas, marcar prioridades
de actuación y elegir me-
dios para alcanzar dichas
metas. Dicha planificación
ha de ser flexible y adapta-
ble a los cambios y necesi-
dades del entorno, entonces
hablamos de un proceso
“agile”.

• Es capaz de incluir cambios en cualquier

momento del proceso/proyecto.

• Define indicadores de seguimiento para

poder verificar en todo momento el avan-
ce y las posibles dificultades.

• Incluye a las personas en todo el pro-

ceso, asegurando la implicación de las
mismas (personas por delante de los
procesos).

31
 PLANIFICACIÓN CON “MENTE AGILE”

¿Cómo mejorar?
Para mejorar tu capacidad de planifica-
ción Agile conquista CIMAS:

• COLABORA con el cliente/departa-

mentos en todo el proceso.

• INCLUYE los cambios en cualquier

momento.

• MIDE el progreso.

• ACUERDA entregas parciales.

• SEGUIMIENTO de todo el avance.

¿Cómo ha ido?
Plantéate de nuevo, ¿qué haría yo en el lugar de MIguel teniendo en
mente la competencia de planificación Agile?

Revisa tus últimas decisiones y piensa qué cambiarías para este mo-
mento.

Ahora te animamos a:

• Revisar tu respuesta en el cuadro de resultados en el caso de An-

drea.

• Practicar la técnica CIMAS, piensa en 2-3 acciones concretas que

puedas poner en marcha de manera inmediata.

• De aquí a un mes revisa tu plan de acción y ponte nuevas metas.

32
 CUADRO DE
RESULTADOS DE
CASOS PRÁCTICOS
 CUADRO DE RESULTADOS DE CASOS PRÁCTICOS

AUTOEVALUACIÓN

Cuando hayas hecho la selección de la respuesta por cada escenario, apúntala. Sé

sincero/a contigo mismo/a.

Cuando estés de todos los escenarios, haz el sumatorio de los ocho, para tener una
orientación sobre el nivel de competencias que dispones.

Ten en cuenta que el color verde suma 3 puntos, el amarillo 2 y el rojo 1 punto.

Pág. ¿Qué harías tú? A B C

2
Competencias genéricas o comunes
Saber interpretar el entorno ● ● ●
6
Competencias genéricas o comunes
Adaptación al cambio ● ● ●
10
Competencias genéricas o comunes
Orientación estratégica ● ● ●
14
Formador
Generar impacto ● ● ●
18
Formador
Creatividad ● ● ●
22
Evaluación de riesgos
Atención al detalle ● ● ●
26
Planificación de acciones
Negociación ● ● ●
30
Planificación de acciones
Mente Agile ● ● ●
Resultados:

De 8 a 16: Necesitas mejorar. No te preocupes, sólo tienes que poner el foco en aque-
llas competencias que no sean verdes y que consideres que necesites con urgencia.

De 16 a 20: Vas por el buen camino. Céntrate en aquellas competencias de color ama-
rillo para progresar.

+ de 20: ¡Excelente! Tienes un gran número de competencias adquiridas. Recuerda

seguir trabajándolas, así como potenciar aquella/s que no dominas tanto.
34
Edita:
Foment del Treball
oficinatecnica@foment.com

Con la financiación de:

Fundación Estatal para la Prevención de
Riesgos Laborales

Con la colaboración de:

PrevenControl

Código de acción:
AT2017-0113

El contenido de esta publicación es respon-

sabilidad exclusiva de la entidad ejecutante
y no refleja necesariamente la opinión de
la Fundación Estatal para la Prevención de
Riesgos Laborales.