CASO: NISSIN CORPORATION

Introduccin
El director general de ventas tena dificultad en la previsin de ventas de su producto bandera:
Chow Noodles, papilla de fideos, que tena importante participacin en el mercado. A partir de la
previsin de ventas se preparaba el plan de produccin.
Las ventas del producto principal de esta compaa haban variado desde el 50 al 200 por ciento
de su previsin.
ANEXO 1

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001

2002

2003

2004

2125375
1576525
2160505
1785955
1739370
2177645
1497015
1482525
2133505
1648610
1408915
831955

3147020
1317335
2343060
1566105
2222020
1934930
2071570
1267465
2421825
1529945
1577035
913920

3278740
1352415
2147400
1302290
2641050
1899280
2360290
1272580
2756770
1679130
1602040
1384505

2275680
1237850
3660025
1785535
2265780
1600015
2258895
1247410
3722915
2105930
1986835
1345480

ANLISIS ESTADSTICO

VENTAS 2001
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0

VENTAS 2001

 Las ventas ms altas se registran en los meses de Enero, Junio y Septiembre.

Las ventas ms bajas se encuentran en los meses de Noviembre y Diciembre.
Analizando las ventas de los meses de Enero, Febrero y Marzo; el mes de Enero tiene una
venta superior a 2000000, en el mes de febrero tiene una cada en las ventas a un margen
de 1500000, en el mes de marzo tiene una alza logrando pasar los 2000000. Estas
variaciones son la principal razn para que el gerente falle en la previsin de los
productos.

VENTAS 2002
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0

VENTAS 2002

Las ventas ms altas se registran en los meses de: Enero y septiembre.

Las ventas ms bajas se registran en los meses de: Febrero, Agosto, diciembre.
Las variaciones ms notorias en el alza y baja de las ventas se presenta en los meses de
Marzo, Abril, Mayo as como en los meses de: Julio, Agosto, septiembre.

VENTAS 2003
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0

VENTAS 2003

Las ventas ms altas se presentan en los meses de: Enero, Mayo, Septiembre.
Las ventas ms bajas de presentan en los meses de: Febrero, Abril, Agosto, Diciembre.
En el mes de enero las ventas superaron los 3000000, en el mes de Febrero fue un poco
ms de 1000000, es notable la cada en las cifra de ventas.
Las variaciones en las ventas son muy notables en los meses, excepto en los meses de
octubre, noviembre y Diciembre que la variacin no es muy alta.

VENTAS 2004
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0

INTERPRETACION TABLA 1

VENTAS 2004

Podemos observar las ventas mensuales histricas de los meses del ao 2004.
Las ventas ms elevadas se presentan en los meses de: Marzo, Septiembre.
Las ventas ms bajas se presentan en los meses de: Febrero, Agosto, Diciembre.
Analizando el cuadro, se observa en el ao 2004 las ventas de septiembre triplicaron a las
de agosto por lo que el incremento de las ventas y facturacin era la causa principal de los
errores de previsin y programacin.

CONCLUSION
Las ventas ms bajas que se presentan en los aos: 2001, 2002, 2003,2004 se
dan en los meses agosto y diciembre.
Las ventas ms altas que se presentan en los aos: 2001, 2002, 2003,2004 se
dan en el mes de septiembre.

PROBLEMAS DE PRODUCCION

El plazo de entrega sobre pedido era de varias semanas, debido al cambio que se
presentaba en los programas de produccin.
Al reducirse los programas de produccin se almacenaba la materia prima, lo que reduca
el espacio de almacenamiento y se generaba un sobre stock.
Eficiente utilizacin de mano de obra, es decir la fuerza laboral era altamente
especializada lo que ocasionaba costos elevados cuando se realizaban horas extras ya que
estas eran caras.
Se evitaban los despidos para conservar la calidad de la plantilla.

PRESUPUESTO Y CONTROLES

El error en las previsiones generaba quejas y la divisin de controles.

Cada marca preparaba un presupuesto basada en expediciones previstas.
Este presupuesto deba contener una contribucin a los gastos generales y
beneficios de la divisin.
Las previsiones necesitaban ser exactas ya que contenan a los dividendos a largo
plazo y los planes de ampliacin de la empresa.
La idea de que los meses buenos compensarn a los meses malos a largo plazo era
insuficiente debido a:
a) Elevada capitalizacin de las ganancias eran iguales a los aumentos
regulares trimestrales de estas ganancias sobre aos anteriores.
b) Los aumentos trimestrales eran difciles de predecir por la irregularidad
de los gastos de publicidad, estos gastos se fijaban segn un importe fijo
por unidad vendida. Si las expediciones aumentaban los gastos de

publicidad se elevaban. Respecto a la publicidad se gastaban en funciones

para nio con un importe de ms de 1000000 dlares para un espacio
comercial de un minuto.

Siempre que las ventas eran elevadas y superiores a la previsin los directores de
marca buscaban contratar el tiempo de otros directores que estaban facturando
por debajo de los presupuestos.
Se asignaba un presupuesto de publicidad para cada trimestre y pasaba a cuenta
del prximo, el exceso sobre el presupuesto ocasionaba una oleada de las
ganancias del trimestre corriente, las mayores ventas traan mayor contribucin
de la cual solo se descontaba la publicidad presupuestada.
Fue necesario recordar los gastos de publicidad en el ltimo trimestre, con la
finalidad de adaptar la publicidad a los niveles de ventas que resultaron ser ms
elevados que la previsin presupuestaria del ao pasado.
Las expediciones fueron falsas y los gastos de publicidad se equilibraron, pero los
gastos de publicidad diferidos convirtieron el total de la publicidad para el
trimestre en algo ms elevado que la facturacin corriente permite y esto trajo
consigo que los beneficios fueran inferiores.
Las ganancias de la divisin fueron ms bajas que las presupuestadas.
Los beneficios extra de los trimestres anteriores haban contrarrestado otros
dficits.

EL DIRECTOR DE MARCA.

El director de la marca preparaba la base del presupuesto, esta base era de mucha
importancia, porque a partir de ella se realizaban las previsiones mensuales, trimestrales y
anuales, esta base era utilizada para previsiones de ventas y los programas de produccin.
El director de ventas daba la informacin de compromisos y capacidades de venta, precio
y toda clase de actividades, tanto propias como de la competencia.
En director de marca conoca el diseo del envase y la formulacin del producto, esto a
causa de las previsiones realizadas.
Los problemas presentados en la previsin de venta tambin incumban directamente al
director de marca, ya que su anlisis era la base para las previsiones.
Se buscaba reducir los costos de publicidad, ya que esto retena dinero para movimientos
de precios competitivos. Estos movimientos producan amplias variaciones de ventas y
facturacin.
Era mejor realizar una previsin, el depsito de innovacin de operaciones, colaboracin
con el proyecto.
El director de la marca conjuntamente con los directos del departamento de investigacin
de operaciones calcul un promedio mvil de 12 meses de los datos anteriormente

mencionados del anexo 1, lo que confirmo una tendencia ascendente de las ventas a largo
plazo.
Los resultados muestran que exista un aumento pequeo, pero firme, en la participacin
del mercado y en las mercancas.

PROMEDIO MOVIL
OFERTAS AL CONSUMIDOR

La publicidad para promociones al consumidor y almacenes representaban

aproximadamente el 40 % del presupuesto de publicidad.
El presupuesto se gastaba de dos maneras:
Se concedan rebajas al consumidor o darles un valor equivalente en cupones o premios.
Eran llamados descuentos al consumidor.
La oferta era una rebaja de 25% por envase, efectuados dos veces al ao durante dos
diferentes giras de ventas.
Una gira de venta era una visita a todos los clientes de su zona; se programaba 10 giras de
ventas de 5 semanas cada ao.
Se agrupaban las ofertas bajo la denominacin de rebaja o descuento de 25 centavos
El 35% de la oferta sala en la primera semana, el 25% en la segunda semana, el 15% en la
tercera y cuarta semanas y el 10% durante la ltima semana del recorrido.
Exista un problema de sobrecarga en los distribuidores y consumidores por semejantes
promociones.
Las fuertes fluctuaciones en las ventas mensuales representaban una sobrecompra a
causa de aprovechar las ofertas.
El inventario se agotaba en meses sucesivos lo que generaba un declive en las ventas.
Implicaba que toda variable de oferta en un mes mostraba una variable de reaccin a la
oferta en un mes ms tarde y como una variable de efectos retardados dos meses mas
tarde.

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001

2002

2003

2004

376265
75180
672200
598700
677950
948180
46540
205495
46955
4710
9090
3360

2743520
764095
13965
138745
109435
5550
2180
7035
1883250
614530
75690
27660

2724035
218520
28700
48070
7535
68100
505895
401545
1678840
458550
49280
535860

1498905
106090
785
64805
1667645
890525
1577820
401030
29700
184095
1172810
359405

GRAFICOS

CAJAS DE EXPEDICION 2001

1400000
1200000
1000000
800000
600000
CAJAS DE EXPEDICION
2001

400000
200000
Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

CAJAS DE EXPEDICION 2002

1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

CAJAS DE EXPEDICION
2002

CAJAS DE EXPEDICION 2003

900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

CAJAS DE EXPEDICION
2003

CAJAS DE EXPEDICION 2004

7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
CAJAS DE EXPEDICION
2004

2000000
1000000

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

BONIFICACIONES AL COMERCIANTE
Las bonificaciones a los comerciantes hacan que las ventas sean ms sensibles.
Esas bonificaciones representaban de 5 a 10 dlares de descuento por caja.
Una de las mayores variaciones de ventas y expediciones se deba a las bonificaciones al
comerciante.
El director de marca y el director de investigacin de operaciones decidieron que haran
falta tres sumandos para sealar los efectos para las bonificaciones a comerciantes y las
ofertas del consumidor; para el aumento original en ventas y para sucesivas reacciones.

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001

2002

2003

2004

572165
317995
324940
334210
198130
537515
485645
282020
1302880
1217615
377365
95185

0
393995
884530
248080
598600
571465
886850
56725
35100
139400
334000
442880

830890
671030
689450
187600
726000
543850
451430
122305
37965
187905
366305
203485

40665
29335
5629320
626130
0
0
57630
115315
6087440
470695
470695
690670

GRAFICOS

BONIFICACIONES DE
COMERCIALIZACION 2001
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

BONIFICACIONES DE
COMERCIALIZACION 2001

BONIFICACIONES DE
COMERCIALIZACION 2002
1000000
800000
600000
400000

BONIFICACIONES DE
COMERCIALIZACION 2002

200000

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

CONCLUSION

La publicidad y movimiento de precios de la competencia eran importantes, pero

imprevisibles.
Se deseaba restringir el modelo del director de marca a aquellas variables que podan
medirse y preverse con anticipacin.
El director de la marca analizo de como el modelo podra usarse para evaluar las
estrategias de promocin de modo que las ofertas al consumidor y bonificaciones al
comerciante fueran rentables.
El modelo tambin necesitaba prever las ventas y expediciones.