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(COIL)

CASO DE ESTUDIO
CRUZSALUD
Junio 2020

Equipo H - Integrantes:
ESCOBAR, MATHÍAS UCUBS
GARCÍA, ALDANA UCUBS
REVILLA, GUSTAVO CENTRUM
PRETEL, ISAAC CENTRUM
FLOR, NOHELIA CENTRUM

Profesores:
AVOLIO, BEATRICE CENTRUM
SOTO, MARCOS UCUBS
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

1. Describa la empresa CruzSalud.

CruzSalud es una empresa de servicios de salud prepagados, dirigidos a los sectores de bajos
ingresos (SBI).
Fue fundada en noviembre del 2004 por Jean Paul Rivas, Juan Carlos Pocaterra y otros dos
socios más. Su propósito es brindar calidad de vida y bienestar para las clases populares,
masificar el servicio de salud para los sectores más necesitados a un precio accesible (entre 4
y 19 dólares mensuales). Su origen no parte como una respuesta a una oportunidad de
mercado sino como un medio para “hacer país”.
Concentran sus operaciones de manera focalizada en Petare, zona situada en el extremo este
de la ciudad de Caracas en Venezuela con sede principal en la urbanización Lebrún.
La organización está compuesta por 74 personas en 5 divisiones de la empresa: personal
gerencial (4 personas), personal administrativo (5 personas), personal médico (31 personas),
personal comercial (14 personas) y personal de business support (20 personas).

Equipo H1
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

2. Describa el mercado de salud del segmento de bajos ingresos:

a. ¿Cómo se atiende la salud del segmento de bajos ingresos?

La atención de salud era desasistida y olvidada para una gran parte de la población
que mayormente trabaja por día o en la economía informal. A pesar de existir iniciativas
públicas que ofrecían gratuitamente servicios de salud con una buena infraestructura de
hospitales y médicos calificados; estos centros de atención no contaban con adecuada
cobertura, falta de acceso inmediato a los servicios y carencias de medicamentos e
insumos requeridos para atender de forma satisfactoria a los usuarios.
Los segmentos D y E contaban con un conglomerado homogéneo de pobladores
que tenían que ser necesariamente asistidos por el gobierno con programas de atención
como “Barrio Adentro”; el cual consistía en un sistema de puestos de atención de salud
primaria en barrios populares.
En resumen, el 80% de la población de bajos recursos iba a hospitales o contaban
con un plan económico de clínicas privadas.
La población de los segmentos C, D y E en Caracas, Venezuela; presentan el 95%
del total de la población. Según estudios realizados en este grupo, solo el 15% tenía
acceso a algún plan de salud del mercado comercial.
Basado en esta información, CruzSalud realizó un estudio de mercado con foco en
el segmento de bajos ingresos, encontrando los siguientes puntos más relevantes:
- Los gastos de alimentación, vivienda, servicios públicos (incluye celular) y transporte
representa el 76% de los ingresos.
- Los gastos en salud representaban solo el 7% de los ingresos

- El 88% de la población indicó no contar con atenciones médicas por emergencias o

enfermedad.
- Casi todos los entrevistados (97%) indicaron que no conocían ningún servicio privado
enfocado en ese sector.
- El 89% se atiende en establecimientos públicos con deficiencias en temas de: insumos,
camas y médicos. Donde el principal atributo de selección es la cercanía al domicilio y
existencia de insumos para la atención.
- El 95% de la población encuestadas indicó que estaría dispuesta a pagar hasta 18 mil
bolívares mensuales por un plan de básico de salud donde puedan atenderse sin los
problemas detallados en el punto previo.

Equipo H2
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

3. Analice las características del modelo de negocio de CruzSalud:

Se elabora el modelo de negocios de cruz salud en un esquema de Canvas con los puntos
claves (Ver anexo I).

Equipo H3
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

a.

¿Cuál es su propuesta de valor?

La propuesta de valor de CruzSalud es ofrecer un servicio de calidad garantizando un
acceso inmediato a los servicios por parte del paciente, con cien por ciento de
cobertura, a un bajo costo y otorgando facilidades de pago.
Un aspecto clave de su propuesta es la cercanía generada con su segmento objetivo, lo
que le permite lograr mucha confianza con sus consumidores y sostener relaciones de
largo plazo. Este factor da lugar a que la gente visualice a CruzSalud como parte del
barrio, concibiendo el servicio como algo cotidiano y necesario de consumir.

b. ¿Cuáles son los factores críticos de su propuesta de valor?

Los factores críticos de la propuesta de valor son:
- Precio y planes flexibles:
En un segmento como los SBI en donde los ingresos son escasos y variables, y la
salud no siempre es vista como un gasto prioritario, lograr un precio bajo, flexible y que
no castigue las moras es clave en la propuesta de valor. Esto se intensifica cuando
existen propuestas alternativas, como los hospitales públicos, a precio cero. Como la
competencia no es únicamente contra otros prestadores de salud, sino también contra
cualquier otro servicio en los que los SBI puedan gastar el remanente de sus ingresos,
el precio está fijado de forma de ajustarse a ese dinero restante disponible del
segmento.
- Accesibilidad y cercanía:
Para poder captar a los SBI, CruzSalud entendió que era importante lograr la
accesibilidad que no tenían otras propuestas que apuntaban a este segmento. Es
clave comprender que la pérdida de tiempo por ir a un hospital podría significar perder
una jornada laboral, y por ende la posibilidad de pagar por los servicios. Para

Equipo H1
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS
solucionar esto, la empresa implementó el primer módulo de la línea, en Petare;
estando presentes y solucionando el día a día de la gente de la zona. A su vez, lo
complementa con la atención del servicio y de ser necesario emergencias a domicilio.
- Cobertura:
La empresa buscaba lograr la cobertura que hospitales públicos, aún con una gran
infraestructura, no lograban cumplir. Esperar que los SBI estén satisfechos y paguen
por el servicio, depende directamente de que tengan la cobertura necesaria cuando
requieren el servicio, por ejemplo, sin esperas o falta de insumos.
- Confianza / Primer contacto:
Para personas que muchas veces son escépticas, porque han sido objeto de
promesas incumplidas, es clave lograr una propuesta de valor que les genere
confianza. CruzSalud utiliza actores pertenecientes al SBI para que trabajen en
CruzSalud, como vendedores y enfermeras; siendo los primeros el primer contacto con
los futuros clientes, validando que el servicio que se ofrece es real y cumplirá con las
promesas.
- Experiencia CruzSalud:
Tangibilizar el servicio, identificado necesidades específicas (por ejemplo, pediatría),
mostrando presencia dentro de su comunidad generando confianza a su mercado
objetivo, brindando mejores servicios sin restringirlos aun así tengan pendientes de
pago.

4. Analice cuáles han sido las principales propuestas innovadoras de CruzSalud en el

mercado de bajos ingresos.

CruzSalud tenía como objetivo generar bienestar social al ofrecer un servicio de salud de
calidad a bajo precio, a una población desatendida.

Dentro de las propuestas innovadoras se encuentran las siguientes:

- Crear “experiencia” del servicio, para lograr fidelidad e involucrar al entorno del mercado
objetivo.
- Inclusión con acceso a sistema de salud privado sin congestión ni racionamiento.

- La apertura del Módulo de Asistencia Primaria “La Línea”, que ayudó a que el cliente tenga
un acercamiento inicial con CruzSalud (sintieron que eran parte del barrio).
- El sistema de atención médica ampliado a través de los Ticketsalud.

- Atención médica telefónica las 24 horas sin necesidad de desplazarse a un centro de salud
o farmacias.
- Disponían de ambulancias y brindaban consultas domiciliarias que otros actores no
cubrían para el segmento de los SBI.
- Innovación en las formas o metodología de pago.

- Implementación de su esquema mixto, que combinaba la contratación de vendedores de

nómina, con una estructura tradicional y una fuerza de vendedores independientes por
comisión.

Equipo H2
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

- Actuaban con flexibilidad, no suspendían el servicio a los deudores, permitiéndoles

cancelar sus compromisos después de ser atendidos.
- Los servicios de afiliación de CruzSalud brindaban una consulta de “chequeo general” a fin
de otorgar a los clientes una experiencia tangible de los servicios que ofrecía.

Se puede apreciar cómo a lo largo del caso, la empresa se enfrenta a diversos

problemas/ oportunidades, detectando con éxito las palancas claves a accionar que le
permiten ir adicionando valor a su modelo de negocio para ir generando la estabilidad del
mismo.

Equipo H3
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5. ¿Cuáles son los factores críticos del modelo de negocio dirigido al mercado de bajos
ingresos?

El modelo de negocios de CruzSalud se basaba en el concepto “Capitation”, este modelo se

caracteriza por desarrollar una alianza entre proveedor y cliente, bajo un pago fijo mensual,
por ende, se busca una fidelización a largo plazo; con ello CruzSalud aprovecharía la
economía de escala para mejorar sus márgenes de ganancia mientras que el cliente obtendrá
el beneficio del uso ilimitado del plan de salud que decida contratar.
Sobre el precio que cobra por cada uno de sus servicios, se basa en un monto fijo mensual, el
cual se define en base a los costos fijos y al gran volumen de afiliados (PxQ), es por ello que
uno de los factores fundamentales para el éxito de este modelo de negocios es el control de
costos, sobre todo en etapas iniciales donde no se cuenta con el volumen requerido para dar
sostenibilidad al negocio.
Asimismo, es clave brindar flexibilidad de pago a los sectores de bajos ingresos a través de
modelo de suscripción mensual, por uso, complementado con tickets adicionales.
En resumen, el éxito del modelo depende del volumen y el pago de la suscripción mensual.
Una de las principales herramientas que utilizaron para poder gestionar, consistía en un ERP
(plataforma tecnológica integral) que brinda visibilidad sobre:
- Análisis de rentabilidad: manejo detallado de costos y beneficios.

- Costeo ABC: seguimiento detallado de costos operativos.

- CRM: para entender las necesidades de los clientes y los servicios que más valoran.

- Business Intelligence: entender los patrones de comportamiento de clientes para poder

tener una mejor gestión de inventarios, así como el staff de médicos y enfermeras más
requeridos.

Equipo H4
Caso - CruzSalud COIL-CENTRUM/UCUBS

6. ¿Cuáles son las opciones de Cruz Salud?:

(a) Continuar los esfuerzos en el mismo mercado para alcanzar un mayor volumen;
(b) Dirigirse al mercado de planes de salud de empleados;
(c) Atender ambos segmentos. ¿Qué ventajas y desventajas encuentra en cada
alternativa

Se considera que la opción “B”, no es factible, dado que abandonar completamente el

segmento de los SBI para dedicarse a otro segmento (considerando también la inversión ya
materializada y los esfuerzos incurridos en este ámbito), implicaría una disrupción profunda en
su propósito como empresa y en su modelo actual, por lo cual si bien podría llevarse adelante,
se debería reestablecer su modelo de negocio, su propósito, así como su visión y misión. Es
por este motivo que se analiza a continuación la opción de seguir únicamente con el segmento
de los SBI, o adicionar sus consumidores actuales al segmento Lopcymat.

CONTINUAR CON SEGMENTOS POPULARES COMO ÚNICO CLIENTE:

Ventajas:
o Tasa de crecimiento: El índice de crecimiento de este sector es mayor en
comparación a otros. El mercado presenta un potencial de negocio atractivo aún sin
explotar, más de 19 millones de personas (80% de la población), pertenecen a
segmentos bajos. Actualmente CruzSalud posee únicamente el 2,25% del share del
mercado objetivo, es decir que existe una masa crítica de posibles consumidores que
le permitirían generar volumen para alcanzar una mayor rentabilidad.
o Curva de aprendizaje: Ya transitaron la parte más difícil de la curva de aprendizaje.
La experiencia generada, y los descubrimientos sobre el comportamiento del segmento
objetivo le permitiría avanzar de forma más rápida en la captación de nuevos
consumidores en otras zonas de similares características.
Desventajas:
o Volatilidad del segmento objetivo: El segmento es sensible a cambios políticos y
económicos, lo que conlleva a que pequeños desvíos o fluctuaciones en estos
sentidos, puedan ocasionar que la masa crítica de afiliados se vea afectada, y por
ende la rentabilidad del negocio. En este contexto, concentrar el negocio en un único
segmento (coloquialmente "poner todos los huevos en la misma canasta"), puede ser
arriesgado.
o Alto riesgo por incumplimientos de pago: Las personas no estaban acostumbradas
a pagar por un servicio como la salud a menos que realmente lo necesitaran, en
general le destinaban un 7% de sus ingresos. Esto sumado a la poca capacidad de
pago, aumenta el riesgo de pérdida de ingresos.

ADICIONAR COMO CLIENTE AL SEGMENTO LOPCYMAT:

Ventajas:
o Entrar en un nuevo segmento: Hay un mercado obligado por ley a utilizar servicios
de salud para sus empleados, esto implica que las empresas están demandando este
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servicio para cumplir con la normativa. En caso de atender este nicho, la empresa no
necesita realizar un esfuerzo significativo de ventas y convencimiento de este
segmento para contratar el servicio dado que es obligatorio y el estímulo en la
demanda ya fue generado, en este caso por ley.
o Cumplimiento de pagos: El mercado de Lopcymat era más estable y fácil de abordar,
siendo más puntuales en el pago de la cuota de afiliación de sus empleados. No
requiere esfuerzos adicionales de cobro.
o Infraestructura montada: Puede ser utilizada para el nuevo segmento y así "distribuir"
los costos fijos asociados.
o Generar diversificación de clientes/segmentos: De esta manera se minimiza el
riesgo que puede tener el enfocarse en un único segmento inestable como los SBI.
o Proyecciones de mercado para los clientes bajo la ley Lopcymat, son
interesantes: El 98% son pymes y se estima que serán unas 32.000 para el año 2010.
Asimismo, este segmento presenta mejores números comparado con los SBI en los
próximos cuatro años, en lo que respecta a proyección de crecimiento anual, se refleja
un promedio de 200% en contraposición a un 122% de los SBI. En cuanto a la tasa de
cancelación, se estima una tasa de 1.22% anual contra 2.38% de los SBI.
Desventajas:
o Frenar o desacelerar el proceso de innovación y la mejora continua: El enfocarse
únicamente en los SBI, permitió a la empresa estudiarlos con detenimiento. Gracias a
esto, se lograron descifrar conductas particulares, lo que ayudó a detectar las palancas
claves para resolver los inconvenientes que se fueron presentado, logrando un
volumen de clientes que evitó resultados perdidosos. Si se adiciona otro segmento ese
proceso podría verse afectado, ya que no todos los recursos de la empresa se
destinarán únicamente a los SBI.
o Empezar a atender un nuevo segmento de cliente puede generar una baja (o una
percepción) de la calidad del servicio. Por ejemplo, generando congestionamiento
en los módulos de atención, de las ambulancias, falta de insumos o escasez de
horarios médicos. Se podrían perder los diferenciadores claves que originaron la
creación de cruz salud.
o Perder identidad, salir del propósito de “hacer país”.
o Aspectos financieros: Falta de capacidad instalada (le pueden faltar espaldas
operativas para un servicio más masivo para empresas) lo que puede significar crear
mala reputación en el mercado, mayor inversión con el riesgo de no tener rentabilidad
en caso de que existan cambios legislativos intempestivos que deshabiliten la
obligatoriedad de los servicios requeridos por las empresas (Lopcymat), poca
estabilidad económica y política del país.

Considerando los factores mencionados anteriormente, se concluye que la mejor opción es

diversificar el mercado actual entrando al negocio de seguros de empleados, segmento
“Lopcymat”. La primera consecuencia directa de dicha acción es acceder a un interesante
volumen de mercado, obligado por ley a contratar servicios de salud, generando un aumento
de ingresos proveniente de afiliaciones. Asimismo, las capacidades generadas por CruzSalud
para el segmento SBI (módulos, empleados, sociedades, etc.), puede ser utilizada en gran
medida, permitiendo cubrir los costos fijos de CruzSalud con mayor facilidad.
Si bien ingresar en el nuevo segmento tiene riesgos para CruzSalud, podría mitigarlos
tomando acciones que controlen la calidad de servicios brindados a los SBI, y en
contrapartida a permanecer únicamente en este segmento, lograría disminuir los riesgos de
volatilidad y no cobro que atentan a su rentabilidad. A mediano o largo plazo, y dependiendo

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de la evolución del negocio en ambos segmentos, esta estrategia podría darle opciones de
continuar con uno u otro.

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7. Calcular los siguientes indicadores para cada año:

Tabla de indicadores por año (Ver Anexo II por detalle):

Principales 2 2 2 2 2 2
Ratios: 005 006 007 008 009 010
9 3 1 1 2 3
Margen Neto
% % 4% 5% 2% 2%
1 4 1 1 2 3
EBITDA / Ingresos
4% % 5% 6% 3% 2%
N 0 N N N N
ROA
A .64% A A A A
N 1 N N N N
ROE
A .77% A A A A

a) Margen neto (utilidad / ingresos)

CruzSalud cerró el ejercicio 2005 con un margen neto de un 9% (sobre utilidad en

operaciones). Debido a los gastos incurridos para poder sostener la propuesta de valor, y
generar la infraestructura necesaria para un volumen considerable de afiliados, cierra el
2006 con un margen neto de 3%. Este margen es muy pequeño ya que frente a una
variación de costos o alguna deficiencia pasaría a dar un resultado perdidoso, no cuenta
con un margen de seguridad de respaldo ante cualquier imprevisto.
El aumento del margen bruto de 68% el 2005, hacia un 73% el 2006, significa que se
cuenta con mayor dinero disponible una vez desquitados los costos de los servicios
brindados, sin embargo, los gastos operativos tienen un peso significativo en la rentabilidad
y tienen aún mayor incidencia en el último ejercicio real, lo que ocasiona un margen neto
inferior.
Considerando el resultado final del ejercicio, posterior al pago de impuestos, el margen es
apenas del 2%. Esta baja rentabilidad parece ser la mayor preocupación de los
accionistas, y remarca la importancia de aumentar el volumen de afiliados para que la
misma comience a mejorar.

b) EBITDA / Ingresos

Respecto al EBITDA, el análisis es similar al del margen neto, pero elimina las distorsiones
contables que se generan en el balance, para medir únicamente la operación de la
organización. El ratio de EBITDA sobre ingresos cayó de 14% en el 2005 a 4% en el 2006.
El aumento de gastos operacionales fue de un 610% de un período al otro, por encima del
aumento interanual de las ventas que alcanzó un 559%. En el 2005 los costos totales
representan un 91% de los ingresos, mientras que en el 2006 representan un 97%.

c) ROA

Este indicador mide la rentabilidad obtenida sobre los activos totales. Algunos financieros
consideran que una empresa es rentable si el ROA (rentabilidad económica) supera el 5%.
En este caso, CruzSalud tiene un ROA menor a 1%, que probablemente subirá debido al
incremento de ingresos de las proyecciones al 2010, por el momento no es una empresa
sostenible.
Para incrementar el ROA, se puede:
✔ Subir los precios de sus productos.

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✔ Optimizar costos de ventas para generar mejor margen bruto.
✔ Incrementar la rotación de activos (incrementando volúmenes de venta).
El ROA obtenido de 0,64%, y se explica en parte por la estructura del activo de
Cruz Salud al cierre del 2006

Como este indicador brinda información sobre la efectividad de los activos para
generar beneficios, analizando la composición del activo se puede apreciar que el factor
más importante son los gastos diferidos (45%), estos son los costos incurridos durante la
etapa de organización, construcción, instalación y puesta en marcha, de los cuales se
espera beneficios económicos futuros. Lo siguen los activos corrientes con un 24%,
dentro de los cuales las cuentas por cobrar el el factor más relevante.
En esta etapa inicial de la empresa, la infraestructura y la puesta en marcha del
negocio es el factor más relevante. Son activos generados que sin el volumen necesario
no generan aún una rentabilidad aceptable. En la medida que la masa de afiliados crezca
asi tambien lo haran las cuentas a cobrar, lo cual convertira este activo en cobro y por
consiguiente en aporte a la rentabilidad ayudando a tener un mejor resultado en el ratio.
Dado que de las opciones brindadas previamente que pueden contribuir al aumento del
ROA Cruz Salud está limitada en lo que es el aumento de precio y ya lleva una gestión de
costos exhaustiva, lo que le resta por hacer es rotar más sus activos, incrementando el
volumen de ventas.
Cabe destacar que en empresas de este tipo,“plantas y equipamientos” tiene un
peso importante en sus estructura de activo.

d) ROE

El ROE (“Return on Equity”) o rentabilidad financiera es un indicador que mide el

rendimiento del capital invertido por los accionistas. Concretamente, mide la rentabilidad
obtenida por la empresa sobre sus fondos propios.
El ROE de CruzSalud es de 1,77%, lo que significa que por cada Bolivar otorgado por los
accionistas se recibe 1.77% más. Este ratio tiende a ser bajo, interpretándose que puede
verse afectado por ser el primer año de actividad efectiva de la empresa.
En este caso el ROE (1.77%) es superior al ROA (0.75%), lo cual indica que parte del
activo se ha financiado con deuda y de esta forma ha crecido la rentabilidad financiera.

e) Periodo de retorno de las inversiones

Dado que no se conoce el monto de inversión inicial, no se puede calcular el indicador del
período de retorno de las inversiones.

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